6.管理 RODC 的步骤
引用：https://www.sodocs.net/doc/1514410580.html,/zh-cn/library/cc772478(WS.10).aspx
管理RODC 的步骤
更新时间: 2009年5月
应用到: Windows Server 2008
如之前所述，与可写域控制器相比RODC 需要较少的管理，这也是它的一个重要优势。它仅需要入站复制，并且不能将错误信息写入Active Directory 数据库。
但是，RODC 的密码复制策略提出了少量的管理要求。RODC 还需要维护活动（类似于可写域控制器的维护活动）。其中包括系统状态数据的例行备份以及软件更新的应用。
本部分包含与下列内容有关的信息和步骤：
?密码复制策略
?密码复制策略管理
?管理员角色分隔
在本指南中
密码复制策略
密码复制策略管理
管理员角色分隔配置
密码复制策略
更新时间: 2009年5月
应用到: Windows Server 2008
在最初部署RODC 时，必须在作为复制伙伴的可写入域控制器上配置密码复制策略。
密码复制策略相当于一个访问控制列表(ACL)。它确定是否允许RODC 缓存密码。在RODC 收到经过身份验证的用户或计算机登录请求时，它将参考密码复制策略来确定是否应缓存该帐户的密码。然后，同一帐户便可以更有效地执行后续登录。
密码复制策略列出了允许缓存的帐户以及明确拒绝缓存的帐户。允许缓存的用户和计算机帐户列表并不表示RODC 一定缓存了这些帐户的密码。例如，管理员可以事先指定RODC 将缓存的任何帐户。这样即使指向中心站点的WAN 链接脱机，RODC 也可以对这些帐户进行身份验证。
备注
当允许列表中仅包含来自分支机构的用户时，RODC 无法在本地满足服务票证请求，因此它依赖于对Windows Server 2008 可写域控制器的访问来满足请求。在WAN 脱机的情况下，这样操作可能会导致服务中断。
首先，您应该为密码复制策略定义管理模型。然后，定期查看或手动更新此密码复制策略。如果RODC 被盗，则您必须重置其密码已缓存在RODC 上的所有用户和计算机的密码。
为RODC 密码复制选择管理模型
业务要求、组织要求和管理要求都影响您为RODC 密码复制策略选择合适管理模型的方式。这些要求包括WAN 连接的安全性、易管理性以及可靠性和可用性。
RODC 密码复制策略是由包含安全主体（用户、计算机和组）的四个多值AD DS 属性决定的。每个RODC 计算机帐户都具有这四个属性：
?msDS-Reveal-OnDemandGroup，通常也称为“允许列表”
?msDS-NeverRevealGroup，通常也称为“拒绝列表”
?msDS-RevealedList，通常也称为“显示列表”
?msDS-AuthenticatedToAccountList，通常也称为“身份验证列表”
RODC 可以随时复制“允许列表”中帐户的密码，无论该帐户是否尝试登录RODC 都是如此。用户登录触发该操作仅仅是为了管理方便。
这意味着密码复制策略是RODC 的安全边界。每个RODC 可以有不同的密码复制策略。但是，如果未修改密码复制策略，则域中所有RODC 的有效策略都相同。
密码复制策略允许列表和拒绝列表
为了支持RODC 操作，在Windows Server 2008 Active Directory 域中引入了两个新的内置组。它们是“允许的RODC 密码复制组”和“拒绝的RODC 密码复制组”。
这两个组可以帮助实施RODC 密码复制策略的默认允许列表和拒绝列表。默认情况下，这两个组分别被添加到前面提到的msDS-Reveal-OnDemandGroup和msDS-NeverRevealGroup Active Directory 属性中。
默认情况下，“允许的RODC 密码复制组”不包含任何成员。而默认情况下，“允许列表”属性只包含“允许的RODC 密码复制组”。
默认情况下，“拒绝的RODC 密码复制组”包含下列成员：
?企业域控制器
?企业只读域控制器
?组策略创建者所有者
?Domain Admins
?证书发行者
?Enterprise Admins
?Schema Admins
?域范围krbtgt 帐户
默认情况下，拒绝列表属性包含下列安全主体，它们全部为内置组：
?拒绝的RODC 密码复制组
?Account Operators
?Server Operators
?Backup Operators
?管理员
每个RODC 的允许列表和拒绝列表属性以及域范围“拒绝的RODC 密码复制组”和“允许的RODC 密码复制组”的组合为管理员提供了极大的灵活性。他们可以精确地决定将哪些帐户缓存在特定RODC 上。
下表概述了密码复制策略的三个可能的管理模型。
以下部分详细介绍了每个模型。
不缓存任何帐户
此模型提供了最安全的配置。没有密码复制到RODC，RODC 计算机帐户及其特殊krbtgt 帐户除外。但是，透明的用户和计算机身份验证依赖于WAN 的可用性。此模型的优点是需要很少或者不需要对默认设置进行额外的管理配置。客户可以选择将其自己的安全敏感用户组添加到默认的拒绝用户列表中。这样可以防止这些用户组意外包含在允许的用户列表中，而且还可以防止之后将其密码缓存在RODC 上。
缓存大多数帐户
此模型提供了最简单的管理模式并且允许脱机操作。所有RODC 的“允许列表”都用代表大部分用户群体的组填充。“拒绝列表”不允许安全敏感的用户组，如Domain Admins。但是，大多数其他用户都可以根据需要缓存其密码。此配置最适合于RODC 的物理安全没有危险的环境。
缓存很少帐户
此模型限制可以缓存的帐户。通常，管理员为每个RODC 进行严格定义，即每个RODC 都有其允许缓存的一组不同的用户和计算机帐户。通常，这基于在特定物理位置工作的一组用户。
此模型的优点是万一出现WAN 故障，一组用户都将从脱机身份验证中获益。同时，密码泄露的范围也得到了限制，因为只有少量用户的密码可以被缓存。
有一项与在此模型中填充“允许列表”和“拒绝列表”关联的管理开销。没有默认的自动方法可从已通过给定RODC 身份验证的已知安全主体列表中读取帐户。也没有默认的方法用于使用这些帐户填充“允许列表”。管理员可能能够使用脚本或应用程序（如MIIS）构建一个过程，以便将这些帐户直接添加到“允许列表”。
有两种方法可用来添加这些帐户。管理员可以将用户直接添加到“允许列表”或者将其添加到在该RODC 的“允许列表”中已定义的组（首选）。管理员可以创建“特定RODC”组来实现此目的。或者他们可以使用AD DS 中具有合适成员范围的现有组。
操作中的密码复制策略
本部分介绍如何使用“允许列表”、“拒绝列表”、“身份验证列表”和“显示列表”属性。
当RODC 请求复制用户密码时，该RODC 联系的可写Windows Server 2008 域控制器允许或拒绝该请求。为了允许或拒绝请求，该可写域控制器会检查发出请求的RODC 的“允许列表”和“拒绝列表”的值。
如果被RODC 请求密码的帐户位于该RODC 的“允许列表”（而不是“拒绝列表”）集中，则会允许该请求。
下图显示了此操作的过程。
“拒绝列表”优先于“允许列表”。
缓存密码过期
RODC 在为用户缓存密码之后，密码将保留在Active Directory 数据库中，直到出现下列条件之一：?用户更改密码。在此情况下，不从缓存中清除密码，但该密码不再有效。
?相关的RODC 的密码复制策略发生了变化，因此不再缓存用户的密码。此外，用户通过使用RODC 颁发的TGT 尝试访问不可缓存资源时也不再缓存用户密码。
清除缓存的密码
安全清除缓存在RODC 上的给定用户密码的机制是重置密码。如果RODC 受到威胁，请重置当前缓存的密码并重建RODC。
密码复制策略管理
更新时间: 2009年5月
应用到: Windows Server 2008
本部分为执行与RODC 的密码复制策略有关的下列管理任务提供相关步骤：
?为RODC 配置密码复制策略
?查看缓存在RODC 上的当前凭据
?查看谁的帐户已通过RODC 的身份验证
?重置缓存在RODC 上的当前凭据（如果RODC 被盗）
为RODC 配置密码复制策略
管理凭据
若要为RODC 配置密码复制策略，您必须是Domain Admins 组的成员。
为RODC 配置密码复制策略的步骤
1.依次单击“开始”、“管理工具”和“Active Directory 用户和计算机”。
2.确保Active Directory 用户和计算机指向运行Windows Server 2008 的可写域控制器，然后单击“域控
制器”。
3.在细节窗格中，右键单击RODC 计算机帐户，然后单击“属性”。
4.单击“密码复制策略”选项卡，如下图所示。
5.“密码复制策略”选项卡列出了默认情况下在RODC 的“允许列表”和“拒绝列表”中定义的帐户。若要添加应
该包含在“允许列表”或“拒绝列表”中的其他组，请单击“添加”。若要添加将不允许凭据缓存在RODC 上的其他帐户，请单击“拒绝”。若要添加将允许凭据缓存在RODC 上的其他帐户，请单击“允许”。
将不允许凭据缓存在RODC 上的帐户仍然可以使用RODC 进行域登录。但是，将不会缓存凭据以便以后使用RODC 登录。
查看缓存在RODC 上的当前凭据
管理凭据
任何域用户都可以查看缓存在RODC 上的当前凭据。
查看缓存在RODC 上的当前凭据的步骤
1.依次单击“开始”、“管理工具”和“Active Directory 用户和计算机”。
2.确保Active Directory 用户和计算机指向运行Windows Server 2008 的可写域控制器，然后单击“域控
制器”。
4.单击“密码复制策略”选项卡。
5.单击“高级”。
6.在下拉列表中，单击“其密码已存储在此只读域控制器中的帐户”，如下图所示。
查看谁的帐户已通过RODC 的身份验证
应定期检查谁的帐户已通过RODC 的身份验证。此信息可以帮助您计划要对现有密码复制策略进行的更新。例如，查看哪些用户和计算机帐户已通过RODC 的身份验证，这样可以提前将这些帐户添加到“允许列表”。
管理凭据
任何域用户都可以查看哪些用户和计算机帐户已通过RODC 的身份验证。
查看已通过RODC 身份验证的帐户的步骤
1.依次单击“开始”、“管理工具”和“Active Directory 用户和计算机”。
2.确保Active Directory 用户和计算机指向运行Windows Server 2008 的可写域控制器，然后单击“域控
制器”。
4.单击“密码复制策略”选项卡。
5.单击“高级”。
6.在下拉列表中，单击“已通过此只读域控制器身份验证的帐户”，如下图所示。
预填充RODC 的密码缓存
您可以使用计划对其进行身份验证的用户和计算机帐户的密码预填充RODC 的密码缓存。当您预填充RODC 密码缓存时，会触发RODC 在帐户尝试在分支机构中登录之前复制和缓存用户和计算机的密码。
预填充密码缓存可以帮助确保用户可以登录到分支机构中的网络，即使指向数据中心的WAN 链接脱机也是如此。例如，假设通常在数据中心工作的用户来到分支机构并且尝试使用便携机在此登录。RODC 联系数据中心的可写域控制器。如果密码复制策略允许，则RODC 将缓存该密码。但是，如果当用户尝试登录时WAN 链接脱机，则登录尝试失败，因为RODC 尚未复制帐户的密码。
为了避免这个问题，您可以使用用户和便携机的密码预填充分支机构中RODC 的密码缓存。这样RODC 便无需通过WAN 链接从Windows Server 2008 域控制器复制密码。
此外，如果您在中心位置（如数据中心）构建RODC，最好先预填充密码缓存，然后再将RODC 传输到分支机构。通
过用将在分支机构登录的用户和计算机预填充密码缓存，RODC 便可以对这些帐户进行身份验证，而无需通过WAN 链接联系Windows Server 2008 域控制器。
您可以仅预填充密码复制策略允许缓存的帐户的缓存。如果尝试预填充密码复制策略不允许缓存的帐户的密码，则该操作将会失败。
可以使用Active Directory 用户和计算机或使用Repadmin 命令行工具预填充RODC 的密码缓存。
管理凭据
若要预填充RODC 的密码缓存，您必须是Domain Admins 组的成员。
使用Active Directory 用户和计算机预填充RODC 的密码缓存的步骤
1.依次单击“开始”、“管理工具”和“Active Directory 用户和计算机”。
2.确保Active Directory 用户和计算机指向运行Windows Server 2008 的可写域控制器，然后单击“域控
制器”。
3.在细节窗格中，右键单击RODC 计算机帐户，然后单击“属性”。
4.单击“密码复制策略”选项卡。
5.单击“高级”。
6.单击“预填充密码”。
7.键入希望在RODC 的缓存中预填充其密码的帐户的名称，然后单击“确定”。
8.询问是否要将帐户的密码发送到RODC 时，单击“是”。
使用Repadmin 命令行工具预填充RODC 的密码缓存的步骤
1.登录到运行Windows Server 2008 的可写域控制器。
2.单击“开始”，右键单击“命令提示符”，然后单击“以管理员身份运行”。
3.如果出现“用户帐户控制”对话框，请确认所显示的是您要执行的操作，然后单击“继续”。
4.键入以下命令，然后按Enter：
repadmin /rodcpwdrepl [DSA_List]
在该命令中，使用下表中的值。
例如，以下命令用Mike Danseglio 及其计算机MikeDanLaptop 的密码预填充RODC15 的密码缓存。
中心域控制器名为HUBDC12。
Repadmin /rodcpwdrepl RODC15 HUBDC12 CN=MikeDan,OU=DatacenterUsers,DC=contoso,DC=com CN= MikeDanLaptop,OU=DatacenterComputers,DC=contoso,DC=com
重置缓存在RODC 上的当前凭据（如果RODC 被盗）
管理凭据
若要重置缓存在RODC 上的当前凭据，您必须是Domain Admins 组的成员。
重置缓存在RODC 上的当前凭据（如果RODC 被盗）的步骤
1.依次单击“开始”、“管理工具”和“Active Directory 用户和计算机”。
2.确保Active Directory 用户和计算机指向运行Windows Server 2008 的可写域控制器，然后单击“域控
制器”。
3.在细节窗格中，右键单击RODC 计算机帐户，然后单击“删除”。
4.若要确认删除，请单击“是”。
5.在“删除Active Directory 域控制器”对话框中，选中“重置此只读域控制器上缓存的用户帐户的所有密码”
复选框，如下图所示。或者，您也可以选中“将此只读域控制器上缓存的帐户列表导出到此文件中”复选框以创建在删除RODC 帐户之后必须重置其密码的用户帐户列表。删除RODC 帐户之后，该帐户列表不可用。
管理员角色分隔配置
更新时间: 2009年5月
应用到: Windows Server 2008
本部分提供为RODC 创建本地管理员角色以及向该角色添加用户的过程。
有关什么是管理员角色分隔的详细信息，请参阅RODC 功能。
管理凭据
若要在开始时为RODC 配置管理员角色分隔，您必须是Domain Admins 组的成员。
为RODC 配置管理员角色分隔的步骤
1.依次单击“开始”、“运行”，键入cmd，然后按Enter。
2.在命令提示符下，键入dsmgmt.exe，然后按Enter。
3.在DSMGMT 提示符下，键入local roles，然后按Enter。
4.若要获得有效参数列表，请键入?，然后按Enter。
默认情况下，安装AD DS 之后，不会在RODC 上定义任何本地管理员角色。若要添加本地管理员角色，请使用Add参数。
5.键入add<域>\<用户><管理角色>
例如，键入add CONTOSO\testuser administrators
备注
下表列出了可用于管理员角色分隔的参数。
绩效管理的基本流程有哪些
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
公司绩效管理实施方案
***公司绩效管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。 二、基本原则 （一）绩效循环、持续改进原则； （二）定性与定量考核结合原则； （三）公平、公正、公开原则。 三、适用范围 本管理方案适用于为公司服务的______(哪些部门，或哪类员工)。 四、绩效管理应用 （一）人力资源规划； （二）薪酬分配； （三）岗位调整； （四）职业发展； （五）劳动合同的续订、变更与终止。 五、绩效管理组织 （一）绩效管理执行机构
公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠(设在)人力资源管理部门。其主要职责是： 1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案； 2、培训与指导各项绩效管理工作； 3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理过程中不规范行为； 4、汇总统计公司本部人员考核结果； 5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、岗位变动等提供依据； 6、协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工作。 （二）部门经理及其主要职责 在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是： 1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工明确工作计划，设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约对所属员工进行评估； 3、负责所属员工考核结果的反馈； 4、负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效
绩效考核流程的九个环节()
绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部
门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作 本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
公司员工绩效考核实施方案(讨论稿)
公司员工绩效考核实施方案 1. 总则 1.1 目的 1.1. 1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实 现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价 值，为改进工作和调整工作提供依据。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1. 4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的 依据， 促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。 1.2 原则 1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化， 至少应保持一年内考核的方法具有一致性。 1.2. 2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.3. 3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2. 4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2. 考核工作的实施 2.1 考核内容 2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。 工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，
工作经验等； 工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。 2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下： 2.2 考核表 2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员 B表：适用于一般管理人员（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表） 2.3 考核关系和考核对象 2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：
2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）连续工作年限不满半年者； （3）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。 2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门 后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担 当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继 续进行下去。 2.4 考核形式 2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并 以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。 2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要 总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评 价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。 2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为 基础给出综合评定。 2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方 法，并以此为基础给出综合评定。 3. 考核时间
绩效考核年度工作计划
江西中柏房地产开发有限公司 工作计划与绩效考核 第一部分工作计划一、工作计划的制订 1、 2、 3、 公司为各部门制定年度总体目标。 各部门根据公司制定的年度总目标，细分成季度工作计划、月度工作计本部门相关人员根据部门月度工作计划制定“个人周计划”。 划。 二、工作计划的实现 1、按照下级对上级负责的工作原则，下级的周计划和月度计划要在规定的时间内提交给上级，一般是月度计划在每月28日前提交，周计划在每周五下午16:00前提交。 2、总经理每周六上午组织“周工作例会”，检验每个人的工作进展、完成情况，对没有如期完成的工作要追究原因，并取得补救措施。同时对每个人的工作状况作详细记录，作为绩效考核的直接依据。 3、 4、 在周例会上，各部门提出的问题无法在会上解决的，总经理要在下一周每周会议记录人把会议内容整理成“会议纪要”，发给总公司监督委员会，工作中落实到位，不能置之不理，一拖再拖，把小问题拖成大问题。监督委员会根据实际情况作出如下反应： 4.1 协助总经理落实相关问题； 4.2 针对典型、突出、有代表性的问题作专题处理； 4.3 将每个人的业绩纳入绩效考核体系，作为绩效考核的主要依据。 4.4不定期与相关部门（相关人员）作沟通，了解事情真相，发现问题，协助解决问题。 第二部分绩效考核 1、 2、 1 各岗位指标各岗位考核表 表一：总经理 2 3 表二：成控部经理 4 表三：造价工程师 5篇二：年度绩效考核工作思路 2002年年度绩效考核工作思路 绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是实现企业规范化管理的必要形式，是帮助部门及员工发展的重要工具。绩效管理同时还是一柄“双刃剑”。善用之，能最大程度地激发员工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展；但用之不慎，也会产生一定的不利因素或对企业发展留下隐患。经结合公司的实际情况进行研究，现就2002年公司年度绩效工作提出如下思路： 有关说明 一、绩效考核所要发挥的功能 管理功能。一是提供了人力资源计划的依据。绩效是人力资源计划制定和调整的重要信息来源之一，可反映人力资源管理系统中潜在问题和可能的新的增长点。二是提供人力资源配置的基础。分析绩效考核结果，可找出差距产生的原因是员工的哪方面不合格或是工作本身要求的不合理之处，在此基础上确定或修改工作所要求的员工基本素质，或修改有关的工作内容和范围，为企业今后的招聘与选拔工作提供依据。三是人员培训与开发的依据。绩效考核结果可反映员工的工作熟练程度以及应从哪些方面加以改进，通过研究，确定员工培训和发展的方向目标，以员工与主管共同商讨的方式制定切合实际的培训方案，促进培训效果的提高。四是
六西格玛管理的内涵及实施
六西格玛管理的内涵及实施 摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。 关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施 随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵 六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的
集团公司绩效考核管理办法与实施方案
最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 （2018.4修订） 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除 外）。具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理
（一）.监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门 的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责： 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权； 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议； 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 （二）.实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构， 主要承担以下职责： 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订； 2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作； 3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关 程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果； 4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行； 5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。 （三）.协助部门 各个单位、各个部门的负责人作为层级管理体系下对所辖员工的个人绩效考核的具体执行
绩效管理工作思路
我的工作思路 一、工作指导思想： 1、人力资源管工作的“四个基础”。 2、整体工作与局部工作同步开展。 3、推行管理方案的科学路线。 4、循序渐进的管理原则。 5、治标与治本相结合。 6、欲速则不达。 二、推行绩效管理的几个基础工作： 1、公司高层思想认识统一。统一企业的管理理念，统一绩效管理指导思想，统一对绩效管理的科学认识。对绩效管理的指导思想不统一，将会导致绩效管理方案的多次反复，难以出台；没有对绩效管理的科学认识，绩效管理容易陷入误区，极容易导致中途夭折，不能一贯地执行下去。 2、企业管理制度配套。绩效管理是一个系统工程，不仅仅是人力资源部门的事情，它涉及到企业管理的各个方面和各个层面，一套基本完善的管理制度是推行绩效管理的制度保障。 3、薪酬体系配套。推行绩效管理过程中最敏感的问题就是绩效薪酬，它关系员工的切身利益，正确认识绩效薪酬和运用绩效薪酬是决定绩效管理能否成败的一个关键因素。 绩效薪酬的概念：绩效薪酬是薪酬体系的一部分，由绩效工资和绩效奖金两部分组成，绩效工资属于工资的范畴，是基本工资的一部
分，绩效奖金属于奖金的范畴，是效益奖金的一部分。 4、技术配套。掌握工作分析的方法和技术是实施人力资源管理工作的基础，也是现代人力资源管理和传统人事管理的本质的区别。工作分析就是要通过对组织和岗位的分析来关注组织和人的发展，如果绩效管理偏离了这个方向，它就成了纯粹的奖罚工具。绩效管理是为了通过PDCA循环过程改善组织和员工绩效，推动企业和员工不断健康地发展，从而提高组织和员工的满意度。 三、初步工作打算 1、尽快熟悉公司环境，了解工程系统组织结构和人员分布，了解公司人力资源管理各项工作的进展，了解公司成功的经验，了解公司管理存在的问题。 2、服从工作安排，配合人力资源部现阶段的各项工作，深入到各项目工地与项目管理人员交流， 3、开展工作分析（组织和岗位），编制组织职能说明书和岗位说明书，协助开展组织结构调整、组织流程梳理和定员定岗工作，做好人力资源管理的基础工作，为绩效管理工作铺垫。 4、运用各种指标提炼方法建立建筑施工行业绩效考核指标库，运用“二八原则”，分析企业关键成功领域和关键成功因素，逐级分解企业目到岗位，提炼组织和员工关键绩效指标；
绩效管理实施方案(完整版)
********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公
开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；
加强绩效管理制度量化考核工作的思路
加强绩效管理制度量化考核工作的思路 绩效考核是针对单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是单位人力资源管理的重点内容。由于绩效管理制度能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将单位的战略体系落实到每个人头上，因而绩效管理成为众多管理者解决管理问题的重要手段之一。 一、选题背景和意义 在调研中，笔者发现绩效考核在试验站的实际运行过程中取得的效果并不明显。试验站现有职工35人，其中高级职称5人，中级职称14人和初级职称17名。由于目前试验站处于发展的蓄力期，单位发展滞后、收人低，用人机制和考核激励乏力，种种现象致使部分职工工作意识淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，单位的发展受到了很大的影响。 随着当前新疆农科院党委和奇台县的关注和重视，奇台试验站面临历史性的发展机遇。在这种情况下，以自治区事业单位第二次岗位聘用工作为契机，试验站将引入绩效管理制度量化考核，拟建立以目标管理为核心，以按月“计件”考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，建立符合试验站发展需要的绩效管理量化考评体系。通过管理推动，快速提升试验站的综合实力，为地方区域经济发展和农民增收提供强有力的智力和技术支撑。 二、试验站绩效管理制度现状 试验站在人力资源管理方面，仍停留在传统的人事管理阶段，主要工作仍是贯彻落实国家规定的职工工资、福利、人员调动、分配、退休等政策。在收入分配方面主要以职称和职务为依据，工资由自治区财政统一拨付。 试验站领导班子和职工年终考核都采用述职的方式进行。由新疆农科院组织人事处统一组织，进行书面述职，通过民主投票确定考核档次，对考核优秀人员给予一次性奖励。 考核的具体步骤和内容是：每年11月-12月，新疆农科院组织人事处和财经处发文确定考核的时间、考核小组的成员组成、考核的内容、评优的名额和要求。试验站则采取参考研究所考核内容从科研、开发、人才、条件建设、党建和精神文明建设等五个方面评分。根据评估的结果，选出文明标兵单位进行奖励。王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。 个人的考核要求普通员工从德能勤绩四个方面述职，领导干部除上述四个方面，另增加述廉内容。 三、绩效管理制度存在的问题
绩效管理的六步法
从企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，从到绩效管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤： 1.设立绩效目标 设立绩效目标着重贯彻三个原则：导向原则、SMART原则、承诺原则。 其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。 其二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。 其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。 2.记录绩效表现 这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。 3.辅导及反馈 辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。 4.绩效评估 就是我们通常所说的或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 5.反馈面谈 反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 6.制定绩效改善计划 根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说，我们连这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更难。其实，管理问题一般是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。 随机读管理故事：《跳槽》 A对B说：我要离开这个公司。我恨这个公司！ B建议道：我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。 A问：？？？ B说：如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。 A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！ A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
企业绩效管理实施计划方案
公司绩效管理实施方案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是： （1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。 （2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。 （3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 （4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第三条基本原则
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估 人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制
大唐绩效考核管理办法2017
大唐广元风电开发有限公司 绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条为进一步提高大唐广元风电开发有限公司(以下简称“公司”)规范化管理水平，完善激励约束机制，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，全面完成各项目标任务，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用公司领导班子成员以外的所有员工。 第二章考核组织及职责 第三条公司成立绩效考核领导小组（简称“领导小组”），由公司领导班子成员组成；领导小组下设考核办公室，办公室成员由公司各部门主任和总经理工作部人资管理人员组成。 第四条领导小组职责：审定年度工作考核目标；审定月度主要工作目标及领导交办的工作任务；审定绩效考核结果和考核等级等。 第五条考核办公室职责：了解、掌握被考核部门和人员工作目标完成情况和日常管理情况；对工作目标调整情况以及考核申诉问题提出初步处理意见；对考核情况进行汇总分析并提出绩效考核初步意见等。 第三章绩效考核周期及时间 第六条考核周期：季度和年度。 第七条考核时间：前三季度在下一季度前10个工作日内完成考核；第四季度在本季度末最后10个工作日内完成考核；年度考核在年末最后5个工作日内完成考核；如遇法定节假日等特殊情况做适当调整。
第四章考核目标的确定 第八条各部门要将年初公司与各部门签订的目标责任状分解细化至个人，并下达至月度工作计划中，围绕年度目标，每月合理安排目标进度，确保最终能完成年度签订的目标责任。 第九条工作目标的确定 （一）各部门编制的“月度主要工作目标” (见附件1)，经公司分管领导审核，并经总经理批准后，在每月5日前上报总经理工作部。 （二）由于非被考核部门的主观原因（如公司总体目标调整或其它不可抗力等原因），造成目标计划在原考核期内难以完成或与工作实际不符时，由被考核部门在考核前填写工作计划调整申请表（见附件2），经公司分管领导审核，总经理审批同意后予以调整。 第十条领导交办工作目标的确定 领导交办工作目标确定的主要依据为公司党委会议、总经理办公会议及公司领导交办的各项工作任务。 第五章考核程序与实施 第十一条考核程序 （一）考核程序 公司考核小组在每月的月计划会上，对各部门上月工作任务完成情况进行考核打分，季度目标任务考核得分为三个月的算术平均值；年终目标责任状考核在年末最终一次考核评定。综合素质考核（结合党风廉政）按季度和年终进行，部门中层的满意度测评由考核小组办公室组织进行，部门员工的满意度测评由各部门负责人组织进行。
6西格玛管理的实施方法
6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后，由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持，该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外，在高科技的世界环境中，如果公司想赢得竞争，其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷，但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时，他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合，以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程，一个概念，一套工具，以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是，必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ（Sigma）和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程，并且可以改进一个σ水平 可以获得以下好处： 利润率提高20％ 产量增加12％-18％ 裁员12％ 减少10％的资本投资-30％ ?国外成功经验的统计数据表明，企业能否全面实施6σ创新，每年可以增加
一次σ直到达到水平4.7σ，无需大量的资金投入。在此期间，利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候，然后增加σ关卡需要重新设计流程（6σ设计），资 本投资增加，但此时产品/服务的竞争力增加，市场份额增加。 6σ管理的实现方法 一般七个步骤 1，找出问题 找出需要改进的问题，确定目标后，召集相关人员成为改进工作的主力军；并选择负责改进的人员，并制定工作计划进行跟踪。（应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人） 2，研究当前的工作方法（包括数据收集） 测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因 收集经验丰富的员工，分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因；使用头脑风暴法，控制图，系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案
成功实施绩效考核的六个步骤
成功实施绩效考核的六个步骤 Ronald M Katz曾经说过，在管理者看来，对员工的绩效考核有时就象瘟疫一样可怕；其实，如果他们能够把握实施绩效考核的正确方式，他们会乐于其中，使之成为提高绩效行之有效的方式。 对于管理者而言，尽管绩效考核是如此的令人头疼，但是他们却不得不承担这一责任，而且绩效考核所带来的后果可能比解雇员工更加可怕。当你解雇了某些员工，他们会离开；可是考核结束后，接受考核的员工还在，他们怒视你、憎恨你，甚至试图挑战你、推翻你的管理，因此，管理者总是会拖延时间，尽可能的逃避对员工的绩效考核。 可是在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。 第一步：准备 成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。 工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。 如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往
xx公司绩效管理实施计划方案
绩效管理实施方案 ——XXXX 二00五年八月二十日
第一部分总则 一考核目的 根据XXXX（以下简称公司）发展目标及公司实际情况基础上，特制订本办法，目的在于—— 1.通过绩效管理体系实施目标管理，促进员工行为与公司战略目标相一致。 2.通过绩效管理流程运作，提高过程管理控制能力，提升管理水平。 3.帮助每个员工提升工作绩效与胜任力，同时促进人力资源梯队建设。 4.通过管理者与员工之间充分沟通，形成开放、参与的团队氛围，增强企业凝 聚力。 5.依靠绩效管理制度的规与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才 脱颖而出的人力资源管理体制 二本办法适用对象 1.XXXX各部门。 2.包括但不仅限于公司三等职（含）以上员工。 三绩效管理权限 1.直线管理人员（有直接下属的管理人员）承担对下属绩效管理的权力和义务。 2.员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。 3.特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利，在特定情况下享有考核结果 的更改权。 4.公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进 行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。 5.人力资源部作为绩效管理的归口部门，负责记录员工历次考核结果，并以此 作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。
四绩效管理容及考核周期 1.根据考核对象的不同，分为部门绩效考核、员工绩效考核。 2.根据考核容的不同，分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1 3.根据公司部门性质的不同，划分为销售部门、生产部门、支持部门和职能部 门，不同部门的分类以及考核容和考核周期如下 4.不同的考核对象对应的考核容和考核频率分别为： 五绩效考核工具 1.任务绩效 1任务绩效——是针对部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完成情况的考核，强调自身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同，详见4.4和4.5。 周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素，1周边绩效强调内部客户的市场意识，实行年度考核。 管理绩效——是针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质，进行年度考核。
关于实施员工绩效管理的思路
关于实施员工绩效管理的思路 一、企业实施绩效管理的目的 企业实施绩效管理的目有二：1、通过绩效管理加强企业管理，保证组织和个人目标的实现；2、通过绩效考核找出员工的短板，通过相应指导和培训，提升员工个人综合能力，从而促进员工个人和部门绩效的提升。 因此，绩效管理实际上是企业为了实现组织目标，持续提升员工个人、部门及组织的工作业绩和工作效率而采取的一种管理方式。这种管理方式是各级管理者和员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。 由此可见，绩效考核只是整个绩效管理流程闭环中的一个关键环节，要想真正实现持续提升员工、组织绩效的目的，绩效辅导沟通、结果运用等几个环节也非常重要。而这几个环节也是容易被企业所忽视的，或是在执行过程中未受到各级管理人员的重视。 二、员工绩效管理的工作流程 1、确定绩效目标：部门负责人与下属，根据部门工作计划，结合下属能力和岗位的要求，确定员工绩效考评的计划； 2、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标； 3、采集考评期内相关信息并及时记录，根据考评标准评判下属的业绩； 4、进行绩效面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，指导下属改进工作； 5、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人绩效的措施和办法。 三、员工绩效管理思路 （一）实施绩效管理的目的 为充分调动各级管理人员的工作积极性、主动性和创造性，持续提升员工个人素质和综合能力，确保公司及各部门年度、月度经营目标、重点工作及核心职能全面完成。 （二）组织保障 绩效管理既然是一种管理方式，而且是一项比较复杂、推行难度较大的管理工作，如果没有公司主要领导的全力支持，将很难推行下去，并有可能流于形式。因此，公司应成立绩
卓越绩效管理实施方案
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，