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酒店管理模式

众源酒店管理公司 一、管理模式 二、管理理念 三、管理文化 酒店管理公司在对外输出管理时输出的决不简单是人力资源，而是一种用理论和实践完美结合的管理模式，管理理念，管理文化。只有系统思考和系统管理的方法才能准确地复制到我们先进的管理模式，否则支离破碎或片面的管理技术的输出对于酒店管理公司的发展是有百害无一利的。 众源酒店管理模式旨在用系统的方法设计酒店管理的内部关联和操作模式。 众源酒店管理体系根据酒店特有功能分为九大系统，分别有决策管理系统，市场营销管理系统，人力资源管理系统，质量管理系统，财务管理系统，信息管理系统，工程管理系统，安全管理系统和行政管理系统等组成。每个管理系统都体现“众源”的经营理念；为顾客创造价值。每个系统以客人的需求为出发点，最后以客人的价值实现为终结点。 管理的系统设计是许多酒店面临的管理困境。而管理制度的系统设计是科学管理艺术的表现形式，也是体现酒店管理水准的标志。有的管理者也许还没有意识到管理系统设计的重要性，但我们相信不少管理者常被这样一些问题困惑；为什么我们对市场的反应总是太慢？为什么酒店制定的制度没有发挥应有的效用？为什么集体的智慧不

能充分展现出来？总经理在店时和总经理不在店时酒店的运行状态为什么不一样？如此种种的实际问题其实都源于酒店的管理系统不健全。特别是当企业具备一定规模的时候，管理者应更多地用系统性的制度去管理，而不是靠时时刻刻的现场督导。有效地系统性制度就像标准化的机器，他的正常运转会产生标准化的员工和标准化的员工行为，从而产生满意的顾客，服务业的特性决定了员工行为规范的重要性，只有在规范的基础上才可能产生个性化的服务. 以决策管理系统为例（决策管理与其它管理系统之间的关系）

市场细分与竞争优势关系研究

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/1816319192.html, 市场细分与竞争优势关系研究 作者：方妙英 来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第12期 在日益激烈的市场竞争中，企业如何通过获取竞争优势脱颖而出，是业界和学者一直关心和研究的热点。对于企业竞争优势的来源，不同学者有不一样的理解，有战略角度，也有行业结构视角，更有立足于资源能力和创新理论。本文主要基于营销学的目标市场战略视角，探讨市场细分与竞争优势之间的关系。 一、市场细分与竞争优势概述 在探讨市场细分和竞争优势关系之前，先对市场细分与竞争优势的定义进行文献综述。 1.市场细分的定义与作用。市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的整体市场划分为若干消费者群的市场分类过程（马清梅、陈荣铎，2007）。市场细分对企业的营销管理具有重要意义。市场细分不但有助于企业发现市场机会，还有利于企业及时掌握目标市场的特点，根据目标市场的特点制定适合企业的市场营销组合策略，生产出适销对路的产品，满足市场需要的同时增加企业的收入，提高企业的经济效益，从而提高企业在目标市场上的竞争能力。 2.竞争优势定义及来源。“竞争优势”的定义首先由英国经济学家张伯伦（E.Chamberlin） 于1939年提出，经霍弗和申德尔（Hofer & Schendel）引入战略管理领域，从20世纪80年代中期开始得到战略管理学者们的广泛关注。Porter（2014）指出竞争优势是一种独特品质，这种特性不同于其他竞争对手，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手，能使组织创造和保持卓越表现。企业竞争优势理论主要是回答“为什么有些企业能够相对于其他企业获得更好的业绩”这个问题，即解释造成企业之间业绩差异的原因（Mehra，1994）。竞争优势可以来源于企业的研发设计、生产管理、营销等主要活动以及采购等辅助活动。这些活动都将对企业成本产生影响，对利润有贡献，可以为企业的差异化奠定基础。基于其竞争战略的核心概念基础上，波特引入了“价值链”的分析工具，用以分解企业所从事的多项活动（Porter，2014）。企业就是通过比其竞争对手更出色地完成这些活动来赢取竞争优势。每一个企业的价值链都是以各自独特方式联贯在一起的九种活动构成的，包括基本活动体系和辅助活动体系。基本活动价值链能够增加价值的具体环节有：内部后勤管理、经营过程管理、外部后勤、市场营销、服务。辅助活动则主要包括：企业基础设施、技术开发、人力资源管理、采购等。价值链的基本思想是如何用经济的、高效率的方法，将企业的资源和能力转化为为顾客创造和增加价值的活动。因此，在激励市场竞争环境下，企业需要经常评价企业自身和竞争对手的价值链。在此基础上，企业可以结合自身实际情况，以更独特的方式组织企业价值链。在某些活动上，做得比竞争对手更好——这是企业获得和增加竞争优势的源泉（黎明，2001）。 二、市场细分与竞争优势关系框架

酒店企划部是酒店决策创新和创新决策的职能部门

酒店企划部是酒店决策创新和创新决策的职能部门、归口部门、参谋部门。俗称"企业决策的师爷"，即智囊团。 一、企划部职责与权限： 1、编制酒店企划工作的年度计划并实施； 2、进行策划并编制各类策划案（泛指酒店各个时期时令性的各种类型策划案）； 3、编制广告可行性研究报告； 4、编制策划案具体实施计划（包括责任分配表、时间分配表、总结表等）； 5、发现潜在和现实的危机并向决策层及时提出预防和消除的意见； 6、培育和发展酒店的创新机制； 二、企划部业务流程：遵循"整理、判断、创新、策划、决策、实施"十二字展开 1、策划课题提出（可由酒店总经理、副总经理、企划部提出）； 2、创意与策划案编制； 3、第一轮决策（由总经理或副总经理审批）； 4、可行性研究报告编制； 5、第二轮决策（会议制或董事长/总经理审批制）； 6、具体实施计划编制； 7、动态控制（包括随时修正计划）。 二、企划部工作细化如下： 1、执总经理的工作指令，并向其负责和报告工作。 2、有“树立良好社会形象，创造最佳社会关系环境”品牌目标和“重视形象，珍惜信誉”的战略思想。 3、拟订酒店年度宣传计划，负责与各新闻单位有关媒体及相关个人保持正常联系，建立良好关系，具体负责年度企划计划的实施和落实。 4、拟订酒店年度广告策划。负责酒店所有宣传材料的编写，摄影、录像、印制等宣传的审核，编写广告宣传合同和文稿，并加强成本费用控制，就有关业务向总经理报告和联系。 5、参与贵宾接待工作，做好宣传工作。 6、为酒店各部门策划酒店形象的宣传和服务项目的介绍，并按广告法则撰写广告。 7、协调酒店与客人、政府、社区、新闻媒介之间的公共关系并负责有关促销活动的对外宣传，及时收集有关意见和信息。 8、做好酒店摆放宣传品的审核工作，营业场所广告、横幅、装饰的统一布置和节日的美化工作。 9、负责酒店节假日、庆典活动的方案设计，并对方案的实施进行协调、监督。 1、定期组织开展宣传分析和调研工作，及时掌握酒店同行的宣传动态，并为公司决策层提供切实可行的企划方案。 2、负责做好酒店企划部内部管理工作，不断完善工作流程和工作制度，带头和督促完成各项工作任务。 3、做好员工的激励和考核工作，尽量发挥每个员工的最大潜能。通过定期开展分析和总结，提高员工的工作热情和工作能力。通过开展绩效考核，提高员工的工作效率。 4、负责对外媒体联络和公关，建立和维护良好的媒体关系，在新闻和广告两方面与媒体加强合作，及时掌握媒体动态，了解媒体信息。

基于优势关系下的模糊粗糙集模型

https://www.sodocs.net/doc/1816319192.html, Fuzzy Rough Sets Based on Dominance Relations Xiaoyan Zhang Department of Mathematics and Information Science Guangdong Ocean University Zhanjiang, P. R. China 524088 datongzhangxiaoyan@https://www.sodocs.net/doc/1816319192.html, Abstract This model for fuzzy rough sets is one of the most important parts in rough set theory. Moreover, it is based on an equivalence relation (indiscernibility relation). However, many systems are not only concerned with fuzzy sets, but also based on a dominance relation because of various factors in practice. To acquire knowledge from the systems, construction of model for fuzzy rough sets based on dominance relations is very necessary. The main aim to this paper is to study this issue. Concepts of the lower and the upper approximations of fuzzy rough sets based on dominance relations are proposed. Furthermore, model for fuzzy rough sets based on dominance relations is constructed, and some properties are discussed. Keywords: Rough sets; Dominance relations; fuzzy sets. 1Introduction The rough set theory [10,11], proposed by Pawlak in the early 1980s, is an extension of set theory for the study of intelligent systems. It can serve as a new mathematical tool to soft computing, and deal with inexact, uncertain or vague information. Moreover, this theory has been applied successfully in discovering hidden patterns in data, recognizing partial or total dependencies in systems, removing redundant knowledge, and many others [7,12,13,15,16]. Since its introduction, the theory has received wide attention on the research areas in both of the real-life applications and the theory itself. Theory of fuzzy sets initiated by Zedeh [9] also provides useful ways of describing and modeling vagueness in ill-defined environment. Naturally, Doubois and Prade [8] combined fuzzy sets and rough sets. Attempts to combine these two theories lead to some new notions [1,5,7], and some progresses were made [2,3,4,5,6,14]. The combination involves many types of approximations and the construction of fuzzy rough sets give a good model for solving this problem [5]. However, most of systems are not only concerned with fuzzy data, but also based on a dominance relation because of various factors. In order to obtain the succinct knowledge from the systems, construction of model for fuzzy rough sets based on dominance relations is needed. The main aim of the paper is to discuss the issue. In present paper, a dominance relation is introduced and instead of the equivalence relation (discernibility relation) in the standard fuzzy rough set theory. The lower and the upper approximation of a fuzzy rough set based on dominance relations are proposed. Thus a model for fuzzy rough sets based on dominance relations is constructed, and some properties are studied. Finally, we conclude the paper and look ahead the further research.

企业文化与企业竞争优势关系的研究

企业文化与企业竞争优势关系的研究 随着信息时代和知识时代的来临，企业间的竞争日益表现为企业文化和企业竞争优势的竞争。本文通过界定企业文化和企业竞争优势的概念，着力阐述企业文化和企业竞争优势之间的关系。 标签：企业文化竞争优势关系 0 引言 彼得·德鲁克曾说过：“明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。”中国企业文化的研究严重滞后于中国企业文化发展的实践。早在五十年代，我国的一些大型国有企业中，就有自己独具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。从八十年代末到九十年代初，随着我国改革开放的进一步深入，在引进外资，引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式又被引入我国的企业中。一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化，在全国掀起了企业文化的热潮。有些企业盲目的模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，热中于搞文化活动、形象设计，片面地认为这样就是塑造企业文化。直到九十年代中期，中国的企业文化热才逐步降温。 1 “企业文化”与“企业竞争优势”的概念辨析 1.1 企业文化通常我们这样定义，企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知。企业文化是企业价值观在其指导思想、管理风格和行为方式上的反映。 1.2 企业竞争优势对于什么是企业竞争优势，学者们从不同的角度出发，提出了各自的看法。霍弗(Hof e r)和申德尔(Schendel)认为，竞争优势是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场位势”。巴尼(Barney)认为，“对一个企业能够实施某种价值创造型战略而其他任何现有和潜在的竞争对手不能同时实施时，就可以说该企业拥有竞争优势。”而波特(Porte r)认为，“竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。”国内学者项保华认为“竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即:以自身的资源或组织能力(活动)为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客价值所需的价值”。尽管这些看法在表述上各有区别，但其基本含义却大同小异，即企业竞争优势是指企业在特定业务经营领域内向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超过竞争对手，并能在一定时期内获得超额利润的属性或能力。 2 企业文化与企业竞争优势的关系研究

酒店组织机构消费者的购买决策过程

酒店组织机构消费者的购买决策过程 组织机构的购买决策过程和零散消费者的购买决策过程有相似之处，但也存在一些差别组织机构的购买过程要经过以下五个步骤:间题的识别、建立购买标准、寻找供应商、选择供应商和购后评价。 1.问题的识别 当组织机构中某个或某些成员意识到要通过对酒店服务的购买和消费才能解决某种需要时，组织机构的酒店购买过程就开始犷_接着这种洒店购买的需要继而反映给组织机构的高层管理者以及专门的购买组织或人员高层管理人员或购买组织成员会对该需要进行秉新判断和说明，并以此作为建)’/_购买标准的前提。 酒店营销人员积极地了解组织机构的需要从而制定有针对性的营销策略在组织机构中，专设的旅游部经理或一般工作人员、某一固定部门的秘书、旅行社等都比较了解酒店需要酒店营 销人员要积极地与这些部门或人员沟通、联系，r解组织机构有关购买酒店产品决策过程的信息首先要知道哪些人知晓这一需要并有权依据这一需要进行决策、通常在表面看，组织机构的这类人很难被发现，但是一n酒店营销人员深人到组织机构内部了解组织结构的情况，就有可能与决策者和使用者建立密切关系，推销就非常具有针对性，而且成功的可能性就会明显的提高。 2建立购买标准 当组织机构消费者明确了酒店购买的需要和问题后，就会为购买确立各种标准，其内容包括该组织机构应该购买哪一种类型的酒店服务、购买数景、购买时问、活动项日安排、初步预算等当较为重要的购买标准经过}一级主管人员批准后，就可据此寻找酒服务企业户。 (1)寻找酒店 组织机构的购买人员可以通过各种方法和途径寻找酒店服务企业他们可以寻找企业名录.请固定行业协会的咨询机构推荐，或清同行推荐在此基础!_，购买人员会选择若干家i 店，把购J:标准拟定为投标书或招聘书，寄送给各个代理商并请他们提供各自的建l义朽或招标书，以作为选择的依据之一。 (2)选择酒店

试分析自身的人际关系的优点和缺点

v1.0 可编辑可修改试分析自身的人际关系的优点和缺点，并分析缺点的原因，提出改正的方法。 我自身的人际关系总体来说属于一般型，并没有特别多的朋友，也不至于朋友很少。总的来说，有交心的朋友，但并不是很多，大多数都是泛泛之交；同时，虽然我并没有很多至交，但也没有闹的不高兴的人。 总结一下在人际交往过程中，我的优点如下：1.不会很张扬，但有一定的礼貌；2.知道尊重他人，体谅他人；3.知道萝卜白菜，各有所爱，所以当遇到分歧时，会尊重别人的观点；4.知道什么事不该问并且不会将自己的负面情绪传染给他人，不会无缘无故对别人发脾气；5.不会在不了解的基础上胡乱说别人的闲言碎语；6.谨遵诚信、正直的原则。 我的缺点如下：1.正如首因效应一样，有时太看重第一印象和细节问题，所以有时很难对别人有好的改观；2.太在意别人的看法，所以有时在交往的过程中也很束手束脚，不能放得开；3.在与人交往过程中不够热情，也不够主动，没有激情；4.不善于道歉，尤其对于熟人；5.很不善于用肢体语言交流，羞于表达，有时甚至用语言都不一定能表达的很好；6.有时会有点偏执，容易产生偏见；7.对于别人打乱自己的计划很反感，有点自我；8.有时会比较敏感，因为一点不值得的小事而一直放在心上;9.对于以前的朋友，我并不经常联系，觉得没有什么话可聊。 基于此，我认为改善我的人际关系，最主要的一点就是要敞开心，主动地接纳别人，主动结交新朋友，并热心、乐观的对待别人；另外，要学着多用肢体语言来交流，促进友情；要尽量客观、理智的看待别人的优缺点；要学着常与朋友联系，增进感情；最后，我应该勇于接受计划的随时改变，能随时应对各种变化。 1

客户关系管理系统的优势

客户关系管理系统的优势 客户关系管理系统（CRM）是以客户数据的管理为核心，利用信息科学技术，实现市场营销、销售、服务等活动自动化，并建立一个客户信息的收集、管理、分析、利用的系统，帮助企业实现以客户为中心的管理模式。客户关系管理既是一种管理理念，又是一种软件技术。 客户关系管理系统主要有高可控性的数据库、更高的安全性、数据实时更新等特点，提供日程管理、订单管理、发票管理、知识库管理等功能。 企管宝CRM系统的宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行"一对一"个性化服务。通常CRM包括销售管理、市场营销管理、客户服务系统以及呼叫中心等方面。“以客户为中心”，提高客户满意度，培养、维持客户忠诚度，在今天这个电子商务时代显得日益重要。客户关系管理正是改善企业与客户之间关系的新型管理机制，越来越多的企业运用CRM来增加收入、优化赢利性、提高客户满意度。 企管宝crm客户关系管理系统的优势 1、帐号自由设置，用户数量不限 2、永久性使用，不限使用期限，终身免费的技术支持 3、完全独立的管理平台，可以将其安装在您需要的任何地方 4、基于B/S架构，互联网、局域网、本地电脑皆可使用，可无限范围覆盖 5、强大的数据管理和统计分析功能，可根据建立的各种不同的信息，并快速查询出所需要的统计信息和相对应的柱状图、折线图、饼图 6、独立的团队管理系统，使您对整个企业、整个团队情况一目了然。

7、销售机会的跟踪，可以方便了解每一个销售机会的跟进情况。快速制定客户的跟进策略。——并且在销售机会的详细页可以看到联系活动、报价单、签约单、服务单的明细情况 企管宝客户关系管理系统CRM为企业构建了一整套以客户为中心的有关客户、营销、销售、服务与支持信息的数据库，帮助企业了解管理渠道，建立和优化了前端业务流程，包括市场营销、销售、产品的服务与支持、呼叫中心等。该系统可以进行深层次分析和挖掘，从而发现最有价值的客户、新的市场和潜在的客户，创造业务良机。该系统可扩展、可连接的特性可以与企业的SCM、ERP 系统、OA系统无缝集成，实现实时的数据交换，增强企业与供应商、合作伙伴、客户间的关系，加快客户服务与支持响应速度，增强企业在电子商务时代的竞争优势。 出师表 两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

核心竞争力与战略优势的关系

核心竞争力与战略优势的关系 摘要: 核心竞争力是企业竞争优势之源，可以构建、提高、维持与巩固企业战略优势。基于此，本文通过相关的文献分析和系统的比较，对核心竞争力与战略优势做了明确的界定，并梳理了国外近年来对核心竞争力与战略优势的研究现状，尝试从三个方面解释核心竞争力与战略优势之间的关系，最终试论在核心竞争力的基础上构建战略优势。 关键词:核心竞争力；战略优势；关系；构建 1引言 近年来，不少曾经堪称优秀的企业领略到了竞争的失败。导致失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因是这些企业大都只着力单一方面战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。 核心竞争力是公司与竞争对手相比拥有的独特的位势，即持续获得超过行业平均投资利润的能力。核心竞争力与企业战略优势有直接关联，弄清楚两者之间的相互关系，有利于企业通过实施知识管理来提升核心竞争力，最终获得可持续的战略优势。 以核心竞争力为中心的战略优势创建格局就是一种整合战略优势的设计。基于核心竞争力的战略优势创建格局就是一种整合战略优势的设计。这种格局是以企业的核心竞争力为主体要素，再与企业使命、竞争领域两项关键战略要素整合为一个有机整体，构成战略优势金三角，面对竞争环境的变化进行战略优势的适时转换，超越竞争对手，成为行业的领头羊。 2关键名词解释 2.1核心竞争力

Prahalad (1990) 提出了企业核心竞争力的概念，将其定义为：组织中的共有性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流的学识。Meyer (1994) 认为企业核心竞争力具体指企业的研宄开发能力、生产制造能力和市场营销能力等，该理论是在企业技术背景与产品创新的基础上，讨论将产品推向市场的能力。Barton(1994) 从知识积累的角度定义了企业核心竞争力，他认为，核心竞争力是企业独具特色并能够区分与提供竞争优势的知识群，即核心竞争力构成了企业的竞争优势，这种优势是企业随时间的积累而形成，不易被模仿。Coombs (1996)从组织观的角度理解企业核心竞争力理论，该理论认为企业核心竞争力是一个特定的组合，是企业、市场和技术相互作用所积累的经验，是提供企业在经营中竞争优势的多方面技能、资源和运行机制的有机整合。Oliver (1997)则从资源观的角度思考核心竞争力，该理论强调资源和能力对企业获取社会效益和经济效益有持续性市场竞争的优势作用。 综上所述，核心竞争力是某一组织部的一系列互补技能和知识的结合，这种结合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。通过以上归纳与总结，可以得出企业核心竞争力具有以下特征： （1）核心竞争力的整体性特征，企业核心竞争力不仅仅是企业的某一方面能力，除了包含企业拥有的关键技术、运营能力、营销能力、产出的产品(服务)等等，还应该体现为企业技能和运营机制之间的结合。而通常支撑某些方面特长得以发挥的是企业整体。 （2）核心竞争力的不可替代性，核心竞争力相较企业的一般竞争力更能够为企业带来持续竞争与发展的能力，是独一无二的能力。 （3）核心竞争力的动态性特征，企业核心竞争力不是一成不变而是不断发

饭店决策与计划案例

案例分析：他该如何决策? 程志新近受聘担任一家有300间客房的高星级饭店的总经理。他的这一选择是不寻常的，因为除了作为饭店常客外，他从未有过从事饭店业的经历。这家饭店四年前开业，开业后曾以服务优良和富有传统特色而闻名。两年后店方的主管部门频繁替换总经理，已换了七任老总，其中包括从境外请了三家酒店管理公司。当程志就任时，该店服务质量已大大下降，与过去名声不相称。客人抱怨越来越多；老客户的续订率日趋下降；客人对服务人员的冷漠、缺乏礼貌与三言两语的草率回答、不规范的服务时常投诉。 第一个月，程志走遍饭店各部门，了解情况，尽量同员工接触交谈。他发现员工更衣室乱七八糟，地板肮脏不堪，卫生间无肥皂、毛巾，马桶坐圈丢失，房门破损。其他员工区也同样杂乱无章，墙壁的油漆、灰泥严重剥落。员工食堂的伙食差，厨具变形、不洁，食堂灯光暗淡。他完全可以设想，服务员将美味可口的食物送进套房后，只能回到一个肮脏的“地牢”里去。 他惊异地发现，运作了几年的一家高星级饭店竟然没有一套适合本店的管理模式；对中高层管理者开业来没有做过一次系统的培训；上司指挥下属很费劲，有时还要看下属的脸色行事，因为下属认为你今天在台上，明天还不一定在位。 程志向人事部门了解员工录用情况，发现员工只要填一张申请表就立即安排工作。为了节省劳动力成本，从乡镇招了不少临时工，也用了一些下岗“大嫂”，可岗前培训只有半天，甚至有时没有进行岗前培训。除了顶头上司的评语外，没有工作评估。原来打算在人事部办公室外设立的布告栏从未设立过，重要人事布告没有固定张贴场所。骨干员工已流走不少，有些部门经理正在寻找合适单位。 程志还发现饭店存在严重语言障碍，影响与客人的交流。在近1000名员工中，一线服务员有1／3不能讲英语，员工之间相识而不知其部门和名字者甚多。 此外，他发现前台工作人员从未去过本店的客房，更不要说以客人身份在里面度过一夜，这怎能热情地向潜在客人介绍客房的特色呢?同样，饭店的6个餐厅经理只在本餐厅就餐，不了解其他餐厅的情况，也不了解其他饭店的餐饮经营情况。饭店的15个部门经理也同样不了解其他部门在干什么?信息不灵和缺乏协调使部门间问题成堆，而客人受害则首当其冲。 思考并回答： （1）程志如何做出正确有效的决策解决上述问题，使员工为在饭店工作而自豪，使客人享受到舒适的服务?店管理公司。人员变换如此之快， 尤其是高层管理者的频繁更换，不利于管理思想的延续和企业的稳定发展。服务质量下降，时常造成客人投诉。从案例中可以看出，该饭店的服务质量问题非常严重，已造成客人回头率日趋下降的局面。 此案例涉及的问题复杂，我们要从决策程序的角度分析。 2、找出问题 该饭店存在的问题主要有以下几个方面： （1）总经理更换频繁。饭店开业四年就更换了七年老总，而且还更换了三家酒 饭店管理的计划案例 塞达斯酒店是一家拥有300间客房的豪华型海滨度假酒店，位于亚得里亚海沿岸比较偏远的地区。多年来，它一直以豪华的设施和优质的服务而享有盛誉，企业内部从管理层到服务员素质都相当高。它的员工从二战后创业以来就一直与它同呼吸共患难，他们认为公司为他们考虑得非常周到，因此都对它怀有一颗赤诚的心和高度的责任感。所以公司的人员变动一直就不大，尤其是与同行业的其他企业相比。 最近几年来，这些工作多年的员工们开始陆陆续续进入退休年龄，而这个小镇的劳务市场也开始萎缩，越来越多的人开始到大城市里找工作。结果，那些即将退

竞争优势因果关系模式

竞争优势因果关系模式 出自MBA智库百科(https://www.sodocs.net/doc/1816319192.html,/) 咨询工具安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构 分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源

二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵 FRICT筹资分析法GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的 方法论框架 核心竞争力分析 模型 华信惠悦人力 资本指数 核心竞争力识别 工具 环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团 分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具价值链分析方法 脚本法

竞争资源四层次模型价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性 矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型PEST分析模型 PAEI管理角色模型PIMS分析 佩罗的技术分类PESTEL分析模型 企业素质与活力分析QFD法 企业价值关联分析 模型 企业竞争力九力分析模型 企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型GREP模型

核心竞争力与战略优势的关系

核心竞争力与战略优势的关系 茅旭栋 (浙江工业大学经贸管理学院浙江杭州310023) 摘要 关键词 1引言 2关键名词解释 2.1核心竞争力 Prahalad(1990) 提出了企业核心竞争力的概念，将其定义为：组织中的共有性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术流的学识。Meyer (1994) 认为企业核心竞争力具体指企业的研宄开发能力、生产制造能力和市场营销能力等，该理论是在企业技术背景与产品创新的基础上，讨论将产品推向市场的能力。Barton(1994) 从知识积累的角度定义了企业核心竞争力，他认为，核心竞争力是企业独具特色并能够区分与提供竞争优势的知识群，即核心竞争力构成了企业的竞争优势，这种优势是企业随时间的积累而形成，不易被模仿。Coombs (1996)从组织观的角度理解企业核心竞争力理论，该理论认为企业核心竞争力是一个特定的组合，是企业、市场和技术相互作用所积累的经验，是提供企业在经营中竞争优势的多方面技能、资源和运行机制的有机整合。Oliver (1997)则从资源观的角度思考核心竞争力，该理论强调资源和能力对企业获取社会效益和经济效益有持续性市场竞争的优势作用。 综上所述，核心竞争力是某一组织内部的一系列互补技能和知识的结合，这种结合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。通过以上归纳与总结，可以得出企业核心竞争力具有以下特征： （1）核心竞争力的整体性特征，企业核心竞争力不仅仅是企业的某一方面能

力，除了包含企业拥有的关键技术、运营能力、营销能力、产出的产品(服 务)等等，还应该体现为企业技能和运营机制之间的结合。而通常支撑某 些方面特长得以发挥的是企业整体。 （2）核心竞争力的不可替代性，核心竞争力相较企业的一般竞争力更能够为企业带来持续竞争与发展的能力，是独一无二的能力。 （3）核心竞争力的动态性特征，企业核心竞争力不是一成不变而是不断发展和持续创新的。 （4）企业核心竞争力培育的有效性，企业核心竞争力有利于企业各方面效率的提高，能够使企业在创造价值方面比竞争对手更有优越性，通过拉开 与竞争对手的差距来获得竞争优势。同时，核心竞争力也是富有战略价 值的，它能为企业降低成本，同时促进企业产品与服务的市场表现。 2.2战略优势 Porte(1997)优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竟争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。 刘江林(2008)战略优势是一种能力的集合，它体现了在经营过程中的发展创造性，它是企业可持续发展的基础竞争优势、产品优势、技术优势、创新优势之间是相互关联、相互促进且层层推进、互为保证的关系，竞争优势是企业经营活动成功的直接和最终表现，它会受到企业向市场和顾客提供的产品及服务的价值大小的影响。产品及服务的价值又和其所具有的技术的领先性和可行性直接相关。企业的技术优势的获取又要靠企业具备创新能力。企业所具有的这些优势和能力还必须适宜外部环境的要求，同时还需要根据企业所拥有的资源条件来制定，企业不可能不以企业所面临资源和环境条件，一味地追求领先，脱离实际。 3文献回顾

酒店经营决策与管理调查报告

调 查 报 告 洋浦迎宾馆人力资源部管理与决策调查报告1、调查原因及目的 人是企业各生产要素中最重要也是最活跃的因素，人力资源是企业最宝贵的资源。当代企业管理是以人为中心的管理，酒店行业属于人力密集型的企业，对酒店人力资源部的调查探究对加深我们对管理各大职能的了解和职能的运用大有裨益。此外，从酒店人力资源部中我们可以透视在今后的职业生涯中如何以一个称职的职业经理人的姿态去处理各种人事问题，协调好人际关系，激发员工的积极性，促进企业、员工的共同发展。 2、调查对象 本人选择今年暑假期间的实习单位洋浦迎宾馆的人力资源部作为调查对象。洋浦迎宾馆位于儋州市洋浦经济开发区的北面，交通便利，2012

年3月正式营业，是洋浦开发区标志性建筑物，也是北部湾最高的豪华五星级酒店，其业主与管理方都是海南省洋浦开发建设控股有限公司（以下称为“洋浦控股”）。由于洋浦经济开发区的特殊地位，洋浦迎宾馆成了在洋浦港工作的各国人民的处所，海南本土服务的弱势加上各国文化差异、语言障碍等，洋浦迎宾馆人力资源部的任务更加艰巨。 3、调查内容 （1）酒店人力资源部职能板块 人力资源部是酒店重要的部门之一，虽然它不与客人直接接触，但是它的作用价值是其他部门无法比拟的。它为酒店招徕员工，为他们量身定制合适的工作岗位和创造良好的发展环境，促进员工和企业的共同发展。概括起来，酒店人力资源部的职能包括：人力资源规划、人员招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理和劳动关系处理。 （2）从酒店人力资源部中探视管理基本职能 管理的基本职能包括：计划、组织、领导、控制、协调。这些职能把人力资源部的各个工作环节紧紧扣在一起，使得人力资源部可以顺利地开展和进行工作。 （3）酒店人力资源部决策探析 决策是对未来行动目标的确认，从两个以上可行性方案中选取一个满意方案的分析过程，是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。酒店是一个劳动密集型的行业，酒店人力资源部做出的决策和员工的利益息息相关，因此做好科学的决策意义重大。 （四）酒店人力资源部中管理者应具备的素质 管理者和普通员工的不同之处在于其对企业的发展起着重大的作用。成功的组织中无一不是没有一个或者多个素质较高的优秀的管理者。 酒店人力资源部作为协调人际关系的重要部门，管理者的素质直接影响着酒店员工的处事态度与人际氛围。从洋浦迎宾馆人力资源部管理者的工作与日常处事中，我们可以看出其素质人格对员工的影响。 4、调查方式 （一）访谈法：与洋浦迎宾馆的人力资源部总监、培训主管进行了面谈交流。 （二）直接观察法：今年暑假在洋浦迎宾馆人事部与西餐厅实习的40天，对酒店员工工作积极性、学习培训积极性等方面的进行了观察；通过对顾客的行为反应，人力资源部人员行为以及其他部门人员行为对酒店人力资源部门组织关系以及与其他部门协调关系上有了一定了解。（三）文案法：利用在洋浦迎宾馆工作期间得到的人力资源部的一些文案宣传资料，以及计算机搜索的一些资料进行分析调查。

比较优势理论与竞争优势理论关系探究(一)

比较优势理论与竞争优势理论关系探究(一) 摘要：本文从历史的逻辑的角度，阐释了比较优势理论和竞争优势理论的关系。指出比较优势理论致力于解释经济现象和揭示经济规律，隶属于经济学；竞争优势理论致力于用经济规律指导经济管理运行，隶属于管理学。两种理论既相联系又相区别。 关键词：比较优势理论；竞争优势理论；关系 正确认识是进行科学实践的前提。若不能正确地把握不同理论问的区别和联系，在应用理论指导实践时就可能做出错误的判断。本文拟就比较优势理论与竞争优势理论的关系作一探讨，以澄清某些认识误区，使相关实践活动获得正确的导向。 一、比较优势理论及其发展 比较优势的思想发端于亚当·斯密。亚当·斯密在其代表作《国富论》第四篇第二章中提到不同国家生产商品的固有的或后天获取的“自然优势”(naturaladvantages)和交换的合理性。--之后，李嘉图将亚当·斯密的绝对比较优势思想发展为相对比较优势思想，并将这种思想理论化和应用于国际贸易研究，初步形成了比较优势理论的框架。按照李嘉图的观点，比较优势，即不同国家生产同一种产品的机会成本差异，该差异源自各国产品的劳动生产率差异，劳动生产率不同的国家根据相对优势进行生产和交换，双方均可获利。 从现代经济学的角度看，李嘉图的比较优势理论存在诸多局限性。其中最令人不满的有两点：一是李嘉图的比较优势理论仅涉及劳动力一种生产要素；二是该理论难以解释多种要素存在情形下的比较优势来源。对李嘉图理论的不满导致了贸易理论的进一步发展。倍受关注的是赫克歇尔一俄林的“要素份额理论”。该理论构造了一个包含“两个国家、两种商品、两种生产要素”的模型。该模型从要素禀赋结构差异及其所导致的要素相对价格的国际差异的角度探寻国际贸易发生的原因，得出了一个国家应出口哪些密集使用本国富有要素的产品，进口哪些密集使用本国稀缺要素的产品的结论。并指出，通过国际自由贸易可以使生产要素得到有效配置，通过商品和生产要素的国际移动可使“要素价格均等化”，并影响产业布局。 在赫克歇尔—俄林理论之后，贸易理论进一步发展的动力主要来自数据收集和处理技术的进展，及由此而产生的对贸易理论进行实证检验的可能性。里昂惕夫发现，美国进口资本密集产品与出口劳动密集产品的状况，与美国资本充裕而劳动稀缺的现实不符。这就是所谓的“里昂惕夫难题”。该难题的提出，使人们对赫克歇尔—俄林理论的普适性产生了怀疑。为了对现实作出新的解释，一些研究者引入人力资本、土地等生产要素对赫克歇尔—俄林理论进行改进，在更广泛的基础上揭示不同国家要素禀赋结构的差异。还有一些研究者试图通过放弃赫克歇尔—俄林理论的部分重要假设来构建“新贸易理论”。“新贸易理论”从以下两个方向发展了比较优势理论。 发展方向之一，放弃赫克歇尔—俄林理论关于规模收益不变的假定，研究规模收益递增对国际贸易的影响。指出一国的企业或者行业可能仅仅由于历史或偶然的原因较早地进入某个产业，从而可以较早地扩大生产的规模，并利用规模经济形成产品在国际市场上的成本优势。发展方向之二，放弃赫克歇尔—俄林关于贸易参与国在获得生产技术方面具有相同可能性的假定，研究不同国家的企业或产业获得不同水平或内容的技术的可能性对国际贸易的影响。技术可获得性差异理论，既可以用来解释发达国家之间的贸易，也可以用来解释发达国家与发展中国家之间的贸易。就发达国家而言，即便两个发达国家在开发技术方面具有相同的能力，由于随机性因素的影响，开发出来的具体技术也是存在差异的，且不同国家还可能专业化地开发不同产品或生产技术，因而，两个国家的技术能力相同并不意味着最终产品相同，具有相同技术能力的国家仍然存在贸易的可能性。就发达国家与发展中国家而言，其研究结果是导致著名的产品或技术“生命周期”理论的产生。该理论认为，新的技术和产品一般是在发达国家首先开发成功的。当产品和技术趋向成熟并进入标准化阶段时，产品的生产则转移到发展中国家进行。与产品和技术的这种生命周期相适应，首先是发达国家向发展中国家输

商业中的关系优势

商业中的关系优势：客户真正想要的12种东西 所有客户想要同样的12件东西，不管他们是谁，不管谁在向他们推销或者他们在买些什么： 1：他们希望感觉自己很重要。 2：他们希望被赞赏。 3：他们希望你停止谈论你自己。 4：他们希望你停止谈论你的公司。 5：他们希望你真诚的聆听。 6：他们希望被理解。 7：他们想教给你一些东西。 8：他们希望和需要你的帮助。 9：他们想要买些东西。 ………… 12：他们渴望成功和幸福。 几乎人人都是如此。当你面对客户时，请记住这12件事情，将不断会有人要求你和他们做生意。将以上内容铭记在心，并不断付诸实践，让它不断提醒你，你的客户希望你如何做。 中小企业管理的道与术 “取势明道优术”, 是长江商学院的校训。 取势，远见也；明道，真知也；优术，实效也。 企业经营也可分为“事”、“市”、和“势”三个层面，相互关联，但高低自现。其中的“事”，乃实干做事；“市”为市场运作；“势”则符合趋势。 道理谁都会讲，真理本就是放之四海皆准的道理，可问题出现了。 众多的科学的管理理论、管理模式、管理方法为什么在中小企业的实际运作中就没有起到原本应有的效果呢？ 为什么众多的中小企业投入重金的培训却换来了“听后热血沸腾，回来不知所措”的结果呢？

自改革开放以来，尽管历经了“经验管理-舶来管理-中国特色管理”不同阶段的摸索和实践，中小企业管理到底有没有一套行之有效的方法来解决以下这些至今困扰着中小企业的困惑，突破中小企业的管理“魔障”呢： 中小企业的企业文化问题——如何能够真正让企业文化落地，并服务于企业的经营和管理，为企业创造价值？ 中小企业的管理模式问题——到底有没有一种适合中小企业的管理模式呢？ 中小企业管理制度的建设与执行问题——管理制度的重要性，大家都明白，也都很重视，可如何能够让制度的制定和执行得以实施，形成实效呢？ 此外还有：中小企业的流程管理及流程再造问题、中小企业的组织结构问题、中小企业的管理风格问题、中小企业团队建设问题……等等不一而足。 中小企业在规模上来讲，它们不可能与大企业相提并论，但中小企业同样是“麻雀虽小五脏俱全”，从人、财、物、技术、信息、产、供、销等企业管理要素和渠道到企业决策、计划、组织、实施、运营、反馈、修订等管理环节的方方面面，同样需要科学的管理组织和运作。 有一个事实是不容忽视的，即世界上现有的大企业都是从中小企业发展而来的。在大企业的发展轨迹和成长规律中有着更为典型的中小企业的影子和特征。 同样，也有一个事实不容忽视，那就是中小企业在管理方面急需寻求一条适合自己的“管理之道”，并能够找到适合自身的“解决之道”。中国大陆本土的中小企业对此的需要和渴求尤为急切。 这些年来，很多的专家砖头、学者学究、包括企业教练把式纷纷登台，姹紫嫣红，异彩纷呈；刀枪剑戟，斧钺钩叉，还有各派的《葵花宝典》和公开秘籍，就连黑猫白猫，也都颇有建树。 问题是：真的抓住老鼠了吗？ 中小企业管理形象地概括起来，可以用三重境界来描述。 第一层境界是企业管理规范化； 第二层境界是企业管理标准化； 第三层境界是企业管理文化化。 所谓企业管理规范化，并没有固定的模式，也没有人为的规定。企业管理规范化标志一般有：具有可实现的战略目标，并形成具体规划；制定了基本管理制度，具有可操作性；核心业务流程相对成熟，业务骨干队伍基本稳定；企业文化气氛初步形成，企业理念和风格被企业内外认同。中小企业一般不需要模仿大企业制定所谓的管理规范，适用、实用、实效才是真功夫。 关于企业管理的标准化，是我国企业管理的必经之路，但对于中小企业而言，引进和实施国际标准和国际通行现代管理手段，如ISO9000，TPM，5S，6Sigma等，确实能够使得企业管理在上一个新台阶，也能够表明企业管理开始进入标准化。但“甲之甘露，乙之砒霜”。中小企业在引进和实施过程中，应坚持量力而行，以实际需求为尺度，不必图慕虚名，好高骛远。此外，网络时代，与时俱进，没错；使用管理软件和电子商务也是现今企业必需的选择，但应根据中小企业企业的具体需求和发展需要而进行。中小企业一个很大特点就是变化迅速，例如花费巨资建立的ERP系统，可能会随着企业各方面变化而失去用处。修修补补只能解决局部问题，重新建设经济上又承受不起。 关于企业管理的文化化，并不仅限于目前很多中小企业停留在的“标语口号+士气展示”的“企业文化”层面。企业发展了，老板挣钱了，说谁没文化，谁都跟你急。企业也是如同一个人一般，可以通过体能锻炼强劲健体，练出一身腱子肉，