企业在ERP系统实施中存在的问题与对策

论文

题目企业在ERP系统实施中存在的问题与对策专业Accounting

班级09ACC5

姓名蔡珊霏

指导老师郭健

2012年04月25日

企业在ERP系统实施中存在的问题与对策

【摘要】：随着信息时代和知识经济社会的来临, 要求企业具备更富有弹性扁平化的组织结构, 促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。ERP的出现是时代发展的产物,企业利用实施ERP企业组织结构和业务流程,更好的为全球发展做了扎实的基础建设,我们的基本思想是将企业的运营流程看作是一个紧密连接的供应链,包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。我们的目标是充分协调企业内外部资源,使企业资源最大化,利用ERP思想突破企业在生产过程中的瓶劲.实现企业全球化战略.

【关键词】: ERP 企业

目录

一引言 (4)

二 ERP系统的简介和作用 (4)

三分析ERP在企业应用中的现状、存在的问题或风 (6)

四 ERP的问题解决及其风险预防 (8)

五企业使用ERP的好处 (11)

六总结 (12)

一前言

ERP 在企业中的竞争力

利用ERP系统,各部门按照ERP流程操作,生产出符合要求的产品。ERP系统成为了公司生产的核心.并且ERP系统的先进性思维和标准化流程,更好的使企业的资源最大化,增加了企业的核心竞争力

二ERP系统的简介和作用

ERP简介:制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP 采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够独立应用和部门流程，因而具有职责明确性.ERP具备的功能标准包括四个方面:

A.超越MRPⅡ范围的集成功能包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。

B.支持混合方式的制造环境,包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。

C.支持能动的监控能力,提高业务绩效,包括整个企业内采用控制和工程方法;

模拟功能;支持和用于生产及分析的图形能力。

D.支持开放的客户机/服务器计算环境包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI)。

它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

ERP系统的作用

ERP的作用就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

A、体现对整个供应链资源进行管理的思想,在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

B、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想,ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产”的思想，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

C、体现事先计划与事中控制的思想,ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中

实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

三分析ERP在企业应用中的现状、存在的问题或风险。

Fourth Shift简介

ERP应用软件的设计目的是帮助中小型制造企业合理化其业务过程和提

高效率。最终通过减少整体库存级别、提高库存周转率、加快现金回笼率和提高准时交货率来提高利润率。我们的软件运行在Microsoft SQL 服务器上，设计的架构便于快速实施，并由一整套完善的服务体系来支撑，以帮助您达到您的目标

ERP在企业应用中的现状

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。我们企业运用ERP 60多个功能模块，帮助企业提高所有的核心运作能力而创造高的效率和效益。涉及的范围包括A: 定单输入：企业的客户服务代表可以准确设置产品，根据业务规则或具体客户提供报价从而创建准确的报价单，查看实时可承诺供货数据而承诺有效的发货日期，避免信用风险。

B: 会计/财务：除了应付, 应收和总帐管理，还进行跟踪劳动成本和其他成本，管理企业的现金和银行帐户，生成电子支票，接收多货币付款和支付多货币帐单，进行总部和苏州企业工厂的结算，管理企业的资产，更快地回笼资金，分析企业的资金流，生成自定义报表和在每个财务阶段快速关帐。

C: 库存控制：通过减少总库存水平，增加库存周转率，避免库存缺货，并且通过批号或序列号跟踪产品，从而优化企业的库存投资。

D : 制造：在运营方面，企业管理从客户定制产品或配置产品到大批量重复制造的任何环境下的生产运作，利用ERP企业能查看完整的在制品和车间运作情况。在计划方面，系统帮助生成准确的预测，然后高效地计划所有的资源来相应安排生产。

E: 决策支持：对资金流、生产和发货等重要业务指标提供直观视图。可以自定义的提醒功能让您在问题产生时能马上采取修正行动。其他的一些工具让企业能够监督企业的内部运作情况（如库存准确率）或根据区域、时间段或产品线来监督销售，从而作出更明智的决策。

F:工程设计：使用ERP灵活的工作流和批准程序设置功能，管理从概念产生到生产设定的整个设计过程，连同文档管理和产品成本工具一起，该模块让企业维持对工程设计变化的控制，并减少生产成本。

G: 采购：行动建议信息-与制造计划无缝集成- 确保购买者可以在正确的时间、从正确的供应商那里、用正确的价格、买到正确的商品。

H: 发货：数据采集, 仓库管理和发货工具确保产成品的准确控制和发货，可以客户面前兑现按时交货的承诺，从而减少退货，增加客户满意度，减少发货成本。

企业运用ERP 以上功能基本保障了企业的运作和生产.实现了国际企业的标准化操作.

1)ERP在企业存的问题或风险

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。企业在运行ERP 的时候存在着各种不同的问题.

A:员工操作问题:

无论什么新的系统,都有学习的过程,ERP 首先需要一定的专业基础个计

算机基础才能正确使用ERP,但是在实际情况中,很多员工上手比较慢.容易操作错误.甚至更严重的是输入错误的信息,不要小看这些小的输入错误,可能会给

企业带来很大的损失,并且很难及时的查出改正.

B: 领料差异问题:

在计划做计划的时候,系统已经自己算好生产多少产品需要多少料.但是

在生产结束后发现报表出现多领或少领所产生的差异,都是有问题的,这代表

生产的产品不合格或多用料. 很多情况都是设计流程缺乏有效的控制环节,流程的出错使ERP流程个实际流程不符合所产生的一系列差异问题.

C:原材料差异问题:

同样计划已经按照BOM在系统下生产工单.当生产人员在生产已经关闭这张工单后, 财务跑出有原材料差异表明生产的质量有问题或有损耗.一般情况都是原材料损耗,产能,工时,制造流程跟不上ERP的流程和标准.在这种情况下更会产生差异.

D:工时差异问题:

同样计划已经按照BOM在系统下生产工单,并且已经安排好人工和工时,当出现工时差异时候,表明有可能是机器问题还是操作工的问题,不管是机器还是操作工出了问题,就会影响产品的生产时间,从而增加工时.最终增加成本.

E:计划变更问题

在我们公司还是存在ERP的计划问题.比如,在我们公司ERP排产只能用于参考,就是说实际在使用ERP中的计划功能跑出的计划是参考数据,而在公司内部基本上是靠人工根据BOM排产.因为ERP中是根据时间来安排生产.条件是预测的订单是不变.预测的生产品种和数量是不变的,采购原材料的时间,也就是采购时间是确认不变的.而在实际市场中都是变化的,所以我们说变化比计划快.再加上,系统排产是按照时间完成生成.没有多品种交叉生产的思想.也就是说系统可以根据需求,按时的完成生产,但不是精益生产. 这需要根据每个行业的特点定制开发.

F:ERP本身的潜在风险

ERP风险:通常我们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。1.企业在ERP系统更新时缺乏规划和规划不合理造成系统更新失败；2 企业在做ERP员工培训实施过程控制不严格，阶段成果未达标. 造成钱花了,员工还是不会.；3系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；4灾难防范措施不当和不完整，容易造成系统崩溃。

四ERP的问题解决及其风险预防。

1)ERP软件在实际的推广应用中

ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。

2)问题解决方案:

A问题:员工操作问题,这是一个典型的ERP问题,主要解决方案就是培训,合理有效的ERP培训,可以增加员工的对ERP的认识和操作规范.所以管理者不可以忽视对员工在ERP培训的投入.把ERP中新的理念和思维带给员工,这样不仅可以增加员工的职业能力更重要的是可以减少ERP操作上的错误,保证ERP 的正常运行.

B,C,D问题所反映的领料差异,原材料差异,工时差异,在本质上属于同一种问题,只是反映的部门不同,所以基本可以概括为流程问题和管理问题.

首先是流程问题:

也就是现在的工作流程和ERP的工作流程不符合,相互不适应,所以需要流程再造来适合ERP和企业的流程.企业业务流程再造是需要管理层各部门共同完成,需要复合型人才。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。所以在ERP系统流程再造实施中，企业通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流保证实施过程的工作质量和工作效率。目前，企业在新建生产线项目中已经有效的把企业流程个ERP流程相互结合发挥资源最大化。

E:计划变更问题解决方案

计划变更问题的本质是市场变化问题,市场的变化问题从而影响ERP的排产问题.

首先对于不断变化的市场环境, 需管理层要做好管理的基础工作, 只能靠自己勤勤恳恳地耕耘,销售部门把对市场的预测尽可能的接近实际的数据,采购部门,计划部门相互配合排产.ERP是一个管理系统，每一个环节都会牵动全局，一环紧扣一环.没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。所以企业有权利的决策者已经认清ERP和企业的现状,积极调动全局,使所有部门精密合作,只有这样才能把信息共享,信息的反映变化在最短的时间内得到最准确的数据传给ERP系统进行排产.

其次,针对上述问题，提出改善的对策和建议。对于ERP系统,除非定制会达到最合适企业的业务流程,而我们没有选择这种解决方法,原因是时间和成本太高.我们选用的是人工排产最优的方法.

举例说明:

1,系统排产.2计划员A排产3.计划员B排产

先用系统排产出的计划做参考.然后算出系统需要完成的工时和成本.然后由计划员A在系统排产的基础上再改善, 同样算出需要完成的工时和成本.最后由计划员B在计划员A排产的基础上再改善, 同样算出需要完成的工时和成本.这样计划员B的排产是最终的,相对于前两者也是工时和成本都是最低的排产了.暂时实用的是这个办法.来达到精益排产.使用这个方法,对计划员的要求很高.计划员必须熟悉和了解生产每个产品的工序和流程,每个工序需要的时间和人工.还要熟悉机器的功能,生产线的产能,清洁时间.等生产要素.这样才能最优排产.

F:ERP本身的潜在风险.

企业管理全方位的变革降低实施ERP风险

企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就

会反复、甚至夭折。

此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。

五企业使用ERP的好处

根据我的理解:

ERP把公司流程和细节规划的非常清楚,把和部门的职责和工作也都划分的非常清楚,每个员工分配各自的屏幕,每个屏幕代表各自职位的工作,相互衔接,一体化流程操作,一旦工作流程停下,马上可以查明在哪个环节出了问题,是什么部门的什么员工,快速的反映问题人.

ERP把出错率大大降低了,以前我们使用手工单,后来用EXCLE等工具,但是它们这些工具识别错误的功能.也就是我们所说的理论错误.而在ERP中可以帮用户判断理论错误和流程错误.有强大的纠错功能,尤其体现在我们的财务部门.在实际的系统中如果你输入错误是无法进行下一步,系统会智能的提醒你.以帮助用户工作上的错误纠正.同样当流程出错误的时候系统同样会提示你和帮你错误纠正.使实据得到很好的有效性和准确性.

ERP 有非常强大的REPORT .我们用的是Crystal report (水晶报表)和大家熟知的ORACLE,SAP等原理相似.其中我们每月会跑财务的差异报表.财务的差异报表分很多种,这些是非常关键的. 可以及时发现问题,准确表达信息,减少错误流程,可以更好的为企业服务. 使ERP在精益生产中发挥作用.

六总结

企业要想实现精益生产需要很高的要求,包括人员的素质,文化.团队的精神.企业设备的产能.流程的设置.关于企业上ERP.个人认为如果企业没有达到一定的水平,最好不要用ERP,上的话这样不仅不能达到企业精益生产更可能比原来还糟.使用适合的软件是企业发展的方向.

使用ERP必须注意以下几点:

A:战略规划:随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。

B:项目预准备:确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

C:项目演习和评估:虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。

实施了ERP企业不一定能精益生产.关键是从一点一滴先把企业原由的资源分配好.员工培训好,做好企业文化.有了一定的基础.再上ERP可以事半功倍.最终实现企业精益生产

参考文献：

胡彬.“ERP与项目管理”系列丛书,电子工业出版社.北京:2004,256

靖继鹏，张海涛.“企业信息化规划与管理”, 机械工业出版社. 北京: 2006,286

张德斌.“MBA营销食物与案例”丛书,中国国际广播出版社.北京：2003，440