麦当劳中的中国文化表达

《麦当劳中的中国文化表达》教案

主备人：徐旭艳

教学目标：

1、了解麦当劳文化的意义。

2、理解“全球化”的内涵以及传统文化的复兴与“全球化”过程。

3、了解文化冲撞的特点。

教学重点、难点：全球化概念及文化冲撞的双向性。

教学时间：1课时

一、导入新课：

中国的四大发明对世界文明的影响推动是举世公认的，也值得我们自豪，同样，中国的饮食文化也响誉全球。

随着中国改革开放进程的进一步深入，我们也欣喜地看到一些境外的文明、文化形式在中国大地受到喜爱、欢迎。比如街舞、酒吧、咖啡屋等等，当然还有洋快餐麦当劳、肯德基。那么这种饮食文化入境后发展情况如何，让我们走进《麦当劳中的中国文化表达》，一起来对这一饮食文化的碰撞融合现象作一解读。

二、麦当劳简介

麦当劳，肯德基大家应该都吃过吧？说说你对它们的了解及用餐体会。

补充资料：（投影1）

麦当劳，全球最有价值的品牌之一。自1955年由创始人雷?克洛克在美国伊力诺洲成立公司以来，以金色拱门下的美味汉堡和亲切的服务，立刻受到各界人士的欢迎，现在麦当劳公司餐厅每天都在为全世界4700万以上的顾客提供优质的品质和服务。今天，麦当劳在全世界121个国家和地区拥有超过32000家餐厅。麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军，2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。2012年，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。2012年财富世界500强排行榜排名第410位。

三、解题

《麦当劳中的中国文化表达》一文题目的含义是什么？“表达”是什么意思？（投影2）

明确：麦当劳快餐的中国文化特点，或是麦当劳的中国化特征。“表达”即“内涵”或“含义”的意思。

四、文本研习

1.美国的麦当劳有什么特点？（投影3）

明确：快捷、廉价、被大众广泛接受。

2. 中国人民奉行“民以食为天”，在饮食方面讲究色香味具全，而麦当劳来到中国后，也很受欢迎。作为一种快餐食品，为什么能在中国扎下根，深受相对保守的中国百姓喜爱？（投影4）

明确：平等民主温馨的就餐环境、优良的服务使中国人民接受了新的行为举止，中国人心中的麦当劳是营养健康的，麦当劳的企业哲学是典范。

3.麦当劳所体现出的美国文化影响了中国的顾客，那么作为一个企业，来到文化完全不同的国家或地区，为了自己的生存和发展，麦当劳作了哪些努力？哪些有变动，哪些保持原样？（投影5）

明确：不变——饮食品种、服务、管理模式

变——营销策略（塑造成地方企业形象，成为具有中国特色的“美国文化”，如：不仅绝大多数员工是中国人，而且制作的食品的原材料大部分也产自本地，积极参加社区活动，与地方学校和街道组织建立特殊关系，派员工帮助交警维持交通秩序，每天早晨还升中国国旗。设有“情人角”区域和“儿童乐园”的专门区域，营造中国式家庭气氛等。）

4.作者分析麦当劳的例子想说明什么问题？（投影6）

明确：麦当劳的经营者主动融入中国饮食文化的积极态度，这些改变说明，外境文明文化融入另一种文明文化时的本土文化过程，也是一种积极姿态的表现。文化交流常常是无形的，自然而然的，也是双向的，相互渗透的。

点明文章思路结构：文章由事及理，由现象引入对本质的认识。

5.麦当劳的地方化的过程，实际上是人类历史上和现实社会活动中经常发生或正在发生的社会变迁过程中的重要内容之一，这用我们书本的一个词，叫做全球化。什么叫“全球化”？（投影7）

明确：全球化是一种社会文化过程，其形式是各种文化在更大程度上的相互接触和冲撞，并且是多向的、多层次的互动和吸纳。

6.文化冲撞的规模及特征怎样？（投影8）

明确：规模：分三个阶段，而且势头越来越猛。()

原因：经济全球化和现代信息技术的发展。

特征：文化冲撞所引发的变动的多向性。

7.如何理解“作为生物体的人，或许在不久的将来可以被克隆，但作为人创造的文化则是永远不可能被克隆的。”？（投影9）

提示：文化冲撞所引起的变动从来就不是单向的。文化冲撞中，并没有哪一个文化是完全被动的。文化之间的交流是互动的、双向的，甚至是多向的，在接触中相互审视，互取所需。不同的文化在相互接触和冲撞的过程中，双方都表现出积极主动的态势，都在不知不觉中发生着改变，其结果是通过文化交流、文明对话，引发多向性的变动。不同文化互动和混合，最后走向全球化的文化融合。

补充材料：（投影10）2005年12月19日，麦当劳与北京2008年奥运会组合：在具东方特色的扇面上绘制出M的黄金双拱以及2008年奥运会会徽。麦当劳事务观官罗凯睿表示，希望通过多种富有创造性的设计把麦当劳及中国文化结合在一起。

总结全文：

《麦当劳中的中国文化表达》是一篇文化随笔。文章分析了改革开放以后进入中国市场的美国麦当劳连锁快餐店在中国所产生的影响，以及它自身所起的变化，论证了文化冲撞的意义以及我们应该采取的态度。

五、问题探讨

1.有人说我们现今的一代是由肯德基、麦当劳喂养大的一代，也有人认为中国已经很西化了，如何看待？

提示：作为一种西式快餐，麦当劳确乎已经遍布中国的大中城市，这是一个显然的事实，但是由此断言中国文化的M化乃至危言耸听地认为殖民主义卷土冲来，只不过是一种情绪的宣泄，并没有多少经验的根据。

因为在中国，所谓中国文化的M化是麦当劳的中国化同步发生的现象。在中国吃过麦当劳的人想必都知道，中国人并不是把麦当劳当做一种速食快餐，他们常常拖家带口或三五成群的在那儿边吃边聊，这种带有独特的中国文化特征的用餐方式必然使得M这种起源于西方的快餐中国化，结果是中国的麦当劳既不同于传统的中国饮食文化，也不同于西方的原形。

同样，中国的火药、指南针、中国百姓常用的扫帚传到西方也发生了变化。西方的汽车、西服传到中国也被赋予了新的内容。

著名作家冯骥才出访时，一次他出席法国人欢迎他的宴会。在这次宴会上，许多西方记者蜂拥而至，接二连三地向他提一些问题，其中一个记者问：“尊敬的冯先生，贵国改革开放，学习西方国家的东西，你们不担心变成资本主义吗？”冯骥才说：“不！人吃了猪肉不会变成猪，吃了牛肉也不会变成牛。”冯骥才的回答博得了众人的喝彩和掌声。我们接纳、融合西方的真正态度应该是什么？取其精华，去其糟粕。冯骥才的话给了我们很好的启迪。

六、活动体验

近期在美国唐人街将举行“中国文化节”，向当地民众推广中国的传统文化，分别设立多个展馆，如服饰文化馆、武术馆、书法艺术馆、饮食文化馆、京剧馆、茶道馆等。请你选择其中一个展馆拟写一条宣传标语。

六、作业布置

完成相关学案

板书设计：

麦当劳中的中国文化表达

翁乃群

中国人心目中的麦当劳

“全球化”（文化的接触和碰撞）麦当劳自身的努力特点：多向的，多层次的

浅析麦当劳在中国的市场营销策略_张立柱

1 与九江332005） 摘要：麦当劳（McDonald's ）是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，后发展成为举世闻 名的跨国连锁餐厅，到目前为止，麦当劳有4000多家连锁餐厅分散在中国450多座主要城镇，成为 中国快餐连锁企业的领头羊。本文主要探讨了麦当劳在中国的市场营销策略，包括产品策略、价格 策略、渠道策略、促销策略等。 关键词：麦当劳；市场营销策略；顾客需求；产品本土化；产品同质化 麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，后发展成为举世闻名的跨国连锁餐厅，到目前为止，麦当劳有4000多家连锁餐厅分散在中国450多座主要城镇，成为中国快餐连锁企业的领头羊。一、麦当劳在中国的产品策略—解决顾客需求（一）产品的本土化一个企业是否成功的首要标志就是其能否提供满足消费者需求的产品，麦当劳在中国之所以成功，无疑，与其产品不断根据中国老百姓的口感进行创新有很大的关系。麦当劳注重多元化的发展和差异化的产品，根据不同地区消费者的喜好，推出新产品，使产品的外延不断扩大。如今在麦当劳的菜单上我们可以看到各种中国人喜闻乐见的营养餐，已经悄然搬上了洋快餐的餐桌。这种入乡随俗的品质，受到中国消费者的广泛认同，因此也成为其在中国快餐市场独领风骚的助推器。（二）产品的同质化作为世界上最大的快餐连锁企业，麦当劳在其发展的全过程中，为客户提供食物虽有地域上的差别，但不变的是其销售到世界各地的汉堡包，炸薯条，冰淇淋和软饮等。即使其主打产品有任何变化，也不过是一些细小的改变。在不同的国家饮食习惯和文化也有较大差异，但麦当劳仍致力于淡化差异，为全球消费者提供了非常相似的产品。而这种管理理念源于其国际化的连锁管理方式，其统一化的管理模式包括：一致的商标店名，同一化的室内装潢设计，标准化的食材供应与销售，全国统一的价格等。因此食品的统一化在麦当劳有着非常严格的标准，涵盖定性规定和定量规定两方面。二、麦当劳在中国的价格策略—考虑顾客支付能力价格策略（PricingStrategy ）是影响企业生产与顾客购买欲望的重要因素，它主要指的是生产者根据顾客需求对产品成本进行预测和分析，从众多价格方案中选择一个能既吸引消费者又能实现企业最大利润的价格，是供求双方的一场博弈。而制定什么样的价格区间，与企业的目标市场的划分以及其在目标市场定位有很大关系。（一）确定目标顾客麦当劳抓住了中国人恋家的心理需求，将其目标市场细分为以家庭为单位的群体,将重点放在那些对外来文化和新鲜事物有较强接受能力的青少年身上,并有针对性的对所有食品、服务和环境进行设计。使其他年龄层家庭成员在青年人的影响下，慢慢喜欢上麦当劳轻松愉快的就餐环境,以此来刺激需求。此外,儿童顾客也同样是麦当劳重要服务对象。 （二）确定价格区间 麦当劳的定价区间在普通家庭可以承受的范围内， 并主要采取以下两种方式来刺激消费需求：第一种是心理定价，一方面，通过改善餐厅的用餐环境，提供让顾客百分百满意的优质服务给顾客创造一种附加价值，另一方面，价格精确到角，从而给顾客一种实惠的感觉。第二种是搭配定价，麦当劳通过主餐与各种配餐如糕点、可乐等组合、制定恰当的套餐价以及发放优惠券的方式,不仅加快了点餐速度,提高了销售额，而且还优惠和吸引了消费者,创造了企业和消费者双赢的局面。 三、麦当劳在中国的渠道策略—便利顾客 渠道策略以便利顾客为目标，一般通过有效衔接产 品供销环节，使不同中间商和各个销售服务网点形成一条联系紧密的链条，进而达到将产品和服务以一种更为简便的方式提供给目标市场的目的。麦当劳则从产品来源、供应、销售等环节入手，在保证产品安全的前提下，更好地服务消费者。 （一）加强对供应商的管理 首先，在中国,麦当劳实行供应商本地化策略，不仅保证了食材品质的新鲜，有效节约了运输成本和采购成本,同时也降低了外包由于天气、运输、报关、政府政策的不可预测因素带来的风险。当前，麦当劳全部的鸡肉食材和85%的食物包装材料都是向中国本土的生产商采购的,其向海外厂商采购的仅仅只有少量的固定资产设备。 其次，对供货商进行星级评价，以规范对供货商的监督和管理，因此在供应商中流传这样一句话：“通过麦当劳星 级评价系统的厂家，可以顺利并且轻松地获得国家IS09002质量认证的认可。” （二）科学准确的选址 对于像麦当劳这种依赖巨大人流量以提高销售额的企业来说，店面选址无疑对其营销目标的实现具有重要影响。因此，每一家麦当劳新店的开张都要经历一套严 格的选址流程。通常情况下，麦当劳选址步骤首先是规划出大致的商业范围，在这一环节上，麦当劳要收集大量可靠的相关信息，在综合考虑企业自身市场定位与商圈稳定度和成熟度的基础上决定是否进入该区域。其次是聚客点的估量与选取，此步骤是在既定的商业范围内，进

麦当劳企业文化

麦当劳企业文化 麦当劳企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响，和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化，麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠. 麦当劳企业精神 “Q、S、C＋V”精神 即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 麦当劳的作风 顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 麦当劳的营销策略 麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 麦当劳的企业文化 是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。 当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。 麦当劳企业物质文化 和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。

【教案】第三单元第五课《麦当劳中的中国文化表达》

《麦当劳中的中国文化表达》教案 教学目标： 1、了解麦当劳的中外文化意义； 2、理解“全球化”的内涵以及传统文化的复兴与“全球化”过程； 3、了解文化冲撞的特点。 教学重点： 1、理解文化中国文化的“麦当劳化”以及麦当劳文化的“中国化”； 2、理解“全球化”的内涵以及传统文化复兴与“全球化”的过程。 教学难点： 理解“全球化”的内涵以及传统文化复兴与“全球化”的过程 课堂教学过程： 一、导入 在我们三班有一个特殊的成员，她就是德国学生尤哈娜，她通过YFU这个组织，作为学生使者来到中国进行文化的交流，而今年我们班的刘飞林也将通过这个组织到德国交流学习一年。可见我们的地球变得越老越小，各国的文化交流也越来越频繁。那么你还能举出一些中国与外国文化交流与碰撞的例子吗？（现代生活中的或者是中外历史上的） 明确：大家说的很好，历史上中国文化曾主动冲撞过别的文化：张謇出使西域、玄奘西行、鉴真东渡，在这些历史上的文化使者不停跋涉的脚步中，中国文化不断被带到了西域，而中国文化也在交流中进步，不断升华。在现代，当中国人喝着可口可乐感受圣诞节的同时，“老外”们也会乐于吃上一顿正宗的中国菜，也会在过年时吃着饺子欣赏京剧。文化之间的交流是互动的、双向的，甚至是多向的。在中外文化交流与融合中有一个极其成功的案例，那就是麦当劳成功打入中国市场。中国的饮食文化历来闻名世界，那么薯条和汉堡究竟为什么能够赢得中国人的青睐，下面我们一起来学习《麦当劳中的中国文化表达》。 二、教学过程： 文本研习

我们在周三的早读课上对这篇文章进行了预习，大家都提出了一些希望能够和同学探讨的问题，老师简单地把大家的问题进行了归类，下面我们一起来探讨一下。 1、如何理解“文化冲撞所引起的变动从来都不是单向的。文化冲撞中，并没有哪个文化是完全被动的。”的含义？ 这个问题看上去很深奥，让大家觉得无从下手，下面我们简单地来分析一下这个句子，文化所引起的变动从来都不是单向的”，换句话说就是文化引起的变动是双向的，“文化的冲撞中，没有哪种文化是完全被动的”换句话说就是文化的冲撞中每一种文化都是主动的。那本文用了麦当劳进入中国的案例向我们论述了这个观点，那么我们就从案例入手，从别的同学的提问中寻找答案。 1）麦当劳在拓展中国的过程中发生了哪些变化，来适应中国消费者的消费习惯？请同学阅读课文，找出相关的信息。 在美国在中国 速度快捷速度放慢 价格廉价相对较高 接受群体大众中产阶层 市场定位便捷快餐店闲聊、会友、亲朋好友聚会，个人或家 庭庆典仪式甚至是读书写作的好地方麦当劳还采取了一定的措施，融入中国，开拓中国市场，有哪些措施？ 在北京把麦当劳塑造成是中国的麦当劳公司，和周围街道、社区建立良好关系，并积极回报当地社会；迎合当地人的消费习俗，如建立“情人角”和“儿童乐园”专区；积极组织家庭团聚，营造中国式的家庭氛围，让北京麦当劳成为具有中国特色的“美国文化” （教师展示PPT讲解） 教师：但是大家可曾知道，以美国文化为代表的麦当劳在融入中国的过程中也不是一帆风顺的，期间也经历了不少曲折（放资料） 明确：麦当劳在全球发展的过程中也是走了很多弯路的，一开始麦当劳采取的宣传策略是全球统一宣传策略，忽视地域和国别的区别。在宣传的过程中麦当劳开始了采取了无差别的品牌宣传策略，忽视了各国文化心理和审美习俗的别人。

麦当劳营销战略分析报告

麦当劳营销战略分析报告 一、麦当劳的现状分析 strengths（优势）:良好的企业形象、重视人员培训、重视公关沟通、具备强大后勤支持、严格标准化管理、有专门的物流公司提供原料配送服务。 weaknesses（劣势）：受限品牌印象，多角化比较困难、黄金品牌形象日渐敦化、开发成本较高、资本回收较慢、组织日渐庞大，管理难度增加 opportunities(机遇)：品牌享誉全球，地位无人能取代、正面的品牌形象深入顾客印象 threats（威胁）：同业间的企业形象差距逐步变小、同业间的产品和服务水准差距拉近 二、麦当劳的营销战略 麦当劳主要运用了促销、品牌、公关的等一系列营销战略。 促销： 1、广告促销——麦当劳的广告策略经历了两个阶段。 20世纪60年代，麦当劳逐渐形成了自己的广告系统——伊登广告公司。20世纪70年代中期，形成了麦当劳广告策略的独特体制——“双轨制”，即全国性广告基金共存。设立了广告基金是麦当劳的重要营销策略。 2、人员促销：人员促销的最大特点是直接性，它是推销人员与顾客面对面的双项信息沟通。麦当劳的人员促销特点之一：迎宾员。迎宾员应具备以下条件：社交性较强，希望通过自己的工作来推销麦当劳；责任性较强，且对各种情况都能采取正面的积极进取的处理方式；性格开朗，喜欢与人沟通。

3、销售促进：它是企业的销售的开路先锋和推动器。针对顾客销售促进时，麦当劳一般采取优惠券、赠品等各种促销工具。 三、与竞争对手的比较 四、麦当劳的成功之处 麦当劳的成功之处在于： 1、有一个良好的品牌形象：不用付形象代言费，没有生活负面新闻，卡通般的造型，得到许多儿童的喜爱。其次，重文化、重品质、重服务的策略。 2、战略性的经营调整：麦当劳首先在中国开办了得来速汽车餐厅，首先率先抢占汽车餐厅市场。据麦当劳高层透露，麦当劳计划这几年在中国增加1000家餐厅，其中将有一半是“得来速”餐厅。其目标消费顾客已经从儿童转向青年人，并开始卖起麦咖啡。因此可见企业的发展在于“创新”。 五、麦当劳的劣势及建议

麦当劳的企业文化

麦当劳的企业文化

麦当劳的企业文化 麦当劳企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响，下面跟着我一起来看。 是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题， 公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。 麦当劳企业精神 “Q、S、C+V”精神

即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 麦当劳企业作风 顾客第一;高效、快速;“苛刻”的管理。 麦当劳营销策略 麦当劳叔叔;以情感人;连锁经营;知人善任。 麦当劳公司总部 坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位于新西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。 从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这

关于麦当劳企业在中国的swot分析

麦丹劳企业在中国的SWOT分析： 优势（Strengths):1、品牌资产优势和良好的公众形象。首先人才是麦丹劳最重要的资产。从2003年开始，麦当劳新推出了“企管人才培训生”的计划，这是麦当劳在中国独有的计划。虽然麦当劳青睐于自我打造“麦当劳人”，但并不排除招聘有工作经验的成熟人才。加以配合未来十年麦当劳在中国的快速发展。其次从1990年到至今也拥有了超过2200家门店，中国已经成为麦当劳的第三大市场，麦当劳的复权股价上涨也超过20倍。截至今年1月底，根据公布数据显示，在2019年第四季度中，麦当劳营收53.5亿美元，净利润达15.7亿美元。同时，麦当劳作为餐饮企业，不仅正逐步扩大中国市场且还在公众中树立了一个规规矩矩的企业形象（在自身方面注意环境卫生）比如：①面包圈，切口不均匀不用；②一片牛肉要经过40多项质量检查；③炸出的薯条7分钟未卖出去就扔掉。这种做法极重视品质与卫生管理，使顾客能安心享用，从中赢得公众的信任，建立起高度的信誉。2、先进的企业文化与核心的品牌价值。麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响。主要有三个层次：物质文化层（和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。）、制度文化层（餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人Ray Kroc认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。）、精神文化层（由创始人Ray Kroc在创业

之初就提出来的一套独特的经营理念，分别是四个字母（Q-质量/Quality ；S-服务/Service ；C-清洁/Cleanliness ；V-价值/Value）。麦当劳品牌个性是年轻活力、欢乐,透过环境与服务提供顾客享受生活的。作为世界知名品牌，其所蕴含的价值更是一笔巨大的无形资产。“2019年BrandZ ”全球品牌价值100强中，在食品饮料和餐饮领域，麦当劳排名第一，品牌价值达到1303.68亿美元，相比去年增长了3%。而对麦当劳企业来说，其品牌的价值在招商引资、发展其他领域项目时会起到非常重要的担保作用。3、产品创新的优质服务。从产品特点和种类上看，麦当劳主打产品是汉堡。而营销的重点是在于怎么满足消费者的需求。由于中国消费者的饮食习惯相对偏重于鸡肉，而不是牛肉（麦当劳汉堡的主要原料）在这点上，麦当劳不断开发新产品来满足中国顾客的口味。这就是麦当劳产品创新的立足点 劣势（Weakness)：1、食品安全问题。虽然麦当劳的基本准则中明确强调了其产品安全的重要性，但它还是遭受了许多食品安全方面的质疑。比如2014年，中国麦当劳被曝光，其麦乐鸡块使用过期鸡肉，导致麦当劳在中国市场的销售额一度触底。其实，这已经不是麦当劳第一次爆发食品安全危机。早在2010年7月4日，美国媒体报道麦当劳出售的麦乐鸡块中含有泥胶和石油成分的化学物质，即聚二甲基硅氧烷和特丁基对苯二酚。2、顽固地坚持本土化。追求美国的高要求、全球统一化，没有发现中国市场的独特性。曾有段时间，麦当劳在中国受到限制，原因就是它过于高调的美国背景，

《麦当劳中的中国文化表达》同步导学

《麦当劳中的中国文化表达》同步导学 《麦当劳中的中国文化表达》同步导学 文本导学 【目标引领】 一、基础目标 1．理解全球化、本土化、复兴等概念的内涵。 2．掌握词语：快捷、涉足、烹饪、克隆等。 3．了解麦当劳是被地方化了的、中国版的美国文化的一个代表。 二、发展目标 1．了解文化的互动造成不同地域、文化背景下的受众对文化内涵理解的差异。 2．理解文化在全球化背景下的本土化传播策略的运用与选择。 3．明白文化的本土化的同时也是文化的全球化的过程。【过程记录】 一、预习 1．识记词义 全球化:指世界上各种文化更加广泛、更加频繁、更加激烈、更加深入地相互接触和冲撞，并且是多向的、多层次的互动和吸纳。 快捷:速度快；行动敏捷。

本土化：继承本国、本民族的优秀传统文化。 涉足；指进入某种环境或生活范围。 复兴：衰落后再兴盛起来。 克隆：原意是小树枝，引申意为无性繁殖。日常用语中常用“克隆”形容人具有相同的外貌或一样的行为。 2．预习过程中感到不理解的问题： 二、学习 1．中国人和美国人对麦当劳的看法有何不同？这表明了什么？ 2．麦当劳在进入中国市场采取了哪些应对措施？ 3．麦当劳地方化过程给我们以何启示？ 4．如何正确认识在全球化中的文化冲撞？ 三、质疑 1．思考：全球化背景下的文化的变迁过程，即在文化冲撞中的本土文化、外来文化与全球化的关系？ 2．通过学习你还有哪些疑问，记下来认真思考，与同学、老师讨论交流。 四、训练 （一）知识识记 1．解释下列概念。 全球化 本土化

克隆 2．下列标点符号使用有误的一项是（） A、而麦当劳所宣扬的企业哲学，即质量，服务，洁净和价格，则又是中国政府倡导的企业现代化努力方向的典范之一。 B、低收入者的偶尔光顾，不会因此露穷；而高收入者的经常涉足，也难于因此显富。 C、麦当劳店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把麦当劳作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。 D、让一些店员充当“麦当劳阿姨”或“麦当劳叔叔”的角色，专门接待儿童顾客，与他们建立密切的关系，是北京麦当劳的一个重要营销策略。 （二）佳句品读 文句： 理由： （三）文段理解 本文是节选，有所改动。请阅读下列的部分原文，完成1～4题。 全球化与本土化是近年来人类学研究的热门话题。由华琛主持的“麦当劳在东亚”的研究，就是这一热门话题的一例。根据上述研究，华琛编著了题为《金双拱门东进：麦当劳在东

麦当劳营销模式

麦当劳营销模式 麦当劳是我们生活中营销推广的典范，那么，它是怎样成功的呢？又会有什么技巧呢？ 麦当劳营销策略中的高度程式化 麦当劳的这种高度程式化的营销策略集中表现在以下几个主要方面。 1.产品的标准化。70年代末，麦当劳开始涉足跨国经营，其遍布世界各地的连锁店早已逾万家。尽管不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着很大的差别，但是麦当劳仍然淡化这种差别，向各国消费者提供着极其相似的产品。 麦当劳对食品的标准化不仅有着定性的规定，而且有着定量的规定。例如，汉堡包的直径统一规定为25厘米，食品中的脂肪含量不得超过19%，炸薯条和咖啡的保存时间不得超过10分钟和30分钟，甚至对土豆的大小与外形等都有规定。这些规定在各地的连锁店中必须严格执行，并且每年会进行两次严格的检查。 2.分销的标准化。无论是麦当劳自己经营的连锁店还是授权经营的连锁店，店址的选择都有着严格的规定。 3.促销的标准化。麦当劳在其整个经营过程中始终都坚持以儿童作为主要促销对象，其促销理念是吸引儿童消费就吸引了全家消费，为此，店内有供儿童娱乐的场所和玩具。其促销的方式主要是电视广告。 麦当劳高度程式化背后的原因分析 1.高度程式化的营销策略仍然离不开市场需求 2.高度程式化的营销策略是授权经营成功的根本保证

启示 .在买方市场中，不变应万变的营销策略也有其用武之地 2.不变应万变的营销策略有赖于企业的生产经营方式。 3.不变应万变的营销策略有赖于企业的品牌。 4.不变应万变的营销策略有赖于企业产品的特点

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麦当劳的中国菜单

麦当劳的中国菜单 陈媛 从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳，这一次下决心要将这一成功经验向全球推广，包括中国。 10月20日，北京王府井麦当劳餐厅的操作间里多了一位“新”员工。这位四十岁上下、架着一副金丝眼镜的中年人，腰系蓝色围裙，动作娴熟地将刚出炉的炒蛋放到顾客的餐具中。他就是北京麦当劳的总经理施文哲。 施文哲亲自“下厨”是为麦当劳全新的早餐系列造势——从10月２０日开始，分别在北京、上海、广州和厦门的餐厅正式推出。全新早餐系列的菜单中增加了炒蛋这样的中国元素。 大约一个月前，麦当劳全球董事会在中国刚刚结束，此次会议的一个重要议题是麦当劳如何在中国市场排兵布阵。这就难免会让人产生这样的猜想：麦当劳中国新战略的重要内容之一就是逐步调整中国菜单。 比起两年前就推出早餐粥等本土化产品的肯德基来说，麦当劳大叔的强势风格是有目共睹的。“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡。就像我们的广告歌曲中唱的那样——‘我就喜欢’。”这是麦当劳十分肯定地表述。 但是这种坚持似乎并没有给麦当劳带来好运。据中国商业联合会、中国烹饪协会和中华全国商业信息中心最近发布的对中国大型餐饮企业2003年的专项调查表明，肯德基的门店数量已经超过1100家，平均单店销售额达到830多万元人民币。而麦当劳的门店数只有600多家，平均单店销售额880多万元人民币。 肯德基被业界看好的就是其不断推进的菜单本土化。为了达到这一目标，肯德基所在的百胜集团在两年前就成立了健康咨询委员会。这个委员会的智囊包括中国农业大学知名教授蔡同一等在内的七位食品专家。据说，早餐粥等菜单本地化的点子就出自这个智囊团。同时，它还向全聚德取经，推出了老北京鸡肉卷等很受本土消费者喜欢的产品。相形之下，麦当劳的菜单在中国市场的变化微乎其微。 不过，2004年5月，麦当劳在其美国本土市场却对菜单做了大改动。麦当劳推出一道开心大餐，其中包括开胃沙拉、瓶装水和一个“计步器”。绿色蔬菜为主的开心沙拉让不少顾客重新光顾麦当劳。 让麦当劳一改倔脾气的原因在于人们日益强烈的抵制肥胖的潮流。去年一个叫摩根·斯帕克的人不惜以自己的健康为代价，拍了一部让麦当劳头疼的纪录片——《我是巨无霸》。他连续30天食用麦当劳食品，展示腰围增加的过程。开心大餐的出炉就是为了遏制这种负面影响。 迄今为止，麦当劳已经将美国本土销售良好的优质色拉在澳大利亚和欧洲推出。继在美国推出McGriddles早餐三明治之后，该公司在英国餐馆也推出了早餐项目。前不久，麦当劳在公布第三季度财报时，宣称在日本、澳大利亚和中国市场将把重点放在产品价值和菜单品种上。看来，从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳这一次是下决心要将这一成功经验向全球推广了。麦当劳在中国北京等四城市的调整包括早餐时间和菜单两方面。以北京为例，在餐厅从开门到上午１０点的时段中，双层吉士、巨无霸、麦香鱼等正餐产品将全部停止销售，只售新早餐。北京麦当劳食品有限公司有关人士称，麦当劳之所以首次采取早餐时段只卖早餐产品的策略，目的不仅是为了保证早餐产品的销售，同时也是为了向消费者灌输营养早餐观念。 如果说菜单改革是麦当劳中国战略的一个显著变化外，在中国市场的另一个重要变化就是麦当劳决定将扩张的法宝——特许经营模式引入中国市场。10月19日在上海举行的2004年中外特许经营高峰论坛上，麦当劳全球特许经营副总裁詹姆斯·库尔玛(JamesM.Kramer)亲口透露。 在20世纪60年代以前，麦当劳所有的餐厅都是特许经营的，此后麦当劳才开始有公司拥有的餐厅。1955年，有麦当劳教父之称的雷·克洛克就是麦当劳特许加盟的第一个持牌人，并将麦当劳变成了一个世界最大的餐饮企业。麦当劳今天的成功就是特许经营的成功。麦当劳如今已在120多个国家和地区开设了3万多家餐厅，美国有86的麦当劳门店都是特许加盟模式在运营。“我们几乎是全年每天都经营，这是一个资本密集型的行业，另外也是一个劳动密集型的行业，从这个特点来看，特许经营特别适合麦当劳。”库尔玛称。由于成本低、效率高，特许经营成为麦当劳进行商业扩张的法宝。 麦当劳的老对手百胜集团曾在1998年在中国尝试用特许加盟模式运作必胜客。知情者称，2003年年底，因为加盟店不如直营店的销售效果出色，肯德基将特许店买了回来。或许是吸取了竞争对手的教训，麦当劳格外小心。早在2001年至2002年，他们就借参加特许大会的机会了解市场情况。2003年8月，麦当劳在天津丁字沽餐厅进行了特许“实验”并取得了成功，这家餐厅的营业额比转让前有了很大的提升，目前在天津的26家餐厅中位居前五位。 麦当劳选择个人特许经营者的要求十分明确。“麦当劳的加盟人是一个愿意系着围裙的生意人。我们选择的标准首先是他的个

品牌案例(麦当劳-可口可乐)

麦当劳形象 麦当劳的产品：统一有限产品、新鲜、美味 麦当劳的文化：精神：“Q、S、C、V”即“质量、服务、清洁、价值”。作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 麦当劳的形象：标志、卡通、门店装修（形式颜色椅子、、） 麦当劳的信誉保证：时间保证、油料使用（炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉） 麦当劳企业文化 一、麦当劳企业文化的组成 1、麦当劳的精神：“Q、S、C、V”即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。 2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。 3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。 麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。 麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美圆资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。 从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这些美味可口的菜肴。 当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。

麦当劳服务市场营销分析(7P分析详细版)

目录 目录 (1) 简介 (3) 一、产品 (3) （一）产品范围 (3) （二）产品质量 (4) （三）品牌 (5) 二、价格 (5) （一）价格水平 (5) （二）价格调整 (6) （三）付款方式 (7) （四）麦当劳价格策略 (7) 四、促销 (8) （一）广告 (8) （二）人员促销 (8) （三）营业推广 (8) （四）公共关系 (9) （五）互联网传播与网上营销 (9) （六）整合营销传播 (9) 五、渠道 (10) （一）不用天才与花瓶 (10) （二）没有试用期 (10)

（三）培训模式标准化 (10) （四）晋升机会公平合理 (11) （五）培训成为一种激励 (11) 六、有形展示 (12) （一）背景因素： (12) （二）设计因素：指刺激消费者视觉的环境因素。 (12) （三）社交因素：指服务环境中的顾客和服务人员。 (13) （四）服务人员：为顾客提供优质的服务，遵循“顾客第一，顾客永远第一” 的原则。并且遵循“QSCV”的营销理念。 (13) （五）信息沟通：是另一种服务韩式形式，这些沟通信息来自企业本身以及其引人注意的地方。 (13) （六）品牌形象： (13) （七）价格： (14) 七、过程 (14) （一）服务的定义： (15) （二）服务的目的： (15) （三）服务标准： (15) （四）服务政策： (15) （五）服务程序： (15) （六）员工管理现金职责： (16) （七）服务要领： (17) （八）找出服务时间长的原因： (18)

简介 英文全称：McDonald's Corporation 公司类型：上市公司（纽约证券交易所， NYSE: MCD） 重要人物：麦当劳兄弟——迪克·麦当劳和马克·麦当劳；雷·克洛克（Ray Kroc），第一任行政总裁；安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席；吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO；迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO。 雇员数目：418，000人 主要产品：连锁快餐、甜点、咖啡等。 收入：150亿美元（2006年）、 274.8亿美元（2009年）、227.45亿美元（2010年）。 广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I'm lovin' it（我就喜欢）。 一、产品 （一）产品范围 1.Entree （主餐类）：以汉堡包为主 Cheese Burger 乾酪汉堡/吉士汉堡 Muffin 满福堡（有火腿/猪肉/猪肉加蛋等口味）（某些地区限早餐时段）...... 2.Side order （配餐类）：以小吃类为主 French Fries 薯条（ketchup番茄酱） Salad 沙律/时蔬沙拉/色拉 Hot Pie 苹果派/红豆派/苹果派/红豆派/芋头派... 3.Drink （饮料类）: CSD 碳酸饮料（如：Coke可乐/sprite雪碧/芬达） Milk Shake 奶昔...... 4.Breakfast （限早餐时段）:各种套餐 Big Breakfast 早晨全餐 Hot Cake 热香饼/松饼 Bagel 贝果 5.Extra Value Meal （超值全餐/套餐）: 通常由主餐+配餐+饮料组成. 6.Happy Meal 开心乐园餐/快乐儿童餐:

麦当劳在中国的本土化营销策略浅1

麦当劳在中国的本土化营销策略浅析 引言 随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。特别是在大中城市的繁华地带，美式快餐店随处可见，虽然我们都知道，薯条汉堡炸鸡翅之类的东西属于标准的垃圾食品，但却不可否认麦当劳的受欢迎程度。要说味道，麦当劳的食品远远不及咱国家博大精深的各大菜系，可在中国消费者的心目中，麦当劳的受欢迎程度还是很高，它那过硬的质量保证，灵活的本土化营销策略，以及温馨的情感营销、周到的服务，连锁化的经营能让我们享受到便捷的餐饮服务。抛开食物本身，麦当劳所展现的氛围对于获得中国消费者的青睐更为重要。 1 企业介绍 麦当劳公司由麦当劳兄弟和雷.克洛克先生创立于1955年，它是全球最大的连锁快餐企业，以出售汉堡为主。在世界范围内推广，其食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美等的特点使其迅速发展到遍布在全世界六大洲百余个国家。经过50多年的发展，公司已成为拥有分布在全球121个国家总数超过30万的品牌连锁餐厅的“汉堡王国”。截止2010年，公司拥有42万人，总收入达227.45亿美元。 2 市场营销策略分析 1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。截至2009年年底，麦当劳在中国开店数达1137家。预计到2013年年底，麦当劳在中国的餐厅总数将翻一番，突破2000家。麦当劳企业在中国的餐饮业市场占有很重要地位。 2.1 市场细分 中国是一个人数众多的国家，全国大约14亿人，这也意味着需求之庞大。随着社会主义市场经济的发展，中国国民经济总体呈现增长速度较快、经济效益较好。直至 2009年，中国国内生产总值达335353亿元，比上年增长8.7%。人民的生活水平在不断提高，购买力也大大地增强，中国已经被视为世界最大的潜在市场。理所当然地，麦当劳选择了进入中国市场。面对巨大的中国市场，麦当劳在市场细分上已踏出了成功的一步，它根据地理、人口和心理要素来进行细分(如图1)，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。

麦当劳与肯德基企业文化建设的比较(完整版)

作品目录 一、物质文化的概念2 二、企业物质文化的内容2 （一）企业生产的产品和提供的服务2 （二）企业的工作环境和生活环境2 三、麦当劳与肯德基本信息2 （一）麦当劳2 （二）肯德基3 四、肯德基物质文化建设的比较4 （一）LOGO对比4 （二）产品与服务5 1.产品5 2.外送服务6 3.服务标准：8 4.负面事件9 （三）区位选择（以XX为例）10 1.麦当劳10 2.肯德基11 （四）店面设计12 1. 麦当劳：12 2. 肯德基：13 （五）麦当劳和肯德基的硬件设施15 1. 麦当劳：15 2. 肯德基16 （六）员工形象18 1.员工结构18 2.着装18 3.员工的仪容、仪表21 （七）企业宣传22 1.优惠券22 2.23 五、对麦当劳和肯德基物质文化建设的总结25 六、对中式快餐物质文化建设的启迪26

一、企业物质文化的概念 企业物质文化也叫企业文化的物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化是核心价值观的外在体现，是组织文化的表层部分。 二、企业物质文化的内容 （一）企业生产的产品和提供的服务 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。 （二）企业的工作环境和生活环境 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的重要内容。 三、麦当劳与肯德基本信息 （一）麦当劳 1.文全称：McDonald's Corporation 2.类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 3.时间：1955年 4.地址：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）

浅析麦当劳的服务营销战略与策略.

麦当劳服务营销战略分析 一、麦当劳公司现状 二、麦当劳的服务营销战略 快餐业营销属于服务营销范畴。在本土化营销方面,麦当劳公司因地制宜,制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。 1.产品在标准化的基础上进行适当的本土化。 快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等,然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。例如,在中国,麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素,推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本,麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。 2.制定本土化的促销组合策略。 促销组合策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。制定本土化促销组合策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。麦当劳公司深知要在中国市场取得成功,必须入乡随谷,获得消费者的了解和认同,拉近与消费者在心理和文化上的距离。麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人,本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告,广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素——企业标志M的造型,广告主角都是普通的中国老百姓,广告充满人情味;其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品,为消费者送去额外惊喜和愉悦。 3.实行本土化的定价策略。

自麦当劳新CEO康塔洛浦上任后,麦当劳公司在全球的经营战略转为谨慎扩张,提高单店收入。为刺激销售回升,麦当劳公司实施了自1997年以来最大规模的降价促销。在去年9月份,麦当劳推出两款定价仅为1美元的标准尺寸三明治,在竞争激烈的快餐业内点燃降价促销的战火,但在中国市场的价格却不降反升。当中国餐饮业由于非典疫情遭受重创,纷纷降价时:全国的麦当劳门店却对出售的汉堡和奶制品开始涨价。例如,武汉麦当劳餐饮食品有限公司在后非典时期,实施露天叫卖、六一儿童节促销、价格上涨的策略。今年5月28日,麦当劳公司抓住六一儿童节促销,开始对武汉市场上的汉堡和奶类制品平均涨价3%,由于促销成功,客流量并未受到影响。 三、麦当劳的服务营销战略分析 1、产品策略分析 (1产品品质管理 ①严格选择供应商 麦当劳公司特别重视产品的品质管理,从选择供应商开始,按照标准对其进行严格的审核测试和挑选,直到满意为止。麦当劳非常重视与供应商的关系。创始人克罗克不喜欢从大食品公司进货,因为他认为大公司不够积极。事实上麦当劳并不以最低价购货,它需要的是服务和品质。它珍视与供应商的关系并力图使他们成为麦当劳系统中的一员。因为使供应商“麦当劳化”有利于使其满足公司的规范化要求。 ②严格执行质量标准 麦当劳对原料的质量有着自己的标准,并严格执行。面包不圆和切口不平不用,奶浆接货温度要在4℃以下,高1℃就退货。单是一片小小的牛肉就要经过40多项质量控制检查。任何原材料都有保存期,生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期,过期就扔掉。所有的原材料都严格按生产日期的先后顺序码放和使用。生产过程采用电脑控制和标准操

麦当劳中国公司的组织架构和管理体制

麦当劳中国公司的组织架构和管理体制创建于1955年的著名跨国企业??麦当劳，是世界零售食品服务业的领导者。在全球118个国家和地区拥有31000多家餐厅，每天为5000多万顾客提供优质食品，经过几十年的发展已经当之无愧地成为全球快餐业典范。 麦当劳于1990年成立了麦当劳中国发展公司（以下简称麦当劳中国），正式进军中国市场。目前在中国已设立了10大区域中心，所下辖的1000余家连锁餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市，雇用了超过6万名员工。 信息化动因 麦当劳的核心竞争力来自于对管理体系快速准确地完美复制。当她在一个地区开张新店的时候，能够很快找到熟悉麦当劳管理体系的人员派过去，帮助依照麦当劳的体系构建新店，保证新店的品质没有差异。 而承载这种管理复制能力的是她的核心人才培养体系，基于麦当劳能力素质模型的战略人力资源管理体系，能够有效地招聘、培养、评价员工，为其规范管理和扩张战略打下了基础。 麦当劳中国公司核心运营业务线下属10大区域，每个大区又分为若干小区域直到各地最基层的数百家餐厅。在发展过程中，麦当劳的区域划分会根据市场和公司的情况进行灵活调整。由于区域跨度大、机构众多、人员数量庞大且岗位变动频繁、信息分散等原因，仅仅依靠手工方式根本无法实现管理目标，因此，麦当劳迫切希望通过一套适用的信息系统实现对整个公司人力资源的管控。

信息化历程 多年前，麦当劳就产生了规划全球人力资源体系的想法，总部部署了一套国外知名品牌HR系统，但是由于世界各地的文化差异相当大，实际进行本土化复制的时候往往面临许多难题，因此在当地寻找经验丰富、最具实力与诚信度的合作伙伴，已经成为麦当劳在世界各地拓展业务的策略之一。2004年，麦当劳对多家中国软件厂商进行了细致而严格的考察，从产品、技术、服务、企业文化等方面进行全方位评估，最终与金蝶软件携手，全面启用金蝶战略人力资源管理解决方案，借助金蝶HR系统打造战略人力资源管理体系，提升组织能力，推动战略实施。 从2004年至今，麦当劳先后成功实施了金蝶HR系统的组织管理、人事管理、薪资管理、报表管理等基础应用模块，并对培训管理、绩效管理、能力素质模型管理等专业模块进行了成功地模拟运行，目前正按计划在全国各下属区域管理中心和门店推广使用。 典型应用 实现海量人事资料的集中管理和高效分享 借助金蝶HR系统，麦当劳（中国）仅通过60个HR专业人员就实现了对全国60000多人庞大团队的精细化管理，其中包括海量的员工档案数据、员工薪资福利数据、岗位与任职者能力素质匹配数据、管理者绩效评估数据、后备人才近阶数据等综合信息，以及调动、晋升、借调等频繁而复杂的人事变动业务数据，管理操作工作更加快速、准确、简单。 金蝶HR系统的纯web应用模式支持跨地域应用，所有业务都可通过IE浏览器的方式来实现。在麦当劳每天都有可能面临这样的情景，一个门店的员工被动离职后，又选择了另外一个门店去应聘，在没有系统信息监控的时候，由于经验的优势明显，这个员工很容易重新入职。而现在，通过系统实现远程信息共享，当代表这个员工唯一有效证明的身份证号码输入系统的时候，金蝶HR系统自动进行身份识别，还能够生成该员工的历史档案报告，从根本上避免了大量类似的管理盲点。 通过信息的集中管理和分散共享，麦当劳的HR职业顾问和餐厅的管理者、区域的业务督导以及总部的各级管理者都能够清晰的掌握整个麦当劳（中国）的人力资源状况，为决策提供帮助。 快速准确地完美复制管理体制和经营理念 麦当劳在全国各地每新开一家餐厅，可以通过金蝶人力资源系统的“组织机构复制”功能，将标准规范的餐厅“组织机构、职位管理体系”复制到新餐厅的