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大客户销售--客户信息表

大客户销售客户信息表

一、经营情况

1、卖什么？

2、主要竞争对手？

3、市场份额或行业排名？

4、主要产品的核心卖点？

5、发展策略？(索尼:新能源、3D、渠道下沉；东芝：3D、Smart x、渠道下沉)

6、何时制定市场预算？

二、合作历史

1、哪些合作案例？

2、评价如何？

3、投放偏好及要求（硬广、活动等）？

三、竞争分析

1、总广告投放规模及趋势？

2、网媒投放规模及趋势？

3、投放哪些网媒？

4、各网媒的份额？

四、组织结构

1、与采购相关的组织结构图、关键人物、及在采购中扮演的角色？

2、我方与客户的私人关系？

3、客户对我司的评价？

4、客户对竞争对手的评价？

5、竞争对手与客户的私人关系？

五、机会分析

1、未来市场计划？

2、有何销售机会？

3、卖什么产品或服务？

4、大概的金额？

5、未来增长机会在哪里？

六、销售策略

1、如何抓住销售机会？

2、如何挖掘增长空间？

七、资源分析

1、哪些困难？

2、建议解决方案？

3、所需资源？

大客户销售绩效考核方案设计设计

大客户销售绩效考核方案设计一、目的与适用范围 1 ?目的为提高大客户专员的积极性，提高销售业绩，拓展市场份额，达到公司经营目标，特制定本方案。 2?适用范围大客户专员的绩效考核工作参照本方案办理。二、考核周期 1. 月度考核考核时间为下月5日。 2?季度考核考核时间为季度后10日内。 3?年度考核考核时间为次年的1月10日内。三、制定考核评分表公司工作业绩、工作能力、工作态度三个方面全面考核大客户专员的工作绩效，制定考核指标与评分保准，大客户专员的绩效考核评分表如下。

四、考核实施 1.工作业绩考核工作业绩考核指标为量化指标，可从公司财务部、、市场部、大客户部等部门获得，具体指标的计算方法如下。销售费用节省率销售费用预算销售费用际发生的销售费用100%。 2. 工作能力与工作态度考核工作能力考核与工作态度考核（除考勤外）由人力资源组织实施，由大客户主管进行考核评分，填写相应的考核评分表，经大客户经理审批后，人力资源部据此计算考核最终得分。五、考核结果 1 ?结果分级人力资源部汇总并计算考核得分，将考核结果分为优秀（90?100分）、良好（80?89分）、中等（70? 79分）、及格（60?69分）、差（60分以下）5个等级。 2?考核面谈大客户主管与大客户专员进行绩效面谈，总结分析工作体会，提岀不足之处，制定工作改进计划 (1) 销售计划完成率实际销售额100%。计划销售额 (2) 大客户回款率实划回款额100%。 (3) 销售增长率当期销售额上一考核期销售额100%。上一考核期销售额 (4) 大客户满意度指大客户对销售服务的满意程度，通过大客户满意度调查获得。 (5) 大客户投诉次数指大客户对大客户销售服务进行投诉的次数。 (6) 大客户流失率期初大客户数期内新增大客户数期末大客户数 100%。流期初大客户数％。 (7) 大客户新开发数，指当期新开发的有效的新大客户数。 (8)

销售主管绩效考核表

销售主管绩效考核表销售主管：项目：评估日期：年月日考核项目分数评分细则分数销售经理销售总监1.业绩考核50分季度指标完成情况（完成套数/销售金额）50分 2.纪律规范10分严格遵守本项目各项纪律并起到表率作用3分带头维护案场环境整洁与秩序1分主动督促置业顾问跟进客户且有完整记录3分服从上级的工作安排、及时保质完成任务2分专心本职工作，无违反公司各项规章制度1分 3.销售技巧10分客户成交率高于上个月（且不低于置业顾问）3分合理运用销售技巧积极协助置业顾问成交7分 4.团队协作20分积极协助置业顾问接待客户、并促成成交5分积极协助置业顾问处理售后方面工作3分置业顾问发生撞单，及时制定处理建议6分以团队利益为重、与同事保持良好的关系3分良好的自我约束力，全身心投入工作3分 5.培训学习10 积极协助销售经理召开早、晚例会3分积极参加其他部门组织的培训2分主动钻研客户分析客户心理、积极寻找客户2分主动学习专业知识提高技能1分提出合理建议、改善工作效率，提高积极性2分 6.服务质量10 熟练运用技巧，能有效促进置业顾问成交6分

熟练业务技巧并用于销售中，无客户投诉4分 7、市场10分市调主动组织、参与市调5分熟悉主要竞争对手的销售情况4分及时汇总市场报告，与项目人员分享3分总分： 8、销售主管本季主要工作综述：本季接待客户组，接待成交率：_ __%。协助其他置业顾问接待客户____ ___组。本季完成销售套，其中： M2 元。本月累计参加早例会、晚例会、_____________部门培训。售后资料完成情况____________________________________________________（客户资料整理）市场调研心得： 9、本季度工作小结：销售主管：年月日10、销售主管下季主要工作安排：（备注：下季的个人目标）销售主管：年月日11、直属销售经理对被评置业顾问的本季工作表现评估及下季工作安排的补充及绩效改善建议：销售经理：年月日12、直属销售总监对被评置业顾问的本季工作表现评估及下季工作中需要提高（改善）的建议：销售总监：年月日14、公司领导对被评置业顾问的本季工作表现意见（建议）：公司领导：年月日

大客户营销沙盘

大客户营销与商战沙盘模拟主讲老师：刘宝林培训对象：企业中、高层经理培训规模：16—30人授课时间：2天（12小时）角色设置：项目经理、营销经理、产品经理、财务经理、行政经理故事背景春暖花开时节，“五一”小长假将近，正是出游好时节在一个富足的北方小城市，这里的人们也早已期待今年去最美湖南旅游一次，目的地主要集中长沙、湘西、张家界三个景区内的景点旅游，出游时间3天。线路、景点、价格、服务档次、紧张度都是客户的关注点。（该线路市场参考价格4800元/人.3天）做为当地的各家旅行社，针对游客需求要推出特色的旅游产品，以赢得这场“五一假期游”的最好收益！市场调研后可将客户分为团体客户和散户两大类别。注：（请在所选订单后□打√）散客

景点共给26个，主要包括：青年毛泽东纪念馆、清水塘毛泽东杨开慧故居、橘子洲头、岳阳楼、岳麓书院、凤凰古城、芙蓉镇王村、红石林、西门峡漂流、金鞭溪大峡谷、袁家界、黄龙洞、天门山等。每个景点耗时大多1-2个小时，景区门票价格各不相同。沙盘规则介绍：在沙盘环境中设定服务台，模拟市场外部环境，提供沙盘操作支持。每家旅行公司团队准备了30万的项目流动资金。 1、客户定位：针对一个团体客户和一类散客群开展营销活动。 2、线路：根据景点资料设计出一条最佳线路。（团体和散客可共同游览该线路） 3、客源：按竞单规则获取。

4、机票：机票按往返预订。数量无限制，可随时订票2000元/人/往返（全价）（机票不能私下交易，如有多余只能退订） 5、酒店：按床位预订。酒店床位有限，旅行社可以随时预定，价格统一按照500元/人 /3天，以先后顺序为准。退订手续费收取订房价格的30%。 6、消费标准：

大客户销售部部门规划

大客户销售部部门规划组织机构图岗位职责说明书大客户销售经理岗位说明书岗位名称大客户销售经理岗位编号 DKH01 所在部门大客户销售部岗位定员 1人直接上级营销副总职系直接下级调研、谈判、内勤工资等级所辖人员市场调研员、市场谈判员、销售内勤岗位分析日期本职：负责建立大客户销售部门管理流程以及市场调研、市场开发管理流程，组织搜集大客户购车信息，负责大客户市场公关与价格谈判，重点负责来店客户以外的市场开发与维护工作。职责一职责描述：负责制订本部门年度、月度工作计划，并组织实施工作任务：制定本部门年度、月度工作目标及工作计划；组织实施本部门的工作计划，实现工作目标。职责二职责描述：负责搜集大客户购车信息工作任务：根据所销售的汽车产品特点，选择目标消费群体，并展开目标客户信息搜集与客户分析工作。职责三职责描述：负责对已确定目标客户进行公关工作和价格谈判工作任务：在明确目标客户已经有明确的购车需求基础上，找到相关的人大客户销售经理销售内勤市场调研专员市场谈判专员

员进行进一步的交流与沟通；在客户已经明确要我公司的汽车产品时，负责与客户进行价格谈判。职责四职责描述：负责维护已购车客户，建立长久关系，为下一次销售做准备工作任务：通过定期发送保养汽车信息等手段，继续与购车客户沟通。职责五职责描述：不能内部管理工作职责描述：部门内部管理工作工作任务：制定、修订本部门的工作程序和工作制度，并监控实施；负责本部门的队伍建设，选拔、配备、评价下属人员，组织部门技能培训；负责指导属下员工制定阶段工作计划，并督促执行；负责部门预算，降低部门管理费用。职责六职责表述：完成上级领导交办的其他任务权力：相关店面汽车搜集信息和汽车销售数据的索取权相关公司资源的使用权直接下级的选择权、使用权、工作分配权、调配权、考核权、奖惩及淘汰建议权有关事情知情权接受直接上级的授权本科室发生费用的审核权及预算内的费用使用权工作协作关系：内部协调公司各职能部门、其他销售组以及合作伙伴外部协调相关管理部门、政府企事业单位销售内勤岗位说明书岗位名称销售内勤岗位编号DKH02所在部门大客户销售部岗位定员1人直接上级大客户销售经理职系直接下级无工资等级

大客户销售人员奖金计提考核办法

大客户部绩效考核办法一、任务目标及分解大客户部承担公司B类及其他重点指名客户的产品及实施收入任务目标。二、考核原则 1、客户经理承担个人销售收入指标，实行季度考核，按产品及实施回款收入计提奖金。 2、销售人员如果季度实际完成任务额低于基数，与基数部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果考核期实际完成任务额高于目标，超出部分当期按基数与目标内提成率计提奖金。年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额。如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超额奖金。 3、销售人员实现的实施收入不能低于合同总价的30%。 4、未进入销售漏斗的项目不计业绩，也不计提奖金。 5、各销售主体针对客户进行联合销售，按照谁主做谁负责、谁多受益的原则；由政府及行业大客户部总签的合同（烟草除外），而客户在地方分公司的某个区域，若由前者收款，则销售收入部分前者得70%，后者得30%；若后者收款，则销售收入部分前者得30%，后者得70%。由分公司实现的跨分公司所在区域的总签合同，上述分配同样适合。项目实施和服务收入归项目实施和服务的直接提供者。 6、一个大项目多个销售人员参与的情况，按贡献度分配项目收入或奖金。 7、增模块、加站点由销售人员完成，所产生的服务收入的按一半计奖。数据转换收入不计奖，也不计业绩。三、奖金计提办法季度大客户销售人员实际奖金=计提奖金×(70%+ 30%×KPI奖金系数) 1、大客户销售人员计提奖金计提奖金按销售收入在任务目标内全额累进计提，全年超任务目标部分差额累进计提。未完成基数时，提成率为1.424%，完成基数但未完成任务目标时，计提比率调整为7.12%，全年超任务目标以上部分的提成率为9,968%。 2、大客户销售人员所完成的任务额中，单产超过5万以上的金额合计在总完成金额的 40％以上，且完成基数者，全额按7.12%计提奖金；如果没有达到40％者，则单产5 3、服务收入、培训收入、配套用品收入统一规定为回款额的5%。 4、数据库：100元/套，按照费用报销。

大客户部销售人员奖金计提考核办法

大客户部销售人员绩效考核办法一、任务目标及分解注：1、任务基数比为50%。 2、新业务员一季度不承担任务。二、考核原则 1、大客户部经理承担整体大客户部收入指标和个人收入指标，大客户部其他成员承担个人销售收入指标，实行季度考核，按产品及实施回款税后净额计提奖金。 2、大客户部销售人员实现的实施、维护和培训收入，净收入全额按6%计提奖金；如销售人员实现的实施收入低于标准报价，需按标准报价划拨实施费，凡属划拨的实施收入按软件销售提成比例计提奖金。但维护和培训收入不计入个人承担的任务。 3、未进入公司CRM系统的项目一律内不计提奖金、不计入销售任务额。 4、一个大项目多个大客户部人员参与的情况，按贡献度分配项目收入或奖金。 5、二次开发收入以毛利计入销售额。三、奖金计提办法季度大客户部人员实际奖金=计提奖金×(80%+ 20%×KPI奖金系数) X：当季实际完成额 ?当季实际完成额小于基数的, 不发当季浮动工资，不计提奖金，扣发当季固定工资

600元。与基数部分的差额需用以后季度实际完成超出基数任务额的部分补足。 ?当季实际完成额大于基数小于目标的且此前无需补基数任务的季度，不发当季浮动工资。当季奖金=X*4% ?当季实际完成额大于基数小于目标且此前尚有需补基数任务的季度，不发当季浮动工资。先用实际完成额超出当季基数任务的部份，补此前未完成基数任务季度实际完成额与基数之间的差额，补足前面季度的基数任务额后，如有余额，则按余额加当季基数任务的总额计提奖金；如无余额，则当季只计提基数任务的奖金。另外，补发已补足基数任务季度的奖金。当季奖金==[（X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额）+ 当季基数任务额]*4%+前面已补足基数任务的总额*4% 备注：X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额，最小为0 ?当季实际完成额大于目标小于30万元且此前无需补基数任务的季度，发放浮动工资，当季只计提目标内的奖金，超出目标额部分转入下季核算。当季奖金=当季目标任务*4% ?当季实际完成额大于目标小于30万元且此前有需补基数任务的季度，发放浮动工资。先用实际完成额超出当季基数任务的部份，补之前未完成基数任务季度实际完成额与基数之间的差额，补足前面季度的基数任务额后，如有余额，余额加当季基数任务的总额低于当季目标的，直接计提目标内奖金；余额加当季基数任务的总额超过当季目标的，按当季目标任务计提奖金，超目标部分转入下季核算。如无余额，则当季只计提基数任务的奖金。另外，补发已补足基数任务季度的奖金。当季奖金=[（X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额）+ 当季基数任务额]*4%+前面已补足基数任务的总额*4% 备注：0<=X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额<=当季目标任务额—当季基数任务额 ?当季实际完成额大于30万元且此前无需补基数任务的季度，发放浮动工资，按30万元累进计提目标内奖金和超额奖金，超出30万元部分转入下季核算。已发放超额奖部分年终不再计提超目标奖金。当季奖金=（10万-目标）* 5%+目标*4%

大客户销售代表工作计划书

大客户销售代表工作计划书大客户销售是指企业为某个集团大客户提供的特别销售服务。2018新的一年，作为大客户销售如何写工作计划呢？以下是整理的大客户销售代表工作计划书，欢迎阅读！大客户销售代表是公司上级领导与销售人员和具体工作之间的纽带，大客户销售代表与销售团队代表着公司的形象与品牌，对销售人员而言，大客户销售代表代表着管理、指令、纪律、执行力以及提高收入、晋升职位的代言者。以大客户销售代表作为一名销售负责人，就必须对公司、对客户及销售人员尽职尽责。承上启下的销售工作，除了要忠实履行本岗位职责，更要有清醒的市场意识、经营意识、创新意识、服务意识，要求自己有掌控、驾驭、分析、解决问题的能力和强烈的使命感。工作责任主要表现在：督促销售人员的工作、制定销售计划、销售团队的管理、定期的销售总结、定期对销售人员的绩效考核的评定、上下级的沟通、销售人员的工作扶持、大客户定单的制定、销售人员工作的分配以及协助技术部工其实我个人认为，每位销售人员都会有自己的一套销售理念。一开始，我是不能够即时知道每位销售人员的特色在哪里，需等完全了解的时候，就应该充分发挥其潜在的优势，如果某个别销售人员存在可挖掘的潜力，我会对其进行相应

的督导，我们相互学习，帮助完成公司下达的销售指标，从而来弥补其不足之处。作为大客户销售人员，需要做的工作很多： 1. 分析市场状况，正确作出市场销售预测报批； 2. 拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施； 3. 根据业务发展规划合理进行人员配备； 4. 汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议； 5. 洞察、预测危机，及时提出改善意见报批； 6. 关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决； 7. 根据销售预算进行过程控制，降低销售费用； 8. 参与重大销售谈判和签定合同； 9. 组织建立、健全客户档案； 10. 向直接下级授权，并布置工作； 11. 定期向直接上级述职； 12. 定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定； 13. 负责参与制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行；进行销售业绩的制定：

大客户服务部绩效考核指标

大客户服务部绩效考核指标标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

大客户服务部绩效考核指标（初稿）

大客户服务部绩效考核指标大客户业务流程 3.1大客户业务流程概略图：

3.2大客户开发流程及管理方案 3.2.1开发大客户流程营销中心总监大客户服务部部长高级业务经理内勤

好，或者介绍过其他客户并成交的客户；（2）、高值客户是指单一合同方量超过5千方的客户且付款信誉良好的客户。（3）、集团客户是指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一目的、由一个单位或部门统一购买公司产品的客户集团。（4）、战略客户是指在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。（5）、潜在大客户指按一定规则判定可能成为大客户或接近大客户标准的客户群体。 2．对大客户进行分析（1）、了解信息可选渠道包括： ①外部：行业网站、电视、报刊杂志、研究报告、客户推介、市场调研等；

②内部：通过客户内部关系人，了解其组织结构、主管部门、关键负责人等资料、实地调研、研讨会、与行业主管机关部门的交流等。（2）、收集客户信息，进行初步分析 ①收集客户的基本信息，包括：客户档案、客户财务数据、新项目开工时间、活动板房需求种类、数量、组织结构； ②了解客户活动板房使用情况，包括数量、种类、使用时间、质量要求、服务要求、面临的问题建议； ③收集客户战略规划和财务状况信息，包括：业务发展计划、经营策略、经营效益和每年采购预算(集团)、结算周期等； ④了解客户决策流程，包括零星、批量购买活动板房决策流程；与客户进行战略合作的决策流程(集团)与特殊要求；（3）、综合以上信息进行进一步分析 ①分析客户的活动板房使用情况，了解客户的直接需求和潜在需求； ②通过客户的现有活动板房使用信息分析确定客户的关键需求（数量、类型、质量要求）； ③分析客户的年龄、性格、爱好、生日、子女情况等，了解客户自身的现实和潜在需求 ④分析客户战略规划及财务状况了解客户对公司产品的需求规模，判断其购买力和按时付款能力； ⑤若为老客户，需分析公司与客户的交易记录，审核付款信誉；（5）、费用、销售预测分析包括销售总额、销售利润，管理成本支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的管理、商务和经营费用等等，从而真正得出该大客户是否有开发价值。有价值则提出开发申请并提交大客户开发方案。 3．开发方案应确立潜在大客户开发的竞争优势可以赢得竞争优势的内容包括以下五个方面：（1）、强强联合—提高公司声誉、优化决策流程；（2）、定制化专业活动板房解决方案—从活动板房需求设计、产品类型、安装、拆除、运输、调配、售后服务一条龙专业特色服务；

销售经理绩效考核表

销售经理考核评分表考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1 销售额40% 每月万达成销售额40分达成80%以上30分不足80%为10分 2 客户转化率30% 20%以上 30分 10%-20% 10分 10%以下 0分 3 客户流失率10% 每月3个以内无流失10分流失60%0分 4 培训新业务员10% 7个以上课时 7个以上课时10分否则0分 5 市场分析报告5% 每月25号前按标准上交每月25号前按标准上交5分否则0分 6 客户投诉解决5% 在一个工作日内响应100%解决按要求完成5分未达标0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 以客户为中心25% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织利益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 人际关系25% 1级：接受邀请，维持正常工作关系 2级：建立融洽关系讨论非工作事例 3级：社会交往普遍发生 4级：成为密友并能正当拓展业务 5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

3 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 领导力25% 1级：任命员工合理 2级：能正确评价员工付出与回报协调性 3级：对员工业绩与态度进行客观评价 4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者 5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考核人签字：年月日

大客户营销的3个阶段

大客户营销的3个阶段大客户营销是用最低的可预测投入获取竞争优势，三阶段不同技巧促成忠诚大客户。根据80/20法则，多数企业80％的利润额（不是营业额）来自20％的客户。因此，要实现企业稳步快速发展的最根本的方法就是要稳定发展手头的大客户。失去一两个小客户，对整个销售来说可能是无关痛痒，但如果丢失一个大客户的话，当年销售额就会受到很大的影响，严重时甚至威胁到一个企业的生存。因此，所有大客户都至少有一个特征：对企业的发展带来可预测的持续贡献。讨论大客户营销，研究其他企业大客户营销的方法和技巧也就成为企业必不可少的营销流程。大客户营销的方法和技巧随着买卖双方关系的变化而变化，大致可以分成三个阶段：建立关系阶段、稳定关系阶段、加强关系阶段。这三个阶段是循环的，所有客户都是动态的，特别是市场变化和人事变动，因为市场或某种人事组织的变动，可能又回到第一阶段甚至从零开始。建立关系阶段建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源

的。首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户：一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的设备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，

公司销售经理绩效考核表

年度绩效考核表部门：营销管理部岗位：销售经理姓名：年月日考核项目具体内容及定义考核标准考核结果任务绩效销售任务 1.根据公司下达的销售任务，结合市场分析,制订年度、月度销售计划； 2.结合公司下达的销售指标，制定相应的销售政策； 3.根据销售额计划,进行资源配置(人,财,物等),并将销售指标合理分解至各置业顾问； 4.要求部门内部人员定期提交回款进度信息报告及回款预期信息报告。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 渠道管理 1.对项目销售区域的人口状况、经济收入、生活水平及顾客的消费能力进行分析，与部门主管共同确定工作重点方向以寻求新的销售突破； 2.配合公司的销售策略，搞好销售策划工作，合理布局； 3.检查销售渠道障碍，预测渠道可能发生的危机并采取相应的解决措施； 4.定期维护分销及市场部各分销公司目前状况，密切客情关系。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 内部管理 1.协同人事部完善岗位职责，进行岗位描述，明确工作流程、各级销售人员的权利与义务； 2.及时发现销售管理中存在的问题，制订和完善销售管理制度； 3.根据各项目销售进度及市场成长性，提出合理性销售费用预算申请并在实施过程中加以控制； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 组织及人员管理 1.设计并搭建针对项目销售组织架构； 2.协同人事部制订置业顾问、销售主管、经理的考评细则，完善激励机制； 3.负责本部门的人事考评管理工作，并具体负责销售主管的月度考评工作； 4.合理评估人员素质，定期进行部门人员培训； 5.根据公司销售管理制度和绩效标准对下属进行激励, 选拔,晋升,淘汰，以合理配置人力资源。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以40%，作为任务绩效的实得考核结果。决策与授权1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程； 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责； 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施。 A-10 B-8 C-6 D-4

销售经理绩效考核方案.doc

销售经理绩效考核方案1 For personal use only in study and research; not for commercial use 销售部经理绩效考核一、目的以考核来进行激励，以保证该岗位的人员在工作中能够不断进步，带领下属为公司创造更多的业绩。二、考核主体销售经理考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是集团销售总部，考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。三、考核周期 1、季度考核：每季度开展一次，考核实施考核时间为下一季度第一个月的1日~10日。 2、年度考核：一年开展一次，考核销售部经理当年1~12月份的工作业绩。实施考核时间为下一年度1月1日~1月10日。四、绩效考核的内容和指标五、考核结果的应用 1、季度考核结果应用：根据销售经理季度考核结果的总分，企业为其发放季度奖： 2、年度考核结果应用：根据销售经理年度考核结果的总分，企业为其发放

年度奖：销售经理绩效考核方案4 销售经理绩效考核方案销售经理的绩效考核是企业为了实现销售目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担销售经理的销售业绩与管理能力进行绩效考核与绩效考评。销售经理绩效考核的原则：公平严格的原则；结果公开的原则；结合奖惩等原则。销售经理绩效考核指标：销售经理绩效考核第一项指标，销售计划完成率；销售经理绩效考核第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率；销售经理绩效考核第三个指标，销售费用使用率；销售经理绩效考核第四个指标，信息系统管理；销售经理绩效考核第五个指标，工作态度。为贯彻公司目标责任制，完成公司的销售目标，提高公司的经济效益，特制定本目标书。

大客户部绩效考核办法

大客户部绩效考核办法企业管理类精品资料 Enterprise management information

营销部个人绩效考核表格

新城房产营销部员工月度《个人绩效考核表格》营销部员工绩效工资确定及发放办法：销售员每月基本工资的确定办法如下：每月没有销售业绩的，基本工资300元；每月只能完成一套协议客户、一套合同客户的，基本工资500元；完成两套协议客户，两套合同客户的基本工资800元；每月完成3套协议客户，3套合同客户的基本工资1000元。销售员完成每月协议客户三家、合同客户三家的基础任务后，考核的基本工资为1500元（每份有效合同500元），月度发放的绩效工资＝3×250×绩效考核成绩（百分比），另有250元，在年终的时候，每份签订的合同发放奖金100元，房产交付时发放奖金150元。对于销售业绩突出的业务员，每增加一份《预售合同》，奖金基准增加500元，其中250元加入月度绩效工资基数，其余250元，在年终发放100元、在元。150房产交付时发放表一：被考评杜职考评期2006.4.2006.4.30 考评时2006.5.10 考核得考评内衡量标7分一、核心本职工作任务指标主管评自核心指考核指标说差异情实际权目标签订协议并在一个月内交纳定15每家协议客的客（包括按揭签订正式的购房合合同客每家20相关合同）的客（310指客户接待工作中相关行为不月度，客户投诉次10合公司规范引起客户投诉次分无下限着装仪态差10仪态不符合公司相关规指着装月度，2（5次的次分无下限话术表达差410不能准确按指客户接待工作中月度，（5 次分无下限公司相关话术标准执行的次工作概况来访来电客户基本资工作日志缺每天填写，具体格式按部门10客户回访登记对客户分析和及差错次发计市场调研分份，具体格式按部门每根据部门统一要求进行市场调5并提交调查资资料搜二、临时性工作任务指标（10分）自评主管评分 0-40% 91%-100% 81%-90% 60%-80% 41%-59%

销售员的工作计划书

销售员的工作计划书销售员工作计划书一一、综述：作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是唯一的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争激烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。二、销售队伍的建设：用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。重要的是制定可执行的标准或要求，让他们知道主动销售的方法和技巧。同时做好相关人员的招募、培训、筛选、储备工作; 三、销售部门的职能： 1、进行市场一线信息收集、市场调研工作; 2、分析市场状况、需求分析，正确作出市场销售预测，为库存生产提供科学的依据;3、制定月、季、年度销售计划，计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据;4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议5、把握重点客户，控制产品的销售动态;6、营销网络的开拓与合理布局; 7、建立、完善各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通; 8、潜在客户以及现有客户的管理与维护; 9、配合本系统内相关部门作好推广促销活动; 10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放; 四、关于品牌：“英**”品牌建立时间较久，有一定的先入为主的优势。这个优势将继续扩大。另外的独立品牌要做出差异化，在

产品风格、装修氛围和受众方面要有准确的定位。差异化体现在产品、装饰、饰品等方面，产品方面就包括了材料、结构、元素等，我们不光要学习，还要超越。五、渠道管理：由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。六、信息管理和利用：现在有两千多家(外商八百多家)经销商、家具卖场、商场的联系信息，因职权不明，还没能好好的划分利用。另有全国各区域人口、经济资料统计、全国百强县排名等。还有网上收集的卖场招商信息、主动联系有专卖意向的客户资料等。这些都是做市场的珍贵资料，由于销售部被动等客的惯性思维和领导层的决策等原因，这些东西都被放在抽屉里了，很可惜。要充分利用，更快、更准的确定目标市场和目标客户。销售员工作计划书二一、切实落实业务经理岗位职责，认真履行本职工作。作为xxxx贵金属经营有限公司xxx行业销售，自己的岗位职责是： 1、、坚定信心，积极发展营销团队，拓展兼职居间人千方百计完成行业销售目标; 2、努力完成销售过程中客户的合理要求，争取客户信任，提供完成可靠的客户开户、入资流程及实盘资金操作等解决方案; 3、深入了解并严格执行xxx销售的流程和手续; 4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报，以供团队分析决策;

大客户营销――客户管理

大客户营销——客户管理大客户通常是某一领域细分客户，大客户是实现企业利润和可持续发展最为重要保障之一，对于企业具有无与伦比重要性和战略意义，对大客户识别、开发与持续经营，已经成为行业竞争焦点。尽管不同企业对大客户定义不同，但是作为大客户至少包含以下元素之一： ·与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约，能带来相当大销售额或具有较大销售潜力； ·有大订单且是具有战略性意义项目客户； ·有较强技术吸收和创新能力； ·有较强市场发展实力；等等。 ·对于公司生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响客户；因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定甚至常常是独特需求而量身定做，则进行大客户管理显得尤为重要。但是大客户管理范畴涉及内容很广，需要调动资源众多，可能造成企业经营管理者和大客户人员对大客户管理流于感性，加之市场竞争不规范往往形成对大客户管理关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重可能造成大客户频繁流失，进而影响企业生存。有效大客户管理能够集中企业资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户需求和发展需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业生存和发展有重要战略意义大客户，为大客户提供优秀产品，建立和维护好持续客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。一、大客户管理目

实行大客户管理是为了集中企业资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户需求和发展需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业生存和发展有重要战略意义大客户，为大客户提供优秀产品/解决方案，建立和维护好持续客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。一般大客户管理目可以概括为以下两点： ·在有效管理控制下，为大客户创造高价值；从而从大客户处获取长期、持续收益。·在有效客户关系管理和维护下，为大客户提供个性化解决方案，大客户管理范畴涉及内容很广，从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服务等诸多环节控制与管理。但它目只有一个，就是：为大客户提供持续、个性化解决方案，并以此来满足客户特定需求，从而建立长期稳定大客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。通过大客户管理，企业可以在以下几个方面保持竞争优势：求；·保持企业产品/解决方案和竞争者有差异性，并能满足客户需·与大客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此建立信任，情感递增，容易形成客户忠诚度； ·形成规模经营，取得成本上优势；系，为满足客户需求作好准备；得客户，增加企业综合竞争力。·在同大客户接触中不断提取有价值信息，发展与大客户客户关·分析与研究客户，制定个性化解决方案，建立市场区隔，以赢同时，大客户管理不是孤立一个管理流程或管理方法，它是对企业长期投资管理，是一种竞争战略，更是实现大客户战略必要手段。因此，大客户管理必须和企业整体营销战略相结合，不仅需要对大客户进行系统、科学而有效市场开发，更要用战略思维对大客户进行系统管理，需要大客户部门和其他部门

公司大客户销售人员绩效考核办法

公司大客户销售人员绩效考核办法企业管理类精品资料 Enterprise management information

公司大客户销售人员绩效考核办法一、任务目标大客户部全年任务为税后600万元，其中销售收入428万，实施收入172万，经测算税前部门收入680万。大客户部大客户经理每人承担地区B类指名客户销售软件收入，每人B类任务目标110万元（税前），大客户部经理承担部门全年任务指标。大客户部季度任务（税后）分解情况为：万元大客户经理季度任务（税前）分解情况为：万元二、 1、大客户经理承担个人销售收入指标。 2、大客户经理收入组成：基本工资＋季度奖金大客户销售人员奖金按照季度发放，按季度销售回款收入计提奖金，注：销售回款收入为扣除相关费用（包括合作伙伴费用、二次开发费用等等）后有效回款。 3、如果季度实际完成任务额低于基数，与基数部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成任务额高于季度目标，当季度只按基数与目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金。 4、由总部直接销售的项目落在当地分公司的，按总部与地方7：3的比例进行业绩分

配；由总部完成总体布控并提供信息，地方完成直接销售的项目按总部与地方3：7的比例分配业绩，项目实施和服务收入归项目实施和服务的直接服务者。一个项目多个销售人员参与的情况，按贡献度分配项目收入或奖金。 5、大客户经理销售按照指名客户＋区域井田＋行业销售的销售模式，每个大客户经理负责所辖区域的指名客户的销售，结合当地代理情况，精耕细作区域井田，争取在行业销售上有所突破。渠道代理能力提升及渠道业绩达成作为大客户经理业绩考核的一部分，在季度KPI里体现。三、奖金计提办法销售奖金＝扣除基数后的有效销售回款×提成比率×KPI系数 1.提成比率说明：奖金按销售收入分段计提，基数以内的提成率为0，基数与目标之间的提成率为7.5%，超目标110万（税前）以外部分的提成率为8%。 2.KPI考核系数说明：KPI作为奖金的调整系数，调整奖金收入。其中KPI得分在 90分以下直接乘以奖金收入；KPI在90－100分之间，调整KPI系数为：KPI得分/93。KPI考核由本人于季度结束后一周内提交部门经理，由部门经理调整后给予员工解释，员工于3天内反馈，3天无反馈意见的视同同意调整后的KPI打分。四、KPI指标内容表1：大客户部员工季度述职报告书

市场销售人员绩效考核指标98219

方案名称销售人员绩效考核方案受控状态编号执行部门监督部门考证部门一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其他。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。三、考核内容与指标销售人员绩效考核表如下表所示。销售人员绩效考核表考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35% 实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10% 与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

销售回款率20% 超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，为0分新客户开发15% 每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5% 1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5% 1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分 2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5% 每违规一次，该项扣1分团队协作5% 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项 5分工作能力专业知识5% 1分：了解公司产品基本知识 2分：熟悉本行业及本公司的产品 3分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多 4分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识分析判断能力5% 1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断 2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5% 1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5% 应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施