企业商标管理中的常见问题及对策_夏强

企业商标管理中的常见问题及对策

文/夏强

近年来，随着我国市场经济的发展，商标、品牌意识日益深入人心，商标、品牌成为人们识别产品的最重要因素，品牌知名度、美誉度直接与企业的生产经营相关联。在这种形式下，企业如何更好地管理和使用商标，提升商标价值、增强商标影响力，并最终转化为生产经营上的利益，就成为摆在企业面前的重要问题。越来越多的企业开始重视商标的管理和使用，但是由于各种原因和因素的制约，在商标管理过程中出现了不少的问题。本文拟就实务中出现的常见问题进行分析提出建议，以期对企业的商标管理和使用有所裨益。

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2013.1-2栏目主持 肖潇 E-mail xiaoxiao665544@https://www.sodocs.net/doc/1e15347567.html,

一、存在的主要问题

（一）很多企业注重产品的研发和市场、渠道的开拓，但是忽视了对其自身商标和品牌的保护，未及时将企业使用的具有一定知名度和识别性的标识、企业名称、字号等注册为商标。根据我国商标法规定，经商标局核准的商标为注册商标，商标注册人享有商标专用权，受法律保护。换言之，如果商标标识没有经过注册成为注册商标，企业是无法按照商标法的规定主张注册商标专用权的。

（二）对注册商标的管理不规范。

1.企业内部普遍没有专门的商标管理部门，商标管理机构和人员可有可无的现象在企业还较为突出。不少企业虽然制定有商标管理制度，但往往形同虚设，缺乏专门的机构和人员对涉及商标的事务进行管理。很多企业即使设立有专门的商标管理机构和人员，也往往下设在企业法务部门之内。商标管理的很多事务虽然与法律密切关联，但也存在很多区别。相对于传统的民商法来说，商标的管理业务具有较强的专业性，经办人员熟悉

业务的时间相对较长。如果没有专门的机构和相对稳定的人员，企业的商标管理难以实现规范化，也无法保持稳定性和延续性。

2.对商标设计不够重视，随意性较大，忽视商标的显著性特点，设计的商标缺乏识别性，或者商标不符合法律规定的要求而不能被核准注册。甚至有的企业出于省事或者搭便车的

目的，对已注册的有一定知名度的商标进行简单模仿和变造，极易构成侵犯他人注册商标权专用权或者不正当竞争的违反行为。如市场上各式各样的“鳄鱼”、“苹果”、“华伦天奴”、“POLO ”、“BOSS ”等商标，存在着大量国内厂商模仿国际知名商标和搭便车的情况。

3.部分企业在商标注册后以为万事大吉，忽略了注册商标的后续管理。常见的情形有：

（1）忽略了注册商标的有效期限，造成注册商标未及时续展而被注销。

（2）以企业名义注册商标的，在因故变更企业名称，或者因企业迁址、门牌号变更等商标注册人地址发生了变化时，没有及时办理变更手续，造成在产品上标注的商标所有人及地址与注册商标所有人及地址不符。

（3）商标注册人许可他人使用其注册商标，签订的商标使用许可合同没有报商标局备案。

（4）自行将注册商标转让给他人，但是没有向商标局提出申请并经

商标局核准。

（三）在经营过程中对商标的使用不规范。

1.对注册标记的使用不规范。根据商标法实施条例的规定，使用注册商标，可以在商品、商品包装、说明书或者其他附着物上表明“注册商标”或者注册标记。注册标记包括?和○注两种。使用注册标记，应当标注在商标的右上角或者右下角。但是实际经营中，很多企业将注册商标的?标注为?。实际上，TM 是“trademark ”的缩写，其含义是前述标识是作为商标符号进行使用，但该标识并不一定注册，这种标注在国外企业的产品中比较多见的。有些国内企业并不清楚这些标记的准确含义，盲目模仿国外，将自己的注册商标标注为?,出现了这种标注错误。从严格意义上来说，这也是一种不规范的标注使用行为。

2.擅自改变注册商标，主要是指改变注册商标的文字、图形、颜色及上述元素的组合。从经营角度来说，改变注册商标的目的一般是为了追求商品包装的外观效果或者便于区分自身产品的型号，但是对消费者来说，可能会造成商标的淡化和混淆。更有的企业纯粹是出于搭便车的目的，通过对自身注册商标的改变，达到使商标与其他具有一定知名度的商标相似或者相同的效果，从而鱼目混珠，欺骗消费者，这已经构成了侵犯商标权行为和不正当竞争行为，严重的还有可能涉嫌犯罪。

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3.将注册商标混在其他词语、图案中使用，无法起到商标显著性和识别性的特点，造成商标的淡化。

4.将注册商标使用在商标注册证核定使用的商品类别之外的商品上。根据我国商标法规定，注册商标的专用权以核准注册的商标和核定使用的商品为限。但是很多企业在经营过程中，将自己的注册商标使用在核定类别之外的商品上，无法得到商标权法的保护，反而有可能侵犯他人的注册商标专用权。

5.仅注册商标而不实际使用。有些企业在注册商标后，出于各种原因在实际经营中并未实际使用该商标。根据我国商标法规定，连续三年停止使用的商标，就有可能被商标局撤销。因此，即使企业为了防卫目的而注册的商标，不会出现在自身产品上，也应该在适当的场合予以使用或者说明，也有利于同类经营者通过注册类似商标的手段来进行不正当竞争的。

（四）对注册商标的保护不重视，被动消极地面对市场上的商标侵权问题。

1.大多数企业并没有专门的维权机构，也并没有预留专门打击侵权行为的经费。

2.单纯依靠律师事务所、知识产权代理公司等机构进行维权，自己当甩手掌柜。笔者不是否认专业机构在维权方面的突出作用，毕竟商标打假维权事务程序繁杂，需要具备相当的专业知识和实践操作经验。从现实情

况看，企业将此类具体事务委托给专业机构，可以使企业节约宝贵的人力和时间，将更多的时间、精力投放在其他需要处理的事务中。但是在具体的操作过程中，由于当前的代理市场良莠不齐，部分专业机构的素质低下，诚信度很低，如果企业对于维权事务不管不问，这些专业机构出于自身的利益考虑，其行为有可能会侵害到企业的长远和根本利益。常见的如：片面要求高额赔偿金额，使得企业和侵权人之间合作的可能性破裂；在维权的过程中，手段方法比较粗暴，引致当事人的抵触，影响到企业的声誉等等。作为企业，事事亲力亲为是不可能也不现实的，但一定要把维权事务的决定权把握在自己手中，同时，要注意选择诚信、规范的专业代理机构。

3.有的企业认为他人假冒自己的商标品牌，可以让更多人知道自己的商标品牌，等于是帮助自身企业的品牌打广告，可以增强自身品牌的知名度。殊不知，商标除了有知名度，还需要具有美誉度，才能具有商业价值。如“三鹿”商标全国皆知，但是一名不文。假冒产品大多数在质量上与正品存在显著区别，会降低消费者对正品的好评和认知，从而降低商标的经济价值。尤其是在竞争性比较激烈的行业，企业并不具备垄断的实力，所提供的产品也不具有不可替代性，想以放任假冒产品的方式来达到提高市场占有率，挤压竞争对手市场份额的目的，基本上是不太现实的，

反而可能“偷鸡不成蚀把米”，对自身的商标和经营造成严重损害。

二、对策和建议

（一）从企业生存发展的战略高度重视商标管理工作，将商标管理作为企业经营管理的核心内容之一。在现代市场经济条件下，社会分工细化，产品种类极大丰富，消费者的选择空间越来越大。“酒香不怕巷子深”的经营理念已经不能适应现代市场经济竞争的要求。面临着不计其数、琳琅满目的商品，商标是消费者识别企业产品的首要因素，同时，商标又可以反映出企业的产品质量、管理水平、售后服务能力、企业的商誉等诸多情况。一个具有较高知名度和美誉度的商标，对于增强产品的市场竞争力、树立企业良好形象、帮助企业开拓市场起着不可或缺的重要作用。因此，必须从企业发展的战略高度重视商标管理工作。

（二）对商标管理要进行整体布局，既要有长远目标，又要有具体的阶段性目标，并配备专门的机构和人员予以落实。

1.商标管理是一个庞大而复杂的系统工程，它涉及到商标的注册、宣传、使用、运作、保护等诸多环节，这些环节既环环相扣又紧密相联。企业必须重视全局性的规划和运作。

2.逐利是企业的本质属性，因此，所有企业进行商标管理的终极目标应当是一致的：即通过商标管理，不断提高商标的知名度和美誉度，并

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利用商标的知名度和美誉度来开拓市场、参与竞争、发展生产，最终不断提高企业的经济效益。但具体来说，由于不同企业的类型、规模、面对的消费人群均存在差异，因此，企业应当根据自身的实际情况和特点，制定出切合实际的、具备可操作性和可执行性的阶段性目标。

3.基于以上两点，同时考虑到商标管理工作的专业性较强，所以在企业已经确定了整体布局和目标的前提下，必须设立专门的机构和专职的管理人员去负责具体实施工作。再好的决策、方案，最终都还是要靠人去完成。设立专门的机构和专职的管理人员，好处是显而易见的：有利于保证企业商标管理的专业性、稳定性和延续性，并有助于从企业自身角度监控商标的注册、使用、运营、保护等状况，及时发现其中存在的问题，采取有针对性的对策加以解决，使企业商标管理减少和避免盲目性，提高企业商标运营的效果。相比较因此而增加的人力资源成本，相信任何一家有志于长远发展的企业，都是有能力并且乐于负担的。

（三）实务中所应采取的措施。1.及时进行商标注册，取得法律保护。如前所述，我国商标法保护的是注册商标。因此，企业只有尽早将商标进行商标注册才能受到法律保护。同时，考虑到申请商标注册的程序时间相对较长，应当早作准备，而不能临时抱佛脚。

2.重视商标设计。商标作为反映

企业产品质量、信誉、企业生产能力等综合实力的载体，代表了企业形象。因此，应慎重对待商标的设计工作，力争使商标好听、好念、好记、好识别，同时还要符合法律的规定。

3.合理选择商标保护的商品类别，尽最大程度保护自身商标。目前，我国商标局是按照尼斯国际货物商品分类表的标准进行分类注册的。按照该分类表的体例，每一大类的商品下有包含有若干的商品群组，每个商品群组下又分为若干个具体的商品。同时，某些不同类别或者群组的商品又可能存在类似关系。因此，企业在申请注册时，应当考虑到自己正在生产的产品和以后可能会进入的产品领域，还应考虑到近似产品的可能性，另外，还应考虑到自身商标被丑化的可能性，在一些可能会对自身商标产生负面影响的商品类别上进行防御性注册。只有这样，自身的商标才能得到最大限度的保护。此外，根据企业自身发展的情况，可以适时进行商标的国际注册。

4.规范使用注册商标，防止商标的淡化。包括:正确标注注册标记；不自行改变注册商标的文字、图形、颜色及其组合，不随意进行商标的添加和组合；不超出核定使用商品类别使用商标。

5.加强对商标的日常运营工作管理。

（1）注意商标的有效期限，及时办理延期续展手续。

（2）如果注册商标的有关信息

发生变更，应及时报备商标局进行相应变更。

（3）慎重选择被许可使用人和贴牌生产厂，加强对商标被许可人或贴牌厂家的质量管理，维护商标声誉。

（4）加强商标档案的收集、整理和管理工作。商标档案是企业在商标注册、使用、维权等过程中保存下来的相关文件材料。一旦发生商标权争议时，保存完整的档案资料就成为企业主张自身权利的有力证据。

（5）积极申报著名商标、驰名商标，增加商标的知名度和美誉度，使得商标被保护的力度强化，受保护的范围扩大。

6.积极进行商标维权。谨慎选择资质好、经营规范的专业代理机构，制定正确的维权方案和措施，时刻监控维权进展情况，通过打击侵权行为，达到清理市场，扩大自身产品市场份额，树立负责任的良好企业形象的目的。

三、结语

现代商业的竞争，从某种角度来说就是品牌的竞争，商标的作用愈发凸显。国际知名的大公司对商标管理的重视程度、规范化运作等方面，远远地走在前面。国内企业只有从战略上重视、从全局上整合部署、从细节上规范，才能打造出自身的具有强大影响力和巨大商业价值的商标品牌，实现企业的不断发展。

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企业商标管理制度

如何建立企业商标管理制度 为适应市场竞争需要，企业要不断提高商标意识，学习和了解商标法律法规的内容和规定，积极主动地制定商标管理制度，对商标进行全方位的保护。一般说来，企业内部的商标管理制度应包括以下内容： 一、企业应设立专门职能部门，全权负责企业商标管理与决策。企业领导集团要对商标工作予以充分重视，把制定商标战略纳入到企业的经营管理系统中。现在虽然不少企业加强了企业内部商标管理工作，但管理职能分散，职责不清，不利于科学管理。从实践经验来看，不宜将商标管理分散到多个职能部门。规模大的企业应设立知识产权部门，也可以将管理工作归并到一个综合性的商标职能部门。如白鸽集团专门设立了商标管理机构统一管理商标工作。 二、企业内部的商标管理是一项严肃的工作，应建立健全企业内部商标管理的各项工作制度。如对商标的设计，在申请前由商标职能部门提出后，要有严格的内部审核程序，以审核商标是否有显著性和识别性；商标注册证、注册商标标识和商标许可使用合同要明确规定如何管理。对商标的印制生产实行严格的责任制度，从而使注册商标的日常使用制度化、规范化。 三、重视企业商标档案管理，发挥商标档案作用。企业商标档案是企业在商标注册和使用过程中保存下来的有关文件材料。企业商标档案是否完整和管理好坏，关系到商标能否切实得到有效的保护。如两个申请人同日在同一种商品上申请同一注册商标时，根据《商标法》的规定，同日申请注册的商标依据使用在先为主的原则，驳回其他人的申请。这时企业设计使用过的商标原始资料就成为关键证据。做好企业商标档案工作包括三个方面：一是收集与商标注册相关的文件，包括设计过程、设计说明、设计日期、申请日期等；二是收集整理保护商标专用权的有关材料，包括全面的商标案件投诉材料，执法机关检查和处理情况等。三是收集整理商标使用于每个商品的营业成绩记录，用于宣传商标的广告等。企业建立商标档案，一般情况下，以一件商标建一份档案为佳。这些档案，会在企业经营管理过程中和要求侵权人赔偿损失时发挥作用。 四、形成企业商标体系，增强商标企业的市场竞争力。企业商标体系是由企业若干个商标及其活动相互联系、相互影响而构成的一个企业整体商标的总称。企业商标体系的形成应具备以下条件：企业商标意识浓厚，形成了商品与商标有机结合的良性格局；拥有若干个注册商标，它们是相互联系的整体，倘若只有两三个商标，是难以形成体系的；各个商标具有较强的整体功能，基本达到“三统一”，即商标行为与经营行为统一，商标信誉与企业信誉统一，商标优势行为与企业优势统一；最后一点是企业商标行为规范科学，企业的商标信誉高，有一个或多个商标具有较高知名度，能为企业带来好的经济效益。确立企业商标体系有利于推动企业商标工作的整体发展。 五、积极协助执法机关打击假冒侵权行为，并将打假活动的相关资料留存入档，以维护企业的合法权益。 中华人民共和国商标法 目录 第一章总则 第二章商标注册的申请 第三章商标注册的审查和核准 第四章注册商标的续展、转让和使用许可 第五章注册商标争议的裁定 第六章商标使用的管理 第七章注册商标专用权的保护 第八章附则

企业管理常见的37个问题

企业管理常见的37个问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的

中小企业管理常见问题清单

中小企业管理常见问题清单 一、战略模糊或缺乏长远性 战略是企业的发展方向，如果模糊不清，就会做很多无用功，如果缺乏长远性，企业就没有发展前途。我在做咨询的过程中发现，很多中小企业重视战术，忽视战略，是比较常见的现象。比如，有的企业认为，销售人员、经销商谁的业绩高谁就是老大，政策就应该向谁倾斜，这就是战术行为。 二、组织结构与战略脱节 我在做咨询的过程中发现，很多中小企业的组织结构层级过多，机构重叠，效率低下，无法有效承接企业战略。组织结构如同人的骨骼，如果不强壮，就没有力量。企业战略决定组织结构，我们一定要从上往下思考，而不是本末倒置。 三、权力集中，什么都是老板说了算 我们一再强调，战略决策可以“独裁”，战术决策必须下放，否则各岗位的工作效率一定是低下的，成本也是最高的。不少企业的战术决策都是层层批示、层层汇报，老板“一支笔”说了算。比如，有的企业奖励员工一块钱都需要老板批准。 四、没有计划或计划随意 “预则立，不预则废。”这是非常简单的道理。不少中小企业做事要么没有计划，要么就是很随意，工作开展基本都是靠开会，一个星期可能有三天都在开会，并且还没有什么结果。做事情一定要计划，否则就无法应对变化。 五、流程成了脱缰的野马 流程就是做事的先后秩序。只要企业存在就有流程，很多中小企业的流程是混乱的，是杂乱无章的，成了脱缰了野马，增加了企业的成本，吞噬了企业的利润。董事长、总经理必须清楚全公司的运作流程，部门经理必须清楚本部门的运作流程，员工必须清楚本岗位的运作流程，否则是无法做好管理的。 六、分配机制不合理 不少中小企业的员工薪资与业绩无关，与企业的整体效益无关，这样的分配机制是没有持续激励性的。管理的核心命题是利益共享、利益分配。稻盛和夫主张，企业利润三分之一归员工，三分之一归经营者，三分之一归所有者。 七、团队缺乏战斗力、凝聚力

研究论文：中小企业薪酬管理存在的普遍问题及基本对策

134585 企业研究论文 中小企业薪酬管理存在的普遍问题及基 本对策 薪酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关切、议论最多的部分，因此也常常是最受重视的部分。但是，人们对薪酬的认识存在着不少混乱和误区，实践中也存在不少问题。 一、中小企业薪酬管理概况 中小企业为社会贡献出众多的劳动岗位，是缓解就业压力的中坚力量，是中国经济发展的生力军。但是，由于大多数的中小企业从成立之初到发展壮大的时间并不长，结合中国国情，历史短、家族式是我国中小企业的主要特点，这些主要特点最终导致了中小企业的管理模式通常比较落后，没有形成科学的、系统的管理模式，在管理中，靠主观意识来进行管理的方法盛行，而其中的薪酬管理尤为突出。 薪酬是所有人在选择岗位时，必须要考虑的一个重要因素。在对曾有过从中小企业离职经历的人员的调研中了

解到，大部分人员的离职原因都与薪酬有关。工资水平难以与日益增长的物质文化生活相匹配；认为公司中的薪酬分配方式不公平，感觉自己受到了不公正待遇；工作没有激情，职业前景渺茫。对企业薪酬的满意度直接影响着员工对企业的忠诚度，对企业薪酬不满意，直接导致中小企业的员工离职率居高不下。 二、中小企业薪酬管理中普遍存在的问题 （一）我国的中小企业多以职位作为确定薪酬的基本依据，这决定了员工的薪酬水平是随着其职级的上升而提高。但是在实际中，企业在确定员工的薪酬水平时，并不是单纯考虑员工担负职责的大小、工作内容的难易复杂程度等因素，往往更重点考虑员工的年龄、资历、学历等与职位价值不直接相关的因素。最终导致，学历高、工资高，工龄高、工资高。 （二）中小企业规模小，由于受到资金限制，不少企业还是将薪酬视为企业的纯支出，管理者对厂房、设备方面的投资乐此不疲，把重点放在了产品研发和开拓市场上。把很少的资金放到了薪酬上，对员工薪酬的合理设计往往忽视，使得薪酬水平与大企业相比不具有竞争力。很多中小企业的管理者仍然将员工定义为经济人，不能设身处地地为员工的生活福利着想，在制定薪酬福利制度时，

企业商标管理工作的主要内容

随着知识经济时代的到来、经济全球化的发展和我国加入WTO，商标作为企业知识资本的重要组成部分，发挥着传统资本无法比拟的作用，日益受到重视。可是，企业的商标管理工作主要有哪些内容呢?这个问题不清晰，搞好企业的商标工作就无从谈起。笔者认为，主要应包括以下九方面的内容： 一、明确管理机构和制度。商标工作首要的是有机构、有人管。 只有机构、人员落实，整个商标工作的开展才有了坚实的基础。至于机构怎么设置、由多少人来管，要根据企业的实际情况来决定，没有一定之规。如甲公司由技术部负责商标的注册、续展等日常管理事务，由品牌经理负责运用商标进行市场营销，由打假办负责商标打假，办公室则负责商标档案的保管，虽然部门较多，但职权划分明确，协调得力，各负其责，因此，400多件商标管得井然有序，其中1件商标被认定为驰名商标，2件商标被认定为省、市著名商标。机构明确了，接着就要制定管理制度，把商标管理部门的职责和权限、与其他部门的关系、商标工作的有关规定等用制度的形式固定下来，并向企业的所有员工公布、实施。而且，制定的制度要详细、明确、操作性强，才能有效施行。如上文的甲公司，商标管理架构比较复杂，但因为规定明确，运作起来效果挺好。当然，要制定出好的商标管理制度，又与企业的商标意识强与弱息息相关。所以，要制定出色的商标管理制度，企业负责人要重视商标、了解商标，同时，也要配备对商标工作懂行的人员来管理商标工作。正因为机构、人员与制度具有密切的关系，笔者才把它们列在一起，作为企业首要的商标管理工作内容。 二、制定商标战略和策略。商标战略就是企业商标发展应该达到的目标，包括长远、近期和当前所要达到的目标。 这要由商标管理部门运用专业知识，在市场调查、研究的基础上向企业的负责人甚至是董事会提出建议，并进行可行性论证。企业董事会、负责人作出决策后，再由商标管理部门将其制定成规划。商标战略成型后，商标管理部门要与企业的有关部门协调，将商标战略纳入企业的整体发展规划，保证企业围绕商标战略来开展工作，进行发展。 企业要实现商标战略，需要运用一定的商标策略，如企业是实行单一品牌，还是多品牌并存，或者是使用总商标与不同的产品商标的策略；是进行定牌加工，还是实行许可使用等。商标策略一定要服从于商标战略，才能获得成功。在此前提下，各种策略之间本质上没有好坏之分，能促进企业发展的就是好策略。这就需要商标管理部门在拟订商标战略的时候就要一并考虑，并向董事会、企业负责人提出建议，由企业领导层进行决策并施行。商标管理部门要向企业的生产、设计、开发、销售等部门清楚地阐述企业的商标发展战略和策略，将有关的理念灌输给他们，使企业的各项经营活动都有利于实现商标战略和策略。同时，商标管理部门应随时监督商标战略和策略的实施情况，发现实施情况有偏差或不力现象时，随时向企业负责人报告，进行纠正。 三、确定在具体产品（含服务，下同）上使用的商标。要为产品挑选一个好的商标，并不是一件随随便便的事情。 它既要符合法律的要求，不能是禁止作为商标的标志，不能侵犯他人的合法在先权利，也要与目标市场上消费者的消费心理、风俗习惯相适应，还要有利于产品的营销以及品牌的进一步发展等。所以，在开发、设计新产品时，商标问题就要加以考虑，商标管理部门要与产品开发部门、市场营销部门一起研究、讨论，按照产品开发部门对产品特性的阐述、市场营销部门对目标市场的分析、营销策略的拟订，设计若干商标，并进行注册查询等法律审查，然后提交公司领导层进

企业管理中常见问题汇总

企业管理中常见问题汇 总 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

企业管理中常见问题汇总问题1：“摸着石头过河” [崔氏梦工场]“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。 改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾!所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。 问题2：“西部牛仔”现象 我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题)，怎么办管理者马上拔下腰间的“长 枪”(对策)，对准这个“老虎”一枪把它射倒!(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的问题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办只能拎出“宝刀”(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。 中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些

浅谈——中小企业人力资源管理存在的问题及对策

浅谈——中小企业人力资源管理存在的问题及解决方法社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣 【摘要】改革开放以来，我国的经济飞速的发展，中小企业迅速崛起，并得到快速的发展和壮大，对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位，而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展 的瓶颈。下面将从中小企业人力资源管理的现状入手进行分析，并提出解决对策。 【关键词】中小企业人力资源管理人才 一、中小企业人力资源管理现状 中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。目前在我国,中小企业在全国工业总产值和实现利税中分别占到60%和40%左右,而且中小企业还提供了超过70%的城镇就业机会。为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率做出重大贡献,大力发展中小企业具有重要意义，但是，我国的中小企业仍处于发展初期，整体层次不高，竞争力较弱。近年来，随着市场机制的日益完善，中小型企业自身的局限性逐渐暴露出来，一个较为突出的问题就是人力资源管理。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业，由于发展速度过快、企业数量巨大、生产规模多样、经营种类繁多等原因，使得中小型企业管理水平有限，人力资源管理水平更是跟不上企业发展的步伐。企业如何加强人力资源管理，发挥员工的主动性，挖掘员工的潜力，共度过难关，是我们许多中小企业当前急需解决的问题。 二、中小企业人力资源管理存在的问题及分析 1、人才整体专业素质不高，结构不合理，流失严重。高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％，结构十分不合理。而且几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校

薪酬管理在中小企业中的现状与对策

目录 目录 (1) 绪论 (2) 第一章薪酬管理的基本理论解析 (3) (一）薪酬管理的含义和内容 1.1确定薪酬管理目标 (3) 1.2选择薪酬政策 (3) 1.3制定薪酬计划 (3) 1.4调整薪酬结构...................... .. (3) 第二章薪酬管理的影响因素 (4) （三）薪酬管理的重要性 (4) 第二章 目前中小企业薪酬管理现状分析.................................................................4（一）政企不分，政府干预过多..................................................................................4（二）平均主义倾向严重. (4) 2.2.1 、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向.. ................ (4) 2.2.2 、企业员工之间薪酬水平平均 (5) （三）水平偏低，缺乏市场竞争力 (5) （四）考核不科学，激励作用发挥不大 (5) 第三章加强和优化企业薪酬管理的对策 (5) （一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境..........................................................5（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系.. . (6) （三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制.. . .. .. .. .. .. .. .. .. (6) （四）促进福利政策设计的人本化.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..7 参考文献.. .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..….. .. .. .. .. .. ..8

企业常见37个问题解决方案

1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：（1）下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。 （2）领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督。2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。 解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权 2、明确一对一责任，制定奖惩 3、培养下属的思考及解决问题的能力 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力， 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 问题后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。 2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。 3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4：在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强都淘汰弱者就是弱者汰强者，老板要有狼性 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃 饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 举例：福建雅客食品 雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。 当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初 同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去： 首先，他给了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；然后，他扶持这些人成为雅客的经 销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成了利益联盟。 5：元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少 问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗 问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化 1、有想法上进心的人离开了 2、全体人失去动力 解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工 2、公司从上到下制造危机意识

中小企业发展中的常见问题

中小企业发展中的常见问题 一、管理与用人 家庭（家族）制管理。老公管生产，老婆管财务做销售。企业的整体规模已经发展到相当水平，但管理水平还停留在相对十分滞后的原始阶段。有些企业引进了不少的职业经理人，但能够留下来或长期做下去的不多。企业的家族氛围浓厚，除了对职业经理人能力方面的要求外，他们还必须把握企业管理和家族成员之间的微妙关系。但这种能够左右逢源的人很少。家族化的企业结构大大地束缚了职业经理人的能力发挥与工作激情。还有部分企业老板对经理人历经千辛苦做出来的方案看一眼后就束之高阁，或在某些方面出了问题后不做任何的调研和研究自己就拍脑袋决定拿出解决方案，全然不顾后果，或者说根本不知道企业聘请的经理人是来干什么的，这样对经理人的打击就特别大，因为人都有一种自我表现的欲望，在一个新环境里都想做出来一点成绩，被别人认可。而老板的一些做法就是太武断，让经理人有一种不被认可的感觉，导致了好多职业经理人频繁跳槽，同时企业也蒙受了损失。 二、机会把握（机会困惑） 一般成长型企业，没有流程的时候非常混乱，加入各种规章制度严格执行时就会变的官僚化而产生很多问题。另外一点就是机会的误区。我们会不断的发现，每天都有发展的机会，今天A产品做的很好了，就认为B产品一定能做的很好，B产品做的好了，就认为C产品也一定能做好。这种机会观念造成的问题非常之多（或者说叫品牌的盲目延伸）。当机会出现的时候，企业的其他资源也要跟上，作为一个成长型的企业，本身很多问题已经处理不好了，所以这个时候就应该坚决的拒绝机会，但是浙江的好多企业却与此是背道而驰。 三、人才误区 江西的很多私企老板，经常抱怨企业招不到高素质、高水平的员工，尤其是做销售的人员。我遇到的几个老板，包括我曾经在浙江一家企业任副总的老板，都跟我谈过人员紧张的问题。我就职的那一家老板曾让我到其他企业去“挖人”。这一想法也不是不可取，但是他们都不明白“好的人员不是招来的，而是企业培训出来的”。实际上他们不是不愿意去培训人员，而是企业的高速发展没有给人员培训留下足够时间，另外，老板们认为企业把人员培训出来以后，留不住这些人员。再之，他们也不是很重视对人员的培训。 四、竞争盲点 企业要生存、要发展，就要参与市场竞争，要竞争就要有独到的竞争优势，也就是企业的核心竞争力。那到底什么是企业的核心竞争力？如何打造企业的核心竞争力？这两个问题也是困扰着江西众多私企老板而始终没有明确答案的问题。好多企业比较注重产品的初期研发、中期生产，却忽略了主要的后期营销。固然，产品本身的特性和质量非常重要，但这是一个“好酒也怕巷子深”的时代。你是拥有一流的研发人员、一流的生产设备，但怎么能把这些转化成市场竞争优势？简单而又是私企最不注重的答案——营销。参与市场竞争，可以是产品的特性、质量、外观、功能、技术等等，但是核心竞争力还是打造——营销。如何打造？就是私企老板的观念了！！ 您好，提供一篇关于中小企业管理中存在的问题及对策的论文，供参考。 中小企业管理中存在的问题及对策 摘要：改革开放近30年来,我国中小企业发展迅速,规模越来越大,已经成为促进我国经济增长的一支重要力量。然而目前中小企业在发展过程中也暴露出许多问

中小企业薪酬管理问题分析4.doc

中小企业薪酬管理问题分析4 中小企业薪酬管理问题分析 一、我国中小企业薪酬管理概述 1、中小企业的定义中小型企业，即中小企业。这类企业经营规模较小，工人数量也较少，营业额不大，绝大多数的资金来源为个人或者 几个人出资而成，在经营上自主性较大，通常为出资者自行管理，所 以很少被外界干扰。“中小企”的概念来自1980年代末期的"smallbusiness"概念。 感。在工人和企业之间，员工相对来说是弱势群体，承担较多的风险，所以，企业员工自身安全感就会较低，为了提升安全感，员工往往采 用和企业签订用工合同的方式，用合同来约束企业为自身购买保险， 按时发放工资等。企业的管理者应该重视员工的安全需求，尤其是针 对营销人员，因为只有安全感得到满足，员工才会全身心投入到企业 的工作中。其次，以薪酬激励优秀人才。优秀人才获得的资源永远是

最好的，一个好薪酬机制能让优秀人才变得更强，能刺激弱者，跟上 强者的步伐。几乎每个企业都设有工龄工资这个项，是对员工长期工 作一种肯定，每年在原工资上加上一二百元，其实这样做的意义并不大。优秀、有水平的员工在企业长期的工作中，已得到上司的赏识， 已经到了相对应的工作岗位，薪酬也已经得到相对应的增加；而剩下 的一般的、普通的职工都是能够替代的员工，每年根据工龄增加工资，致使普通工人的工资成本增加。这批工人在企业里只听话，而不做贡献。对于这批做长期的工人我们不如出台一些长期服务奖，例如用荣 誉+奖励去激励他们。（2）薪酬管理的原则。包括竞争性原则；公平 性原则；激励性原则：业绩导向原则；充分差别原则；人性化原则； 动态性原则。（3）薪酬的基础理论。赫兹伯格的双因素理论：薪酬的 重要作用就是激励员工，是其他因素没有的作用。以赫兹伯格的双因

企业商标管理制度

商标管 第一章总则 第一条为了规范公司商标管理，使公司商标的无形资产的不断保值、增值，特依据国家有关法律、法规制订本管理制度。 第二条本制度适用于公司商标的申请注册、续展、转让、使用、印刷、价值评估和保护等方面管理。 第二章商标管理的目标及策略 第三条商标管理的目标： （一）通过合理有效的商标管理、运用正确的商标战略和策略，不断提高商标的知名度和美誉度，争创全国驰名商标。 （二）利用商标的知名度和美誉度推动产品开拓市场、参与竞争、发展生产，不断提高企业的经济效益和社会效益。 第四条商标管理策略 （一）建立健全规范的商标管理制度； （二）确保商标国内、国际注册的及时性； （三）确保商标依法正确使用； （四）确保商标专用权的不可侵犯； （五）确保商标信誉的不断提升； （六）确保商标价值的不断增值。 第三章商标管理的职责 第五条公司企管部是商标管理的主管部门，其职责是： （一）负责建立健全公司商标管理的规章制度； （二）负责公司商标的申请注册、续展、转让、许可使用； （三）负责印刷前的商标标识物品样板的审核批准；（四）参与商标侵权（被侵权）及商标纠纷案的解决;

（五）负责商标档案的建立健全; （六）负责与政府商标行政管理部门的联络； （七）负责商标相关法律法规及商标知识的收集并在公司公司宣贯； （七）负责有关商标的其他事项。 第六条其他相关部门职责 （一）各部门有对商标管理工作提出建议的权利和义务； （二）设计部门负责商标产品包装设计过程中商标的正确使用； （三）供应部负责商标标识的印制工作； （四）办公室负责商标专用权不容侵犯的保护工作。 第四章商标注册相关事宜的管理 第七条商标国内申请注册程序 名称提出f检索f申请f受理f初审公告f核准 （一）提出名称 各相关部门书面提出拟用商标的名称、准备使用的产品或服务，并委托设计部门设计商标图案后交企管部。 （二）检索 企管部接商标注册申请后在2个工作日内向商标代理机构提出名称检索。 （三）注册申请 1、企管部根据名称检索结果作出是否注册商标的决定，对需要注册的文字、图 形按要求填写商标注册申请书，并提交图样（图样尺寸长和宽应当不大于10cm 不小于 5cm）。 2、企管部在3个工作日内完成商标注册申请工作 3、企管部经常查询商标申请受理情况，接到国家商标局受理通知书在2个工作日内通知公司。 第八条为避免注册商标在相关类别被别人抢注，各有关部 门应重视联合商标、防御商标的设计与注册第九条商标设计日起至国家商标局受理止，

企业常见的问题

企业常见问题汇总 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不 到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。 而通过《共建企业西点军校》可以把公司的战略和个人战略一体化，让员工明白 为什么工作比如何工作更重要，从而激发公司全体员工的无限潜能。 解决方案：（1）明确监督和授权的平衡； （2）明确一对一责任，制定奖惩； （3）培养下属的思考及解决问题的能力； （4）公司战略和个人战略一体化。 2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向 根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。 导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。 解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向； （2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性； 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。 导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； （2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； （3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住 供应商和渠道商和老板谈条件及加薪； （2）企业没有更加长远的战略； （3）企业没有建立短期和长期的激励机制。 导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。 解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下； （2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造 成企业失去活力 根本原因：（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机

石家庄中小企业管理常见问题

《企业管理综合解决之道》系列文案之 石家庄中小型企业管理常见问题 （整理：郭伟君来源：本站整理发布时间：2012-3-1） 一个企业从成立到成长发展，再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的拐点，成功突破则可进入更加广阔的发展空间，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局，甚至在被市场淘汰前先自己垮了下来。 大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨，经验丰富，往往能够从容面对，成功突破。而中、小企业，尤其是刚刚起步，甚至还在襁褓中的企业，往往对发展中出现的问题比较茫然，对其背后的危险性也认识不足。 如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。石家庄的企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。 中、小企业发展中常遇到的12种问题 一、抱残守缺，不能与时俱进 18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展机会。 随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。 二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验 输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多。中、小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。而对于中、小企业而言，一个重大决策的失误就可能是致命的。那些靠经验主义失败的大企业我们都清楚，就不去说他们了，拿一个我们身边的小企业为例：福源木材加工厂赵总，抓住了市场的机遇。企业得到了快速的成长，赵总为了继续扩大生产，打算引进几台新设备，每台价格150万左右，这是一次风险性很大的投资。福源家私长的营销https://www.sodocs.net/doc/1e15347567.html,部门通过市场调研，认为该新设备所生产的产品市场前景难测，不宜此时购买，而赵总则认为这是一个难得的机遇，等待市场情况明朗后，机会就错过了。于是，力排众议，购进了3台新设备。可半年后市场对这种机器生产的产品一直没有更大的需求，而这种新型机器本身还存在设计缺陷，最后赵总以台/30万的价格将设备全部卖掉，大伤元气的公司从此一蹶不振。 在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。

中小企业薪酬管理的问题与对策汇总

中小企业薪酬管理的问题与对策 摘要 随着中国加入WTO,大量外国企业进入中国市场,面对新一轮的人才竞争,怎样才能保持企业在国际市场的竞争力,怎样才能留住人才,因此,建立合理的薪酬管理制度是每个企业急需解决的问题。薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,在企业现代化体制建设中有着非常重要的地位。合理有效的薪酬制度能激发员工的积极性与主动性,促使员工努力实现企业目标,提高企业效益,保证企业的可持续发展。 伴随着经济全球化到来和市场经济的深入发展,中小企业在国民经济中的比例越来越大,在国民经济中的地位也越来越重要,然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学的地方,它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展,在这种情况下从薪酬管理的方向找出路,发挥其管理工具的特性有深远的意义。 本文首先分析了薪酬管理的相关概念及理论进行了论述,然后对其中的一些常见问题及产生原因进行了一些分析,并就此提出一些对策,本文通过对薪酬管理基本理论的解析,分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因,针对这些问题提出了相关对策。 关键词:中小民营企业;人力资源;薪酬管理;薪酬结构;薪酬制度。 一、绪论 21世纪是一个充满机遇与挑战的时代,是一个优胜劣汰、适者生存的时代,是人力资源竞争的时代。全球企业界已对人力资源加以高度重视,正是基于这样的一个事实:人才是提高企业竞争力的关键资源。如何获得人才,留住人才,用好人才,是企业界倍受关注的话题。

随着经济全球化的到来和市场经济的发展,中小企业在国民经济中的比例越来越大,在国民经济中的地位也越来越重要,然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学的地方,它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。众多的中小民营企业在改革的进程中做出了巨大贡献,不仅为社会创造了大量的财富,而且有效缓解了我国的就业压力,促进了社会发展。中小民营企业是一支极具活力、潜力的队伍。在长期的经营中摸索着从家族式管理到正规管理的方法过渡,在这个过程中,企业深深地体会到薪酬制度的重要性。 (一研究的目的与意义 薪酬管理作为企业人力资源管理的核心,是一种十分重要且非常有效的激励手段。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工工作的积极性、主动性,促使员工为实现组织目标而努力,而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有竞争力的员工队伍。从目前企业快速发展的背景来分析,人力资源薪酬管理在体系上的改革没有跟上时代的步伐。传统的薪酬管理存在很多问题,导致企业发展滞后。在今天,薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分,它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工,既有利于企业的发展,又能保证员工从薪酬中获得经济上,心理上的满足,有利于提高企业员工的积极性。总之,制定合理的薪资制度是企业自身发展的需要,是企业外部环境改革的需要,是企业薪资理念发展的需要,更是提高企业竞争力的需要。 (二国内外研究现状 从总体上看,国内外的学者关于这一问题进行了大量的研究,对于薪酬理论的发展起到了极大的推动作用,却一直没有形成一个较统一的结论,其中有些学者指出某些因素和高管薪酬存在一定的关系,但是并没有进一步说明它们之间到底是存在一种怎样的关系。另外国外的研究很多数据都是取自发达国家,这就使得研究出的结果不具有广泛的适用性。因此高管薪酬问题仍是人们觉得深奥、困惑的问题,同时公司的所有者也希望能够找到一个合理的途径来协调与经营者目标的一致性问题,所以对企业高管薪酬的研究仍然是必要的。

企业商标管理规范

企业商标管理规范 第一章总则 第一条为指导企业加强商标管理，提高品牌建设水平，增强市场核心竞争力，根据《中华人民共和国商标法》、《中华人民共和国商标法实施条例》，制订本规范。 第二条加强商标管理是企业实施商标战略的重要内容，旨在通过对企业商标进行规范使用、严格管理和有效保护，不断丰富商标内涵，提升商标价值，创建知名品牌。 第三条企业应高度重视商标管理工作，明确统一管理商标的部门，建立完善的商标管理制度，配备专业的商标管理人员，落实专项的商标管理经费，建立企业负责人牵头、商标管理部门具体负责、其他部门相互配合的商标管理工作机制。 第四条企业商标管理部门的主要职责： （一）负责企业商标管理工作，根据本企业实际，组织制订企业商标战略，制定和完善各项商标管理制度； （二）制定年度商标工作计划，落实年度商标管理工作经费； （三）负责与有关行政主管部门、司法机关以及行业组织的联系，及时了解相关法律法规和信息； （四）组织开展企业内部有关商标的宣传、教育和培训工作；

（五）负责商标档案和信息管理，确保商标专用权合法有效； （六）负责企业商标专用权保护工作； （七）负责有关商标其他工作。 第五条企业商标管理人员的主要职责： （一）执行企业商标工作计划和商标管理制度； （二）负责企业商标的注册申请、续展、变更、异议、争议、注销等工作； （三）负责企业商标的宣传、印制、许可、转让、受让、评估等工作； （四）负责知名、著名、驰名商标申报材料的收集、整理、申报等工作； （五）负责企业商标维权及其他商标纠纷的处理； （六）协助、配合行政主管部门对本企业商标工作的监督检查； （七）负责与有关部门的联系与沟通； （八）负责有关商标其他具体工作。 第六条企业应制定相关管理规定，对商标管理人员工作失职或以权谋私给企业造成损失的，视情节轻重追究相应的责任。 第七条企业应积极参加相关部门组织开展的培训，增强企业负责人组织实施商标战略的能力，提高商标管理人员

企业管理37个常见问题

企业管理37个常见问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。 解决方案：1、在可监督的围之，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。