绩效考核新论——_五度_考核国有企业战略绩效
改革开放３０年来，国有企业改革经历了由搞好所有国有企业到搞好国有经济的再认识。在这一过程中，企业绩效考核作为引导国企改革的“指路牌”和评价国企改革效果的标尺，也经历了由生产经营指标、资产运营指标、对股东贡献指标为核心的几个阶段，其共同点是依据企业“财务绩效”、“追求经济增长”的业绩考核。不同历史阶段，不同的企业绩效考核体系，为国有企业改革指明了方向，也对国企改革的效果给予了客观的、必要的财务评价。不过，片面追求增长带来了经济结构和产业结构失调，效率与公平及发展与稳定的不协调，资源浪费和环境污染严重，使人们饱尝了“快增长慢发展”、“恶增长”、以及“增长与发展负相关”等恶果。
科学发展观的核心是“以人为本”，基本要求是实现全面、协调、可持续发展。怎样建立一套符合科学发展观要求的国有企业绩效考核体系，引导国有企业按照科学发展观又好又快地发展？本文试作分析。
——“五度＂考核国有企业战略绩效
国有企业经历了放权让利、承包
经营、公司制改革、资产管理体制改革
和健全的法人治理结构改革五个阶段，
与之相适应，绩效考核的制度也经历了
相关转变并逐步完善。一是生产效率的
考核。１９８２年，国家经委、计委等六部
委制定的总产值、上缴利润等ｌ６项指标
及相应的增长率的经济效益指标考核。
计算企业生产效率的动态发展指数，避
免了产值单一指标的片面性，这种考核
方法在计划经济向市场经济转变的过程
中，为企业提高效率起到了制度性的激
励作用。不过，在执行中为保证持续增
长也出现了“鞭打快牛”的现象。
二是生产效率向经济效益过渡的考
核。１９８８年，国家统计局、国家计委、
财政部和中国人民银行曾联合发布劳动
生产率、销售利润率、资金利税率等８项
考核指标，这些指标将生产效率和经济
效益结合起来，通过绩效考核引导企业
实现从生产经营列资产经营的转变。但
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口尹凌青
是，一些企业为了完成业绩，不惜将大
量损失和挂账长期趴在账上，使得国有
企业不良资产比例上升，这种只按结果
的考核为经营行为短期化造成了制度上
的缺陷。
三是经济效益为主的考核。１９９２年
国家计委、财政部、国务院生产办和国
家统计局提出并逐步修订了产品销售
率、资金利税率、成本费用利润率，全
员劳动生产率、流动资金周转率、净产
值率等经济效益指标，并采用标准值进
行评价计分。１９９５年财政部在以上经济
效益指标的基础上，又增加了存货周转
率、社会贡献率、社会积累率等指标。
１９９７年国家统计局将原来的指标调整为
总资产贡献率、资本保值增值率、资产
负债率、流动资产周转率、成本费用利
润率、全员劳动生产率和产品销售率７
项指标。无论是财政部的企业经济效益
综合评价体系，还是国家统计局等部门
颁布的企业经济效益评价体系，相对于
２０世．±Ｅ９０年代以前国有企业经营绩效的
考核评价方法都有巨大的进步，对纠正 万方数据
片面追求发展速度、忽视经济效益的现象，以及对片面强调利税、忽视企业长远发展问题，促进企业转机建制，引导企业走向内涵型集约化发展道路具有十分重要的意义。在企业价值最大化目标的引导下，不仅重视财务指标，也开始关注技术人才、创新能力、顾客认同程度、产品市场占有能力等非财务指标也开始关注，但是非财务反对票的考核难度较大，在实际操作中仍然侧重于财务指标。
四是企业经营绩效的评价。１９９９年，政府制定企业赢利能力、资本营运状况、偿债能力及持续发展四个方面的综合评价和８项能力和素质的评议指标。这逐步体现了定性与定量相结合的原则，力求综合分析全面评价企业的经营绩效。但是，由于考核制度没有法律依据，这些评价都是事后的评价。
五是企业经营业绩的考核。２００３年，国务院国资委颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，国有企业逐步建立起一个“横向到边、纵向到底、激励有力、约束有方”的经营业绩考核体系。２００６年发布Ⅸ中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，明确财务的定量评价包括赢利能力、资产质量、债务水平和经营增长四个方面。各省市国资委相继颁布绩效管理办法，这些对提高发展效率都发挥了一定的激励作用。然而，其基本依据仍然是财务数据，一些评价的非财务指标的执行情况不是很好。可见，绩效考核的制度越来越健全，考核的目标越来越高，这就对绩效考核提出了更高的挑战。
绩效考核的需求分析
绩效考核如何全面地、超前地适应国有企业宏观改革的要求，进一步健全现有的绩效管理体系，使之更加科学，更加完善。这就要深入剖析绩效考核的需求。
需求一：要创新绩效考核的理论。
绩效考核既是科学也是艺术。汇
率、利率、价格多变，企业重组频繁，
经营业绩及企业价值衡量越来越难。
实践证明，如果以“长官意志”为目
标，“拍脑门”制定政策，以“赚多少
钱”、。值多少钱”及简单的“以成败
论英雄”的价值衡量，将会付出很大的
代价。随着《公司法》《劳动法》促使
劳动力进入市场，以及提高国有资产的
经营质量要求，绩效考核理沦趋向要素
价值理论，要充分估计绩效考核引起的
行为变化，要全面分析激励和约束作用
产生的时滞效应，要结合中国的实际，
借鉴国外的平衡计分卡、经济增加值
（ＥＶＡ）、关键绩效指标（ＫＰＩ）等方
法，并且要将经济学、管理学、新制度
经济学、行为经济学、人力资本理论、
博弈理论等综合起来研究，创见有中国
特色的绩效考核理论。
需求二：要“重塑”企业价值观。
为什么要“重塑”企业价值观？
因为，“致富价值观”、“利润价值
观”、“服务价值观”，。育人价值
观”，利润最大化价值观、经营管理价
值观和社会互利价值观等，这些价值观
的冲突和文化的碰撞，在做强与做大、
专业化与多元化、本土化与全球化、激
进与保守、变革与稳定的历程中，使我
们艰难地平衡着企业和Ｊ益与社会利益、
短期利益与长期利益、物质利益与精神
利益等等，可见，价值观的形成是日积
月累的，价值观的改变需要相当的时效
性，价值观的不同９了根结底是哲学的差
异。科学发展现在自然科学领域的效果
容易衡量，对价值观的改革有较强的说
服力。而社会科学领域价值观的作用在
深层细微之处，价值观改变的宏观阻力
是效果不明显，微观的阻力是对权力和
利益的冲击。然而，价值观对企业的发
展产生着决定性的作用，作用的方式却
是潜移默化的漫长过程。要实现。以人
］９
为本”的综合价值观任重而道远，科学
发展观让我们认识到“重塑”价值观迫
在眉睫。
需求三：将科学发展观的要求转化
为企业发展的目标。
国有企业大都承担着重要的经济责
任、社会责任和政治责任，落实科学发
展观的关键是将全面、协调、可持续发
展的基本要求转化为企业发展具体目
标。主要是几个方面：一是绩效考核要
与战略相结合。国有企业要确定相应的
战略规划，制度建设、企业文化及核心
竞争策略，要避免那些为了完成“财务
绩效”而出现的“战略错位”及“战略
稀释”的现象，与战略相结合是绩效考
核的方向性要求。二是要树立资本成本
和风险管理意识。只以财务结果为业绩
的考核，容易导致“不计成本”谋发
展，利润增长。一俊遮百丑”的危害已
开始呈现。引导国有企业更加关注价值
创造，抑制乱投资和过度做大的冲动，
加强风险管理，提高增长质量，转变增
长方式，是完善考核制度建设的难题。
三是要建立绩效考核的长效机制。有些
工作如果不纳入考核，不利于提高企业
素质，不利于创造高质量的企业绩效。
比如，节能减排、安全生产这些约束性
的指标，目前只是通过评优、检查和表
彰等阶段性的、不持续的、滞后性的措
施和方法。又如，对创新工作主要是开
会鼓励、领导倡导、事后发奖，创新绩
效的滞后性、潜在性和风险性没有政策
保障，结果谁创新谁担当风险。随着市
场化进程的加快，政府部门通过权力的
管理作用有所弱化，不将这些目标与经
营者的薪酬联系起来，经营者在决策过
程中就不会真正地重视，“重业绩、讲
回报、强激励、硬约束”的业绩考核就
不能建立长效机制。四是尽快规范国有
企业法人治理结构。党的十七大提出，
深化国有企业公司制改革，健全现代企
业制度，优化国有经济布局和结构，增
万方数据
强国有经济活力、控制力、影响力。加快建设国有资本经营预算制度，完善各类国有资产管理体制和制度。业绩考核制度要适应规范的法人治理结构，要落实国有资产经营的责任，面临着很大的挑战。
需求四：要加强企业文化建设。
企业要持续发展，文化建设是至关重要的，文化的价值才是最长久的，文化的作用才是最深入的。改革开放后追求高效，利益有利于竞争的局势，但为了实现利益最大化不择手段等不良文化的侵蚀也非常严重。国有企业的文化提炼、宣传、弘扬等有所淡化，简单地成了“墙壁文化”和“娱乐文化”，至于做事认真的态度、友好和谐氛围、“以人为本”也往往被政治化或挂在嘴边上。而优秀的企业是以文化凝聚员工，通过员工的文化投资获得公司的未来，注重长远的绩效管理以达到企业的持续发展。国有企业要持续发展，要落实科学发展观，企业文化的建设应该引起足够的重视。
“五度”考核国有企业的战略绩效
绩效考核就是关于价值观、价值主体、价值建设、价值审定等方面的系统规律。战略绩效考核提出以高度、广度、深度，速度及温度的“五度”考核，从经济价值、社会价值和文化价值的“三维价值观”，以及价值创造、价值实现、价值评价及价值反馈四个环节组织的“价值环”，剖析出资人、经营者、劳动者和社会公众的“四层价值主体”，引导企业关注企业与社会、经济与文化、水平与素质、结果与过程、继承与创新、目前与未来的“六个结合”，旨在探索通过考核这个“指路牌”，让企业全面落实科学发展观，更快乐地创造价值、更经济地付出成本、更有效地改善社会生产和生活。
以科学发展观的“高度”制定企业
的战略．落实国有企业的责任。
国有企业是国有经济的载体。国
有企业必须站在搞好国有经济的高度制
定企业发展战略。无论是哪一类国有
企业，都是承担经济责任、社会责任
及文化责任的组织，这其中渗透经济
价值、社会价值及文化价值的“三维价
值观”。国有企业要率先全面落实科学
发展观，要始终把握“以人为本”的核
心，要认真履行企业公民的义务。国有
企业要以科学发展观的“高度”制定企
业的战略，国有资产管理机构也应以这
样的高度来对企业进行绩效考核才能引
导企业真正体现国有企业的价值。
以提高国有经济实力的“广度”统
筹兼顾．形成合理的价值关系。
国有企业的“广度”是产业结构升
级及经济全球化、信息化带来的变革，
从系统论分析企业的价值流程包括价值
创造、价值实现、价值评价及价值反馈
四个环节。在市场经济条件下，企业创
造的无论是实物产品还是服务新产品，
必须在供需的关系中交易成功才有价
值，价值的符号又要在汇率、利率、股
票等各种金融运行规则中发生价值的变
换，所以不能仅仅从“财务绩效”来判
断企业的价值和经营绩效。
由于现代企业在生产中产生大量的
。公共成本”，因此，企业必须承担相
应的社会责任。因此，绩效考核指标必
须将安全生产、节能减排等约束性指标
反映出来，只有用企业发展的。广度”
设定考核指标，来引导企业持续发展，
企业才不至于为了达到“高速度”而不
择手段地掠夺和浪费资源，才不至于不
计后果地破坏环境，才不至于在竞争对
手间恶意竞争。
以。以人为本”的。深度”发挥考
核的激励作用．促进企业提高素质。
企业的价值驱动要素是人，只有调
动人的积极性，才能将人力资本的价值
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充分发挥出来，以良好的自然人的业绩
才能聚合成优秀企业的业绩。战略绩效
考核从企业的价值主体——出资人、经
营者、职工和社会公众的“四层价值主
体”进行分析。首先是出资人，可以是
法人或自然人。目前中央和地方政府分
别代表国家履行出资人的职责，实现管
资产和管人、管事相结合。这是中国特
色，也是必须遵循的实际情况。也就是
说，国有资产的监督管理部门及国有企
业的职能，不可能像理论上那样简单，
也不像西方国家在私有经济的基础上发
展起来那样清晰。其次是经营者。国有
企业的经营者从“国家干部”到“企业
负责人”，对企业的战略及各项决策都
起着决定性的作用，是重要的人力资本
拥有者，其价值更多地体现出智力劳动
的价值。国有企业的经营者作为自然人
的价值回报有了很大改善，但没有回归
到人力资本的投入与回报的合理价值关
系。再次是劳动者，即国有企业的职
工。自然人与组织的关系是以组织为核
心的高依存度的复合关系，职ＴＮ益与
企业价值关联性越来越强，以工资为主
的价值分配体系逐步完善，但是，劳动
力人力资本参与企业价值分配的制度还
需要进一步细化。第四是社会公众。随
着市场经济秩序的完善，社会公众的监
督和约束作用与价值更要引起重视。这
一价值主体与众多的企业形成复杂的利
益相关者的。多维关系网”，对企业的
发展起着至关重要的作用。
由此可见，四层价值主体的地位、
作用及关系错综复杂，考核激励对各价
值主体的作用是“多因多果”的“多维
价值体系”。绩效考核必须对“四层价
值主体”都做到以人为根本、为资本，
才能激励人创造价值、提高素质，以提
高“企业公民”的素质，更好地履行国
有企业的责任。
以实现“绿色ＧＤＰ”的。速度”进行
横向和纵向比较．促进企业和谐发展。
万方数据
只要是企业，最重要的目标还是发展。改革开放以来，１９７８年国有企业工业总产值３２８９１Ｌ元，２００６年国有及国有控股工业企业工业总产值是９．９）５－亿元，增长约３０倍（统计口径不同，仅为对比分析），１９７８年国营工业企业固定资产原值３００２．２亿元（净值２１１４．５亿元），年底占用流动资金９５９．４ｔＬ元，资产约４ｏＯＯｔｆＬ，２００６年国有及国有控股工业企业资产合计１３７Ｊ－亿，增长约３０倍。３０年来，国有企业变化的幅度和趋势令人惊叹。同时，目前我国的一次能源消费相当于美国的６０％，但经济总量仅相当于美国的比例不到１５％。。十一五”规划确定了节能减排的约束性指标，旨在引导企业不能盲目追求发展速度。企业的发展速度应按生产经营型，生产与资产结合型及资产经营型分类确定。生产经营型企业考核方法分别应采用本企业历史比较法、同业相对比较法及国际先进对标法；生产与资产结合型（绝对或相对控制的）仍应以基于发展战略的“财务绩效”为主，考核方法应采用经行业周期影响调整的企业相对比较法；对资产经营公司，就应以“财务绩效”指标为主，以实现股东权益最大化，考核方法应采用资产经营公司间的相对比较法。也就是说，我们应为不同类型的国有企业设定不同的财务考核指标，同一类型的国有企业以和谐发展的“速度”设定考核指标，形成不同的考核体系，实现国有经济的结构性、预期性及约束性指标，以促进同业企业合理竞争、和谐发展。
以企业文化为依托的“温度”综合评价，保障企业可持续发展。
企业文化是一个企业发展的灵魂，是企业发展的“内因”，是企业发展的“温度”，它包括企业的价值观和制度设计。要提高一个企业的“温度”，就要围绕企业制度设计做好激励机制设计。企业保持应有的温度才能持续发展。国有企业要有“温度”，就要成为学习型组织，要培育先进的文化，应该关注。六个结合”。一是“企业与社会”的结合。企业与社会的边界越来越模糊，企业公民是社会的主体，社会是企业经营的载体。有的人以西方经济学的观点，强调企业与社会的分离，其实企业与社会应该分工，不是分离，哪个国家的企业与社会都是分不开的。当然这与计划经济的企业办社会是不同的，企业的责任要有明确的界定。二是。经济与文化”的结合。经济和文化的建设是企业的责任，经济的发展只有伴随着文化的体现才有一定的意义。反之，没有文化的经济就没有长久的生命力。三是“过程与结果”的结合。一个好的结果起码要在过程“合规”的前提下才有意义。一个好的结果有时不能说明企业公民较好地履行责任，如利润丰厚不能替代对环境保护、资源节约和优质服务等社会责任。四是“继承与创新”的结合。就是企业公民的责任是始终要承担的，不是一时、一事的，也不是永远不变的，要对历史的赢利，亏损及文化予以继承，要在技术、制度和管理等方面不断创新。五是“水平与素质”的结合。企业的经营水平是比较出来的，是与自己、对手或与公共标准比较出来的，素质是在发展过程中检验出来的。世界５００强的企业是资产规模的相对水平，百年老店才可以说是高素质的企业，国有企业应该追求高水平，更应该提高企业的素质。六是“目前与未来”的结合。关注未来才能不断地保持目前的优势，业绩建设一定要立足目前才能构筑未来。
总之，落实科学发展观、构建和谐社会是当今世界的主旋律，国有企业的持续发展是时代的要求。“五度”考核战略绩效，探索将科学发展观价值体系、方法论转化为企业绩效考核的具体要求，从战略高度使有关理论成为“企业公民”健康生存的行为准则。“五度”考核战略绩效，“谐统”考核者与被考核者的价值关系，分析出资人、经营者、劳动者和社会公众的“四层价值主体”，关注企业与社会、经济与文化，水平与素质、结果与过程，继承与创新、目前与未来的“六个结合”，引导国有企业全面地、综合地提高企业素质，让国有企业的发展战略制定和实施更加符合我们国家的发展战略，促进国民经济又好又快发展，实现国有企业和国有经济的全面、协调和可持续发展。
（责任编辑：罗志荣）
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万方数据
国有企业绩效考核中存在问题及对策
国有企业绩效考核中存在问题及对策 --以北京市热力集团为例 一、绩效考核相关理论 (一)绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估,是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标或绩效标准,采用各种科学的定性和定量考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价,并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之,所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程,其目的不是单纯地为了考核而考核,而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平,并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 (二)绩效考核的作用 有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每 个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长,且能通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 (一)北京热力集团公司简介 北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司,是首都基础设施行业的骨干企业,2000年6月6日正式挂牌成立,其前身是1958年8月成立的北京市煤气
热力公司,1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司,是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人,固定资产净值220亿元人民币,供热面积达到2.23亿平方米,管网长度1400公里,热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与 管理;负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。 (二)北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状 追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段: (1)计划经济时期(1958至1974年北京市煤气热力公司): 从20世纪50年代起,国家实行计划经济体制,即按照产品经济方式组织社会 再生产。在这种环境下,煤气热力公司与其他国有企业一样,目标和使命是完 成上级交办的任务,执行上级指令:一切生产要素,人、财、物都纳入计划分配,人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法,从中央到企业,自上而下,职工分两个系统管理--干部和工人,从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度,每年分单位按1%确定职级晋升的人数,职级晋升人员的确定主要考虑工 作年限和工作性质,中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点:一是干部职工收入没有分开档次,因为职工基数大,增长职级职工的比例小,所以大多数职工没有增长工资的资格和机会,主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高,在这种分配体制下,造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别,工作成果好与坏也没区别,职工的工作积极性低,普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。
员工绩效考核方案范本
员工绩效考核方案范本 一、考核目的 1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分; 5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
《浅析企业员工绩效考核制度》
《浅析企业员工绩效考核制度》 内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角 度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。 总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工 作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系 为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径， 组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系， 即“绩效管理”。 企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活 动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。 绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。 一、绩效考核的涵义 绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记
浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策
摘要：文章结合该单位的实际情况，提出了国有企业绩效考核存在的问题，分析了问题产生的原因。研究了解决问题的对策。 关键词：国有企业；绩效考核；问题及时策 绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决国企问题的重要手段之一。 1 绩效考核在国企的实际运行过程中取得的效果并不明显 笔者所在的单位是国有大型电力建设企业，公司现有员工3 400人。其中项目部10个，专业工程处22个，机关部室20个。由于企业不景气、收人低，用人机制和考核激励乏力，致使企业人才流失严重，加之国企之通病：员工队伍结构矛盾较为突出。员工总量多。专业人才少，一些管理、服务岗位大幅超员。大部分艰苦地区和生产一线岗位缺员，种种现象致使部分职工工作任意淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量得不到保障。随着电力市场的竞争日益激烈，通过竞争得到工程利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。在这种情况下，公司引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效管理工作基础目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。建立了责任传递机制，基本形成企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系，通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作，施工工作的正常运行，初步使公司战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各部室、项目部和专业工程处。公司经营业绩初步得到提升等，并积累了绩效管理实践经验。 2 绩效考核存在的问题 2.1 宣传动员不到位 开展绩效考核管理，理念导人和观念转变为前提，国有企业中，管理者的观念还比较落后，对绩效管理的重要性认识还比较肤浅，认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具。其目的是为了进行薪酬分配，因此只重视赶时间、赶进度，照抄照搬办法、制度和实施，忽视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传达到广大职工，使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。 2.2 考核体系不完整、不统一 由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。首先。部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。其次，管理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的具体工作之间关联性不大。再次，专业工程处、项目部盲目追求量化·只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。 2.3 考核办法不灵活，缺乏及时性 在考核方法上比较单一，考勤指纹打卡制、分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法，难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现有的二级单位以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相一致的激励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失
某国企绩效考核规章制度
公司机关部门绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强分局管控力度，提高分局机关职能部门的执行力和服务意识，充分发挥机关部门的职能作用，特修订本办法。 第二条本办法适用于分局机关各职能部门。分局各项目部应根据本办法制定、修订适合自身管理需要的绩效考核管理办法。 第二章考核方法 第三条分局成立绩效考核领导小组，组长由分局局长、党委书记担任，成员由分局其他领导、人力资源办公室主任(副主任）、党政办公室主任（副主任）、工会副主席组成。 第四条考核领导小组设立办公室，办公室设立在分局人力资源办公室，办公室主任由分局人力资源办公室主任（副主任）兼任，副主任由党政办公室主任（副主任）、工会副主席兼任，成员由分局人力资源办公室员工组成。 第五条考核内容主要由日常工作考核、目标考核和分局领导年终考核三部分组成，其所占分值比例为日常工作考核60%、目标考核20%、分局领导年终考核20%。 第六条机关部门年终考核计分办法：机关部门年终考
核得分=日常工作考核年度得分×60%+目标考核年度得分×20%+分局领导年终考核得分×20%。 第七条日常工作考核分为考核通则和考核分则。考核分则中各考核项分值为最大扣分值与最大加分值，单项出现负值或超满分时不计入其他考核项中。日常工作考核以部门主任（副主任）月生活费考核数（定为1500元）和其他工作人员绩效工资数之和为部门考核基数。日常工作考核计分办法：月度得分=考核通则得分＋考核分则得分；年度得分=各月考核得分总和/考核月度数。 第八条日常工作考核采用百分制按月度考核，考核时段为上月26日至本月25日。每月26日前机关各部门将自评情况和考勤表报至人力资源办公室，26日至31日由考核办公室根据考核细则进行初步考评，考核领导小组于次月5日前召开专题会议确定最终考核结果。 第九条目标考核采用百分制按年度考核，考核时间为次年分局工作会召开前。考核领导小组对机关各部门年度目标完成情况进行考评。 第十条分局领导年终考核采用分局领导评分制，其计分办法为：分局领导年终考核得分=分局领导评分总和/分局领导职数，考核得分最终按照权重换算百分值。 第十一条考核结果运用 （一）对分局各职能办公室月度及年度工作进行评价，
国有企业员工绩效考核管理规定
国有企业员工绩效考核 管理规定 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
国有企业员工绩效考核管理规定 1、总则 1.1为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。 1.2本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参与考评。 2、考核原则与目的 2.1依据岗位职责和责任资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。 2.2坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 2.3考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖励提供依据。 2.4通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3、考核内容与等级标准 3.1根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1素质，指言行品格、精神面貌和岗位适用情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。
3.1.2能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何；是否胜任现职工作。 3.1.3态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。 3.1.4业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标、科研成果、工作效果、经济效益如何等。 3.2对各类人员的考核，各有侧重。如对技术、管理人员，应侧重技术、业务水平和实际成果；对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。 3.3实行百分制考核，员工考评等级标准分为：优秀、良好、基本合格、不合格。 3.3.1优秀：模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强，具有较高的分析、解决问题的素质和能力，能独立开展本职工作、独当一面，能较好地把握并处理本单位出现的一般问题，工作积极，业务熟练，尽职尽责，业绩突出，有一定创新精神，考评得分为≥90分。 3.3.2良好：自觉遵守公司的规章制度，事业心和责任感较强，有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力，能熟练地处理和解决本职工作中遇到的问题，工作中基本能独当一面，有较好的业绩，考评得分76分---89分。 3.3.3基本合格：尚能遵守公司的规章制度，廉洁自律，但工作组织、协调能力不强，开拓进取精神不够，紧能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标，考评得分60分---75分。 3.3.4不合格：缺乏事业心和责任感，工作组织能力、协调能力较差，劳动态度不端正，完成工作任务、目标不足60%，考核得分60分以下。 3.4考核定等原则 3.4.1考核期内有以下情况不得评为优秀等次：有违纪、旷工等现象出现。
员工绩效考核细则
员工绩效考核细则 一、绩效考核的目的： 1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力； 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3.不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、绩效考核的原则： 1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3.公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。 4.公司对员工的考核采用百分制的办法。 5.评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。 6.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。 中层干部：定量考核70%，定性考核30%。 生产岗位：生产时期，定量70%，定性30% 非生产时期，定量30%，定性70% 其他岗位：定量60%，定性40%。 定量考核： A.中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。 B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。 三、组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长：吕文波副组长：徐世兴成员：邵尚锋 工作职责： 1.组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3.负责各部门“定量考核”的评价。 4.负责安排各部门下周工作重点。
浅析企业员工绩效考核制度
毕业论文 论文题目浅析企业员工绩效考核制度 学生姓名 学号 指导教师 专业 年级 学校
[摘要]：传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 [关键词]：绩效考核；方案；员工管理；政策导向；管理
目录 摘要与关键词 (1) 目录 (2) 1 让员工参与考核方案的制定 (3) 2 由“结果”导向“过程” (3) 2. 1 战略导向转换 (3) 2.1.1 政策导向 (3) 2.1.2 资源支持 (4) 2. 2 向层次性转换 (4) 3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4) 3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 (4) 3.1.1 考核对象 (5) 3.1.2 考核目标 (5) 3.1.3 考核指标 (5) 3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 (5) 3.2.1 绩效沟通 (6) 3.2.2 收集数据并分析问题 (6) 3.2.3 绩效考核与评价 (6) 3.3 激励方式要注重组合 (6) 4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7) 4．1 要体现考评的个性化特点 (7) 4．2 要区分考评点的重要性 (7) 4．3 要使考评点具有可评价性 (7) 4．4 结果应用 (7) 参考文献 (9)
大多数企业中，实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的是什么？员工与管理者只是考与被考的关系？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？针对这几个问题，我对公司的绩效考核进行了以下分析： 1 让员工参与考核方案的制定 气可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么，什么是好的绩效考核？ 好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。 如何制定一套好的绩效考核方案？经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面： 2. 1 战略导向转换 不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在两个方面： 2.1.1 政策导向 企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。
刍议国有企业绩效考核与薪酬管理
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/1213199028.html, 刍议国有企业绩效考核与薪酬管理 作者：李焘 来源：《中国化工贸易·上旬刊》2017年第09期 摘要：科学合理的绩效考核制度与行之有效的薪酬管理工作是实现企业长远发展的重要 保障，国有企业作为国内企业发展的标杆，是我国生产力的具体体现，是提升我国经济实力的重要阵地，因此，我们要切实做好国有企业的绩效考核与薪酬管理工作，为提升我国的综合国力和国际地位作出贡献。本文主要通过分析国有企业的管理现状，探索可行的绩效考核以及薪酬管理模式做出了思考。 关键词：国有企业；绩效考核；薪酬管理 随着我国市场经济的快速发展，国内企业为适应越发激烈的市场竞争，纷纷仿效国外的先进管理模式以及吸收相关的经验，在绩效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力，但是由于国内外的国情有所不同，制定容易，实施困难。国有企业作为我国的代表性企业，应该先人一步，为实现企业的管理进步作出实际探索。 1 概念与关联 绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念，它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度，为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。 绩效考核是一切考核制度的基础内容，以员工所产生的经济效益为标准，结合相应的企业运行管理制度，作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中，一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法，将员工的工作情况进行量化分析，作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。 绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的内容方方面面，包含有薪资和福利两个大的版块，其在管理的过程中，经常的会根据实际的情况进行改动，以达到合理利用人才，帮助企业进行人力资源管理的目的。 总的来说，绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的，它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整，以保证企业的长远发展。 2 现状及问题 2.1 管理力度不足
国企绩效考核问题 解决措施
国企绩效考核问题 解决措施 华恒智信/文 一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，职能部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。国有企业工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些国有企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，国有职能部门越来越多地采用人员互 为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 如何解决国企中的绩效考核难题呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维
国有企业员工绩效考核管理规定
国有企业员工绩效考核管理规定 1总则 1.1 为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。 1.2 本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参加考评。 2 考核原则与目的 2.1 依据岗位职责和任职资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。 2.2 坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 2.3 考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖惩提供依据。 2.4 通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3 考核内容与等级标准 3.1 根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1 素质，指言行品格、精神面貌和岗位适应情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。 3.1.2 能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何，是否胜任现职工作。 3.1.3 态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作的积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。 3.1.4 业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标，科研成果、工作效果、经济效益如何等。
职能部门员工绩效考核方案
职能部门员工绩效考核方案 一、考核目的 1.1为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据。 1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现. 二、考核范围 2.1公司各职能部门管理人员及员工。 2.2另有下列情况人员不在考核范围内： 2.2.1、试用期内,尚未转正员工。 2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。 2.2.3、兼职、特约人员。 三、考核原则 3.1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。 3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。 3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、考核程序 4.1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量
表进行自我评估。 4.2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 4.3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 五、考评依据 5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》（总裁助理提供） 5.2 员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》（各部门提供） 六、考核时限 6.1每月12日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。 6.2每月15日前，各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》。自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处。 6.3每月20日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理。 6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批。 6.5每月24日前，将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处。
刍议国有企业绩效考核与薪酬管理
刍议国有企业绩效考核与薪酬管理 科学合理的绩效考核制度与行之有效的薪酬管理工作是实现企业长远发展的重要保障，国有企业作为国内企业发展的标杆，是我国生产力的具体体现，是提升我国经济实力的重要阵地，因此，我们要切实做好国有企业的绩效考核与薪酬管理工作，为提升我国的综合国力和国际地位作出贡献。本文主要通过分析国有企业的管理现状，探索可行的绩效考核以及薪酬管理模式做出了思考。 标签：国有企业；绩效考核；薪酬管理 随着我国市场经济的快速发展，国内企业为适应越发激烈的市场竞争，纷纷仿效国外的先进管理模式以及吸收相关的经验，在绩效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力，但是由于国内外的国情有所不同，制定容易，实施困难。国有企业作为我国的代表性企业，应该先人一步，为实现企业的管理进步作出实际探索。 1 概念与关联 绩效考核与薪酬管理是两个不同的概念，它们共同的形成了企业内部的薪酬发放制度，为有效地提高企业员工的工作积极性、增加企业的经济效益、增强企业的实力具有重要的促进作用与影响力。 绩效考核是一切考核制度的基础内容，以员工所产生的经济效益为标准，结合相应的企业运行管理制度，作为薪酬管理的重要内容。而在制定过程中，一般参照的条件包含有员工产生的经济效益、岗位职责、工作态度等等方面。通过科学的数据计算办法，将员工的工作情况进行量化分析，作为员工薪资发放标准之一以及员工晋升重要因素。 绩效考核的更进一步发展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的内容方方面面，包含有薪资和福利两个大的版块，其在管理的过程中，经常的会根据实际的情况进行改动，以达到合理利用人才，帮助企业进行人力资源管理的目的。 总的来说，绩效考核与薪酬管理都不是一成不变的，它随时会根据市场发展的状况以及企业内部运行的情况进行调整，以保证企业的长远发展。 2 现状及问题 2.1 管理力度不足 科学有效的制度需要强有力的管理实施，只有这样才能够发挥出制度应有的效果。而在现在的大多数的管理层，制度的实行是一个难题，制度实行不到位，主要是由于管理工作没有做到位，管理人员的能力有所欠缺，管理的深度以及广度还有所不及，造成实行没有得到结果的情况，对于人力、物力以及相关的资源
国有控股企业人员绩效考核管理的问题及措施
国有控股企业人员绩效考核管理的问题及措施 摘要改革开放以来,伴随着逐步完善的社会主义市场经济体制,企业间竞争日趋激烈，已由最开始简单的产品竞争发展成为企业间核心能力的竞争。我国国有控股企业(以下简称国有企业)的优势已发生改变，面对新的竞争力，如何发挥现有优势，在市场环境下，提升自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，建立规范化的管理意识，强健科学管理水平的提高，已成为企业管理者必须面对的问题。在这种背景下,“绩效管理(Performance Management)”便被越来越多企业管理者所关注。通过绩效管理提高企业经营业绩、建立优秀员的工队伍、塑造企业管理者的核心竞争优势已成为各企业渴望达到的目标。针对我国国有企业绩效管理和绩效考核中存在的问题，笔者以TPY-XZ 国有控股公司中层管理绩效考核体系的设计为主要研究目标。 通过对绩效考核的相关理论方法的研究和分析，结合理论与实践，对TPY-XZ国有控股公司经理的现有绩效评价进行了系统全面的分析，并指出了在TPY-XZ国有持股公司绩效考核存在的问题，并提出了相应的对策，运用归纳分析的方法措施和建议。 关键词：绩效考核，绩效考核体系，管理人员Abstract Since the reform and opening up, with the gradual
improvement of the socialist market economic system, the competition among enterprises is becoming increasingly fierce, and the competition has become the core competence of enterprises. China＇s state-owned enterprises (hereinafter referred to as the state-owned enterprises) has the advantage of change, facing the new competition, how to play the existing advantage, in the market environment, enhance their core competitiveness, to survive and develop in the fierce market competition, the establishment of standardized management consciousness, strengthen scientific management level, has the enterprise managers must face the problem. In this conte xt, “Management (Performance)“ will be more and more enterprise managers concern. Through performance management to improve the operating performance of enterprises, the establishment of excellent team of workers, shaping the core competitive advantage of the enterprise managers has become the goal of the enterprise to achieve. In view of the problems existing in the performance management and performance evaluation of state-owned enterprises in China, the author takes the design of the middle management performance appraisal system of TPY-XZ state holding company as the main research object. Through the research
员工绩效考核管理办法(试行)
员工绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条目的 1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动员工的工作积极性，合理配置人力资源，有效促进工作绩效改进。 2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系，更好地指引部门开展考评工作。 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员）。 第二章考核体系 第四条考核内容 1、工作业绩考核（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。 专项工作是指管理人员月（季）度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据管理人员月（季）度工作计划或临时工作计划完成的进度、质量及完成率等进行综合评价。 日常工作是指每月（季）例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重将结合各岗位工作要求及实际工作情况进行划分。
2、工作能力和态度考核（占20%）：考核管理人员为达到工作目标所需的各项知识、技能以及管理人员的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面，符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可的给予加分。如：通报表扬、记小功、记大功。 4、减分项：违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚的，在该人员受处罚月（季）度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律”特指：如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻的违纪行为，且未达到员工奖惩条例规定处罚条件的。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分。 5、考核分值组成情况表。 月（季）度考核 年度考核 年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总和。 得分计算方法如下： 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12 第五条考核方式 本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础，依据考核标准对照进行逐项打分，采取三级考核的方式进行评分：
本科论文——浅析企业员工绩效考核制度
本科论文——浅析企业员工绩效考核制度 在市场经济发展的推动下，很多企业发迅速发展，其地位和作用在国民经济发展的过程中逐渐得到彰显，并不断被强化。不仅为解决我国就业问题提供了一条有效途径而且逐渐成为推动我国经济增长和维护社会稳定的重要力量。但同时使得企业也面对着在激烈的市场竞争中。然而困难解决办法之一就是人才，企业之间的竞争就是企业间人才的竞争,企业的制度创新、技术创新、市场创新、管理创新,最终取决于人才观念的创新。人力资源可以说是企业素质非常重要,管好管坏在于人。企业得人才者昌,失人才者亡。面对竞争日益激烈的市场环境，企业如何维护好自己的人才资源，特别是人才绩效管理方面，重分发挥企业绩效管理在企业竞争中重要作用，通过研究中小型企业人才绩效考核在人力管理资源中存在的问题，从而提出解决的对策是本文需要研究的内容。 人才绩效考核可以说是一种评价，是对人才工作表现和任务完成情况的评定。绩效考核有着自己的科学的考核标准和方法，用于查看和评价企业人才是否在企业中对自己的职务进行负责，因此，绩效考核能过考核的手段能够提高企业人才对企业的负责和认真度，完善企业员工的管理，通过奖罚机制来实现企业人力资源管理的有效方法。 一、企业绩效考核制度中所存在的问题 绩效管理发挥其效用的机制是对组织或者个人设定合理的目标，建立起有效的激励约束的机制，使企业员工向组织所期望的方向来努力，从而也就提高了个人以及组织的绩效。绩效考核作为企业管理必须的管理职能，对企业来说有着重大的现实管理意义。但是就目前来看，企业绩效考核还存在着很多的问题。 （一）考核者的主观随意性大 考核的主观性比较强，没有明确的考核标准。这样就出现了不平等与不相关的绩效考核标准，在这些考核标准的考核下，考核结果不能全面真实的反映问题，常常是主管印象代替客观现象，不完善的考核体系制约了绩效考核工作的开展。 （二）人力资源绩效考核的机制不健全
某国企绩效考核制度
公司机关部门绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强分局管控力度，提高分局机关职能部门的执行力和服务意识，充分发挥机关部门的职能作用，特修订本办法。 第二条本办法适用于分局机关各职能部门。分局各项目部应根据本办法制定、修订适合自身管理需要的绩效考核管理办法。 第二章考核方法 第三条分局成立绩效考核领导小组，组长由分局局长、党委书记担任，成员由分局其他领导、人力资源办公室主任(副主任）、党政办公室主任（副主任）、工会副主席组成。 第四条考核领导小组设立办公室，办公室设立在分局人力资源办公室，办公室主任由分局人力资源办公室主任（副主任）兼任，副主任由党政办公室主任（副主任）、工会副主席兼任，成员由分局人力资源办公室员工组成。 第五条考核内容主要由日常工作考核、目标考核和分局领导年终考核三部分组成，其所占分值比例为日常工作考核60%、目标考核20%、分局领导年终考核20%。 第六条机关部门年终考核计分办法：机关部门年终考
核得分=日常工作考核年度得分×60%+目标考核年度得分×20%+分局领导年终考核得分×20%。 第七条日常工作考核分为考核通则和考核分则。考核分则中各考核项分值为最大扣分值与最大加分值，单项出现负值或超满分时不计入其他考核项中。日常工作考核以部门主任（副主任）月生活费考核数（定为1500元）和其他工作人员绩效工资数之和为部门考核基数。日常工作考核计分办法：月度得分=考核通则得分＋考核分则得分；年度得分=各月考核得分总和/考核月度数。 第八条日常工作考核采用百分制按月度考核，考核时段为上月26日至本月25日。每月26日前机关各部门将自评情况和考勤表报至人力资源办公室，26日至31日由考核办公室根据考核细则进行初步考评，考核领导小组于次月5日前召开专题会议确定最终考核结果。 第九条目标考核采用百分制按年度考核，考核时间为次年分局工作会召开前。考核领导小组对机关各部门年度目标完成情况进行考评。 第十条分局领导年终考核采用分局领导评分制，其计分办法为：分局领导年终考核得分=分局领导评分总和/分局领导职数，考核得分最终按照权重换算百分值。 第十一条考核结果运用 （一）对分局各职能办公室月度及年度工作进行评价，