家族企业股权结构优化思考与建议
家族企业股权结构优化思考与建议
股权结构问题几乎是家族企业最核心、最容易产生纷争的问题。近年来，家族企业内部股权纷争不断，公开媒体披露的案例有廖创兴企业、九牧王、真功夫、远东皮革、新鸿基地产、土豆网、谢瑞麟、天健集团等，没有见诸报端的案例更是不计其数。本文针对“家族企业股权结构优化”这个议题，分析股权结构不合理引发的诸多弊端，并就解决方案提出几点思考。
中国改革开放走了三十年，1980年代从草根阶层创业走到今天的企业家普遍面临三大问题：
第一、企业规模逐步发展壮大，已经成为区域经济的中坚力量及行业的领军企业，家族化平台日益不能有效整合各种资本、人才资源，如何有效破除家族企业做不大这个瓶颈？
第二、上市规划问题，股权结构如何设计？家族创业成员如何安置？
第三、接班人问题，未来的事业交给谁？
股权结构是上述三大问题的核心，牵一发而动全身。中国经济的魅力就在于快，跑步前进，迅猛发展。第一代民营企业家从来不是等条件具备了之后再创业，而是下了决心就干，边干边想。在股权结构问题上，往往是一拍即合，疏于筹划。笔者多年观察，家族企业股权结构呈现几个特点：
第一、数量上，比较常见均分式股权，即股份平均分配，比如50%/50%、
33%/33%/33%；
第二、结构上，股份由家族成员占有，外部股份很少；
第三、意识上，担忧坊间议论等负面影响，股权结构趋于长期不变，对引入外部股东有排斥意识，推动股权结构变化存在很大阻力；
第四、由于家族辈分差异、长幼有序，股东的股份与因股权而享有的权力并不是完全对等。
股权结构不合理引发诸多问题
基于上述特征，家族企业股权结构不合理、公司治理不规范，存在诸多问题，主要如下：
一、股权结构设计属于顶层设计问题，无论企业是否上市，都是企业家无法回避的重大问题。
二、实际控制人不突出，与IPO发审政策直接冲突。与股权相关的其他发审政策还有：发行人最近三年内主营业务和董事、高级管理人员没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更；发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷；股权中必须无代持、无特殊利益的安排。
三、实际控制人不突出，家族企业的领军人物不明确、不清晰，这是一种看似有人管、实际没人管的格局，是一种缺“头人”的组织状态。但是，企业的战略规划、并购重组、重大经营决策、高级人才物色、上市规划等问题，都是需要头人来思考的。
四、同时存在几个“头人”，导致企业决策效率低下、内部运营效率不高。反映在企业发展上，有三个表现：
第一、业绩增长乏力，长期止步不前，业绩增速低于行业增速或者低于GDP增长；
第二、多头指挥，内耗严重。第三、组织氛围较差，员工普遍没有激情，缺乏创新，幸福指数不高。
五、股权问题没有妥善解决，企业接班人问题也无从解决，家族子弟定位不清晰，成长速度缓慢。
六、股权集中在家族成员手中，企业家面向社会动员、整合资本与人才资源的意识和手段都比较薄弱，如果薪酬体系、绩效管理体系也不完善，就难以打造一支有战斗力的队伍。具体来看，有三个表现：
第一、难以吸引到有见识、有实操经验、有事业共识的高手来加盟；
第二、家族成员与外部职业经理人配合不顺畅。第三、人员流失率较高，人才队伍没有沉淀。
股权结构不合理的负面影响基本覆盖了企业战略、组织、业绩成长、人才队伍等各方面重大问题。因此，企业家对于股权结构问题要抓住时机，尽快解决，在后续发展道路上争取轻装上阵，快速奔跑。
家族企业股权结构优化的几点思考
股权结构优化是一个系统工程，要兼顾“天时、地利、人和”三个要素，达成共识、创造未来是关键，资产盘点、交易模式、手续办理居其次。总体来看，股权结构优化要遵循“战略先行、市值导向、结构优化、动态管理”的原则。
具体来讲，有七点思考：
一、重新制订公司战略，依靠未来3-5年战略规划对历史问题和待决策问题达成共识。
创业20余年的家族企业，董事会的家族成员们在企业发展思路、管理方法、高管评价等方面很难保持一致。在股权结构变革过程中，很多历史遗留问题通常会被搅动起来。
常见历史遗留问题包括了：
1、家族股东在创业20余年中的股权、投入和收益公平性问题。
2、家族股东、子弟对家族企业的功劳与过错。
3、家族企业母公司、子公司及其他公司复杂的股权关系。
4、历史上对管理层的股权赠予。
5、企业与家族不分，相互混淆，边界不清，家务事的恩怨掺杂到企业经营事务中等等。
如果不从战略的高度来分析，上述问题很难探讨出结果，就算有结果，也未必正确。因此，依靠外部咨询公司或自主重新审视、制定公司战略，是股权结构优化的首要问题。战略制定的过程，将对以下问题达成共识：
第一、公司战略是什么？上市规划如何设计？
第二、业务结构如何安排？业务竞争策略如何制定？
第三、职能战略是什么？研产供销、人力资源、财务管理职能如何培育和完善？
第四、战略落地的各项资源如何配置、行动计划如何实施？
此外，董事会应对下列问题反复磋商，寻找最优答案：
第一、最适合领导家族企业实现战略目标的领军人物是谁？如果未来5年第一要务是上市，那么，谁能堪当此任就优先考虑大股东人选、董事长人选。
第二、制定家族企业接班人计划。这个计划包括接班人筛选系列指标、接班人候选对象赛马计划、接班人培养方案三个部分。
第三、设计股东盈利模式。很多家族企业在长达20多年的创业过程中，由于没有建立定期分红机制，常常是“只有投入，没有回报”，除了房子、车子等生活必需品之外，大项开支都是向公司借款，并没有定期收益。这导致两个问题：
1、缺乏分红机制，家族子弟没有外出创业基金，多留在家族企业供职，既不利于年轻人锻炼自己，对接班人计划也造成复杂局面。
2、缺乏分红机制，家族股东对股权结构调整存在过高预期，不利于解决历史包袱问题。因此，股改前应设计一个可行的股东盈利模式，对多年创业有一个基本的交代。
第四、家族董事会界定向外界释放股权的范围。外界股权包括了战略投资者、高管团队。
二、以快速成长为对比标准，以做大市值为终极导向。
股权结构优化的必要性和价值，除了证监会IPO发审政策等硬性规定外，在经营绩效上也有量化标准。通俗来讲，股权结构优化，有两个导向：其一是企业成长性发生质的改变。其二是有利于做大市值。
股权结构优化的方向之一是推动企业快速成长，体现在财务指标上就是规模迅速放大、盈利能力提高。按照和君“2倍速”法则，好行业就是2倍速GDP增速，好公司就是再2倍速于该行业增速。从股权结构角度来看，主要有这几项经验：
第一、董事会席位不必过多，5-7席为宜，减少董事会层面相互制衡对快速成长的负面拉动作用；
第二、大股东意志通过董事会清晰传达到经营层，在顶层设计、管控体系层面保障打造一个“快公司”。
方向之二是未来做大市值。只有在做大市值的导向下，原始股东才会在稀释股权、转让股权、优化股东背景等问题上展望未来、达成共识。
三、股权结构优化要有战略思维、产业思维和资本思维，要有动态管理思想。
当前的实体经济正体现出以下趋势：传统产业普遍受困；建筑装饰、农业等产业保持景气；新信息技术比如移动互联网如火如荼；电子商务应用从快消品走向工
业品；在这样的形势下，传统产业需要新信息技术等各方力量来提振，以实现二次腾飞。企业家在设计股权结构时要突破狭隘的“家族观念”，更多地体现出一种战略思维、产业思维和资本思维。想象一下，如果一家传统制造业拟上市公司的股东名单里有腾讯，如果大智慧的股东名单里出现了彭博资讯，资本市场会怎么看？市值管理将有无限的想像空间。
在实际操作中，有几个建议：
第一、在战略规划的过程中同步思考股权结构优化，利用外部股东背景构建一幅战略地图，并设计一个可行的商业模式；
第二、上市前、上市后，股权结构应该是一个动态管理过程，引入外部股东、股权减持变现、股权质押融资、股权激励等动作要踩对产业周期、资本市场周期的节拍。
四、主动研究、熟悉、寻找和引入外部战略投资者，并让外部投资者参与公司治理。
这方面主要有三条建议：
第一、在公司内部成立专业部门，在国际、国内两个市场主动研究产业上下游、跨行业的潜在外部战略投资者，做到“主动对话、知己知彼、构建生态、为我所用”。
第二、引进外部股东后，让外部投资者通过董事会参与公司治理。家族企业普遍在财务体系、治理结构等环节不透明、不规范，给外部股东一定的话语权可以实现以增量带动存量，用新鲜血液涤荡陈旧风气，坚持自我改善一两年，在财务体系、管理理念、治理结构上争取实现脱胎换骨的改变。
第三、董事会席位以及董事会下设战略委员会席位的设计至关重要，家族企业可以先从咨询界、金融界聘请一个独立董事做起，更进一步，可以从上下游产业、政府机构聘请几位专家顾问，充实董事会下设战略委员会的席位，独立董事、外部顾问与家族董事的理念、思路相互激荡，可以少走很多弯路。
五、启动上市规划，作为3-5年企业战略的首要问题。把大股东选择、接班人选择纳入这个战略统筹考虑。
民营企业未来五年最大的战略是上市，但很多企业家在上市这条路上左右摇摆、迟疑不决，就像“小马过河”一样，付出大笔时间成本。笔者认为，无论最终上市与否，启动上市规划，就是对投资者、供应商、客户、上下游企业和员工的一个公开承诺。这个承诺就是“阳光化、去家族化、公众化”，在上市冲刺过程中，企业“头人”将带领员工逢山开山，遇水搭桥，此前一个个管理难题将被轻易攻克。因此，上市规划传递的是一种做大事业、与大家分享的信心。据笔者观察，一个家族企业，是否有上市规划，高管层的心态有很大差异。
六、在组织设计上打造一个“平台型”企业，作为企业家动员全社会资本、人才和知识的平台。
民营企业家要完成“从做生意到做组织”的转变，其挑战是从一个“生意高手、业务高手”转变为“组织高手”。家族企业的二次腾飞，一定是从组织上发力，而不是从业务上。在组织设计上，笔者所在的公司在农业、工业、建筑工程领域都为客户设计过“平台型企业”，这种平台型企业践行两个理念：
第一、把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司；
第二、从股东到基层员工，都能享受到企业做大做强的改革成果，每个人都认为自己是企业的主人。家族企业受困于常见的弊病，更应该打造一个平台型企业，作为家族“头人”动员全社会资本、人才和知识的平台。
七、依靠股权激励等手段对分配模式进行创新，汇聚一批产业精英和管理高手，并组建企业内部“中央党校”，打造一支与董事会携手前行的人才队伍。
当前实体经济的另外一个趋势是分配模式不断创新。无论如何创新，只有一个导向，汇聚产业精英，做大做强企业。笔者长期跟踪建筑装饰、园林景观9家上市公司，有两个结果：
第一、实行股权激励的公司要比未实行股权激励的公司销售额、净利润增速快；
第二、一家公司，实行股权激励后的销售额、净利润增速，要比没有实行股权激励期间高。
因此，股权结构优化过程中，企业家要对人才队伍规划有一个系统的思考。从经验来看，主要有两点建议：
第一、对高管层、核心中层实行股权激励，吸引并锁定一批业界精英，和君同行，共赴前程；
第二、企业家牵头创建企业内部的“中央党校”，打造一支勇于冲锋、敢于担当、值得托付企业未来的别动队。
中小企业的股权激励设计方案
中小企业的股权激励设计方案 中小企业实施股权激励应慎重考虑激励目的和激励规范性两个方面。 一、中小企业实施股权激励的目的 1、把股权激励当作为员工谋福利 这家企业错把股权激励当成了员工福利，利益均沾，鼓励大家入股，而个别员工对股权激励缺乏认识，只图眼前利益不愿与公司长期发展。很多中小企业主对于实施股权激励的目的存在理解上的偏差，这给股权激励的实施带来很大阻碍。提高福利可以通过工资、奖金等以现金的形式给予;而股权激励属于长期激励的一种形式，直接目的是吸引和激励优秀人才，调动其工作积极性，构建一个充满活力、忠诚、团结奋进的核心团队，终极目的是提升企业竞争力、创造优秀业绩、实现可持续发展。 2、以股权激励为幌子筹集资金 在股权激励方案设计时，为了提高激励对象认购的积极性，公司设置的对价形同虚设，按公司正常发展趋势就可实现，如此低的“门槛”使得股权激励完全变成了集资的工具。专门从事股权激励研究的经邦咨询公司认为，首先该电信公司的举措有非法集资的嫌疑;其次这种股权激励完全没有激励的效果，对于公司治理结构的完善毫无益处;再者，大股东通过该激励计划是自己的股权比例得到稀释，用如此低廉的“价格”出售公司股权，是对公司价值的严重低估，在员工向公司变卖股权时公司势必遭受重大损失。 股权激励并不是使员工获得股权就了事，它是一套严格的管理制度体系。获得股权是有条件的，只有在激励对象不断完成绩效指标的情况下，才能获得相应数量的股权。此外，股权激励是长期激励，对于被激励对象而言具有收益不确定性的特点，如果企业主不诚信，员工就不会相信企业主真的在搞股权激励，不但不能激励，反而适得其反。 3、股权激励与公司制度、绩效考核 实施股权激励初衷为：实施了股权激励，激励对象就是公司的主人了，这样他们不用上级催促就会加班加点的工作，看到有谁偷懒就会主动汇报上级。 但是股权激励并不能等同公司管理制度和绩效考核，它是需要一套严格的公司管理制度和绩效考核体系做支撑的。公司管理制度、公司治理结构和绩效考核是一个繁杂的工程，需要企业根据自身情况不断构建和完善的，是任何其他方式所不能取代的。股权激励只能作为这些制度的一个重要补充，协同发挥作用。 二、股权激励方案不规范影响上市 不规范可能影响上市 多数企业搞股权激励，都有未来上市的目标。但是，上市标准非常严格，如果股权激励方案不规范，势必会影响企业上市。经常出现两种情况——代理持股和虚拟持股。
关于企业文化的几点思考
关于企业文化的几点思考 关于企业文化的几点思考 关于企业文化的几点思考 近年来，随着经济全球化的加快，越来越多的企业已认识到企业文化的重要性。企业文化是社会文化的一部分，它植根于社会文化，有着特定的丰富的内涵。企业文化是企业在长期生产经营活动中创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和，它包括企业目标、宗旨、共同的价值观念、行为习惯、规章制度以及它们的外在表现——企业形象等。企业文化是支撑企业发展最本质的东西，随着市场的逐步规范和竞争的深化，所有竞争的方式，内容最终都将升华归结为企业文化的竞争。世界著名的长寿公司都有一个共同的特征，就是他们有一套坚持不懈的核心价值观；有其独特的企业文化。中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切的关系。 一、企业文化的起源与发展 企业文化起源于日本、兴起于欧美。其历史背景是：70年代至80年代世界经济竞争十分激烈，呈现“白热化”趋势，作为资本主义最发达国家的美国在经济竞争中屡屡败北，而东方日本却大势发展，有取而代之之势。于是一向以老大自居的美国企业界与学术界，与80年代初派出大批专家、学者对日本企业进行考察、研究。结果大大出乎他们的意料，日本企业的管理并不象美国那样精确、严密，只是一些微不足道的小技巧。他们通过近两年的考察、深切感悟到日本企业内部的信任和亲密性，企业内的一些观念以一种文化的形态沉淀于企业的管理中。正是积淀在日本企业管理中的文化因素，才使日本的经济由衰败走向成功。而美国人恰恰是忽视了这些，认为亲密性只能与教堂、家庭的产物，反对人们在工作单位里能够或应当有亲密性的想法。日本的成功，使他们不得不承认：“在一个成功的工业社会里，亲密性既存在于工作单位也存在于其它环境里。” 这样，从70年代开始，美国出现了研究文化的热潮。一时间，理论界与企业界纷纷以调查、访问或总结经验的形式著书立说，发表对企业文化见解，使企业文化这一概念广泛流传起来。 二、企业文化的作用 企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，将成为决定企业兴衰的关键因素。因此企业文化建设是管理创新的内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证，同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。中外企业发展成功的实践证明，企业文化已成为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业管理创新开辟了广阔的天地。 1、凝聚作用 企业文化象一根细带，把职工和企业追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓时更显示出巨大的力量。苹果公司在初创之时，员工欣然将自己视作“苹果人”，这使员工们往往愿意与企业风险共担，利益共享。提高企业的凝聚力，关键是对员工的重视，视员工为企业的权利人。一句话，要想使员工关心企业，能够和企业共进退，最主要的是员工能够分享企业成长所带来的成功与好处。只有在这样
对新时期中国电信企业文化建设的思考
对新时期中国电信企业文化建设的思考 工商管理 >> 企业文化 >> 论文正文→对新时期中国电信企业文化建设的思考 对新时期中国电信企业文化建设的思考 作者：胡学阳发布时间：2005-11-15 - 对新时期中国电信企业文化建设的思考 面对我国电信企业改革的进一步深化，和中国加入WTO的新形势，作为国有电信企业，可以说是机遇与挑战并存。电信业是一个资本和技术密集型、并带有“自然垄断”性质的特殊行业，面对激烈的市场竞争，必须瞄准世界上先进科学技术和管理经验，采取引进、吸收、借鉴、自主创新等一切必要手段，迅速发展本企业，同时必须在内涵发展上狠下工夫。这种内涵发展的核心就是：重视企业家精神与创新企业文化，使企业文化、产品文化与企业家精神形成一个有机的统一体。 （一）正确处理好三者间的关系是企业文化建设的关键所在 何谓企业？尽管从不同的角度有着不同的解释，但詹森和麦克林（JensenandMeekling,1976）对企业的定义更为贴切。他们把企业定义为一种组织，这种组织如同大多数其他组织一样，是一种法律虚构，其职能是为个人之间的一组契约关系充当连接点；就企业而言，这“一组契约关系”就是劳动所有者、物质投入和资本投入的提供者、产出品的消费者之间的契约关系。由此可见“企业既是个
人之间一组契约关系的连接点，又是一个层次组织”，也证明了企业不仅是一个经济单位，而且是一个联系个人、组织和社会的纽带。 因而，企业除了它经济功能外，它还有十分重要的社会功能。这种社会功能的一种重要表现形式就是企业文化。企业文化，指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein,1984)，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。可以说企业文化所反映的是一个具体企业的精神、风格和价值标准（厉以宁，1992）。 一个优秀的“企业文化”的理念的提出、建设与最终形成，是靠人来实现的，应当说是企业全体员工的努力的结果，但是在其中企业家的作用是不容忽视的。企业家就是那些“能抓住机会引进新产品和新的生产方式，改进企业的组织机构，勇于承担风险的企业所有者或企业经营者”。在信息不对称的市场竞争环境下，企业家所具有的特殊的管理、组织和协调生产活动的能力，被称为企业家才能或企业家精神。可以认为在企业的经营管理与企业文化建设中，企业家精神始终是起主导作用的。
企业法律工作存在的问题以及改进措施.doc
企业法律工作存在的问题以及改进措施- 对绝大多数的朋友们来说是必不可少的，为了让朋友们都能顺利的编写出所需的，频道小编专门编辑了“企业法律工作存在的问题以及改进措施”，希望可以助朋友们一臂之力! 随着市场经济的不断发展，整个社会的法律意识不断提高，企业所涉及的法律事务也越来越多。本文针对企业法律工作中存在的普遍问题和产生原因，进行了深入分析和探讨，并提出了有效的改进措施，使企业不断增强防范和化解法律风险的能力，促进企业持续、稳定、健康发展。 一、目前企业法律工作普遍存在的主要问题 随着我国法制建设的不断加强，企业法律工作也从无到有，从弱到强，逐渐走向规范，但仍有一些企业法律工作不到位，给企业带来经常性的法律风险，企业法律工作普遍存在的问题主要表现在以下几个方面。 第一，对法律工作认识不到位，企业法律工作严重滞后。 当前，我国正处在法制社会建设的进程中，企业管理者对法律工作的重要意义认识不足，法律风险防范意识不强，企业法律工作严重滞后。如合同签定前不进行法律风险评估、重大决策和规章制度制定没有专业法律人员参与把关、不认真履行已经生效的合同和法律裁定，给企业造成了不应有的损失。 第二，对法律工作的职责认识出现偏差。 随着整个社会法律意识的不断增强，大多数企业都设立了专（兼）职法律工作机构，聘用了专（兼）职法律工作人员，但有些企业对法律工作机构和人员的职责界定不清，认为法律工作完全由法律专（兼）职人员来完成，其他人员不用参与法律管理
工作，使法律工作浮在表面，不能与企业日常管理工作紧密结合，造成了企业法律风险多发、常发的现象。 第三，法律专业知识匮乏，法律工作不能很好开展。 我国法制工作是在市场经济发展过程中不断完善的，而企业管理者没有充分认识到法律工作的重要性，未能很好的学习法律专业知识，对法律法规的理解不深，甚至出现法律知识盲点，法律素养不高，法律工作水平较低，使法律工作不能很好地开展。 第四，企业法律专业人员配备数量不足。 企业法律工作虽然有很大加强，但仍有一些企业对法律风险防范的重视程度不够，没有充分认识法律工作的重要意义。没有配备固定的或兼职的法律专业人员，或配备的人员数量不足，企业法律工作力量薄弱，专业性、系统性不强，法律工作没有牵头人或牵头部门，法律工作水平不高，造成法律纠纷不断。随着市场经济的发展，全民法律意识不断提高，企业法律纠纷呈现逐步上升的趋势。 第五，企业法律风险防范工作重心滞后。 根据调查发现，企业普遍存在着法律事务工作部门和人员参与重大决策、规章制度制定、合同管理等日常管理工作的程度较低，直接导致法律风险防范工作和企业法律管理工作滞后，与企业日常管理工作严重脱节。法律工作在企业中承担的“事前防范”的作用失去了时效性。 第六，企业内部管理制度存在法律漏洞。 在诸多被调查企业中发现，很多企业制定的的管理制度不够严谨，缺乏法律支持，有些管理制度存在着明显的法律漏洞，没有可操作性，甚至违法，给企业的生产经营埋下了法律纠纷的隐患，导致企业法律纠纷不断，制约了企业发展。
以理念引领企业高质量发展的思考与探索
以理念引领企业高质量发展的思考与探索 作者：洪雄 来源：《南方企业家》2018年第05期 摘要：理念，即理性的概念，是指人们基于知识与经验而形成的关于客观对象的理性认知与概括。对于企业而言，顺应新时代发展，推动高质量发展，必须善于把握大势、总结经验，适时提出各种理念，使之成为引领企业发展方向、激发职工工作干劲、增强企业核心竞争力的重要支点。长期以来，中国平煤神马集团党委始终坚持以先进理念为引擎，铸魂、聚力、塑人、强企，保证了企业各个阶段发展的高起点、高定位、科学性和前瞻性，为企业实现更高质量、更有效率、更可持续的发展奠定了坚实基础、提供了有力支撑。 关键词：理念；方向；动力；示范；保障 坚持把关定向，为理念融入企业明确目标方向 方向问题是企业发展的根本性问题，事关企业兴衰成败。面对不断变化的内外部形势，坚持把关定向，统一思想，凝聚共识，对于引领企业高质量发展至关重要，这也是企业党委的一项重要任务。大到一个国家，小到一个企业，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键要有一个清晰的目标定位和科学的发展规划。一直以来，中国平煤神马集团党委始终坚持把方向、管大局、保落实，发挥企业党组织领导核心和政治核心作用。每年都召开党委全会，提出一些新思路、新观点、新理念，确定当年的发展目标和重点工作，再召开职代会暨工作会进行安排部署、细化落实，然后党委组织开展主题教育活动，凝聚发展合力。去年年底，中国平煤神马集团召开党委全会，深入贯彻党的十九大精神，确立了“奋力谱写特色转型发展新篇章、建成具有全球竞争力的世界一流能源化工集团”的战略目标，展现了企业发展的美好前景，凝聚了职工意志，奠定了共同奋斗的思想基础。同时，根据产业上下游关系，重新规划产业布局，形成了以煤焦、化工、新能源新材料为核心产业，盐化、装备、建工、医疗等多元支撑、协同发展的产业新体系。这些经过深入研究之后确立的宏伟目标和产业规划，目前已经成为集团上下的共同愿景和行动纲领，正引领着企业不断向更高质量发展迈进。 突出战略引领，为理念融入企业提供内在动力 企业战略具有全局性、长远性、纲领性的特点。实践证明，科学的发展战略是企业走向成功的决定性因素，对于推动企业高质量发展有着至关重要的作用。近年来，中国平煤神马集团党委十分注重发挥战略的引领性、指导性，富有前瞻性地提出了许多好的理念、思路和举措，在助推企业高质量发展中发挥着重要引领带动作用。在安全生产上，坚持“安全第一、生产第二”，确立了“三不四可”理念作为安全工作的指导思想。“三不”，即安全生产无论任何时候，在态势判断上不轻言好转，在工作评价上不轻言成绩，在责任落实上不轻言到位。“四可”，即安全与生产、安全与效益、安全与成本、安全与发展发生矛盾时，产量可以降、利润可以减、成本可以增、矿井可以关，也要坚决做到不安全不生产。提出在集团整体工作格局中，安全生
如何落实企业文化建设的思考
关于如何落实企业文化建设的思考 一、完善企业管理制度 一个缺乏规范管理制度的企业如何奢谈文化？文化是软性的东西，必须有硬性的制度保障，而且制度应该视为企业文化的重要组成部分。鉴于公司成立时间较短，一些制度尚欠缺或不够完善、或者已经不合时宜（部分继承原有的制度体系）。为此，办公室组织主要的职能部门开展了为期超过半年的制度重建工作。通过完善公司统一的制度并强化实施，加强公司的统一管理和主要职能部门的权威管理，规范性的制度及落实。制度只是死的文字条款，而如何有效执行才是关键，该项工作要取得公司高层领导的大力支持，因而为后期的推行减少阻力。同时，由于完善的制度从而逐渐改变过去的不完善管理色彩，公司各项管理工作逐渐规范化（特别是在业务量和生产管理方面取得了显著的效果）。 二、完善企业文化核心内容企业文化的核心是什么？ 个人认为就是企业的经营宗旨（使命）、管理理念、人才理念、企业口号、企业发展远景和愿景，等等。其重要性有如世界观之于个人人生的发展一样。这些是企业各项工作开展的总体指导思想。这些内容需要企业董事长等核心高层与企业文化建设主导部门或第三方（企业文化咨询公司）共同完善这些内容，将董事长的经营思路、理念、价值观、品德修养等正面
的东西与企业发展需求相结合，高度概括提炼出符合企业特点、发展要求的核心文化理念。这是一项非常抽象、高难度的工作。 三、完善企业文化体系 企业的文化建设需要形成一个体系，反对文化的教条化，但是必须形成一个文字表述的、可内部学习传播的、持续发挥影响、多维度全方位的文化体系。由于很多企业文化是在企业长期发展中自然形成的，具有其不规范性甚至不合理性，要完善企业文化体系，需要对已有的文化进行梳理、引导、引申和规范。例如，在公司中长期形成了董事长对犯错中高层（以及其他高层对企业中层管理人员）进行高额罚金处罚的习惯，这种处罚有极大的随意性和个人色彩，极不规范。为此，将罚款与企业制度建设相结合，同时融合进员工责任文化中，在不违反劳动法的条件下使其更加规范有“法”可依。类似的还有，公司高层领导对员工奖励也有随意性，可能因为你提了一句很有见地的话而受到嘉奖、表扬，年终评奖缺乏标准和透明，导致高额的奖励并不能获得应有示范效应，并没有有效促进员工的积极性。为此，通过制定相关管理办法让员工明确如何积极表现来争取表彰，同时通过评奖、颁奖等相关活动及配合的宣传营造争做先进、学习先进、奖励先进的氛围，奖励优秀先进员工的示范效应彰显。公司高层多次对生重病或家庭有困难的员工给予经济支持，慰问员工家属，将企业的这些行动进行梳理，认为可以建立独具特色并有极大的影响作用的“员工关爱文化”，将这些偶发性的行动上升到企业的文化层面，通过组
企业工作改进建议
企业工作改进的建议 一、人本管理，让适合的人做适合的事情。 每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。站在人力资源的角度，我们应该给公司的员工进行甄别，帮助其找到适合自己能力、更好地发挥自己特长的工作岗位。 二、倡导全员营销的观念。 企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也应该有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠；反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以建议要大力倡导员工关注营销、参与营销、服务营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓励大家主动出去宣传公司的产品，想办法拉团购或大客户。 三、树立员工节约的观念。 企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节约的好习惯，例如1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书写和日常办公之用。这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10包250元，一包纸500张，每人每天使用二次用纸10张，50人一天将节约500张，即一包纸25元，一年下来可节约9125元。2、养成随手关灯和电脑显示屏的习惯，尤其是中午吃饭或出
去较长时间的时候，这样可以替公司节约很多电费开支（一般大的公司都这么要求员工）。 四、进行公开的奖励和惩罚。 激励措施的到位虽然不能说是员工责任心和积极性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的发展蓝图也无从谈起。公司领导应该不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励，要树立好的典型好的榜样，因为榜样的力量是无穷的。 五、明确任务标准并切实执行，让员工时刻以一种负责任的心态对待自己的工作，公司不接受任何关于任务未达成的借口。 目前公司大部分员工的工作状态尚停留在“要我做什么”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。并且在目标执行过程中，如果员工执行工作任务出现偏差或没有达到预期的效果，领导是否接受借口和理由？因此，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成？这个目标由谁来做？做到什么程度？（以上是我们目前做到的步骤），但是如果没有达成公司将采取什么措施？以往公司在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工产生懈怠情绪或侥幸心理，从而形成一种恶性循环。 如果责任的氛围不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自己个人在这件事上到底应
关于企业发展成长期的思考
关于公司发展成长期的思考及建议前言：每个企业的发展都要经历初创期、成长期、稳定期和衰退期，在这些必经阶段，每个企业的领导都在考虑如何快速度过初创期、顺利度过成长期、延长稳定期（成熟期）、避免衰退期。结合公司发展历程以及在公司工作中所遇到的各种状况，本文试图通过分析公司现状、总结公司存在问题，提出可行性建议，增加公司效益、扩大公司规模。 一、企业发展阶段及定位 中国企业发展起步晚，速度快，在这样的大环境下，有很多成功企业经验可以借鉴，也有很多失败的案例值得深思。普遍看来，企业发展要经历初创期、成长期、稳定期（成熟期）、衰退期四个阶段。 我公司成立于2008年，是一个综合性企业，涵盖房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供应、投资担保、物业安保等业务，并成立了十几个分子公司。经过近8年的发展，我们已经完成了公司初期的原始积累，我们找到了自己的生存方式、业务模式、盈利模式，有了一定的资金基础，各产业也趋于稳定，成功度过了初创期。但是8年的发展，我们还仅仅停留在成长期，我们的各项管理、流程、规范和制度还没有完善的体系，停留在出现什么问题，解决什么问题，事事需要老板参与决策的阶段。 任何企业在成长期都要面对两个普遍的问题：一是管理危机，企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危
机；二是人才危机，企业对人的管理模式停留在管住员工的人，管住员工的时间，为节约成本招聘人员素质较低，没有有效的激励机制，使人才流失。 管理危机：初创期老板的战略思想发挥了至关重要的作用，企业规模不大，事无巨细也能做到面面俱到。随着企业发展不断装大，涉及不同产业和领域，有限的精力不可能做到事必躬亲。但是，先前成功的案例已经形成了先入为主的思想，领导者还是认为只有事事自己决策就能够使企业发展壮大，这样就直接影响了工作效率，放缓了企业发展的步伐，也给企业进一步发展拴上了脚链，步履维艰。 人才危机：企业发展追求的是经济效益、社会效益，而这些效益是老板的正确战略和公司员工努力共同的结果。当一个公司发展不再以效益为目标，而以各种形式主义的“团结”“自豪”“忠诚”来刷存在感，以制度惩罚员工、一天打四次卡来约束员工，员工也就失去了工作的积极性，从公司的一分子变成了打工者，打工者在这里挣不到钱、没有归属感、成就感，看不到希望，离开也就成为了必然，企业将直接从成长期走向衰败衰败期。 二、公司现状分析 公司的发展涉及领域很多，各领域的情况老板应该了解以下几点，才能做好公司长远规划。 公司发展涉及房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供应、投资担保、物业安保等领域，各分子公司的经营状况是每年递增还是递减，或是停滞不前？哪写领域有发展潜力，可以投入扩
创业公司的股权结构设计
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/1e8316547.html, 创业公司的股权结构设计 作者：方芳 来源：《科技资讯》2017年第22期 DOI：10.16661/https://www.sodocs.net/doc/1e8316547.html,ki.1672-3791.2017.22.138 摘要：随着社会的全面发展，创业公司的股权结构设计在其未来的经营过程中起到非常 重要的作用，良好的股权结构能够使得创业公司的价值与效益得到快速提升。该文主要对创业公司的股权结构设计体系现场以及影响变量进行分析，并提出了相应的优化措施。 关键词：创业公司股权结构设计 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）08（a）-0138-02 创业公司的股权设计相当关键，其直接决定未来公司经营的好坏。在股权结构设计的过程中，其通常需要采用多种不同的方式使得股权结构逐步多样化与合理化，并采用内控制度使得股权结构逐步稳定，从而使得创业公司的业绩大幅度提升。 1 股权结构现状及其变化趋势 1.1 股权结构现状 1.1.1 股权结构比较单一 我国的企业大多数是一个或者几个自然人在亲朋好友的帮助与支持下，逐渐成长壮大起来的。股权结构比较单一对企业融资和企业规模的扩大是非常不利的，并且公司经营的风险集中也会使承受能力降低。 1.1.2 股权结构表现出一定的亲缘性 股权结构带有一定亲缘性，企业所有权和经营权结合在一起，导致民营企业均由内部人员掌控，企业内部的重要部门基本都是自己亲缘人所主管的局面愈加严重。在内控制度方面，很多企业表现得还不够完善。因此，采用多种不同的形式使得股权结构体系得到相应的优化十分关键。 1.1.3 原始产权主体界定不清晰 创业公司在股权分配之前基本上不关注和清晰界定自己在企业中的产权，等到分配股权时才想着去界定，但是由于此时涉及的利益范围已经非常大，所以已经很难去清晰地界定各自的产权了[1]。
关于企业文化的思考
关于企业文化的思考 发表时间：2019-07-17T16:26:17.247Z 来源：《基层建设》2019年第12期作者：南芳 [导读] 中国铁路哈尔滨局集团公司哈尔滨站委员会黑龙江哈尔滨 150000 为深入贯彻落实党的十八大精神，培育和弘扬铁路行业精神，车站工会从认真思考如何把文化建设融入运输安全、服务质量和经营管理等各项工作中入手，积极探索关于车站文化建设的方式方法，以实际行动全面加强铁路行业文化建设。主要从以下三方面重点任务进行调研： 一、要大力加强思想精神文化建设 1.提炼企业精神（工作理念）。围绕哈站不同历史时期，在职工身上所体现出的思想品质、工作作风、优良传统进行提炼，从经营管理、安全理念、服务理念、自身价值等方面找准最佳结合点，归纳、总结出最能体现哈站人精神风貌的企业精神或工作理念，形成共同的价值观和行为准则。企业精神（工作理念）可通过在职工中广泛征集的方式，集职工群众的智慧，征集特色鲜明的理念格言，作为子文化普及推广。 2.凝聚精神力量。创作《站歌》，并在职工中进行传唱，增强企业凝聚力。在职工中征集能够代表车站特点，反映职工精神风貌的站标，并在网站、胸牌以及必要的办公文档、对外宣传画册中大力推广使用。丰富民主管理载体，及时传达上级精神，落实上级要求，宣传工作在现场的职工的先进事迹，激励职工更好更投入地工作。 3.宣传阵地建设。整合、规范各职场的宣传栏，指定部门定期更新维护，做到一个时期一个主题，一个活动一项内容；更新对内、对外宣传揭挂，以职工在工作中感悟到的安全警句、服务感言为内容，制作宣传板，悬挂在工作职场。以“主题鲜明、格调统一、内涵深刻”为基本要求，对贵宾室照片、壁画全部进行更换。更换后的照片、壁画，要既能反映北方民俗特点，又能宣传地域风光，既有哈站发展足迹，又有职工生产作业场景。 4.提升服务标准。倡导职工文明着装，统一着装制服，佩带服务标志、身份标志、党团员标志。规范使用文明用语，制作客运系统服务行为规范及服务标准影像资料，以直观的形式促进服务行为的统一化、标准化。 5.组织形象推广。加大对外报道力度，畅通社会大众了解哈站、理解哈站、支持哈站的传播渠道。加大办公网和互联网两个网页建设，力求页面美观、内容充实、维护专业、功能完善。在开通新浪网官方微博的基础上，开通其它各大网站官方微博，将车站便民利民举措、出行信息资讯等及时向社会发布。完善新闻发言人制度，促进我站在新产品开行、新举措推出以及突发事件应对处理过程中，在与旅客、社会沟通上，体现实际价值和效能。 二、要大力加强管理行为文化建设 1.经营管理文化建设。进一步统一科室、车间、班组各个层面的表、簿、册、盒的设立，做到实用不繁琐，美观不浪费；统一制作文档材料封页模板，规范文档行文要求，统一基础资料目录类别；要对现有规章制度进行修订完善，把先进的管理理念融入到具体制度中，整合规范各类规章制度、工艺流程、作业标准、奖惩机制等所有经营管理行为，形成符合车站实际，便于运用操作的制度体系；坚持以人为本的经营管理理念，大力抓好“职工代表对话会”制度、职工代表视察活动以及合理化建议征集等一些制度的落实和活动的开展，增强干部职工参与管理的积极性，引导干部职工自觉增运增收，节支降耗。 2.安全文化建设。采取在职工中征集安全格言，在职场悬挂安全寄语，让职工做出安全承诺以及在职工中进行事故案例教育等多种形式，强化安全教育，努力形成“安全大如天，责任重于山”的安全价值观。紧紧围绕西站开通、高铁运营，新技术、新设备投入使用等对安全工作的新要求，完善安全规章、作业标准和考核奖惩制度，更好地规范和约束职工作业行为。要有计划、有重点地举办好班组长培训班、新职工培训班，每年举办一次职工生产技能运动会，定期开展岗位练兵活动，提高职工职业技能。开发并使用好调度辅助决策系统，发挥科技保安全作用。 3.服务文化建设。要以“两学一做”活动为载体，以“方不方便、顺不顺畅、舒不舒心”作为检验服务工作的标尺，创新服务理念、改进服务方式、提升服务质量。制作服务旅客专题片，通过对服务语言和服务行为的规范，让服务彰显出应有的魅力。要对服务质量标准进行修订完善，明确“请、您好、谢谢、对不起、再见”等10字文明用语的使用，规范职工着装标准和换装日期，提高搞好服务的自觉性；要加强对干部职工服务意识的教育，组织客运系统干部职工认真学习《客运系统干部职工礼仪形象规范》和《服务礼仪通用标准》，通过作业标准的全员模拟演练、开展军训和服务礼仪的培训，应急预案的演练及路风案例、旅客伤处理案例的教育等，提高客运干部职工的服务技能。推行和深化“猎取式”服务，在重点区域、重点时间段设立流动服务岗，发现旅客有困难、有需求时，主动上前服务，满足旅客最现实、最直接、最迫切的需求。积极推行链接式服务、自助式服务、无障碍服务、无干扰服务、个性化服务等特色服务项目，努力打造不同层次的客运服务优质品牌；要通过打造服务示范岗、党员先锋岗、优质服务工作法等一批有较强影响力的党内优质服务品牌，辐射和带动客运服务品质的全面提升。要不断总结服务方法，推行“异地票快速售票法”、“移动式主动猎取对象服务法”等。改造服务设施，从设备设施上体现便民利民。 4.挖掘老站百年文化。要挖掘和盘活哈站自身的教育资源，用百年老站的文化底蕴，用朱莲香、“爱心服务队”等不同时期的不同服务典型，通过报告会、演讲会、辩论会等方式进行宣传，在工作实践中进行体会，弘扬精神、传承做法，赋予“老典型”以“新内涵”。同时，面向社会、面向职工，开展征集老照片活动，回顾哈站不同历史时期所肩负的不同的历史使命，弘扬老一代哈站人的进取意识和奉献精神。要通过设立“哈站历史博物馆”，将车站历史、荣誉、发展情况等资料进行留存，每年对新入路的干部职工进行教育引导，激发他们对车站的认同感。 5.选树先进典型。要有意识地培养典型，善于捕捉不同职工的不同闪光点，从不同侧面，带动和鼓舞更多的干部职工用心工作、用心服务，并凸现其在服务社会、服务旅客过程中的示范效应和引领价值。要大力宣传典型，通过大力宣传先进典型的先进事迹，进一步发挥先进典型的品牌效应，体现特色服务品牌的内在魅力，发挥其示范引导功能，扩大社会影响力。 三、大力加强环境设施文化建设 1.优化车站环境。车站保洁专业化管理，按照点、线、面界定保洁区域，分层、分段，按照不同保洁方式进行保洁作业；发挥线路保洁和职场保洁两支队伍的主体作用，对站区环境进行盯控式、滚动式清扫。协调市政、广告传媒等部门，做好灯饰亮化、立面美化等工作。
对我国企业文化建设的一点思考
对我国企业文化建设的一点思考 摘要：企业文化也称作组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。企业文化的建设也是一项比较大的系统工程，也是现代化企业发展必不可少的一部分。从某种意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现企业管理现代化的重要方面。因此，企业文化的建设应该从实际出发，树立科学的发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造符合企业自身特色的企业文化。 关键词：企业文化建设、系统工程、科学发展观 abstract: the enterprise culture is also called the organization culture, an organization by its values, beliefs, ceremony, symbols, and other components of the manner of its unique cultural image. enterprise culture is a kind of new modern enterprise management theory, the enterprise to really step into the market, out of a fast development, benefit is good, the overall quality enhances unceasingly, makes economy coordinated development path, we must popularity and deepening enterprise culture construction. the construction
【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议.doc
【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及 改进建议4 【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议 引言： 薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮助。 在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，通常在对这类企业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 一、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划
成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 二、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负 数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
关于企业发展成长期的思考
关于公司发展成长期的思考及建议 前言：每个企业的发展都要经历初创期、成长期、稳定期和衰退期，在这些必经阶段，每个企业的领导都在考虑如何快速度过初创期、顺利度过成长期、延长稳定期（成熟期）、避免衰退期。结合公司发展历程以及在公司工作中所遇到的各种状况，本文试图通过分析公司现状、总结公司存在问题，提出可行性建议，增加公司效益、扩大公司规模。 一、企业发展阶段及定位 中国企业发展起步晚，速度快，在这样的大环境下，有很多成功企业经验可以借鉴，也有很多失败的案例值得深思。普遍看来，企业发展要经历初创期、成长期、稳定期（成熟期）、衰退期四个阶段。 我公司成立于2008年，是一个综合性企业，涵盖房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供应、投资担保、物业安保等业务，并成立了十几个分子公司。经过近8年的发展，我们已经完成了公司初期的原始积累，我们找到了自己的生存方式、业务模式、盈利模式，有了一定的资金基础，各产业也趋于稳定，成功度过了初创期。但是8年的发展，我们还仅仅停留在成长期，我们的各项管理、流程、规范和制度还没有完善的体系，停留在出现什么问题，解决什么问题，事事需要老板参与决策的阶段。 任何企业在成长期都要面对两个普遍的问题：一是管理危机，企
业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机；二是人才危机，企业对人的管理模式停留在管住员工的人，管住员工的时间，为节约成本招聘人员素质较低，没有有效的激励机制，使人才流失。 管理危机：初创期老板的战略思想发挥了至关重要的作用，企业规模不大，事无巨细也能做到面面俱到。随着企业发展不断装大，涉及不同产业和领域，有限的精力不可能做到事必躬亲。但是，先前成功的案例已经形成了先入为主的思想，领导者还是认为只有事事自己决策就能够使企业发展壮大，这样就直接影响了工作效率，放缓了企业发展的步伐，也给企业进一步发展拴上了脚链，步履维艰。 人才危机：企业发展追求的是经济效益、社会效益，而这些效益是老板的正确战略和公司员工努力共同的结果。当一个公司发展不再以效益为目标，而以各种形式主义的“团结”“自豪”“忠诚”来刷存在感，以制度惩罚员工、一天打四次卡来约束员工，员工也就失去了工作的积极性，从公司的一分子变成了打工者，打工者在这里挣不到钱、没有归属感、成就感，看不到希望，离开也就成为了必然，企业将直接从成长期走向衰败衰败期。 二、公司现状分析 公司的发展涉及领域很多，各领域的情况老板应该了解以下几点，才能做好公司长远规划。 公司发展涉及房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资
中小企业股权结构设计
中小企业股权设计 最近在拜读吴晓波老师的《激荡三十年》，如果各位对中国1978年到2008年这三十年来的经济发展史，或者说经济发展的背景不了解的话，建议看一看。这本书中然我感触最深的是，中国的第一批创业大佬，大多都是地方机关单位的工作人员，就是我们现在所说的公务员，当时确实有一批机关单位人员投入了“下海潮”，这里面不乏我们现在还耳熟能详的联想、TCL等，也有我们曾经很熟悉，现在几乎不在公众视野的健力宝、科龙等，其实在当时发生这个重大变化的原因就是企业的领导人不甘心做混混沌沌的厂长、经理、董事长等职务，他们大胆进行了产权清晰化的股权改革。这些改革，有的得到当地政府或者上级机关的支持，成功了。也有的黯然出局，如健力宝的李经纬、科龙的潘宁等。当时的企业领导人已经看到的一个企业股权清晰的重要性，但是迫于当时企业成分关系的错综复杂，这些对于企业股权明晰的努力付出了极大的代价，值得我们现在的企业家引以为鉴。因此，建立合理的股权架构是非常必要的。本文向通过一些通俗的案例对于股权如何设计进行分析。 一、法律依据 《公司法》 第四十三条股东会的议事方式和表决程序，除本法有规定的外，由公司章程规定。 股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。 第七十一条股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。 第一百零三条股东出席股东大会会议，所持每一股份有一表决权。但是，公司持有的本公司股份没有表决权。 股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。但是，股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。 第一百二十一条上市公司在一年内购买、出售重大资产或者担保金额超过公司资产总额百分之三十的，应当由股东大会作出决议，并经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。 第一百八十一条公司有本法第一百八十条第（一）项（公司章程规定的营业期限届满或者公司章程规定的其他解散事由出现）情形的，可以通过修改公司章程而存续。 依照前款规定修改公司章程，有限责任公司须经持有三分之二以上表决权的股东通过，股份有限公司须经出席股东大会会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。 《非上市公众公司监督管理办法》 第三十三条公司申请其股票公开转让的，董事会应当依法就股票公开转让的具体方案作出决议，并提请股东大会批准，股东大会决议必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。第四十一条公司董事会应当依法就本次股票发行的具体方案作出决议，并提请股东大会批准，股东大会决议必须经出席会议的股东所持表决权的2/3以上通过。 《非上市公众公司重大资产重组管理办法》 第十五条股东大会就重大资产重组事项作出的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的 2/3以上通过。 通过上述法律法规可以看出，一个企业的股权非常重要，它决定了公司的控制权、管理权、决策权等权利，甚至可以决定一个企业的生死。因此，设计适合企业的独有的股权方案是非常必要的。 二、股权方案设计 1、一个创始人/一股独大/家族式企业 多数企业都是由某一个人或者某一个家族的人设立的。一个创业者在经营某项业务时，便于
对企业文化建设的几点思考
对企业文化建设的几点思考 发表时间：2009-12-18T11:43:51.327Z 来源：魅力中国作者：葛艳丽 [导读] 企业文化建设并没有通用的方法，不能一概而论，要看到企业文化的复杂性，从而找到适合自己企业的特色文化。 神火焦电厂，河南 商丘 476000 中图分类号：G64文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2009）12-01-01 作为一个从基层成长起来的中层管理干部，对“企业文化”这一术语的了解，还是从最近几年才真正接触的，作为现代企业的一种高级管理手段----企业文化，可以说最近是一个热门术语，各行各业都在炒作自己的文化建设。其实，“企业文化”这一概念是非常笼统的，各行各业的企业文化也是差别很大的。海尔与蒙牛的文化不同，丰田与可口可乐的文化更是有别，我们神火有神火的特有文化，焦电也有焦电的自己文化，甚至各单位的企业文化都是有差别的。这就说明了企业文化建设并没有通用的方法，不能一概而论，要看到企业文化的复杂性，从而找到适合自己企业的特色文化。 俗话说的好，“世界上没有两片完全相同的树叶”。每个企业都在特定的环境中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度，以及本身固有的文化积淀都不相同。成功是不能复制的，企业文化也同样不能拷贝。把别人成功的企业文化照搬照抄教条行事，或者如赵括纸上谈兵一样将优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业。文化是与民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。 众所周知，美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。 而日本就不同了，日本是一个单一民族的岛国，但她并不封闭守旧，革新精神强，大量吸收西方文化中重视科学技术和理性管理，并与传统文化结合起来，形成巨大的生产力。日本的社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共同性。同时，日本民族受中国儒家伦理思想的影响，侧重“和”、“信”、“诚”等伦理观念，使日本高度重视人际关系的处理。这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为其特点。“和”被日本企业作为运用到管理中的哲学观念，是企业行动的指南。 与美国和日本相比，我们中国又有自己的文化特色。中国是一个历史悠久的文明国家，中国的传统文化内涵丰富，其中既有积极的一面，也有消极的一面。关于如何利用传统文化中的积极因素建立有中国特色的企业文化，这是中国企业应该首要考虑的。企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲，从而影响企业的发展。 提起微软公司和比尔·盖茨，想必很多人已经耳熟能详，但是有关微软及比尔·盖茨取得成功的原因却众说纷纭，莫衷一是。有人说比尔·盖茨靠的是知识，有人说比尔·盖茨靠的是自己的商业头脑，甚至还有人说比尔·盖茨靠的是运气……但是阅读过《感受微软：比尔·盖茨的12个小秘密》这本书的人都可以明确的发现，微软公司和比尔·盖茨成功的关键在于他采用了适合自己的管理方式。其实，只有企业文化适合自己的公司，与自己公司的文化需要相匹配，才能真正起到文化的导向和激励作用。这也充分说明了企业文化的复杂性和独特性。 作为我们神火集团，如何处理好集团公司的文化建设与下属单位的文化建设关系，也是值得讨论的，也是企业文化复杂性的一个重要表现。其实企业规模的大小与企业文化建设的复杂性是成正比的。像我们神火集团，不仅人数多，组织层次多，经营多元化，面对的市场也非常复杂，可以说是一多元化的大型集团公司，这类企业文化建设就更复杂！?我们在大力倡导市场经济观念和现代企业意识的过程中，适时总结、提炼，形成了自己的企业精神——团结奋进，光大神火。团结就是力量，奋进追求发展，光大神火是全体神火人的神圣使命。集团公司把发展作为第一要务在以“以人为本，持续发展”的核心理念的指导下，团结一心，自强不息，发扬光大本企业的优良作风和光荣传统，增强神火集团的凝聚力、向心力和市场应对能力。把神火做强做大，建设成经得起市场经济考验的大型企业集团。这一企业精神是在经过班组、车间及各分子公司的反复讨论和修改后形成的，具有广泛的群众基础。我们又乘势组织各种形式的“神火精神”演讲会、文艺演出活动，在各种场所制作了统一标牌，使这一企业精神更快更好地深入职工心中。 集团公司的文化应具有总体规定性、导向性和包容性，主要在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有统一规范要求，不能完全替代所属公司的文化建设；所属公司的文化应具有服从性，不能离开总公司的母文化。犹如一棵树，干枝叶应具全，又各不尽同。如各下属单位在经营管理理念、工作作风和精神风貌等方面要有创新性和多样性。集团公司有多层次的庞大系统，企业文化就不能是一个，要允许各子公司结合自己的业务经营特点，有所创新和创造。因为各个子公司行业有差别，历史文化积淀不一样，领导风格各异，员工素质也不一样，应允许这些所属企业在企业文化建设中，发挥优势，张扬个性。 综上所述，可以明确发现，企业文化是极其复杂的一个系统，要想让企业文化真正起到其应有的作用，必须找到适合本企业实际情况的企业文化。在这个日新月异的新时代，面对这个时时刻刻都在发生变化的大市场，一成不变是不能使企业健康发展的。要想在这个严酷的条件下能得以生存并且快速的壮大起来的必要条件，就必须加强企业廉政文化建设，才能使企业立于不败之地。