项目生命周期 The Project Life Cycle
The Project Life Cycle
The investors’ capital investment aims to meet the market demands or perceived needs by making the facility satisfy certain objectives within the constraints specified by themselves and relevant regulations; thus, most constructed facilities are custom-made except in the housing market. From the viewpoint of project management, the “owner”and “investor” are synonymous for both have the ultimate authority to make all vital decisions. It will be wise for owners to understand the acquisition process basing on agreement clearly, so as to maintain firm control of the quality, timeliness and cost.
The project life cycle for a constructed facility from the perspective of an owner embraces several stages. Essentially, a conceived project originates from market demands or needs in a timely fashion. In order to pick the best one in the conceptual planning stage, considered various possibilities’technical and economic feasibility may be assessed. After the scope of the project is clearly defined, there comes detailed engineering design. After the construction is completed, a brief period of start-up or shake-down of the constructed facility is necessary. Finally, the management of facility is turned over to owner until the facility lives out its useful life and is designated for demolition or conversion.
The stages may not be strictly sequential. According to actual circumstance, some can iterate and others may be carried out in parallel
or with over-lapping time frames. An owner can choose to handle the work in-house or to contract outside professional services in all stages, but most tend to utilize both as needed. The owner is supposed to put weight on the proper roles of various activities and participants in all stages.
The project life cycle may be regarded as a process of project implemented from cradle to grave. Every stage requires different experts, mainly specializing in technical and managerial knowledge domain. The process is complex, so the owner, generally, decomposes the entire processand recruits outside planners and financial experts as consultants. Going on longafter the completion and acceptance, the operation and maintenance is usually considered as a separate problem except in the consideration of the life cycle cost of a facility.All stages from conceptual planning and feasibility studies to the acceptance of a facility for occupancy may be broadly lumped together and referred to as the design/construction process, while the procurement and construction alone are traditionally regarded as the province of the construction industry.
There is no single best approach in organizing project. All organizational approaches have benefits and drawbacks, so owner should recognize which one is most appropriate for a specific project.Owners should be concerned with the lifecycle costs of constructed facilities rather than
simply the initial construction costs and pay attention to the quality of the finished as well as the cost of construction itself. Besides, the facility’s operating management should also be considered as early as possible.
Project软件与建筑工程项目管理
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/1518329718.html, Ｐｒｏｊｅｃｔ软件与建筑工程项目管理 作者：王志强刘松 来源：《中小企业管理与科技·学术版》2009年第08期 摘要:本文介绍了Project软件的主要功能及基本使用方法,分析了当前工程建设中Project 软件的应用情况,阐明了Project软件在建筑工程项目管理中应用的重要性。 关键词:建筑工程项目管理进度计划资源分配 1 Project 软件在工程建设中的作用 Project 是一个项目管理网络计划软件,它是基于关键路径法(CPM)和项目评审技术(PERT) 两种技术,主要用于大中型项目的计划制定、评审、优化、资源合理调配和现场动态跟踪的通 用的肯定型网络计划软件包。Project 提供了一套完整的项目描述和计算的方法及模型,通过这个软件生成图、表或文件。 1.1 快速地建立项目计划建立项目计划,需要完成一份正确的网络计划图,这至少需要一个 星期的时间进行设计、参数计算、核对、成图。如果需要在原方案上做些修改,就不得不重新 算一遍。耗费更多的时间、人力、物力、财力,无法适应当前飞速发展的形势。Project则能把这些工作都承担起来,能轻松愉快地完成项目计划的制定工作。如果需要修改、增删、优化,只需要把修改的地方输入给Project,它会按新的意图重新计算,在几秒内就给出结果。而且Project 会自动计算出关键路径,计算每个任务的时差和整个项目的开工、完工日期,告诉能否如期竣工,资源分配是否合理。 1.2 按工期管好项目中的任务 Project 把一个任务划分为四个阶段进行管理,即:比较基准计划(原始计划)、当前计划、实际计划和待执行计划(剩余计划或未完成计划)。它为每个阶段的计划都设置了数据域,用户随时都可以查看。比较基准计划(原始计划)里的计划数据记录了最初制定项目计划时项目的状态情况。这个计划数据在项目调整过程中始终保持不变,无论何时需 要原始计划数据时都可以从这个计划数据域中得到。 当前计划是根据实际已经发生的计划和任务间的制约关系面计算出来的,它作为整个计划 的重点向用户提供了极为详细的数据。例如开始时间、完成时间、工期、总时差、自由时差、工作量、费用等。 实际计划是指已经开始实施,但未完成或已经全部完成的任务计划。Project设置“实际计划”数据域,可使用户把已经完成的工作和未完成的工作区分开来。而且一旦一个任务的实际计
项目管理计划书-经典模板
XX Project Plan XX工程计划 Prepared by 拟制Date 日期 yyyy-mm-dd Reviewed by 审核Date 日期 yyyy-mm-dd Approved by 批准Date 日期 yyyy-mm-dd
Revision record 修订记录 Distribution LIST 分发记录
Catalog目录 7 1 1 Introduction 简介 7 .1目的 7 .2范围 7 .3参考资料 7 22Resource Summary资源概述 8 33Project specific software Processes 工程特定的软件过程 8 4 4 Project Scope工程范围 8 5 5 Deliverables交付件 8 .4 Customer Deliverables给客户的交付件 8 .5 Internal Deliverables内部交付件 8 6 6 Organization and Responsibilities组织和职责 10 77 Estimated Size /Effort/schedule规模/工作量/进度的估计 10 .6 size估计的规模 10 .7 effort估计的工作量 11 .8 schedule估计的进度 11 88 Project resource required 工程所需资源 11 .9 Requirement 设备需求 11 .10 tools 软件工具 12 .11文档资料 12 .12 Supplied Products 需要客户提供的产品 12 .13人员需求 12 .14差旅
试验2项目管理工具MSProject的使用
实验2：项目管理工具MS Project的使用一、实验目的 掌握项目管理工具MS Project的主要功能，理解编写软件项目计划的方法和步骤。 二、软硬件环境 硬件：PC机（参与实验的学生每人一台） 软件环境：操作系统WindowsXP/2003/Vista；MS Project 2007 Standard Edition 三、实验步骤 本实验所使用的项目案例为“企业人力资源管理系统”，有关该案例的详细信息请参看文档《企业人力资源管理系统工作说明书》。 1.创建新项目计划 在这一步学习怎样创建一个新的项目计划并设定项目计划的基本信息。（1）启动Project 2007，系统自动创建一个空白的新项目。 （2）选择“文件”菜单中的“属性”，弹出项目属性对话框，在“摘要”标签中输入项目标题“企业人力资源管理系统”，其它信息项也可酌情输入。 输入完成后单击“确定”关闭项目属性对话框。 （3）选择“项目”菜单中的“项目信息…”选项，弹出项目信息对话框，在此对话框中输入项目的开始日期（如果“日程排定方法”选择为“从项目完成之日”起，则输入项目的完成日期）。其它信息项可接受其默认值。输入完成后单击“确定”关闭项目信息对话框。 （4）单击“文件”菜单中的“保存”，在“保存”对话框中输入文件名“企业人力资源管理系统”，单击“确定”保存项目计划。
2.项目任务安排 在这一步学习怎样输入项目任务，将任务划分为阶段，并安排任务的执行次序。 （1）在Project2007主界面左边的任务列表栏中依次输入“企业人力资源管理系统”项目的各个任务的名称和估计工期。可按下表输入： （2）将任务组织到项目阶段中。单击任务名称“基础信息管理”，在“插入” 菜单中单击“新任务”，输入新任务的名称为“编码”。选择从“基础 信息管理”到“考勤管理”共8个任务，在“项目”菜单中，指向“大纲”， 然后单击“降级”，将这些任务组织到“编码”阶段中。
PROJECT项目管理案例作业
PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。
三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 （1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否控制在50万元的预算内? （2）跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据； (6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。
六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2013年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (5)竣工报告 信息：12月中旬，项目全部竣工。 根据项目计划及四轮监控，写出项目竣工总结报告，分析项目目标(工期和成本)的实现情况，分析实施和管理的成效，具体总结项目管理中为实现目标可以采取哪些调控措施及本项目管理中采取了哪些措施。 七、思考 项目经理能否采取更多有效的调整措施，从而避免这18%(即3周)的项目竣工延误(该延误主要是由工序“预算报批”的延迟引起的)? 该竣工延迟是否由资源不足引起?
项目管理年度计划模板(规范版)3篇
项目管理年度计划模板(规范版)3篇Annual project management plan template (normative version) 汇报人：JinTai College
项目管理年度计划模板(规范版)3篇 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：项目管理年度计划样本标准版 2、篇章2：项目管理年度计划例文(通用版) 3、篇章3：项目管理年度计划范文标准版 篇章1:项目管理年度计划样本标准版 一、工程项目管理部人员工作计划 1.制定工程部门制度及岗位责任制，明确各岗位职责。 2.参与施工图纸会审工作。 3.主持施工方案、总进度计划、质量控制计划的编制工作，以及工程项目划分、见证计划的审批工作。
对各项质量目标进行细化、量化分析，有针对性编制各 个工程项目的质量控制计划并监督实施。 4.工程项目管理部人员自身要认真学习GB/T 19001标准、公司质量管理手册内容及各相关施工质量规范，严格现场管理，对重要部位、关键技术、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容及新材料、新工艺、新技术、新设备列为质量控制点，实行重点控制，发现偏差及时纠偏。 5.定期对项目部的质量、安全、进度等情况进行检查。 二、对项目部的检查工作计划 1、质量管理方面 （1）检查项目部质检员、实验员、资料员、测量员等技 术人员的持证上岗情况及对该岗位工作的熟悉情况，无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗;对于 持证人员进行在岗培训，不断更新知识以适应现在越来越的工程采用新工艺、新技术、新材料的技术要求。 （2）人员培训计划，为提高工程中质量管理水平，必须 使质量管理岗位人员具备相应的质量管理能力，首先要求无证从事质量管理岗位的人员进行取证学习，尽量杜绝无证上岗;
PROJECT项目管理案例作业
P R O J E C T项目管理案例 作业 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
1.PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。
预算报批需1周，对外公告需2周时间。 三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 （1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成如果完不成，各种工人各需要增加多少项目的总成本能否控制在50万元的预算内（2）跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据；
(6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。 六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2013年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。
1项目管理软件PROJECT上机操作实例排水工程(1)
1项目管理软件PROJECT上机操作实例排水工程(1)
项目管理软件操作实例（排水工程） 项目管理软件PROJECT操作实例将围绕一个小型的“排水工程”项目管理进行，通过上机操作，各位学员应该了解并熟悉项目管理软件PROJECT 2007 中涉及的管理技术和基本操作。 排水工程项目基本情况 项目名称：排水工程 项目的开始日期：2003年11月1日 日程排定方法：从项目的开始之日起 项目日历：标准日历 工作时间：每周工作6天，每天8小时 通过项目启动会议，得到 项目目标：确保小区排水通畅、大雨天不积水。 可衡量结果：通畅的排水管道，闭水2天不渗漏，不影响小区景观。 任务清单列表： 大纲级别任务名称工期每工作日使用的资 源 约束条件 1放线 1 工作日普通工：1个技术员：2小时 2（摘要）挖沟 2.1机械挖沟 2 工作日普通工：1个 挖土机：2台 机械挖沟与人工清 沟之间负反搭接一 天 2.2人工清沟11 工作日普通工：6个3（摘要）铺管 3.1撒管 1 工作日普通工：2个 管子：50根 放线结束后延迟一 天再撒管
大纲级别任务名称工期每工作日使用的资 源 约束条件 3.2铺设管道 5 工作日普通工：4个管道工1：1个 3.3管道接口 5 工作日管道工1：1个管道工2：2个技术员：半天 4砌检查井 5 工作日普通工：4个瓦工：4个 5闭水试验 2 工作日工程师：1个管道工1：2个 6回填土方 5 工作日普通工：4个挖土机：1台 7竣工验收 1 工作日工程师：1个技术员：1个 8结束0 工作日 资源可使用情况： 资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式普通工8￥4.00/工时按比例 管道工14￥5.00/工时￥20.00按比例 管道工22￥10.00/工时￥30.00按比例 瓦工4￥5.00/工时￥20.00按比例 技术员1￥100.00/工作日按比例 工程师1￥150.00/工作日按比例 挖土机1￥1,000.00/工作日￥1,000.00结束 管子￥20.00￥500.00开始任务之间的相关性： ●放线→机械挖沟→人工清沟→铺设管道→管道接口→砌检查 井→闭水试验→回填土方→竣工验收→结束 ●放线→撒管→铺设管道 建立项目计划
软件项目管理计划模板
. 软件项目管理计划 Version 1.2专业资料word . Revision 专业资料word . 录目 1. 简介1 项目概述1.1 1.2 项目交付产品1 SPMP 的演化1.3 1 参考资料1.4 1 1.5
术语与缩写1 1 2. 项目组织 1 2.1 过程模型2. 2 组织结构1 2. 3 组织接口1 2.4 项目职责2 2 管理过程3. 3 3.1 管理目标和优先级3.2 假设、依赖关系和限制3 风险管理3.3 3 监督和控制机制3.4 3 3.5 人员计划3 3 4. 技术过程 4 方法、工具和技术4.1 软件文档4.2 4 用户文档4.3 4 4.4 项目支持功能4 4 工作包、进度表和预算5. 4 工作包5.1 依赖关系5.2 4 资源需求5.3 4 预算和资源分配5.4 4 5.5 进度表4 6. 其他索引 6.1 4 6.2 附录 4 专业资料word . 1. 简介 1.1 项目概述 说明：简要综述项目的目标、发布的产品、主要工作活动、主要工作制品、关键里程碑、所需资源、进［度和预算等。必要的情况下，还应描述该项目与其他项目的关系。］ 1.2 项目交付产品
说明：列出主要的可交付产品、交付日期、交付地点和满足项目协议条款所需的质量。］［的演化SPMP1.3 说明：描述如何以及由谁负责维护本文档，应指明更新内容的传播方式以及在变更控制下更新文档版本[ 的机制。］ 1.4 参考资料 说明：提供项目计划中所引用的所有文档和其他信息资源的完整清单，包括标题、报告编号、日期、作[ 者以及发布机构。］ 1.5 术语与缩写 说明：定义SPMP 所应用的全部术语和缩写词。］［ 2. 项目组织 2.1 过程模型 说明：描述该项目所使用的软件过程模型，或者是所遵循的组织标准模型。过程模型需要指明［里程碑的时间、基线、评审、工作制品、项目交付产品、结束标志等。］ 2.2 组织结构 说明：描述项目的内部组织结构，可以参考如下的层次结构图形式。］［专业资料word .
项目管理与Project的应用
项目管理与Project2000的应用 一、项目管理与Project2000的关系 在项目管理知识体系中，包括九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说，它包含了这九大知识领域中的5大核心领域，另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述： 1、范围管理 项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”，在项目范围中，包括两层内容：一是项 目范围；二是产品范围。项目范围针对的是我们项目的目标，包括软件开发、集成、培训和项目实施等。产品范围侧重在软件的需求范围，可以理解为对项目范围的一个重要补充。两者有一定关联，但也各有侧重，只有这两者相加，才构成了我们完整的项目范围。然而在Project2000工具中，指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。 2、时间管理 时间管理也称进度管理，在Project2000中，它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安排、进度控制等基本功能。还能够自动计算出关健路径，可以很方便的设置我们的里程碑控制点，并能够实现项目的动态跟踪。还提供了多种时间的管理方法，甘特图、网络图、日历图等。应该说时间管理，是Project 2000中最强大的功能。 3、费用管理 在费用管理中，Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术，由于它是依赖每个WBS任务的估算，所以使得费用估算更为准确。并且它还能与EXCEL等进行结合，生成费用曲线图和挣得值趋势图。
4、人力资源管理 在人力资源管理中，Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求直方图、资源均衡等，它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。 5、整合管理 项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调，在Project2000中，它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。 二、 Project2000使用前的环境设置 在进行计划编制前，需先设置好Project2000的使用环境，这样可以更方便我们计划编 制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项。 * 首先，要设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。 操作方法：选中菜单文件－》属性－》摘要信息－》。 * 设置项目的日历，默认从星期日开始，中国人的习惯一般是从周一开始。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》日历－》每周开始于－》。 * 设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》日程－》默认任务类型－》。 * 设置WBS编号，默认无WBS编号，为了计划阅读清晰，建议设置大纲编号作为WBS编号。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》视图－》选中显示大纲编号。
计划跟踪与进度控制
计划跟踪与进度控制 当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段。项目在执行过程中，由于各种内外环境的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际执行结果与计划蓝图之间总会出现一定偏差。这种偏差的存在可能会影响我们对项目计划的实施。这就需要我们定期的收集项目的有关信息，利用软件工具对计划进度、资源、费用进行监控，得到当前计划活动与目标计划活动的监控差值，从而为分析项目计划各种指标提供依据，及早发现问题，纠正偏差，使项目计划回到正常的执行轨道上。 在执行过程中，软件提供了丰富的图表、临界值、报表过滤器等主要分析工具，为用户提供有效的辅助决策方案数据。这些工具都可以直接挂接在WBS/项目下，对当前WBS/项目进行监控分析，符合项目管理的范围管理思想。 1、每一更新周期应提供的书面报告内容 1.1、作业清单，包括以下内容： a.作业清单(作业代码名称、原定工期、紧前作业、紧后作业) (作业清单报表) b.尚需工期、实际工期 c.最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间 d.实际开始时间、实际完成时间 e.自由时差、总时差
(作业时间工期报表) (作业时间分析报表) 1.2、工程量完成情况报表、资源使用情况报表 工程量完成情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用预算、计划完成百分比、实 际完成百分比。
(工程量完成情况报表) 资源使用情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、 尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用。 (资源使用情况报表) 1.3、挣值分析报表 通过挣值分析报表可以动态的从进度/成本的角度去分析作业的执行情 况，将项目的不良执行情况扼杀于萌芽状态。 a.作业完成百分比分析报表(应包括以下内容：作业编码/名称、计划完成百分 比、实际完成百分比、进度完成百分比、费用消耗百分比)
项目管理计划模板
项目管理计划模板
1目的 ......................................................................................................................................................... 2项目摘要 ................................................................................................................................................. 2.1项目目标和范围 ............................................................................................................................. 2.2主要干系人 ..................................................................................................................................... 2.3里程碑和可交付成果...................................................................................................................... 2.4约束 ................................................................................................................................................. 2.5假设 ................................................................................................................................................. 2.6项目组织结构 ................................................................................................................................. 3项目计划 ................................................................................................................................................. 3.1项目生命周期 ................................................................................................................................. 3.1.1生命周期确认............................................................ 3.1.2制定项目过程及产物裁剪.................................................. 3.2工作分解结构 .................................................................................................................................
Project项目管理软件哪个好
Project项目管理软件哪个好 导语： 随着市场上使用项目管理软件的人数增多，越来越多的项目管理软件被开发了出来，那么到底有哪些好用的项目管理软件呢？本文将盘点分析市面上常见几款甘特图软件，以帮助大家能够找到适合自己的工具。 |Edraw Project 这是一款专业的项目管理软件。可以很轻松的创建甘特图来进行项目规划、资源分配和预算管理等，使用起来也十分的简单容易上手。 软件主要有几个特点： ●易操作：界面设计类似Office，交互简洁，帮助支持方面完善。 ●数据交互：数据与图形双向交互，支持数据导入与导出 ●资源管理：支持自定义资源，支持统计和分析 ●一键报表：多种报表，一键生成，一键打印报表
|Microsoft Office Excel 这是微软办公软件中用于处理表格数据的工具，也是职场人士必装的一款软件。万能的Excel也是能够绘制甘特图，进项项目管理的，只是操作难度偏大，或许是对Excel足够熟练的高手才有机会绘制。 虽然网络上有许多相关的教程，教大家如何使用Excel画甘特图，但教程普遍偏难，且绘制完成的图表也缺乏美观度，不大适合新手使用。 |MindMaster 这虽然是款专业绘制思维导图的软件，但也是专业绘制甘特图的。使用MindMaster有一点你可能会觉得不太方便，就是需要先绘制思维导图，才能生成甘特图。但其实在熟练使用后，该步骤绘制甘特图的效率比其他软件还高。所以，笔者挺推荐大家使用这款软件。它不仅可以画甘特图，还能顺便把思维导图给画了。
|瀚文进度计划软件 瀚文软件是一家较为早期的国产软件开发公司，其自主研发的这款瀚文进度计划软件可用于对工程项目的管理和控制。其软件的界面风格类似早期的Windows软件，但较为熟悉的界面或许更容易上手体验。 这款软件提供较为完善的甘特图功能，可满足基础的绘制需求。但美中不足的是，软件所绘制的甘特图，其风格与现代的审美观略有差距，不够时尚整洁，略为遗憾。
软件项目管理计划模板
软件项目管理计划 Version1.2
SoftwareProjectManagementPlanofQuartet(Team10) 版本： 软件项目管理计划日期： Quartet_SPMP.doc Revision Date Version Description Author
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SoftwareProjectManagementPlanofQuartet 版本：软件项目管理计划日期：Quartet_SPMP.doc 目录 1.简介 1.1项目概述 1.2项目交付产品 1.3SPMP的演化 1.4参考资料 1.5术语与缩写 2.项目组织 2.1过程模型 2.2组织结构 2.3组织接口 2.4项目职责 3.管理过程 3.1管理目标和优先级 3.2假设、依赖关系和限制 3.3风险管理 3.4监督和控制机制 3.5人员计划 4.技术过程 4.1方法、工具和技术 4.2软件文档 4.3用户文档 4.4项目支持功能 5.工作包、进度表和预算 5.1工作包 5.2依赖关系 5.3资源需求 5.4预算和资源分配 5.5进度表 6.其他 6.1 索引 6.2 附录1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
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SoftwareProjectManagementPlanofQuartet 版本： 软件项目管理计划日期： Quartet_SPMP.doc 1.简介 1.1项目概述 ［说明：简要综述项目的目标、发布的产品、主要工作活动、主要工作制品、关键里程碑、所需资源、进度和预算等。必要的情况下，还应描述该项目与其他项目的关系。］ 1.2项目交付产品 ［说明：列出主要的可交付产品、交付日期、交付地点和满足项目协议条款所需的质量。］ 1.3 SPMP的演化 [说明：描述如何以及由谁负责维护本文档，应指明更新内容的传播方式以及在变更控制下更新文 档版本的机制。］ 1.4参考资料 [说明：提供项目计划中所引用的所有文档和其他信息资源的完整清单，包括标题、报告编号、日 期、作者以及发布机构。］ 1.5术语与缩写 ［说明：定义 SPMP所应用的全部术语和缩写词。］ 2.项目组织 2.1过程模型 ［说明：描述该项目所使用的软件过程模型，或者是所遵循的组织标准模型。过程模型需要指明 里程碑的时间、基线、评审、工作制品、项目交付产品、结束标志等。］ 2.2组织结构 ［说明：描述项目的内部组织结构，可以参考如下的层次结构图形式。］
Project工程项目管理软件及应用
第一章项目：是指在一定约束条件下（主要是限定资金、限定时间等），为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性任务。各种不同的项目，其内容是千差万别的。但它们都具有相似的特性。 项目的特性：目标性、独特的性质、一次性、可限制性、不确定性、不可挽回性 项目管理的三要素：任何项目都会在范围、时间和费用3个方面受到约束， (有时也称项目三角形)，它们中的任何一个发生变化就会影响其他两个，其定义如下： 范围：项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工作。 时间：反映在项目日程中的完成项目所需的时间。 费用：即项目的预算，它取决于资源的成本。这些资源包括完成任务所需的人员、设备和材料。 一个项目的生命周期：就是从定义项目目标、制定项目计划直至最终完成项目的过程，具体包括下述阶段。定义项目目标、制定项目计划、发布项目计划、跟踪项目进度并调整计划、完成项目并存档。 项目管理：是项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项目的目标。 项目管理的知识领域：是指作为了项目经理必须具备与掌握的重要知识与能力，这些知识领域涉及很的管理工具和技术，用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。 项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目综合管理（每项的定义见教材） 第二章Project 2007的功能：共享项目信息编制和组织信息跟踪项目方案的优化度分析信息计算检测和维护 Project 2007的组成：从使用者的角度Project 2007可分为Microsoft Project Professional 2007、Microsoft Project Server 2007和Microsoft Office Project Web Access 2007这３部分。 Project Professional 2007，其工作界面包括标题栏、菜单栏、工具栏、数据编辑栏和工作区等组成。 显示或隐藏工具栏 添加或删除工具栏按钮（使用方法见教材） 自定义工具栏（使用方法见教材） 数据编辑栏 视图：主要分为任务类视图和资源类视图，常用的任务类视图有“甘特图”视图、“网络图”视图、“日历”视图、“任务分配状况”视图等；常用的资源视图有“资源工作表”视图、“资源图表”视图、“资源使用状况”视图等。（各种视图可完成的工作见教材，请同学们自己编辑加工。） 数据域（使用方法见教材） 图中的元素（使用方法见教材） 光标指向任务信息 光标指向任务链接 光标指向空白区域 第三章新建项目文档有3种方法：新建空白项目文档、新建基于模板的项目文档和新建基
Project Management Plan Template-项目管理计划模板
Xavor Corporation
Title: Revision History [For every revision of this document, provide the revision history that should include the date of revision, version number, description of the changes in the document, and author of the document for that particular version.] Distribution List [State the persons/teams/groups to whom this document should be distributed whenever the document is revised. Also state the name of their parent organization.]
Project-2007--工程项目管理
Project-2007--工程项目管理
Project 2007 重点 1．项目：指在一定约束条件下，为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性项目。 2．项目的特性：目标性、独特的性质、一次性、可限制性、不确定性、不可挽回性。 3．项目管理的三要素（项目三角形）：范围、时间、费用 4．项目的周期：定义项目目标、制定项目计划、发布项目计划、跟踪项目进度并调整计划、完成项目并存档 5．项目管路：是项目管理者在有限的约束下，运用系统的观点、方法和理论，在项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计 划、组织、指挥、调控、控制和评价，已达到项目的目标 6．项目管理的知识领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目综合管理7．现代项目管理的特点：项目管理的对象是项目或被当做项目处理的事务；项目管理的全过程都贯穿着系统工作的思想；项目管理的组织具有特殊性，其管理的组织具有临 时性、开放性、组织结构为矩阵结构；项目管理的方式为目标管理，是一种多层次的 目标管理方式；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的要点 是创造和保持使项目顺利进行的环境；项目管理的方法，工具和手段具有先进性和开 放性 8．Project2007作为一个功能强大、使用灵活的项目管理软件，可帮助用户完成以下工作：共享项目信息、编制和组织信息、跟踪项目、方案的优化度分析、信息计算、监 测和维护 9．Project2007分为Microsoft Project Professional2007、Microsoft Project Server2007和 Microsoft Office Project Web Access2007三部分 10．工作界面包括标题栏、菜单栏、工具栏、数据编辑栏和工作区等组成。标题栏
Project 2007 工程项目管理
Project 2007 重点 1．项目：指在一定约束条件下，为完成某一独特的产品或服务具有特定目标的一次性项目。 2．项目的特性：目标性、独特的性质、一次性、可限制性、不确定性、不可挽回性。 3．项目管理的三要素（项目三角形）：范围、时间、费用 4．项目的周期：定义项目目标、制定项目计划、发布项目计划、跟踪项目进度并调整计划、完成项目并存档 5．项目管路：是项目管理者在有限的约束下，运用系统的观点、方法和理论，在项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计 划、组织、指挥、调控、控制和评价，已达到项目的目标 6．项目管理的知识领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目综合管理7．现代项目管理的特点：项目管理的对象是项目或被当做项目处理的事务；项目管理的全过程都贯穿着系统工作的思想；项目管理的组织具有特殊性，其管理的组织具有临 时性、开放性、组织结构为矩阵结构；项目管理的方式为目标管理，是一种多层次的 目标管理方式；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的要点 是创造和保持使项目顺利进行的环境；项目管理的方法，工具和手段具有先进性和开 放性 8．Project2007作为一个功能强大、使用灵活的项目管理软件，可帮助用户完成以下工作：共享项目信息、编制和组织信息、跟踪项目、方案的优化度分析、信息计算、监 测和维护 9．Project2007分为Microsoft Project Professional2007、Microsoft Project Server2007和 Microsoft Office Project Web Access2007三部分 10．工作界面包括标题栏、菜单栏、工具栏、数据编辑栏和工作区等组成。标题栏包括：程序图标、当前文件名、最小化按钮、最大化按钮、关闭按钮菜单栏包括：
Project跟踪项目进度讲解学习
跟踪项目进度 （一）保存或更新计划 1. 保存或更新比较计划 打开项目的甘特图，在任务名称域中，选择要包括在比较基准计划中的任务。Shift或ctrl键。选择工具-跟踪-保存比较基准命令，打开保存比较基准对话框，为了保存或更新所选任务的比较基准，在范围选项区域中，选中选定任务单选，在上卷比较基准选项区域中，选择比较基准数据的上卷方式：到所有摘要任务可使所选任务（以及共享同一摘要任务的其他所有子任务）的已更新比较基准数据上卷到这些任务的摘要任务，否则摘要任务的比较基准数据可能无法准确地反映子任务的比较基准数据。选中从子任务到所选摘要任务复选框，可使所选摘要任务的比较基准数据得到更新，从而反映子任务的删除情况或以前保存过其比较基准值的已添加任务。如果已同时选择子任务和摘要任务，可同时选中这两个复选框。在甘特图下，选择工具—跟踪---保存比较基准命令，在打开保存比较基准对话框后，选中完整项目单选按钮，可为整个项目的所有任务创建比较基准计划。 2．保存或更新中期计划 在项目中选择视图---其他视图命令，打开其他视图对话框，在其他视图对话框的视图列表中选择任务工作表选项，然后单击应用按钮，打开任务工作表视图，单击选中工期域，选择插入—列命令，打开列定义对话框，在列定义对话框的域名称下拉列表中选择中期计划为开始时间1，单击确定按钮，则中期计划的开始时间1域即被添加到任务工作表视图中。参照同样的方法，在工作表视图中添加中期计划的完成时间1域。在添加的开始时间1域和完成时间1域中，更改特定任务的中期计划的开始或完成日期。
3. 查看比较基准信息 为项目创建比较基准计划后，用户可以通过以下途径来查看比较基准的相关信息：1)使用项目统计对话框通过项目统计对话框，用户可以查看当前计划与比较基准计 划的开始时间、结束时间、工时、工期、成本以及工时和工期的完成的百分比等信息，还有两者之间的差异。 2)使用比较基准表在比较基准表中，用户可以查看比较基准开始时间、结束时间、 工时和工期等信息。选择视图—表—其他表命令，打开其他表对话框后，在表选择区域选择任务选项，在列表中选择比较基准选项，单击应用按钮。