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ERP系统导入

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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神
科希盟与飞亚共织 ERP 锦绣前程
----安徽飞亚纺织发展股份有限公司企业信息化成功之路
(安徽飞亚纺织发展股份有限公司 杨万宁)
(科希盟软件有限公司 印文文 金长源 杨占林) (暨南大学管理学院 ERP 中心 王惠芬副教授组织编写) (暨南大学管理学院企业管理系 葛星 许建飞 叶少硕 梁玉 整理资料)
ERP 系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统,它不 同于传统的 MRPII 系统,而且采用了先进的信息技术。企业实施 ERP 系统是一项管理创 新工程,是一项管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。本案例通过总结和创 ERP 系统帮 助安徽飞亚纺织发展股份有限公司(以下简称飞亚)实现管理模式转变的成功经验,分析 麦肯锡信息化管理五角图模型在飞亚纺织信息化实施过程中的作用, 剖析了飞亚 ERP 项目 的管理工程特性,总结了飞亚 ERP 项目的实施效益。本案例可以帮助我国广大纺织企业打 破 ERP 实施的神秘感,促进广大企业放心大胆地实施 ERP 系统,实现管理模式的转变, 获得预期 ERP 社会效益和经济效益。
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神
第一部分、企业的基本情况和 ERP 系统引入
安徽飞亚纺织发展股份有限公司成立于 2000 年 10 月份,是由安徽飞亚纺织有限公司 (由淮北第二纺织厂改制而成) 、上海东华大学科技园有限公司、淮北印染公司、上海市纺 织科学研究院、安徽省国有资产运营有限公司和淮北市国有资产运营有限公司等六家单位 联合发起的股份有限公司。 安徽飞亚纺织发展股份有限公司 (以下简称飞亚) 多次获得 “全 国纺织行业质量效益先进企业”“中国棉纺织行业排头兵”等荣誉称号。公司严抓管理, 、 推行现代科学的管理手段, 1999 年 4 月顺利通过 ISO9001 质量管理体系标准认证, 于 被国 务院经贸办和企业管理指导委员会授予“现场管理显著企业” ,并获得“全国工业企业管理 先进企业” , “安徽省最佳经济效益先进企业” 等荣誉称号。 2001 年 5 月又被中质协授予 “全 国质量效益性先进企业” 。 一、公司的主要产品 飞亚的主营业务为生产纯棉、混纺坯布和棉纱。所生产的产品达到国内先进水平,部 分达到国际先进水平。其中“飞亚”牌精梳涤棉府绸被评为“安徽省名牌产品”及“全国 用户满意产品”“88”牌精梳纯棉纱被评为“安徽省质量信得过产品” ; 。公司产销两旺,产 品除畅销国内市场外, 还出口到日本、 韩国及欧美市场。 公司拥有纱锭 9.3 万锭, 线锭 10260 锭,全自动络筒机 8 台,气流纺 672 头;国产有梭织机 1508 台,进口特宽幅喷气织机 150 台及其配套的其他进口先进设备。 2001 年, 企业总资产 28593 万元, 固定资产 22911 万元, 资产负债率 63%,公司生产棉纱 15792 吨,坯布 4801 万米;实现主营业务收入 29248 万 元,创汇 221 万美元,利润 2885 万元,税金 2402 万元,利税合计 5287 万元。 飞亚坚持走质量效益型发展之路,二十年来累计创利税 4 亿多元,并创下了同行业中 连续十六年赢利的佳绩,其各项技术经济指标在省内和全国同行业居领先水平。 二、公司组织机构图 经改制公司将原有的二十多个科室合并成立了九部一室,并建有省级技术中心, 下设信 息中心。作为企业技术创新和科技成果迅速转化手段的技术中心集中了全公司最优秀的工 程技术人员,公司董事长张国龙兼任技术中心主任,具有相当的技术和研发能力。
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神
股东大会
监事会 董事会
董事会秘书
总经理
副总经理
设 备 管 理 部
生 产 管 理 部
物 资 供 应 部
市 场 销 售 部
技 术 中 心
财 务 部
人 力 资 源 部
进 出 口 部
总 经 理 办 公 室
投 资 证 券 部
审 计 部
机 动 车 间
生 产 车 间
图 1、飞亚纺织发展股份有限公司组织机构图
三.公司的行业特点和主要管理问题
安徽飞亚纺织发展股份有限公司(以下简称飞亚纺织)是典型的劳动力密集型和设备 密集型企业,设备自动化程度较低,设备利用率高,设备能力相对固定,企业的能力主要 通过增加设备和人员来提高。另外,企业原材料品种相对单一,但机物料(备品备件、器 材)品种繁多、数量大,库存管理困难。棉纺企业工艺流程较长,工序较多,从棉检、配 棉、开清棉、梳棉、并条、粗纱、细纱、络纱、精梳纱,到织布、印染,质量管理严格, 管理体系、质量追溯体系复杂。原料(原棉、化纤) 、产品(纱、布)都要进行批次管理, 以追溯产品质量及责任。 企业之间的竞争,不仅是产品的竞争,更是管理的竞争。如何从企业现有的管理中深 挖内在的潜力,提高企业管理水平,已经成为众多企业迫切需要解决的问题。管理模式是 企业日常管理中的规范,是企业管理思想落实到每个岗位的一种最直接的表现形式。信息 化的过程就是一个企业现有管理模式与 ERP 中管理模式趋同的过程。经过对安徽飞亚纺织 发展股份有限公司企业管理模式的调查分析,认为飞亚纺织在企业管理中存在以下几个方 面问题: 1. 飞亚纺织是典型的劳动密集型企业,素有“千人纱,万人布”之说。随着企业的深
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 化改革,企业用工制度细化,对于飞亚纺织这样人员众多的企业,人员的岗位管理和绩效 考核数据量大,占用人力资源部门大量时间和精力,且依然是效果不佳。另外对于飞亚纺 织人员的管理和使用,严重制约着飞亚纺织的产量和质量。因此,人力资源的管理已成为 飞亚纺织管理中不可缺少的一部分,且是人工非常难于管好的一部分。 2. 飞亚纺织又是设备密集型企业,设备能力固定,设备利用率高,一般都是 24 小时 三班运行。如何保持高的设备完好率,如何保证设备连续运行且保证产品的质量,就成为 飞亚纺织保证高效运行的关键。而飞亚纺织设备众多,设备状态不一,备品备件、器材品 种繁杂,人工管理工作量大,管理难度很大,库存数量大且经常会出现备件短缺而影响生 产。飞亚纺织的设备管理主要采用大平车(大修) 、小平车(小修) 、重点检修、部分保全、 揩车等计划维修与保养方式。而大多数企业根据不同设备的特点和新旧状态制定不同的平 车周期,人工制定平车计划,对设备进行定期强制平车。同时,根据企业生产情况和设备 使用状况进行随时的部分保全和揩车。而飞亚纺织设备数量很大,人工制定平车计划很难 达到及时与恰当,要么造成非计划停车,要么造成设备及备件的能力浪费,从而造成生产 损失或资金、资源浪费。 3. 飞亚纺织的品种是随服装市场的变化而变化的, 而当今世界服装潮流瞬息万变, 因 此造成棉纺企业品种多变,且品种多、批量小。因此飞亚纺织如何安排生产,如何组织设 备生产能力,以适应市场的变化就成为企业生产管理的关键。飞亚纺织一般根据销售合同 和市场预测制定生产计划,由计划员根据产品结构、库存信息、车间在制等编制当期生产 计划,由车间根据当期生产计划、产品结构安排设备能力平衡。 然而,飞亚纺织设备数量多,工艺流程工序多,特别是纺纱工艺。因此仅靠人工管理 生产工作量大,很难充分发挥企业设备能力同时又保证市场要求的品种、数量。 四、公司管理信息化现状 纺织业作为传统行业,在企业的信息化建设方面起步较早。安徽飞亚纺织发展股份有 限公司计算机应用从上世纪 80 年代开始, 至今已有近二十年的历史。 计算机被广泛应用于 企业的生产、经营、管理等各个方面,主要有计算机网络应用、管理信息系统、计算机监 测、自动控制等。公司于 1987 年和 1991 年分别开发了计算机布机产量监测系统、计算机 能源监测系统、计量管理系统、工资管理系统和财务管理系统,取得了较好的成效。公司 于九五期间实施了计算机联网工程,采用粗缆、双绞线、联想万全服务器将公司各部门的
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 相互连接, 网络操作系统采用 Novell 公司的 Netware 系统, 并以此为基础开发了产质量统 计、配棉管理、人事管理、办公自动化等应用软件,利用 PLC 和 PLD 实现了对一些国产设 备如细纱机和空压机等的实时信息采集和控制。在纺织企业信息化建设方面飞亚积累了一 定的经验,锻炼了一支企业信息化建设的队伍。 五.企业信息化建设的总体目标 当前,我国已加入 WTO,全球经济正在逐步消除非关税贸易壁垒,全球贸易自由化正 逐步形成,企业的全球竞争格局也很快形成,企业竞争日趋激烈。纺织品贸易自由化更是 首当其冲。而我国作为一个纺织大国,虽说我们的棉纺原料充足,棉纺企业众多,甚至有 的企业规模也不小,但是我们的企业与国外先进的纺织企业相比,技术水平相对较低,管 理理念落后,管理水平低下,企业管理信息化落后,这种状况严重制约了企业的发展和竞 争力发挥。“入世后,我国纺织工业是惟一保持进攻态势的行业。”那么,我国纺织工业 应该如何应对国际市场的激烈竞争,如何在激烈的竞争中立于不败之地,其关键措施有: 一、苦练内功,尽快提高企业管理水平;二、大力进行技术改造,努力提高技术水平,努 力提高产品技术档次;三、提高企业信息化水平,运用互联网和最新信息技术来扩大和加 快对信息的采集和处理能力,提高企业对市场的反应和处理能力。 安徽飞亚纺织发展股份有限公司企业信息化建设的总体目标:提高企业管理水平和企 业总体竞争力,为安徽飞亚纺织发展股份有限公司跻身世界一流纺织企业提供有力支持。 ⑴ 建立完善的生产计划控制信息体系,提高生产效率。 ⑵ 建立完善的质量控制信息体系,提高产品质量水平。 ⑶ 理清企业家底, 建立合理的库存和财务系统, 降低资金占用率, 合理调配企业资金。 ⑷ 全过程控制成本,及时进行分析,从而达到降成本增效益之目的。 ⑸ 全方位的人力资源管理和设备管理,最大限度发挥人和设备效率。 (6)提高管理人员素质,培养双向人才。
六、科希盟和创 ERP 系统的引进
经过多方实地考察和安徽省经贸委等部门的推荐,飞亚最终选择了科希盟和创 ERP 系统来完成信息化工程。科希盟和创 ERP 系统决不是棉纺企业落后管理方法的电算化,而 是借用 ERP/MRPII 先进管理思想对现有计划、执行、控制、信息等工作流、信息流进行重
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 组,按照现代管理方法进行企业组织整合,达到先进管理目标的一种管理信息系统。 (一)系统的主要管理思想和管理方法 科希盟和创 ERP 系统具有以下特点: 1、 强大而完善的生产计划、车间排产功能。科希盟和创 ERP 采用 MRPII 先进管理理 念,结合其它先进管理思想,对企业根据销售订单和市场预测而确定的主生产计 划逐项进行粗能力运算,保证计划切实可行,以确保销售合同的数量和交货期。 实行以能定产和以产定能相结合的方式生成车间生产计划,并把计划具体分解到 班次,确保关键工作中心能力的最大利用率,并对非关键工作中心进行能力计算, 合理进行工作中心间能力平衡,解决企业头痛的车间排产问题,使企业全面提高 生产管理水平。 2、 完善的库存管理功能。严格的出入库管理,严格的库存状态管理,严格区分计划 占用、可用和封存状态,保证合理的安全库存。提供批次管理、保质期报警管理, 支持库存物料 ABC 分类管理法,支持对二级库存的管理。 3、 强大的设备管理功能。对设备进行维修计划管理和实时设备状态管理相结合的设 备管理模式,结合设备大小平车计划和设备的动态管理,达到设备利用的最佳状 态。对设备进行档案管理和能耗数据管理,随时监测设备平车前后的能耗结果。 4、 完善系统的质量管理功能。系统提供原棉检验管理、配棉管理、工序质量控制管 理、质量检测管理、实验室管理,对产品质量从原料、设备、生产、检测全方位 进行管理,保证为客户提供优质合格的产品。同时记录各批次产品的质量档案, 以便售后服务中追溯。 5、 强大的人员管理功能。此功能是专门针对棉纺企业而加强的,含有对人员培训、 岗位、纪律考核、绩效考核等完善管理功能,甚至包括我国特有的计划生育管理。 6、 其他。除上述主要功能之外,和创 ERP 还具有完备的采购、销售等其它管理功能, 支持多个帐套管理。 (二)科希盟和创棉纺 ERP 系统流程 (见系统流程图 2) (三)系统功能模块 借鉴其它成功 ERP 的模式, 结合纺织行业的特点,科希盟和创 ERP 设计为四大部分十七 个子系统(见图 3、和创 ERP 系统模块功能图) 。 第一部分,基本模块共 8 个子系统,分别是系统功能、采购、库存、销售、进出口、
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 设备、物料清单、人事;第二部分,生产模块共有 4 个子系统,分别是计划、生产、质量 管理、考核管理;第三部分,综合模块共有 3 个子系统,分别是综合查询、综合事物处理、 计量管理;第四部分,其它模块,目前设有项目管理和计划生育系统。各模块功能见系统 模块功能图。
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企业发展规划 和年度目标
销售与预 测
定单(合同)管理 销售预测 销售计划 发货(送货)管理 售后服务 货款管理
工作中心 商品计划 能力及系 数
人力资源计划 新产品开发 设备管理计划 技改与装备更新 采购与库存管理 质量管理计划 能源计划
期量标准
资源保 证计划
MRP 计划
生产过 程管理 财务核算管理 统计和考核
产品完工入库
销售核算 物质采购核算 完工产品合算 在制品成本核算 辅助材料核算 库存核算 能源核算 产值和销售额 质量等级和工作量 质量和交货期统计 绩效考核
图 2、科希盟和创棉纺 ERP 系统流程
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 系统功能模块 系统数据定义、系统初始化、人员角 色权限定义、系统日常维护 人事管理、考勤管理、培训管理、绩 效考核管理、劳保管理、工资管理 物料基本信息、产品结构关系 供应商管理、采购合同管理、接收管 理、供应过程管理 出库入库管理、预警报警管理、ABC 管理、库存盘点与报表、批次管理 合同订单管理、客户关系管理、发货 运输管理、售后服务管理、货款管理 主生产计划、物料需求计划、能力需 求计划、能源需求计划、MRP 报表
工艺管理、生产基础数据、车间生产管理、 产质量汇报、工序质量、盘存管理
人力资源模块 物料清单模块 采购管理模块
库存管理模块
销售管理模块
棉 纺 ERP 管 理 信 息 系 统
计划管理模块
生产管理模块
设备管理模块
设备检修计划、设备状态管理、备件 器材计划、设备档案、能源管理
质量档案管理、棉检室质量管理、纺部质 量管理、织部质量管理、ISO9001 质量
质量管理模块
项目管理模块
项目基础信息维护、 项目计划及预算 项目实时进度控制与质量管理 各模块综合查询、统计报表,提供领 导决策支持 计生工作管理、员工生育状况管理 女工健康状况管理 计量单位维护、 计量器械检验状态管 理、计量工作管理 外贸订单管理、 报关及货物发运管理 客户关系管理、委托加工管理 工作流、业务流的集中处理功能
综合查询模块
计生管理模块
计量管理模块
进出口管理模块
综合事务处理模块
图 3、和创 ERP 系统模块功能图
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第二部分 实施 ERP 系统,实现管理模式的转变
企业管理模式是企业创造价值的核心逻辑,是企业特定的管理思想、管理目标、管理 方案、管理手段和方法构成的一个整体运作模式。管理模式中的目标和任务决定了管理的 功能和方法,也决定了管理组织的设置和各个管理职能之间的联系和配合。管理模式中的 管理方案决定了组织单元之间的协调路径、协调规则和协调的频率。因此,管理模式的变 迁需要付出成本,也可以获得效益,此外还需要采用先进的手段来实现管理模式的变迁。 这主要是因为企业的管理目标定位,管理方法的选取、管理职能的设置、管理数据的分布 等因素引起的成本费用和收入的差异,由此也引起核心处理逻辑的成本效益差异。 企业管理模式本身包含管理问题,利用 ERP 系统对企业管理模式重新设计和再造是一 项工程,由此推动的管理模式的变动趋势以及等级上升路径是可以管理的项目。ERP 是企 业内部资源的集成系统, 其中包含了不同行业众多企业的管理模式。 提升企业的管理模式、 吸收 ERP 系统中的先进管理思想和管理方法是企业实施 ERP 系统的目标。虽然企业管理模 式随着企业经营环境的变化而变化,而且企业在生命周期的不同阶段也会有相应的管理模 式,但是企业的管理模式具有结构化与半结构化的特征,ERP 系统作为管理系统也具有典 型的结构化特点。根据对飞亚纺织企业管理特点的深入调研,结合纺织行业的 ERP 先进管 理模式和理念,针对飞亚纺织,和创公司在和创 ERP 中融入众多棉纺行业的先进管理,成 功地与飞亚公司一道完成了飞亚纺织的信息化工作,实现了管理模式的转变。 下面我们结合和创 ERP 系统中的各个模块,从管理模式转变的角度来看 ERP 是如何改 善飞亚企业管理的,重点从飞亚企业的销售管理模式、计划管理模式、采购管理模式、库 存管理模块、生产管理模式、质量管理模式、设备管理模式、成本管理模式、人力资源管 理模式以及飞亚企业的领导模式进行阐述。
1.销售管理模式
飞亚纺织通过和创 ERP 系统中销售管理模块的实施,实现了销售定单的计算机处理, 销售人员只要把销售定单录入系统中就可以方便地对其进行查询和更改处理。再则,通过 系统的实施,飞亚纺织的销售人员可以通过系统随时、随地地准确查询到各种产品的库存 情况,这样就能给销售人员提供更加准确、及时的产品信息,更加有利于销售人员签订销 售合同。最后,在订单发货时,可以通过系统准备处理订单的发货时间、发货数量、运输 方法等一系列的问题,使得飞亚纺织的整个销售环节得到较大的改善,提高了处理销售订
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 单的能力和准确性。
2.计划管理模式
一般而言,企业的计划层次是从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化,始 终保证与企业经营战略目标一致却需要相当多的人力,而且中间会出现差错。和创 ERP 系 统却把企业通常的三级计划管理统一起来,计划编制工作集中在厂级职能部门,车间班组 只能执行计划、调度和反馈信息。保证了计划的首要管理职能。同时和创 ERP 系统根据销 售合同和市场预测安排产品生产进度、产品结构、库存信息、车间在制等,发挥了 MRP 计划 的作用,在计划处理逻辑上发生了根本性的变化,使得销售计划经过 MRP 处理后自动生成 主生产计划、生产作业计划、外购件和原材料的需求计划,从而实现了计划模式的飞跃。 飞亚通过实施和创 ERP 系统,自制用纱可按照工作中心进行细能力核算,厂级计划经 主管计划员确认后进行投放,就形成车间级、分工作、中心作业计划和外购件、原材料的请 购计划。因此,实施 ERP 系统后的飞亚计划体系发生了变迁,主要是可以按照产品类别、 产品类别、产品车位、产品生产排序等进行安排生产,可以提供多种维护、打印、联机查 询功能,信息全面,操作简便。最后,和创 ERP 系统根据纺织行业特点制定以能力平衡产 量为主,以产量平衡能力为辅的滚动生产计划,提供了多种期量标准技术手段进行控制, 可以满足不同对象管理的需求。
3.采购管理模式
飞亚原来采购经常会出现的情况有: 不按照采购计划员编制的采购计划, 而按照领导的 经验进行采购;采购成本居高不下;存在计划外重复采购等等。造成上述现象的原因,主要 还是由信息渠道不畅和基础数据不准确造成的。 和创 ERP 管理软件中的采购系统在编制采购计划时, 有三个方面的需求来源, 分别是生 产的建议采购计划、 库存量不足的补库采购计划和其他采购需求。 这些需求都是通过联网的 系统直接从相关的部门获得,换言之,也就是真实和准确的采购数据。在确定了这三方面的 需求后,通过合并与下达功能,系统将一段时期内的需求汇总,并按照系统中定义的物料与 采购员的关系生成责任到人的采购计划。 这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和 采购计划编制的复杂性问题,并且还可以解决采购资金的计划问题、采购审批的问题、采购 计划完成情况的跟踪问题等。
4.库存管理模式
物料的配套管理是企业最关心的管理问题之一,从最早的 MRP,到后来的 MRPII、ERP, 如何有效地降低库存都是这些系统的核心功能。在解决库存管理问题的过程中,BOM(物料 清单,产品结构)和订货点法是解决库存结构不合理的重要手段,也是 ERP 系统中最核心的
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 基础数据。正确的 BOM 和订货点、安全库存、提前期、订货批量是解决不合理库存的基础。 可以做到按需采购、按需存储、按需发料。 ERP 引入,使得飞亚的库存管理模式发生了转变,尤其是对库存的计算方法和数据达到 了精确。例如,对于劳保用品的采购周期和领用周期尽量准确,使得员工不能象以前一样多 领劳保用品了。此外,ERP 系统还支持员工岗位调动后相应的劳保用品额度就随之改变,从 而就做到了岗位劳保用量的变更与员工的匹配。 经过一段时间的运用, 飞亚纺织的劳保用品 的领用和发放得到了规范, 使得所有劳保用品的供需在 1 个月反映出来, 少占用了库存资金, 现在企业正准备进一步对劳保用品和某些机物料实现零库存管理。 此外,飞亚纺织原来的库存管理经常会出现这样的现象:库存的物料不配套;每种材料 应保存量不知道; 暂估物料帐和财务对帐对来对去对不上等等。 飞亚纺织通过 ERP 库存管理 改善和加强了库存物料的及时统计工作,使每种物料的当前库存都清楚地在系统中显示出 来,并且通过库存模块与财务模块的对接,很好地解决了实物帐与财务帐的对账问题。 再则,对物料实物管理水平的提高,需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境 主要是指仓库的厂房设施、通风状况、卫生状况等方面的环境要有必需的保证。这其中最重 要的一项就是要划小保管单位,也就是将仓库划分区域、货位,不要将物料杂乱无章地堆在 一起。 软管理是指借助信息系统这个工具, 及时发现和解决库存的实际盘点数据和储存位置, ERP 系统管理到了物料的批次和库位,使得库存管理实现了软件和硬件结合,在此基础上还 完善了库存超限额告警、失效告警、限额发料、存货核算、日常报表等工作,使库存管理发 生了转变。
5.生产管理模式:
生产管理是企业管理的重中之重,管理的好与否是决定企业能否生存下去的关键,从 最早的 MRP,到后来的 MRPII、ERP,如何有效地作好生产管理都是这些系统的核心。通过 实施和创 ERP 系统,飞亚的生产管理模式已经发生了变化,主要反映在工艺数据、设备人 员、计划安排、生产产量、质量数据上进行了一体化管理,企业可以通过 ERP 系统安排生 产品种的上下机台、班组计划、工序质量要求,对生产调度情况、工序计划、工作分配、 生产产量、 质量、 完工入库等生产基础信息可以快速查询和定义维护, 实现了根据定单 “拉” 动生产,使企业针对市场的产品需求变化安排生产,降低企业的库存水平,促进企业实现 零库存、零废品和零设备故障。 在 ERP 系统中还实现了“精益生产”的管理模式,发挥了广大职工的积极性,这主要 反映在以员工和机台为单位不断改进生产考核,对车间各班组、工序生产任务完工情况和 质量情况汇报盘点;对各种操作记录进行维护、统计。从而使企业实时而全面对质量数据 进行统计和分析,为纺织行业控制和提高产品质量提供依据和方法。飞亚 ERP 系统中生产
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 车间产出的量化考核,确保了计划的实现,使业务流程清晰,数据保证唯一、准确,极大 地提高了企业的生产效率和资源的使用率。
6.质量管理模式:
随着人们的消费意识的提高,企业已把质量提到了管理的议程中。和创 ERP 系统抓住 了这一点建立了质量管理模块。 和创 ERP 系统的实施促进飞亚实现了质量管理模式的转化, 主要体现在企业以 ERP 为中心贯彻了全面质量管理(TQM) ,实现了生产全过程质量基础数 据的收集、记录、统计和分析,使得原材料质检信息、半成品质检信息、产成品质检信息 以及产品售后质量反馈信息及时反映,促进了对工作质量的检查,也使得原棉、半制品及 生产过程实物质量的统计和分析更加及时,生成的各种质量报表和对比图直观可靠。总的 说来,ERP 系统向企业的各级管理人员提供企业各环节的质量分析报告,使他们能及时了 解质量信息及存在的问题,及早采取措施,避免不必要的损失,提高了产品质量。
7.设备管理模式
市场的需求是多变的,从而企业的设备也在不断的更新或是被无情的淘汰。那企业该 怎么做才能有效的运用原有的设备,制定恰当的平车计划,提高设备的使用效率呢?大多 数企业是根据不同设备的特点和新旧状态来制定不同的平车周期,人工制定平车计划,对 设备进行定期强制平车。同时,根据企业生产情况和设备使用状况进行随时的部分保全和 揩车。而飞亚纺织她的设备能力比较固定,设备利用率高,一般都是 24 小时三班运行,但 是设备的数量很大,人工制定平车计划很难达到及时与恰当,要么造成非计划停车,要么 造成设备及备件的能力浪费,从而造成生产损失或资金、资源浪费。如何保持高的设备完 好率,如何保证设备连续运行且保证产品的质量,就成为飞亚纺织保证高效运行的关键。 和创的 ERP 系统中的设备管理模块恰好解决了飞亚管理者的这一头疼病。 它的设备管 理模块是按照预防性维修的模式建立完善的设备基础资料库和响应机制,为设备维修快速 响应提供底层支持。飞亚实施 ERP 后,设备管理模式发生了转变,主要是飞亚的内部设备 编制了详细的档案,包括设备的运行状态、能力情况、维修计划等有关信息,从而为生产 活动提供及时准确的设备资源信息,实现了对设备维修计划的管理、能源消耗的统计,能 打印出所需设备的各类报表,同时也恰当地制订了平车计划和平车周期,保证了设备的连 续运行和产品的质量,使飞亚充分发挥企业内部设备的优势。
8.人力资源管理模式
纺织企业最大的竞争优势是人,飞亚实施 ERP 系统后完善了企业的人力资源管理,全 面管理了企业的人事行政工作,包括建立了全员的人事档案,实现了从员工进入企业到离
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 开企业的动态过程,完善了人员培训管理、考勤管理,请假管理、假期处理、工种劳保用 品的定额管理人员、 员工的劳保用品的领用管理、 内部调配及考勤处理。 值得一提的是 ERP 系统加强了考勤管理,通过 ERP 系统可以对满足同一班组内不同班次的员工进行考勤,对 请假的员工提供预警,对快到期的合同提前进行预警,从而对部门考勤、班组考勤等数据 实行了管理,避免了出勤上的弄虚作假。 此外,计算工资是纺织企业的一个重大管理问题,因为飞亚有 4500 名一线工人,每月 的工资计算量大。实施 ERP 系统后,飞亚 ERP 的工资计算可以根据每天的考勤系统和生产 车间的完工汇报数据作为计算工资的基础,使得工资数据收集简便、计算直接。在此基础 上,飞亚还可以利用 ERP 系统统计分析职工年龄、文化程度、职称结构、薪资结构、工作 类别,为合理利用企业的人力资源提供了参考数据,为企业的发展提供了决策支持信息。 针对纺织企业来说,人力资源是核心竞争力,人员工资占企业成本的 70%左右,因此,利 用 ERP 系统对技术、管理和人实施全面集成,使企业形成一个反应灵敏的人力资源管理体 系,实现了以“人”为中心的工作方式。此外,和创 ERP 系统中对员工实行以车间班级小 组为单位的管理方式,针对岗位进行人事管理,可以最大限度地调动和发挥员工的主动性 和创造性,同时用不断教育来提高职工的素质和创造能力,增强企业的竞争力。
9、企业领导模式
飞亚纺织通过实施和创的 ERP 系统,把企业原来的领导模式与系统相结合起来,使领 导模式在系统中得到了充分的体现。飞亚纺织通过对系统权限的申请、审批,从系统中充 分体现了各级管理人员的权力和责任。此外,飞亚纺织通过系统的实施,把各级管理人员 从大量的日常事务中解放出来,加快了事务的处理速度,这样管理人员就可以把主要精力 放在重大决策上,使得整个企业的管理趋向扁平化,增大了管理幅度,使企业以更高的效 率运行。通过系统的实施,改变了飞亚纺织原有的集权式领导模式,使得企业的权力分散 到了员工的岗位上,实现了集权与分权的并重,这样使得公司在面对市场的变化时,就能 以更加快的速度作出准确的响应,提升企业的市场竞争力。
10.沟通模式的转变
综合查询是 ERP 中比较重要的模块之一,帮助飞亚实现了沟通模式的转变,利用查询 使得沟通方式发生了变化。主要是员工们利用系统就可以实时地对库存日常事务、生产数 据进行直观查询,不用通过电话询问就可以对生产、采购、物料需求计划、成本核算的数 据进行查找。综合查询模块简化了企业的沟通文本,使得相应权限的员工可以利用 ERP 报 表直接查询产量和质量,跟踪产品批次、原材料和成品质量,从而减少了沟通成本。
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神
第三部分、飞亚 ERP 实施过程管理分析
ERP 是一个人机系统, 它的实施本身就是一个复杂的系统工程, 涉及人财物多种因素, 成功与失败尤其与组织管理有密切关系,所以 ERP 的成功有三分软件、七分组织、十二分 数据的经验。信息化的过程是一个企业管理模式移植的过程,具体来说就是 ERP 软件中先 进管理模式与企业现有管理模式趋同的过程。如何将 ERP 软件中的最佳业务实践、先进管 理方法通过企业信息化的实施移植到企业中来, 如何把现代管理模式和业务流程的 “隐性” 知识转移到企业中来,把企业推进持续改进的良性循环过程,提高企业信息化实施的成功 率,缩短我国企业与国外企业的竞争差距,成为实施信息化过程中关注的焦点。 飞亚纺织和科希盟软件公司在实施飞亚纺织信息化项目的过程中,充分认识到企业现 有管理模式与 ERP 软件中的先进的管理模式之间的异同。因此,科希盟软件公司与飞亚纺 织积极配合,借鉴麦肯锡信息化管理五角图的管理方法,对飞亚纺织的信息化项目进行实 施过程的控制,保证了飞亚信息化项目的成功。
一、过程管理---麦肯锡信息化管理五角图
麦肯锡咨询顾问认为,要掌握企业通过信息化来实现企业价值的窍门,一方面在于采 取类似其他运营活动的绩效管理制度,运用于企业信息化实施的控制上,以确保成本不会 无节制地增长,并获取预期的投资价值。国内企业总裁和 CIO 的首要任务,是向建立一个 组织性产能(organizational capacity )努力,让其企业组织的表现得以超越国外的同 行。为此,麦肯锡特别设计出一个信息化管理五角图(见附图 5) 。
图 5. 麦肯锡信息化管理五角图
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 信息化管理五角图分成 5 个方面,说明企业应如何运用并管理企业信息化的运营: 1、应用软件/数据架构、信息化基础设施、组织控管与投资管理、绩效管理:根据核 心职能需求和业务流程, 决定需要何种应用软件包与数据; 了解这些应用软件的开发过程, 以及数据模型/架构的需求; 确定所有新的应用软件的设计都能符合公司未来希望打造的架 构。 2、 分析信息化基础设施是否能为现有应用软件和数据提供妥善的支持; 了解既有的执 行规划,以确保信息系统能不断扩充,支持日益成长的复杂业务。 3、确保公司具备三大信息化组织要素:能充分支持信息化战略和架构的技术与经验、 明确的领导者的职责(例如架构和标准、与业务单元间的关系等)和足以使信息化与业务 目标趋于一致的架构。 4、 研究使业务目标与信息化运营趋于一致的流程和机制, 以明确划分投资决策的责任 归属;确保业务单元主管确实负起重大信息化投资计划的决策责任,以及分配有限资源的 责任(例如成立一个由业务决策主管组成的信息化指导委员会) 。 5、 确认目前的绩效评估方法能否让业务和信息化单元确实衡量信息化投资计划能为业 务创造的成效/价值, 以及信息化为企业提供服务的成本; 确保信息化计划的利益和业务单 元的损益表能紧密连结。
二、飞亚纺织信息化实施的过程管理
麦肯锡认为, 咨询经验和研究结果显示, 采取五角管理框架并建立相应的制度化流程, 通常能获取较高的价值、更高的利益,以及更高的信息化投资满意度。根据麦肯锡信息化 管理五角图的要求,飞亚纺织信息化实施过程重点从五个方面加强管理,为飞亚纺织信息 化的成功提供了坚实的保障。
1、重视基本应用软件和数据架构的建设
先进管理模式在企业的实现有多种途径,通过信息化将先进管理模式在企业实现就 是其中的一条便捷的方法。 先进管理模式与 ERP 的结合就是管理模式与信息化结合的产物。 ERP 要在企业成功实施,就是 ERP 系统在先进管理模式与企业中原有的管理模式相结合的 过程,这其中就需要有信息化的硬件和网络来支持。飞亚纺织在实施信息化的过程中,非 常注重网络的设计和硬件设施的建设,ERP 中先进管理模式在飞亚纺织的实现奠定了坚实
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 的基础。 飞亚企业信息化选择的技术路线如下:多方面考察现有的 ERP 软件并选型→请专家 和软件公司对企业进行 ERP 思想和功能培训→用企业数据在原型软件中进行模拟测试→请 软件公司系统分析员对企业业务需求进行调研→制定企业实施 ERP 的总体方案→企业评审 方案→设计出软件开发方案→企业评审方案→分系统模块进行开发→企业建立相应的计算 机网络系统→分步骤实施各分系统上线运行。 同时,飞亚纺织在实施信息化建设的过程中,软件设计坚持按系统工程的观点建立企 业管理系统,不搞单项开发。不是简单的去模拟手工管理,而是在引进计算机和网络的同 时,引入先进的管理模式和思想;不搞低水平的重复性开发,采取快速原型法和“拿来主 义” ,借用国内成功的商品化软件;狠抓实施,立足于应用,重视实施和二次开发力量的培 养,在引进系统的同时引进技术;在总体规划和系统分析的指导下,分阶段实施,采取成 熟一块应用一块的方针,使和创 ERP 系统迅速在飞亚纺织取得明显效果。
图 6、安徽飞亚纺织发展股份有限公司网络系统拓扑结构图
2、注重硬件软件投资的协调和技术基础设施的规划
企业信息化建设,不是一蹴而就的,而是一项长期的、复杂的系统工程,涉及到企业 的方方面面。并且企业发展阶段和业务规模的不同,决定了其在信息化方面的期望和需求 也不尽相同。 企业信息化建设基本思路是: 吸收国内外先进企业信息化建设思想, 容纳企业 20 多年 来的成功管理经验,确定企业信息化建设发展方向,总体规划,分步实施。在实施过程中
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 总结企业本身的优势,找出企业存在的问题,确定实施目标,制定切实可行的实施方案, 使企业信息化建设具有企业自己的特点,以更好地适应企业自我发展的需要,才能取得良 好的成效。 安徽飞亚纺织发展股份有限公司根据企业的宏观形势、自身的实际情况和公司飞速发 展的要求,原有企业计算机联网工程已不适应公司经营管理的需要,为此公司高层决策层 做出了高瞻远瞩的决策,将飞亚纺织信息化建设提到企业发展战略高度,用先进和成熟的 信息化手段改造传统的纺织,用两年半的时间实施企业信息化系统项目。第一阶段 2001 年 7 月至 2002 年 10 月实施现代 ERP 系统。第二阶段结合飞亚纺织 2.6 亿国债技改项目, 从 2002 年 9 月至 2003 年底实施实时数据采集和自动控制系统,为 ERP 提供实时、准确数 据。第三阶段从 2002 年 9 月至 2003 年 6 月实施电子商务系统。使企业在很好地规划运作 内部资源的同时,整合企业所具有的外部资源。项目投资概算为 1500 万元,其中硬件投资 700 万元,软件投资 800 万元。
3、信息化组织与业务充分整合
安徽飞亚纺织发展股份有限公司信息化系统是一项巨大而复杂的系统工程,涉及到公 司的方方面面,需要公司内部多部门、多人员的分工协作,因此在开发阶段需一个统一协 调强有力的管理机构和专门负责人员,以保证该项目实施成功。麦肯锡的咨询经验和研究 结果可以采取信息化五角管理框架来表示,他们建议企业针对企业信息化建设采用制度化 流程,以获取较高信息化投资回报,获得更高的信息化投资满意度。 飞亚纺织信息化小组在实施信息化的过程中注重整合信息化组织与业务,使得信息 化项目推动小组的权利与信息化推动小组的责任相匹配。飞亚纺织总经理与高级管理层高 度重视信息化工作,认真对待企业信息化是个高深莫测的“黑盒子” 。他们积极了解如何善 用信息化以提升运营绩效,保证了业务单元与信息化小组在拟订战略时能与其他部门相互 配合,保证了信息化实施的成功。管理阶层不但认识到企业信息化是一种后台支持功能, 也认识到 ERP 系统是具有企业战略意义的核心业务。飞亚纺织的多数高层主管对 ERP 都有 了一定的了解,因此也对建立信息化组织的认识也比较深刻。在飞亚纺织,信息化部门不 是扮演着遵守指令的角色, 而是 与其他业务部门建立起正式的组织连结。 信息化小组不只 是管理 ERP 系统的运营,而是负起执行信息化项目的责任。同时,其他业务部门对信息化 项目的成败也要负正式的责任。因此,信息化活动的决策与管理责任落在整个企业的部门
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 身上,各个单位对整个信息化计划在企业战略层面的广泛影响认识充分,而且各个业务部 门的流程改善也归属到信息化小组部门的职责范围之内,因此,整个企业信息化投资效益 方面有了很好的管控机制。
4、加强信息化控管与投资管理效果管理
飞亚纺织信息化小组按照现代国际流行的项目管理观点,从资源和技能的有效利用出 发, 利用技能和资源来解决企业信息化实施的管理问题。 引入信息化项目的监理机制,用一 般项目管理的方法的处理信息化项目管理,重点处理飞亚纺织信息化工程的风险管理和质 量控制, 把飞亚纺织的信息化实施项目管理当作一个全生命周期的项目管理,对信息化项目 进度、 质量和费用进行科学控制,随时监督项目的风险大小和质量水平, 保证了信息化项目 的顺利实施。 在实施飞亚纺织信息化项目中尊重一般项目管理的规律,同时照顾飞亚纺织信 息化项目的特定内容和现有人员结构,飞亚纺织开展信息化项目管理的培训, 确保了信息化 项目获得效益,从而促进了飞亚纺织信息化业绩的提升。 飞亚纺织的信息化项目采用现代信息化资源管理方法来完成: (1)信息化项目综合管理 首先制定飞亚纺织信息化项目的计划甘特图,根据计划甘特图, 制定项目的各阶段里程 碑,按照里程碑检查项目内容和各分段工作中的检查点,以里程碑确保实施结果吻合公司实 际,使得项目计划具有可操作性和安全性。 信息化项目综合管理还分配预算确保受训人员均 达到培训要求,而且质量管理部门也有预算确保项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。 例 如:制作和说明质量控制图、项目实施的 80:20 规则,尽力达到项目实施阶段的零缺陷。 (2)信息化项目范围管理 定义信息化项目的边界,确立资源约束条件后定 义信息化项目的生命周期、工作分工结构的开发、管 理流程变动的实施等。 根据市场和公司内部需要, 明 确要建设的信息化项目内容,利用工作分解结构来进 行项目范围定义,针对飞亚纺织的信息化项目规划,定 义、ERP、电子商务等各个项目范围和结构分解等。 (3)信息化项目时间管理
制订计划
执行计划
改进措施
评价实施
根据各个信息化项目的管理内容,利用项目管理中自下而上的时间统计方法,给出各
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用五角图管理模式趋同,企业信息化成功的保护神 里程碑和分段计划的甘特图。 时间管理要求培养飞亚纺织信息化规划技巧,使得项目管理人 员在项目出现偏离规划时知道如何使得项目重回规划。 每一个子项目实施的基本控制过程是:计划,执行,评估,改进,这是一个不断改进 的过程。 I. 计划:制订可行的目标、进度和预算,建立项目组织; II. 执行:执行计划的各项任务,控制变更、及时校正、进行指导和组织协调; III.评价:评价每个信息系统的功能和实施方法,评估进入下一阶段的条件; IV. 改进:改善系统的实施方法,准备开展下一期工程。 每个子项目的实施过程中要完成的基本活动和任务有下列 11 项: a) 准备项目:调研实施所在地,组建项目队伍,制订实施计划; b) 计算机和网络系统等基础设施的建设; c) 计算机信息系统蕴涵的管理理念的培训; d) 业务流程的整理,必要时应该做出调整和优化; e) 企业基础数据的整理:按照企业标准,制定编码规则并整理出数据; f) 系统的安装,包括参数的设置、调试和初始化; g) 系统的客户化与二次开发:用户化指的是输入输出符合用户习惯的方式、格式, 二次开发指的是根据用户提的需求,增加新的功能、改善性能; h) 系统的基础知识和实际操作培训,必需通过考核; i) 系统的模拟运行:手工与系统结合通过一、二个产品的操作; j) 系统试运行和切换:试运行通过后,项目达到一个重要的里程碑。系统的最终切 换要按照质量管理执行; V. 项目结束:向实施所在公司移交系统,包括操作文档资料,向项目领导小组提交 项目结束报告;系统应用不断的优化。
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ERP系统导入六项发现与八大典范

ERP系统导入六项发现与八大典范 作者:台湾 陈汉钟 台湾近几年来,随着跨入全球市场,竞争日逐渐激烈,企业纷纷投资导入ERP系统,从IC、PC高科技产业到传统大型产业,乃至目前转往中型企业,热潮尚未完全消褪。 由于有些公司导入相当顺利,有些则一波三折,因此ERP系统导入的必要性及效益,不断地受到讨论。同样的疑问,其实并非只有台湾才发生,国外也有同样的质疑与讨论。 众信联合管理顾问公司(DC’DeloitteConsulting)针对这个问题适时的提供了一份全球性的调查报告及精辟的分析。这份调查的对象是针对已导入ERP系统且上线完成的公司,其目的一方面在了解企业导入ERP 后主要效益所在,另一方面亦在探讨企业导入ERP后会有那些障碍亟待解决,以及如何进一步再加以精进,以寻求导入后对企业最大的价值。 这份调查涵盖了全球62家大企业,90%年营业额超过300亿台币。所属地区包含了北美洲、欧洲、亚太区及非洲,主要的产业别有连续性生产产业(39%)、高科技制造业(27%)、通讯产业(18%)、汽车产业(19%)、能源产业(4%)及航太产业(3%)。主要访谈对象中,高阶主管占了32%,一般使用者占了29%、ERP 导入公司人员占了39%;主要的ERP软体为SAP(64%)、Oracle(12%)、PeopleSoft(7%)、BAAN(11%)及其它( 6%)。 这份调查报告,汇总出六项重要的结论: 1.企业导入ERP系统上线后,并不是ERP活动的结束:在这份调查中,有60%以上的企业认为企业导入EPR系统后,效益并未完全彰显,因此ERP专案并不算结束,须要有进一步的精进活动。 2.ERP系统上线后具有可量化与非量化的效益: 2.1可量化的效益主要呈现在以下几项: A.降低公司库存金额(34%企业同意); B.减少作业人力(33%企业同意); C.提升作业效率(26%企业同意); D.财务结算时间缩短(19%企业同意); E.订单处理时效提高(14%企业同意)。 2.2非量化的效益,则有: A.提升资讯品质的透明度(63%的企业同意); B.流程的改善(31%的企业同意); C.对客户的回应时间(20%的企业同意); D.作业整合性(16%的企业同意); E.作业标准化(16%的企业同意)。

ERP系统导入的需求分析

应用专家系统于ERP系统之导入需求分析--以建构销售与配销模块知识库为例 陈秋田 佛光人文社会学院信息学系 93334002@https://www.sodocs.net/doc/1d15737411.html,.tw 骆至中教授 佛光人文社会学院信息学系 locc@https://www.sodocs.net/doc/1d15737411.html,.tw 摘要 企业资源规划(ERP)系统的导入是企业于21世纪竞争的环

境中,不可或缺的治理系统之一,企业亦常藉由 ERP系统导入作为企业再造与升级的重要时期性任务。 ERP 系统的导入一般均以项目导入模式,即顾问公司会派一批 ERP 系统顾问师至企业了解其作业流程,顾问师会依循项目导入方法从项目开始(Kickoff)、设计导入蓝图(Blueprint)、流程需求访谈(Requirement interview)、系统开发建置(Development)、教育训练(Training)、脚本测试(Scenario test)、资料移转(Data transfer)、正式上线(Go live)等流程进行导入工作。然而流程需求访谈是最耗时也是工程最严峻且最重要的作业之一,顾问师误解使用者需求或使用者误导顾问师等问题时有发生,如此往往造成项目导入时程延误或系统上线后系统流程与实际作业流程不符,只能反复进行设计变更、重新调整系统、教育训练,直到系统流程与实际作业流程符合所求为止。为因应『系统快速导入』及『第一次就把工作作对』的需求,整合各行业不导入成功案例及专家的经验实在有其必要性。 为有效的缩短系统导入时刻,以达到快速成功导入的需求。

如何有效的利用人工智能及专家系统原理等各式计算机开发工具,并迅速结合既有的导入成功案例与及专家的经验,适时提供正确、有效的建议,幸免、减少不良问题及错误的发生,有效缩短系统导入时刻,提高日程掌控的能力及导入成功率,加速系统上线的速度成为各 ERP 系统顾问公司及欲导入之企业求生存、求进展的重要议题。 本研究要紧目的在于以 ERP 系统之销售与配销模块为例,设计一套以 ERP 系统导入需求分析的专家系统,并提供系统导入需求分析相关的解决方案,其目标在于规划、分析、建构 ERP 系统导入需求分析知识库的架构,期望能有效的结合并充分利用以往导入成功案例及专家等宝贵经验,能适时提供正确、有效的建议,强化 ERP 系统顾问公司及欲导入之企业的竞争能力。 关键词:专家系统、人工智能、企业资源规划、Enterprise Resource Planning、销售与配销。

ERP与PLM集成方案培训课件

ERP与PLM集成方案 1系统集成架构设计 ERP与PLM双向集成,系统集成的总体目标是保持两个系统间数据的一致性和唯一性,PLM系统的物料、工艺路线、BOM等信息经过处理后集成到ERP系统中;ERP系统中的合同、库存等信息在PLM中实时查询。 2系统集成功能设计 通过第三章中系统集成的业务需求分析和集成功能分析,ERP系统、PLM系统的双向集成的功能主要如下: ①将PLM系统中的设计BOM、工艺路线、物料信息以中间文件的形式输出; ②在PLM系统中实时查询ERP系统中的相关信息; ③ERP系统接受PLM系统输出的中间文件,并将相关数据利用API导入ERP系统。 2.1 PLM系统集成功能设计 ERP与PLM双向集成,需要将PLM系统中的基本信息经过转换后将数据以临时文件的形式,传送到临时接口中。PLM系统传输到ERP系统的信息包含:物料、成本、工艺路线、BOM等。物料需要补充ERP的相关属性信息,PLM系统中的技术工艺路线补充信息和转换后变成制造工艺路线,设计BOM经过工艺BOM和制造BOM的转换,进入临时接口表。PLM 系统的集成功能设计如图4-2所示:

1.实现清软英泰PLM系统向ERP系统传递接口数据 传递内容达到以下要求: ①清软英泰PLM中的产品技术数据传递给ERP,作为ERP生产、采购等方面的管理的基础; ②传递数据包括:物料数据(}I}LEM)、产品结构数据(PBOM)、工艺路线数据(Routing); ③数据传递时应转换成中间文件的形式。 传递内容的实现,通过在PLM系统中进行定制开发,完成BOM和工艺路线的转化,ERP 系统中特有的相关物料属性采用在PLM系统中完善后再输出的思路实现。 2.PLM系统实时查询ERP系统信息 在PLM系统中实时查询ERP系统中的相关内容,如客户、订单、库存等相关信息,考虑到两系统均采用了数据库,因此可以采用Dblink的方式进行实时查询的数据传递,在PLM 端直接编写查询SQL的设计思路予以实现。 2.2 ERP系统集成功能设计 ERP系统集成物料、成本信息通过调用API将其封装成存储一个过程进行导入;清单和工艺路线导入通过调用API将其封装成一个过程进行导入,其关系结构如图4-3所示。

ERP导入及策略

一、ERP的演进在20世纪60年代,制造企业物料库存控制的传统治理方法主要是采用EOQ,这种方法最早是由F.W.哈里斯在《工厂治理杂志》上提出的,它是基于某种特定物料的库存水平服从一种“锯齿型”的模式的假设,根据企业物料的订货成本、储存成本和年需求量来计算企业每次订货的最佳批量,以求达到物料成本最小化。虽然这种方法是一种对所有库存的一般模型,但事实上该模型的实际应用受到多种因素制约,只适用于一些与其他零部件没有联系且需求能通过统计猜测出来的库存物料的治理,但需求量本身又受到新产品的引入、产品的选择、零售点的增加等因素的影响。EOQ也是一种被动治理模式,是采购好了物料等待生产,同时要求对物料年需求量的猜测准确,假如企业生产不稳定会引起保险储备量的增加,从而导致企业的总物料成本上升。到了20世纪60年代后期至70年代,在进行库存控制的治理中得出经验,出现了MRP,它一改EOQ的被动治理局面,采用“以产定购”,即根据生产计划来进行物料采购,保证物料能够满足生产的需要。它的具体做法是按个别工单、物料单确定物料需求量,目的是使大批量生产企业的运输仓储成本最小化。它同时也是一种制造控制系统,用于控制装配型产品的生产,尤其适合大批量、产品由不同档次的零件和部件构成且需求没有规律的生产系统。但事实上,这种方法也仅仅是传统生产计划和制造控制流程的自动化,它对企业的生产能力的限制不敏感,只按生产计划确定所需的物料和零部件数量,而不考虑在制造时对企业生产能力的利用情况。20世纪70年代后期至80年代,能力需求计划和财务与成本模型被集成到MRP中,从而MRPⅡ产生了,其概念最早是在1979《现代物料治理》中提出的,MRPⅡ不再仅局限于物料治理,而是将企业的整个制造资源进行有机的整合和规划,具有执行生产计划、反馈系统信息和控制企业流程的功能。它既是一个系统又是一种企业各种活动协同化的理念,相对MRP来说,它是一个突破,能够根据企业实际营运流程状况进行监控和修改,以提高企业的生产效率,并通过EDI进行客户关系治理。后来,一些大公司发现,企业的竞争已不仅局限于企业生产率的提高,客户的满足度成为竞争的重要方面。于是,CartnerGroup率先提出了ERP的概念,随即便得到了普遍的认可,现在ERP已成为现代化企业的重要标志。ERP与MRPⅡ相比,注重与客户的关系治理和供给链治理,强调的是以顾客为导向的企业竞争策略,是一种全新的治理理念和治理模式,成了企业现代化治理的有力工具。二、ERP的导入策略目前我国许多企业也在导入或预备导入ERP,但纵观欧美国家和香港、台湾地区,发生了不少导入不成功的现象,使企业陷入困境。不成功的原因是多方面的,但最主要的是导入时的策略不对,或者说上线时的预备工作没有做好。在ERP导入时应注重的策略主要是:ERP系统的选择策略企业在选择ERP系统时应根据以下方面来做出选择:一是ERP系统对企业的适应性。现在提供ERP 的厂商很多,如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及国内的金蝶、用友、速达等。这些厂商提供的ERP的品质和特性是各不一样的,一些企业在选择ERP时往往只注重品牌的知名度,而忽略了软件对企业的适应性。名牌产品的确具有一些一般产品难以具备的优势:销售量大,具有国际通用性;研发费用投入大,产品最能体现时代的要求和变迁;扩容性和整合性强;顾问专家的技术水平高,后期维护服务质量好。但同时名牌产品也并不是适应于所有企业,这是因为名牌产品价格太高,投入成本大,一般小企业难以承受。另外,名牌产品实施的都是Bestpractice,它体现的是世界级的先进治理水平,一些企业目前的治理状况与之相差太远,轻易造成水土不服的现象,反而导致企业经营运作的混乱。所以,企业应根据自身的情况来选择ERP系统,不要盲目追求ERP的知名度,而更要侧重于其对企业的适应性问题;二是成本效益问题。导入ERP的总成本包括:ERP系统的购买成本、ERP上线前的职工教育培训费、ERP上线后的维护费。有的企业在比较不同供给商ERP的价格时,只看到了前面的费用,而没有考虑到后面两项费用,事实上,有一些企业的后期维护费用很可能高于前面的ERP系统的购买成本。企业只有全面的分析三项费用的发生情况,才能做正确的选择。另外,ERP系统的选择要结合企业的长期经营目标和策略来做出,比如:对于

Erp系统导入前期

Erp系统导入前期 当下,企业导入ERP系统几乎是民营企业最热门的话题,那么企业在导入ERP系统时要注意那些问题呢? 一、什么是ERP? ERP是企业的资源录入、运算、显示系统;也是企业运营系统与管理平台。可以说,企业如果没有ERP系统,就无法进行大规模敏捷运作,企业的管理水平就会回到30年前无计算机时代。 值得一提的,这里的ERP系统,泛指一切可互动的网络运算平台。 目前在大陆最流行的ERP有:SAP、ORICAL、易拓TIPTOP、金谍K3、速达E3、用友U8、天心、新中大等。 二、是否所有企业都要用ERP系统? 1、大中型企业必须导入ERP系统。因为导入ERP系统对企业有如下优点:快捷运算,节省成本(人力和时间成本),加强监管,提升管理能力,系统化,便于查询。 2、对于产品系列较多的小企业,仍然建议使用ERP。 3、对于产品系列单一的小企业,可以不使用ERP。但企业仍然要按ERP思维和模式操作:既是企业在BOM,MPS,MRP,采购,入库,发料,开工单,出货等方面,一定要按相关逻辑程序运作。 三、导入ERP系统的前提条件? ERP之所以在某些企业收效甚微,主要是这些企业管理混乱,还没有达到ERP相匹配的资质能力。所以,导入ERP的过程,对广大中小企业是一场脱胎换骨的改造。 1、ERP强调权限和监管。会使企业内员工的职责明确化,也能更好的追踪问题的根本出处。 2、ERP在广大企业的难点就是BOM制作的不规范。为此会对我们工程技术部的工作提出更高的要求。 3、ERP的最大优点就是MPS(主生产计划),MRP(物料需求计划)。从而为我们的交期达成和物料库存管控指明了方向。 4、ERP要求BOM规范,定单或FCST明确,库存帐物一致。 四、企业如何选择合适的ERP系统? 1、选择ERP系统要权衡用途和成本。SAP的服务费年均几百万,且维护人员要求素质和薪资非常高,并不是每个企业都用得起;但其功能强大,动态运算准确,逻辑性强,界面易操作。相反,K3、U8、E3等对于中小企业来说却是不错的选择,价格可以接受,其功能主要是满足企业的基本运作,适合管理和要求很一般的广大中小企业。 2、选择ERP要考虑软件开发公司的服务能力和口碑。毕竟,ERP如果不稳定,有先天缺陷,或者服务态度差,企业的代价将非常高昂,因为这将使企业的运作限入困境。

ERP系统的导入

第一章、ERP系统的导入 一、导入ERP系统前应该考虑的问题 随着经济发展,竞争日益激烈,企业将原来使用的信息管理系统由传统的物料需求规划(MRP)或制造资源规划(MRPII)提升至企业资源规划(ERP)已成必然趋势。如何找到一套符合自己企业所需的的ERP系统。 企业高阶主管或CEO在选购及导入ERP系统之前先作以下策略性的思考: 1.企业的管理水平到了何种层次,是否已经有了一套规范化的管理制度? 2.企业的信息化建设到了何种状况,内部网络等是否建成,人员的信息化水平已经大致一定的层次。哪些人员有收过信息化管理方面的培训。 在选择ERP软件之前,首先要明确企业的需求,即管理要达到的目标,实际管理中存在的问题,这些问题的急迫程度如何,需要用什么手段解决,应达到什么程度;另外要考虑对此需求企业内部是否已经形成共识,主要决策人是否给予足够的重视等。必要时,专业管理咨询企业的参与将对企业明确自己的需求提供有力的帮助。 3.企业愿意投资在硬件、购置ERP系统,及未来系统升级或维护的成本或预算是多少? 如果是以一个企业去年,今年及未来五年的营业额作为基础计算,购置及导入一个ERP系统所花的成本应该多少才是合理的?预算是多少?是否越便宜的系统就越好? 4.企业未来的经营目标是什么?此套ERP系统是否可协助我们达成这愿景? 例如:企业营运的规模要扩大到多少?产品线和产品种类会由目前增加到多少?工厂是否会增设或外移?员工的人数会增加多少?未来是否会采取国际化策略? 5.如果导入一套ERP系统,预期可为我们企业带来何种经营方面的效益? 例如:销售额是否可因为使用此套系统而成长,市场占有率提高?生产率是否会提高?包括生产制造及员工的产值是否会增加?人员会否因为效率提高而减少工作量?经营成本是否会降低?存货是否会下降?客户、采购及供货

通途ERP系统自定义渠道设置与订单导入

通途ERP系统自定义渠道设置与订单导入 自定义渠道设置位置:基础设置——自定义渠道 第一步:添加自定义渠道(位置:基础设置-渠道管理) 1.1单击“新建渠道”,在弹出的对话框中填入“渠道代码、渠道名称”(必填),“渠道网址” (选填),最后单击“添加” 第二步:设置自定义渠道账号(位置:基础设置-账户管理) 2.1 在对应渠道下单击“新建账号”,在弹出的页面选择“归属渠道”、设置“账户名称、订单前缀、交易费比例(用于计算渠道佣金)”,勾选“授权用户(将该账号权限开放给子账号)”,设置好后单击“添加”

第三步:设置自定义渠道订单的导入模板(基础设置-订单导入模板)3.1 单击“新建模板” 在弹出的新页面设置模板信息

3.2 自定义“模板名称” 3.3 选择模板的“可用范围”(适用于哪个平台,哪些账号) 3.4 设置“模板字段映射”:左侧“通途必录字段”指订单的列标题在通途系统的显示,右侧“Excel文件列标题”指订单列标题在自定义渠道的显示,两者在此处设置映射,后期从自定义渠道导出的订单就可以直接导入通途。 3.5 设置“文件内出现相同的订单号时”,如勾选“认为是包含多个子sku的订单”,当导入的订单中出现相同的订单号时,通途默认是包含多个子sku的订单,可以直接成功导入;如勾选“报错”,当导入的订单中出现相同的订单号时,通途直接提示报错。 3.6 导入自定义渠道订单时,当“文件中订单与系统中已经存在的订单重复时”,如此处勾选的是“忽略并导入其他订单”,那么其他订单仍可以成功导入;如勾选“报错”,则系统直接提示报错,需要将重复订单号删除后再导入。 3.7 最后单击“保存”,设置成功 自定义渠道订单导入位置:订单管理——自定义渠道订单 单击“导入”

ERP系统导入困难的原因

ERP系统导入困难的原因 对于制造业来说,利用ERP的优势是能够尽早获得成效。但是,却又常常听到有人说在日本难以导入ERP。一、ERP导入困难的原因 小的因素有很多,下面主要对大的原因作出介绍。1、制造 现场以部分优化为方针 首先是制造现场生产管理能力的高低。如同丰田的JIT(准 时化)所能看到的那样,与欧美相比,日本的制造业工序管理和质量管理更为细致。虽然ERP以MRPⅡ(制造资源计划)为基本理念,但是在功能方面较为逊色。因此,往往会修改ERP输出的各种计划以方便制造现场方面的使用。也 就是说,ERP以整体优化为方针,而制造现场方面则以部分优化为方针,结果无法获得最初目标和完成结果之间的协调。 2、声称“难以使用”的部门的说法 输入输出画面和账面传票等的使用难易度,或是输入画面的操作等使舒适度与自行开发的系统相比会让人感觉粗糙。进行ERP的原型开发后,提交给使用部门的人员的话,会得 到无法使用的反馈,而且常常会被强烈要求进行追加开发。 3、商业习惯的差异 行业特有的商业习惯,例如看板方式、有偿支付、集团内部交易等无法作为ERP的功能融入其中。这一点在欧美的

ERP中尤为常见。因此,除了最初预定的导入费用之外,还会产生追加开发费用,最终导致大幅度超出预算。4、难以 取得整体的协调性 由于ERP基本上是以所有业务领域为对象的,因此需要组 织大规模的开发体制。为此,开发小组成员仅仅关注自己负责的领域就要耗费相当大的精力,难以取得整体的协调性,并且常常到了后续工序才会发觉存在较大的问题。二、ERP 导入方面的注意点1、高层管理者的领导能力不可或缺。ERP是以计划主导和整体优化为理念的。而日本的制造业中以制造现场主导(从下到上的方式)和部分优化(制造现场改善等)为运营基础的企业有很多,这与ERP的预想有很 大的不同。因此,ERP导入小组无论付出多太努力都会感觉到自身的限制。在这种情况下,高层领导者自身就有必要表明导入ERP是业务改革的契机,并且是以整体优化为目标的。此外,ERP导入还会对公司内制度带来大幅度的变更,对此管理者需要迅速进行决策,并在公司内发出改革的号令。 2、集中于必要功能,削减ERP导入费用 ERP的导入费用除了软件包本身的导入费用之外,还有每年的维护费用,此外由于ERP的升级还要花费高额的费用, 因此系统生命周期的累计金额会很高。同时还会出现公司内现有系统的改造和协作部分的新开发。进一步的,如果要改善使用舒适度,还要进行追加开发(定制),这就需要高额

SAP-ERP系统切换

ERP系统切换 ERP实施的过程好比构筑一座崭新的城市。这座城市干净整洁,工商娱乐教育一应俱全且功能强大,交通异常便捷……。你充满希望地构筑它,希望早一天离开你现在居住的早已拥挤混乱的村落。但是这座城市建在河的对岸,随着完工日期一天天地临近,你发现隔在中间的河又宽又深,要让你的子民安然地迁徙到新家去事实上远比想象的困难。从旧系统向ERP系统的切换就象渡河搬家。事实上很多ERP项目在一直走完系统配置和测试时看上去都还顺利,但在渡河搬家时被淹了个半死。 难点 概括地说,ERP系统切换有以下难点: 1.集成。ERP是一个集成的系统,销售,储运,采购,生产,会计,资金这些模块和功 能不是简单的加法,它们之间是衔接和连贯的。对于日常运作和企业管理,集成具有不可比拟的优点。但是在系统切换时集成意味着更复杂的切换计划和对指挥协调工作更高的要求。 2.多模块。作为上述难点的推论是:上线的模块和功能越多越复杂,系统切换的困难也就 越大,而且难度是成倍增加的。打个比方:2条线相交是1个交点,3条线相交就是3个交点,4条线就是6个交点,再往后是10,15,21……集成点会随着模块和功能成倍增加。而且即使使用同样的模块,由于ERP系统是可配置的,不同公司也会设计出不同的流程。再加上每家公司的实际情况都不相同,这就使得几乎每家公司的系统切换方式都会有所不同。包治百病的灵丹妙药是不存在的。 3.旧系统。旧系统的数据一般质量较低也较分散(这是可以肯定的,否则也不会有实施 ERP的需求)。但是在向ERP系统切换时需要的主数据和期初数据,相当大的部分需要通过加工旧系统数据获得。因此从这个方面说系统切换的难度完全取决于旧系统的质量。这里需要解释几个概念:<1>旧系统,并不单指企业目前正在使用的计算机系统,如果你的仓储部门仍然在用手工做台帐,或者你的财务部没有使用任何会计软件,那么

【ERPMRP管理】ERP系统切换

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ERP系统切换 ERP实施的过程好比构筑一座崭新的城市。这座城市干净整洁,工商娱乐教育一应俱全且功能强大,交通异常便捷……。你充满希望地构筑它,希望早一天离开你现在居住的早已拥挤混乱的村落。但是这座城市建在河的对岸,随着完工日期一天天地临近,你发现隔在中间的河又宽又深,要让你的子民安然地迁徙到新家去事实上远比想象的困难。从旧系统向ERP系统的切换就象渡河搬家。事实上很多ERP项目在一直走完系统配置和测试时看上去都还顺利,但在渡河搬家时被淹了个半死。 难点 概括地说,ERP系统切换有以下难点: 1.集成。ERP是一个集成的系统,销售,储运,采购,生产,会计,资金这些模块和功 能不是简单的加法,它们之间是衔接和连贯的。对于日常运作和企业管理,集成具有不可比拟的优点。但是在系统切换时集成意味着更复杂的切换计划和对指挥协调工作更高的要求。 2.多模块。作为上述难点的推论是:上线的模块和功能越多越复杂,系统切换的困难也就 越大,而且难度是成倍增加的。打个比方:2条线相交是1个交点,3条线相交就是3个交点,4条线就是6个交点,再往后是10,15,21……集成点会随着模块和功能成倍增加。而且即使使用同样的模块,由于ERP系统是可配置的,不同公司也会设计出不同的流程。再加上每家公司的实际情况都不相同,这就使得几乎每家公司的系统切换方式都会有所不同。包治百病的灵丹妙药是不存在的。 3.旧系统。旧系统的数据一般质量较低也较分散(这是可以肯定的,否则也不会有实施 ERP的需求)。但是在向ERP系统切换时需要的主数据和期初数据,相当大的部分需要

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