关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法

关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法

罗小静

２００５年，雷士照明吴长江因与其他两位合伙创始人意见不合，被迫出让全部股份，携８０００万元出走。随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿８０００万元离开，为解决资金问题，引入高盛、软银赛富。

2012年5月25日，雷士照明公告称，吴长江因个人原因辞任董事长、执行董事及首席执行长职务。同一天，雷士照明宣布，该公司股东、赛富基金管理合伙人阎焱接任雷士照明董事长职务。另一股东施耐德中国区低压终端运营总监张开鹏，被委任为雷士照明首席执行长。此时，吴长江为第二大股东，占18.41%。随后7月12日，雷士照明召开会议。大部分支持吴长江的员工代表、供应商、经销商出席，并提出要求：改组董事会，争取更多员工期权，让吴长江尽快回到雷士工作，让施耐德退出雷士，部分代表威胁，如果意见得不到尊重，将“无限期罢工”。雷士股票大跌，最终德豪润达入主雷士，软银赛富施、耐德妥协，逐步退出雷士，吴长江于２０１３年１月被重新任命为公司ＣＥＯ。

2014年8月8日，雷士照明召开董事会，创始人吴长江被罢免雷士照明首席执行官职务；同时任命王冬雷担任临时CEO，董事会还提议召开临时股东大会，以罢免吴长江公司

执行董事职务。此时，吴长江占股份2 .54%，而德豪润达27.1%的股权，为雷士照明最大单一股东。此次吴长江再度搬出经销商和供应商，但随着争斗的继续，37家雷士省级运营商中有33家选择了“归顺”德豪润达，吴长江失算了，最终只能把持住雷士最大的生产基地万州基地作为平台同

王冬雷抗争。此次的斗争据说源于与一纸协议有关。德豪润达入主雷士之前与雷士与吴长江的三家关联公司签订了协议，授予三家公司使用雷士品牌权利，为期２０年。

吴长江成为中国产业界三次被资本方驱逐的企业家。有雷士股东表示，“是因为吴长江为首的原雷士系高官对公司的把控已超越了上市公司的管理规则。长期的关联交易及利益输送，不仅违背上市公司原则，也影响到了上市公司的发展，致使上市公司及大小股东利益受损。”

为什么在雷士会一次次上演大股东出局的事情，为什么引入的资本方和战略合作伙伴会一次次驱逐创始人，这是值得我们思考的问题。个人认为至少有以下几个方面的因素：一是中国民营企业创始人的原罪。在上世纪八九十年代创业的企业，大多存在损害公众利益，偷税漏输等等事情，或者用不光彩的手段完成了资本的原始积累，这些企业内部非常不透明，外表光鲜。零售、消费等行业的中小企业，偷税漏税很普遍，两本账、不计账和糊涂账也不少，往往一经

规范需要补缴税，利润就少一大块。当引入战略投资者后，战略投资者大多有一种被欺骗的感觉，无形之中就产生了矛盾，雷士与其关联企业20年的品牌使用协议就很典型。

二是实业与资本的天然冲突。一般来说创始人大多是做实业出生，讲求脚踏实地，长期收益，而资本方目的是保持企业业绩的高速增长，用最短的时间收回成本，并赚取高额收益，各自追求不同，这也是矛盾根源。在投资界，一直有“投资企业就是与企业谈恋爱”的说法。企业家与投资人有的只是见过一面后就草草结束，有的则是纠缠许久依然没有结果，只有极少数的一对能最终“喜结良缘”。事实上，成功结合只是企业与资本对接的开始。很多是在短暂的蜜月期之后，企业与资本开始同床异梦，可能迅速成为敌人，纠缠不清，反目成仇。赛富投资与雷士照明就是典型例子。

三是中国民营企业家“家族治理”观念和资本方“法人治理”的冲突。雷士事件创始人与投资人的控股权之争，实际上更存在着一种规则、理念上的分歧和较量。有报道称，吴长江敢拼敢赌，上市后在公司里愈加强势，对于董事会的“规则”很不适应，经常一时兴起就“越了红线”。曾经有一次，吴长江想收购一家英国公司，背着董事会签署了协议，此后阎焱跑到英国重新谈判，结果没等新协议签署，这家英国公司就破产了，雷士最终以更低的价格买下了这家公司的

部分资产。事后，阎焱在微博上评论称：“中国的民营企业为什么做不大，与企业的制度化、透明化管理关系极大。”中小民营企业，创始人多数出身草根，不规范的现象比较普遍。引入投资者，投资方必然会派出董事和财务人员，就很容易让习惯了“一人当家做主”的创始人不适应，相互之间对公司治理的理念分歧，必然带来决策和管理中的冲突，理念碰撞中如果达不成共识，或者创始人不接受公司法人治理模式，矛盾必然愈演愈烈，最终一方必然出局。

（集团公司董事会秘书处）

公司治理结构问题分析与对策 雷士照明案例分析

从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业

经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案

雷士照明管理权之争

雷士照明管理权之争 公司简介 1998年创立，产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家居等领域，特别是商业照明一直保持行业领先地位。2010年5月20日，雷士照明成功在香港联交所主板上市 法国施耐德电气公司是电气工业领域的电气公司，产品主要分为五大类：输配电、低压配电、低压终端配电、工业控制和可编程控制器领域的产品。据港交所数据透露，施耐德持有雷士照明9.21%股权。 软银赛富基金成立于2001年,09年已更名为赛富亚洲基金。目前管理约40亿美元,包括旗下四期美元基金及若干人民币基金,是亚洲最大风险投资和成长期企业投资基金之一。据港交所数据透露，赛富持有雷士18.48%股权。 争斗参与方 吴长江：1965生，重庆铜梁人，1992年“下海”创业，1998年组建雷士照明公司。2007年销售额达20亿元，开设品牌专卖店2000余家，产品远销美、英、德、澳等20多个国家和地区。吴长江获得“中国首届照明行业十大杰出人物”、“中国十大创业新锐”、“中国优秀民营企业家”等殊荣 阎炎：北京软银赛富领头人，首席合伙人。该公司被称为“亚洲历史上最成功的创投基金”，同时也是中国本土最大的独立运作的基金。因投资盛大的经典案例而扬名天下，并捧出了当年中国首富陈天桥。 朱海：施耐德中国区总裁，非执行董事。

事件发展

评论 雷士照明三剑客重归于好将收购关联公司布局LED 吴长江“回归”雷士负责运营已近一个月，这家中国最大的照明企业从崩溃的边缘“回过了神”，开始步入正轨。现在是时候对过去的风波作一个彻底的了断，告诉外界雷士已重回稳定的局面。 这对曾被喻为“水火不容”的合作伙伴，如今却“私聊”起来，因为其实他们是坐在同一条船上的人。 还原 斗气之争 “雷士风波”一度被误读为外资争夺民族品牌。今年5月25日，吴长江因协助调查一名雷士在重庆的顾问而突然辞职，由阎焱、来自施耐德电气的张开鹏分别接替他出任雷士董事长和CEO。及至7月，吴长江协助调查一事结束，但仍未能回归雷士董事会。“阴谋论”一度甚嚣尘上。外界猜测，外资投资方联手欲从创始人手中争夺雷士控股权。 当事者否定了“阴谋论”一说。吴长江承认，施耐德电气当初是由他亲自引入雷士做战略投资者的，“至今不后悔”。施耐德电气派人为雷士做管理诊断，也是雷士邀请的，并且支付了100万元的咨询费。 “我们三方一直没有存在利益和权力纷争。”朱海说，所以不存在权力再平衡。如果把公司比喻为一辆汽车，主要经营者是汽车司机，“施耐德电气在雷士是‘搭车不开车’”，因为这辆车本身就有很好的司机和团队。 那么，三方为什么弄到剑拔弩张？阎焱回顾说，外界以为一定是施耐德电气要夺权。其实，张开鹏5月25日获得任命，其他两位有施耐德电气背景的同事早就进入雷士了，这是吴长江与朱海商量的结果。其中，李瑞原是施耐德电气国际销售业务做得最好的人。 “当初我们也有疏忽。”阎焱坦承，让施耐德电气加强雷士制度化管理，做企业咨询，进行内部审计，写了一百多页的报告。“没有想到员工反应这么大：施耐德电气派团队来了，派这么多人来走访，要进入雷士了！为什么会有人说民族品牌被侵占，我们也有没考虑周全的地方，让员工产生了误会。” 赛富基金没想过所持雷士股权转让给施耐德电气，阎焱说，“我们从来没讨论过这个话题”。 吴长江也坦言，过去几个月发生的事情很多是误解、是缺乏信任，其实三方过去在战略、理念上是一致。“我们没有大的纷争，不理智造成公司出现了一些内乱。” 至于吴长江为何迟迟没能重返雷士董事会，阎焱说，“外资夺权说”是对上市公司的程序缺乏了解。吴长江从辞职到回来都是有程序的。媒体每出一次报道，香港联交所都要求做澄清。没澄清前，无法安排吴长江回来。8月前，雷士董事会成立的独立调查委员会没有完成相关事项的调查，因此也没办法让吴长江回来。“即使今天，吴总回董事会的法律程序也还没走完，比如现在还需要召开临时股东大会。” “客观讲，过去不是为权力，其实是斗气。我们（指他和阎焱）的性格，都比较强势。”吴长江说，“后来我们都冷静下来，再反省、反思，觉得我们为什么，大家都是有社会责任的人。为雷士、为员工，我们有这个责任。如果闹下去，对公司、对员工不利。”

“雷士照明”最新营销计划书

雷士照明营销规划书 一、灯具渠道总体分析 1、灯具市场 许多有实力的、老牌的经销商就散落在灯具市场，这些老行家们大多是把门店当做一个窗口，而将主要 的精力都放在接揽工程上，因此，由这些网点而发散出来的分销渠道几乎垄断了上海中低端工程。 2、工程渠道 照明行业从产品上来看即包括快速消费品，也包括工业品，从终端用户上可分为民品和工程品。而快速消费品与工业品的渠道有所不同，因此照明行业的渠道也就较杂且广，有批发渠道、替换渠道、零售渠道、 工程渠道、OEM渠道等等.工程渠道走量大，利润较高。但是工程渠道对灯具中间商的实力要求也很高，其中最主要的一条要求就是其资本实力，由于大多数灯具生产商要求现款现货，而工程上却要压款，这就需要中间商垫款，且工程上的回款十分艰难，因此一般的能够做起工程的中间商也就较少；其次是对中间商人脉攻关实力的要求，由于工程渠道环节繁多，除了厂家和经销商以外，还有甲方、建筑设计院、房地产开发商、招投标公司、建筑公司、监理公司、装饰装修公司……，环节的繁多，意味着人脉投入及维护成本的增加。 飞利浦、欧斯朗、索恩等国际一线品牌，由于其知名度、认识度较高，是约定俗成的甲方指定产品和乙 方推荐产品，因此这些一线品牌就可以登堂入室，直接攻关甲方或乙方，由上而下的切入；而二、三线品牌攻关的切入点就较灵活多变，一般要综合涉及灯具的合同方式、标的的大小、甲乙双方的谈判能力、中间商实力等等而定，由于影响决策的因素多，无形中就增加了中低档灯具中间商的投入。 3、批零渠道 民品批零渠道一般都是以门店、连锁专柜经营为主，而格栅灯等工品的批零商则主要聚集在专业的灯具市场，只有松下格栅灯在大型的家居装潢市场如百安居、欧尚等也设有专柜。 批零商大多为私营老板，尤以夫妻店为甚，大多是“女主内，男主外”——老板娘坐在店里照看门店零售生意，老板则外出招揽工程或批发生意。由于私营企业最大的特点就是唯利是图，所以灯具市场中的批零商的品牌的忠诚度不高，大多数都是经营着多个品牌，更有甚者是那个赚钱、那个好卖就卖那个，且在灯具市场中调货也非常方便。 4、替换渠道 民品走替换渠道较多一些，如光源等，工品灯具的替换主要是来自于大型的物业，如剧院、学校、体育 场馆、市政照明等，大型的物业对替换的品牌要求也较高，对一些没有实力进行招投标来竞争的某某品牌的中间商，替换是切入大型工程的有效途径。 二、渠道销售策略 照明灯具行业在房地产下滑和金融风暴中，正受到莫大的影响。这个时候的渠道销售需要的是“两手都 要硬”的策略： 1、产品出手质量硬 研发差异化产品，顺应国家对节能灯具的政策，积极开发严控生产，这样，产品在激烈的市场竞争中才能有立足之本，方可立足于市场并具备竞争力。 2、渠道建立手段要硬 连锁加盟。这个渠道建立团队必须由市场研究，营销经理等骨干组合。一边在各地进行选址的同时了解终端消费习惯和趋势及需求规模，及时调整生产进度。 政策过硬。该支持的广告必须达到预期广告效果，该支持的企业和产品的形象也必须要一致。 服务过硬。当今的营销市场，服务不再是在销售之后，要在竞争中脱颖而出，服务必须是在销售之前。素质要硬。业务素质的问题，我想不用我在这里说了吧。如果这个问题都要我说那就难堪咯。 3、隐形渠道 隐形渠道的建立，三个必须： （1）必须提供优质的产品。 （2）必须提供良好的信用。

关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法

关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法 罗小静 ２００５年，雷士照明吴长江因与其他两位合伙创始人意见不合，被迫出让全部股份，携８０００万元出走。随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿８０００万元离开，为解决资金问题，引入高盛、软银赛富。 2012年5月25日，雷士照明公告称，吴长江因个人原因辞任董事长、执行董事及首席执行长职务。同一天，雷士照明宣布，该公司股东、赛富基金管理合伙人阎焱接任雷士照明董事长职务。另一股东施耐德中国区低压终端运营总监张开鹏，被委任为雷士照明首席执行长。此时，吴长江为第二大股东，占18.41%。随后7月12日，雷士照明召开会议。大部分支持吴长江的员工代表、供应商、经销商出席，并提出要求：改组董事会，争取更多员工期权，让吴长江尽快回到雷士工作，让施耐德退出雷士，部分代表威胁，如果意见得不到尊重，将“无限期罢工”。雷士股票大跌，最终德豪润达入主雷士，软银赛富施、耐德妥协，逐步退出雷士，吴长江于２０１３年１月被重新任命为公司ＣＥＯ。 2014年8月8日，雷士照明召开董事会，创始人吴长江被罢免雷士照明首席执行官职务；同时任命王冬雷担任临时CEO，董事会还提议召开临时股东大会，以罢免吴长江公司

执行董事职务。此时，吴长江占股份2 .54%，而德豪润达27.1%的股权，为雷士照明最大单一股东。此次吴长江再度搬出经销商和供应商，但随着争斗的继续，37家雷士省级运营商中有33家选择了“归顺”德豪润达，吴长江失算了，最终只能把持住雷士最大的生产基地万州基地作为平台同 王冬雷抗争。此次的斗争据说源于与一纸协议有关。德豪润达入主雷士之前与雷士与吴长江的三家关联公司签订了协议，授予三家公司使用雷士品牌权利，为期２０年。 吴长江成为中国产业界三次被资本方驱逐的企业家。有雷士股东表示，“是因为吴长江为首的原雷士系高官对公司的把控已超越了上市公司的管理规则。长期的关联交易及利益输送，不仅违背上市公司原则，也影响到了上市公司的发展，致使上市公司及大小股东利益受损。” 为什么在雷士会一次次上演大股东出局的事情，为什么引入的资本方和战略合作伙伴会一次次驱逐创始人，这是值得我们思考的问题。个人认为至少有以下几个方面的因素：一是中国民营企业创始人的原罪。在上世纪八九十年代创业的企业，大多存在损害公众利益，偷税漏输等等事情，或者用不光彩的手段完成了资本的原始积累，这些企业内部非常不透明，外表光鲜。零售、消费等行业的中小企业，偷税漏税很普遍，两本账、不计账和糊涂账也不少，往往一经

雷士照明股权之争始末

雷士照明股权之争始末 近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？ 背景 1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。 2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。 雷士经销商逼宫资方要求进入董事会

创始人分家引入风险资本 阎焱昔日是吴长江的救命恩人 2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。 当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。 首战告捷 吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。 双方进入蜜月期

雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。此后赛富亚洲成为第一股东。就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。 2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。 上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。 风云突变资方逼宫 吴长江离职，公司股价暴跌 今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。据吴长江自己表示，当初辞职是受董事会逼迫，并非个人自由意志的体现。这样的话语背后呈现出来的是创业者的无奈以及与资本博弈的稚嫩。 种瓜得瓜 上市之后2年，吴长江突然被外资股东逼宫交出公司控制权，这让人有点为之惋惜。资本的本性是追逐利益，资本方通过驱逐创始人来控制企业、经营企业或者出售企业，并以此获取更高的回报，只要这一切程序合法，便无可厚非。

公司治理结构问题分析与对策雷士照明案例分析

公司治理结构问题分析与对策雷士照明案例分 析 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。

中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。

雷士照明背景介绍

雷士照明 1案列的背景介绍 1.1选题的初衷： 中国优秀企业的管理模式一直以“人治”为主，然而随着现代社会的发展，我国企业融入国际化的轨道中，引进境外投资者后与中国企业在公司治理的矛盾也不断显现。雷士照明是一家中国领先的照明产品供应商，雷士照明作为“人治”管理模式的成功企业和与其在公司治理与战略投资者矛盾等方面都极具代表性。 1.2 产品特性： 作为一家秉承“光环境专家”理念的专业照明企业，雷士产品具有光效强，能耗低，使用寿命长，全面节能，支持环保等优秀特性。产品涉及LED室内、商业、办公、建筑、工业、光源电器、家居等领域，特别是商业照明一直保持行业领导地位。雷士独具特色、品质优良的商业照明系列产品一直受到市场的欢迎，并因此奠定了中国商业照明领导品牌地位。 1.3 市场格局和占有率： 市场格局：中国照明市场1999年开始进入快速发展阶段，1999年到2009年作为中国照明产业快速成长的黄金十年，产业规模得到最大化扩张。到2009年，照明行业企业有一万多家（照明电器生产企业5000多家，灯具生产企业约3000多家，电光源企业约1000多家），主要产品为电光源，灯具及电器附件，年销售额达到2300亿人民币，其中出口达到162亿美元，产品销售到170多个国家，中国的节能灯，白炽灯等光源产品产品和出口世界第一，灯具产品的出口达到世界灯具贸易额的1/3，全球几乎所有知名的照明公司在中国采购产品或OEM生产，中国成为全球照明产品生产大国。而如此众多的行业参与者大体可分为三大阵营：?国际一线品牌：飞利浦、通用、松下、西门子等（面向高端市场，以政府，酒店，商场等大型客户为主） ?国内一线品牌：雷士、TCL、佛山照明、欧普等（品牌渐趋成熟，面向中高端市场，工程客户和个人客户都有所覆盖） ?国内中低端品牌：企业众多，产品差异化不明显，多以低价渗透中低端客户。占有率：雷士照明2014年营业收入34.71亿元，灯具毛利率上升至23.9%。雷士照明维持36个独家区域经销商，独家区域经销商共有3705家专卖店(省会城市覆盖率为100%;地级城市覆盖率为96.5%;县级市或县级城市覆盖率为67.5%;乡镇城市覆盖率为2.7%)，较2013年增加406家，主要增加在县级及乡镇城市。 1.4国内外照明产业的发展趋势： ⑴国内照明产业发展趋势： ①随着产业的发展，我国的电光源产品种类得到快速发展，品种规格丰富，企业规模扩大，照明灯具企业在近年来得到快速发展，形成了一批有品牌、有规模的照明灯具生产企业。 ②产品趋于高技术化、多功能化。 ③产品设计越来越重要，产品造型追求新颖、独特。 ④市场对灯具产品的需求更趋于个性化。在主要灯具灯饰产品中，台灯开始转向装饰化、情趣化和组合化。 ⑤市场竞争更加激烈。改革开放以来，随着沿海地区经济的迅速发展，亦刺激了这些地区灯具灯饰业的发展，主要产区集中在广东、浙江、上海、江苏等省市。

雷士照明

雷士照明 自1998年创立来，雷士一直保持高速增长，通过自主研发体系，开展持续创新运动，为大众提供高品质、节能、优美的人工照明环境。产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家居等五大领域，特别是商业照明一直保持行业领先地位。 在中国，雷士拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地，并设立了广东和上海两大研发中心。全国36家运营中心和2000多家品牌专卖店组成完善的客户服务网络。在全球，雷士在30多个国家和地区设立了经营机构，展开国际化营销战略。 作为一家专业的照明企业，雷士的照明产品及应用解决方案被众多著名工程和知名品牌所选择，包括2008年北京奥运会、上海世博会、天津地铁、武广高速铁路、上海虹桥交通枢纽等著名工程，希尔顿、喜来登、洲际等星级酒店，宾利、宝马、丰田等汽车品牌，美特斯·邦威、劲霸、鄂尔多斯等服装品牌，并成为广州2010年亚运会灯光照明产品供应商，雷士的光芒，为客户添光彩。 创建世界级品牌是雷士的终极目标，致力倡导光环境理念：以人工照明美化商业与人居空间，以照明节能保护人类健康生存环境。因此，雷士不断推进先进照明技术的研发与应用，以专家精神，践行品牌信念和承诺。 商业照明领导者 商业照明是雷士于1999年首创的行业细分品类，主旨是以现代新型照明产品，为客户的商业服务场所提供优异的照明应用解决方案，营造令客户舒适、为商家创造价值的环境。雷士独具特色、品质优良的商业照明系列产品一直受到市场的欢迎，并因此奠定了中国商业照明领导品牌地位。 节能：光芒行动 雷士是绿色照明的倡导者，“光芒行动”则是雷士推广节能型照明产品、传播照明节能文化的实践。依托具有行业领先水准的研发中心和大型节能灯、电子镇流器生产基地，向市场推出“光芒”系列节能灯和电子镇流器产品，以行动支持中国乃至世界的节能环保事业。 建筑照明：光环境专家 建筑照明是雷士重点发展的领域之一。秉承“光环境专家”的理念，依托自身强大的设计、研发和制造能力，雷士自主研发生产专业的建筑光源、电器及灯具，并携手国内权威机构和著名院校，为客户提供优质的建筑照明产品和专业的照明应用解决方案。 雷士建筑照明，赋予建筑灵魂与生命，彰显建筑的个性风格与艺术品位，让建筑、人与自然和谐共生，营造健康、优美的建筑光环境。全面参与北京2008年奥运会是对雷士建筑照明实力的全面检阅与肯定，使雷士在建筑照明领域步入新高度。 我们并连同客户一起，倡导绿色节能的建筑照明。通过对灯具、光源和电器的科学匹配与设计，提高光效、降低能耗、延长使用寿命，全面节能，支持环保。 研发系统 经过10多年的积累和持续的投入，雷士已经建立起完善的研发体系，为企业的发展提供源源不断的动力。雷士在上海建立了光源和电器研发中心，引进一流人才，聘请国内著名电光源专 雷士照明生产的灯具(15张) 家、灯具专家为研发中心顾问，研发照明领域前沿技术；与清华大学、复旦大学、哈尔滨工业大学等高校开展合作，实现产、学、研一体化。

雷士照明控制权之争

雷士照明控制权之争 雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。 先看雷士照明股权纷争的的背景历程。雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。 首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资27.5万，共100万元注册资金。在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股33.3%。但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了1.6亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。因此吴长江开始寻找资金。 第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。 后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。赛富出资2200万美元取得雷士35.71%的股份。同时经过一些其他

雷士案例分析

雷士照明案例情况分析 一、施耐德 施耐德是一家专注电气电工产品的世界500强企业。公开报道显示，从1980年代起，施耐德先后收购了TE电器、实快电力、梅兰日兰和奇胜等世界著名电工品牌企业。2010年，施耐德的全球销售额达200亿欧元。纵观施耐德从1979年进入中国以来的发展轨迹，“收购和兼并”一直是该公司在华扩张的主线。 吴长江自己也承认，施耐德之所以选择雷士照明，主要看中的是公司渠道方面的优势，雷士照明在全国拥有近3000家渠道门店，这些资源是施耐德不具备的，施耐德希望通过这种战略合作进一步打开国内市场。 2011年7月，施耐德入股雷士照明，以12.75亿港币收购公司9.1%的股份。由此，施耐德成为雷士照明的第三大股东。同时，雷士照明与施耐德订立销售网络战略合作协议，合作协议为期10年。 去年9月13日，雷士照明与施耐德在北京宣布正式启动战略合作，根据合作协议，雷士照明授予施耐德中国及其关联方进入、共享及使用公司的销售网络，合作期限为10年，这为施耐德在中国推广、销售其产品提供非常大的便利。 按照雷士照明当时的说法，在该合作未达成以前，经销商门店销售的雷士照明的产品有数百种，而施耐德产品的进入，则会使经销商增加上千种可选的销售产品。 引入施耐德，吴长江也有自己的想法，他当时表示，这不仅加强了雷士照明的股东基础，也为公司开启了多元化合作的可能性。更重要的是，施耐德的业务遍布全球多个地区，雷士照明能够借助施耐德的力量拓展海外市场。 由于时间较短，雷士照明海外业绩的增长在多大程度上来自施耐德的贡献，目前还不好判断，但是一个不争的事实是，施耐德借助雷士照明的渠道，正在一步步拓展自己的势力版图。目前，在雷士照明的专营店里，印着施耐德LOGO的产品早已摆上了货架。

公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)复习进程

公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案 例分析)

从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。

中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。

“雷士照明”营销计划书.docx

雷士照明营销规划书 一、灯具渠道体分析 1、灯具市 多有力的、老牌的商就散落在灯具市，些老行家大多是把店当做一个窗口，而将主要 的精力都放在接工程上，因此，由些网点而散出来的分渠道几乎断了上海中低端工程。 2、工程渠道 照明行从品上来看即包括快速消品，也包括工品，从端用上可分民品和工程品。而快速消品与工品的渠道有所不同，因此 照明行的渠道也就且广，有批渠道、替渠道、零售渠道、 工程渠道、 OEM渠道等等 .工程渠道走量大，利高。但是工程渠道灯具中商的力要求也很高，其中最主要的一条要求就是其本力，由于大多数灯具生商要求款，而工程上却要款，就需要中商款，且工程上的回款十分，因此一般的能做起工程的中商也就少；其次是中商人脉攻关力的要求，由于工程渠道繁多，除了厂家和商以外，有甲方、建筑院、房地开商、招投公司、建筑公司、理公司、装装修公司??，的繁多，意味着人脉投入及成本的增加。 利浦、欧斯朗、索恩等国一品牌，由于其知名度、度高，是定俗成的甲方指定品和乙 方推荐品，因此些一品牌就可以登堂入室，直接攻关甲方或乙方，由上而下的切入；而二、三品牌攻关的切入点就灵活多，一般要合涉及灯具的合同方式、的的大小、甲乙双方的判能力、中商力等等而定，由于影响决策的因素多，无形中就增加了中低档灯具中商的投入。 3、批零渠道 民品批零渠道一般都是以店、柜主，而格灯等工品的批零商主要聚集在的灯具市，只有松下格灯 在大型的家居装潢市如百安居、欧尚等也有柜。 批零商大多私老板，尤以夫妻店甚，大多是“女主内，男主外”——老板娘坐在店里照看店零售生意，老板外出招 工程或批生意。由于私企最大的特点就是唯利是，所以灯具市中的批零商的品牌的忠度不高，大多数都是 着多个品牌，更有甚者是那个、那个好就那个，且在灯具市中也非常方便。 4、替渠道 民品走替渠道多一些，如光源等，工品灯具的替主要是来自于大型的物，如院、学校、体育 、市政照明等，大型的物替的品牌要求也高，一些没有力行招投来争的某某品牌的中商，替是切 入大型工程的有效途径。 二、渠道售策略 照明灯具行在房地下滑和金融暴中，正受到莫大的影响。个候的渠道售需要的是“两手都 要硬”的策略： 1、品出手量硬 研差异化品，国家能灯具的政策，极开控生，，品在激烈的市争中才能有立足之本，方可立 足于市并具争力。 2、渠道建立手段要硬 加盟。个渠道建立必由市研究，理等骨干合。一在各地行址的同了解端消和及 需求模，及整生度。 政策硬。支持的广告必达到期广告效果，支持的企和品的形象也必要一致。 服硬。当今的市，服不再是在售之后，要在争中脱而出，服必是在售之前。素要硬。素的 ，我想不用我在里了吧。如果个都要我那就堪咯。 3、形渠道 形渠道的建立，三个必： （1）必提供的品。 （2）必提供良好的信用。

雷士照明的方案

目录 一、灯具渠道总体分析 (1) 1、灯具市场 (1) 2、工程渠道 (1) 3、批零渠道 (2) 4、替换渠道 (2) 二、渠道销售策略 (2) 1、产品出手质量硬 (2) 2、渠道建立手段要硬 (3) 3、隐形渠道 (3) 三、终端（分销商）建设 (3) 1、二级市场专门店的建设 (4) 2、零售终端门头广告的制作 (4) 3、分销商及终端促销 (4) 4、终端建设人员职责重点 (4) 5、终端形式与支持标准 (4) 四、经销商利润以及员工薪金模式 (5) 1、经销商利润 (5) 2、渠道经理薪金 (5) 3、工程业务员薪金 (5) 五、广告策略及预算 (6) 1、广告投放方式 (6) 2、预算 (6) 六、雷士促销活动方案 (6) 一、灯具渠道总体分析 1、灯具市场 许多有实力的、老牌的经销商就散落在灯具市场，这些老行家们大多是把门店当做一个窗口，而将主要的精力都放在接揽工程上，因此，由这些网点而发散出来的分销渠道几乎垄断了上海中低端工程。 2、工程渠道 照明行业从产品上来看即包括快速消费品，也包括工业品，从终端用户上可分为民品和工程品。而快速消费品与工业品的渠道有所不同，因此照明行业的渠道也就较杂且广，有批发渠道、替换渠道、零售渠道、工程渠道、OEM渠道等等. 工程渠道走量大，利润较高。但是工程渠道对灯具中间商的实力要求也很高，其中最主

要的一条要求就是其资本实力，由于大多数灯具生产商要求现款现货，而工程上却要压款，这就需要中间商垫款，且工程上的回款十分艰难，因此一般的能够做起工程的中间商也就较少；其次是对中间商人脉攻关实力的要求，由于工程渠道环节繁多，除了厂家和经销商以外，还有甲方、建筑设计院、房地产开发商、招投标公司、建筑公司、监理公司、装饰装修公司……，环节的繁多，意味着人脉投入及维护成本的增加。 飞利浦、欧斯朗、索恩等国际一线品牌，由于其知名度、认识度较高，是约定俗成的甲方指定产品和乙方推荐产品，因此这些一线品牌就可以登堂入室，直接攻关甲方或乙方，由上而下的切入；而二、三线品牌攻关的切入点就较灵活多变，一般要综合涉及灯具的合同方式、标的的大小、甲乙双方的谈判能力、中间商实力等等而定，由于影响决策的因素多，无形中就增加了中低档灯具中间商的投入。 3、批零渠道 民品批零渠道一般都是以门店、连锁专柜经营为主，而格栅灯等工品的批零商则主要聚集在专业的灯具市场，只有松下格栅灯在大型的家居装潢市场如百安居、欧尚等也设有专柜。 批零商大多为私营老板，尤以夫妻店为甚，大多是“女主内，男主外”——老板娘坐在店里照看门店零售生意，老板则外出招揽工程或批发生意。由于私营企业最大的特点就是唯利是图，所以灯具市场中的批零商的品牌的忠诚度不高，大多数都是经营着多个品牌，更有甚者是那个赚钱、那个好卖就卖那个，且在灯具市场中调货也非常方便。 4、替换渠道 民品走替换渠道较多一些，如光源等，工品灯具的替换主要是来自于大型的物业，如剧院、学校、体育场馆、市政照明等，大型的物业对替换的品牌要求也较高，对一些没有实力进行招投标来竞争的某某品牌的中间商，替换是切入大型工程的有效途径。 二、渠道销售策略 照明灯具行业在房地产下滑和金融风暴中，正受到莫大的影响。这个时候的渠道销售需要的是“两手都要硬”的策略： 1、产品出手质量硬 研发差异化产品，顺应国家对节能灯具的政策，积极开发严控生产，这样，产品在激烈的市场竞争中才能有立足之本，方可立足于市场并具备竞争力。

雷士光电案例分析

案例分析 ——雷士光电 （采用案例回顾与分析相结合的方式） 案例关键词：股东当前利益、企业长远价值 一、公司起步与发展 1998年，吴长江、杜刚和胡永红三人出资100万，共同创立雷士，三人平分股权比例。 角色分析： 杜刚、胡永红：股东、董事 吴长江：股东、董事、总经理（特殊身份） 2005年，在雷士成立7年后，随着利润的不断迅速增长，创始人股东在收益分配上产生严重分歧，并且随着公司的发展和业绩的提高 而逐步升级，最终发生所谓的“股权之争”! 二、原因（开端） 吴长江：坚持将利益用于扩大再生产，提高企业持续发展的能力，使长远利益最大化。 胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实现当前利益。 三、过程 初期: 企业初期盈利能力比较低，三位创始人目标一致，关注企业的生存和发展，关注企业持续增长能力，实行品牌先行的战略，扩开 市场，实现公司的稳步发展； 发展到一定规模：企业有了高额利润，有高价值的股份收益回报 加大生产投入（吴） 面临选择开始意见分歧 股东分红（胡、杜） 分歧表现：当期利润是该用于股东分红还是扩大企业经营规模？ 分歧实质：少数控制性大股东对公司财务管理目标意见不统一，即在企业步入正轨后，对股东当期利益最大化为目标，还是企业长远价值最大化为目标的权衡不同，从而导致对企业资源分配的意见不统一。 四、第一次矛盾升温（独断!) 从意见分歧后，三人制定决策方式转变： 讨论→沟通→争执→争吵 双方都失去耐心 吴为了提高效率，开始独自做决断，把赚来的钱一次一次用于扩大生产规模 互相挑衅，不可调和

吴一怒之下请辞，合作彻底决裂。胡、杜召开股东大会，吴被迫离开公司，并出让自己手中股份 五、第二次矛盾升温（支援！） 雷士约200家供应商与分销商听到吴长江辞职消息后，即刻聚集雷士总部支援吴长江，冲突一触即发。 思考：为什么几乎全部供销商会选择站在吴身后？是什么样的利益驱使使他们统一战线？ 分析：供销商关注的不是企业的股权纷争，而是与他们合作的企业能否持续发展，而他们能否保持住以往稳定的业务关系并从中获利。而处在纷争中的吴所坚持的公司持续增长理念无疑会给他们带来更多的机会，更大的利润。所以他们毫不犹豫的选择了力挺吴长江！！！ 六、釜底抽薪 迫于压力的胡、杜二人提出条件：以总计16000万元（即1亿6千万）的价格出让各自股份并退出公司，但吴必须在一个月之内向两人各付5000万元，余款半年内全部结清，如果不能，就拍卖吴的股份和雷士品牌。 目的：1.要回经营管理权 （如果他们走了，就意味着公司的全部资金被抽走，企业将陷入瘫痪） 2.使吴与供销商产生决裂，打破统一战线 （他们一走，面对企业空壳的供销商依然没有利益） 七、再次转机 几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手 经销商→提前预付货款 供应商→主动延长应收款期限 供应商与客户以各种方式支持着雷士的资金运转，使吴长江再次成为掌门人。 考虑：这些供销商为什么会牺牲自己的利益甚至冒着企业瘫痪的危险来支持吴呢?难道真的是吴的个人魅力所致吗？这其中又掺杂着什么样的考虑呢？ 分析：胡、杜并没有完全站在供销商这些利益相关者的角度上考虑他们的利益问题，或者说是如何协调控制性大股东与利益相关者的利益关系问题。 像这样的控制向大股东民营企业，所有权和经营权几乎是合一的，大股东度企业资源有着绝对的支配权，所以，假设大股东意见达成一致时，无论是什么决定，小股东和利益相关者都只能被动接受。（既然谁上台成为唯一的股东，他们都会被动，那么他们当然选择坚持加大投入的吴，而放弃了坚持股利分红的胡杜） 企业的迅速发展不仅可以使股东的利益最大化，同时也使供销商、客户等利益相关者的利益实现最大化。 吴是一个言出必行，恪守承诺的人。（既然经营权与管理权无法分离，那么他们选择信任吴，信任他会实现公司企业价值最大化的同时也会兼顾利益相关者的长远利益，所以他们的牺牲会是暂时的）

雷士照明渠道分析

雷士照明渠道分析 ,纵观2010年来照明行业的发展,并结合近年来灯具市场等渠道变化，灯具功效、造型、工艺及新技术的应用、材质的变革等方面,我们可以梳理出行业一年内的很多新变化，据介绍，2010年，我国半导体照明产业规模达1200亿元，较2009年增长约40%，半导体照明企业总数近4000家。 一、从产品角度来讲： LED是产业发展的方向 国家“实施…十城万盏?一年以来，21个试点城市已有160万盏以上LED灯具得到示范应用，节电超过1.64亿度，这些城市共有半导体照明企业2000多家，产值约759亿元，初步形成产业集聚。”日前，科技部高新司负责人在接受科技日报记者采访时表示，“十城万盏”试点工作已取得阶段性成果，对我国半导体照明这一战略性新兴产业起到积极推动作用。 据介绍，2010年，我国半导体照明产业规模预计将达1200亿元，较2009年增长约40%，半导体照明企业总数近4000家。同时，试点工作带动了相关产业发展，节能建筑、太阳能光伏、家电、汽车、电子信息等产业都由此获得更为广泛的发展空间。 低碳节能环保是方向 这两年来，国家实行了高效照明产品推广项目计划、十城万盏工程、半导体照明示范工程等。随着节能照明示范工程的推广，节能型照明灯具设计已成为灯具厂商最关注的问题，并且认识到，灯具要实现高效节能，首先应采用节能光源，这是推广高效节能灯具的前提；其次是按照节能光源的尺寸形状，精心设计灯具的光学系统，提高灯具的有效利用率和装饰效果。 灯具智能化、集成化技术运用 随着灯和灯具一体化的开发和应用，以电子镇流器为代表的照明灯具电子化技术迅速发展，各种集成化装置和计算机控制系统对灯具和照明系统的应用取得了显著的进步，灯具及照明系统在调光、遥控、控制光色等方面均有了很大的改善。 1、现代灯具的调光手段比以前更先进，方便和灵活，除了在灯具中设置调光装置和开关装置外，还用带集成化的红外接收器或遥控的调光装置对投光光源进行调光，或者使用计算机进行编程调光。这种调光方式适用于现在的吊顶改造，且现有的调光系统可对十个以下的不同场所同时实行无级调光和延时照明。 2、使用场景选择器和光源及低压照明系统一道工作，用通常的连线把灵活多变的照明设计和多点控制结合起来。这种场景调光器和远距离场景控制器可多路安装，随意组合，适用于会议室、博物馆等场所，方便、灵活、控制效果显著。 3、利用计算机遥控台和室内电脑照明控制系统，可随自然照明程度、昼夜时间和用户的要求，自动改变室内装饰照明灯具光源的状态，将整个照明系统的参数设置、改变和监控通过屏幕实现。这种控制方法适用于宾馆、商场等民用设施。 4、集成化技术正在与现代灯具的发展逐步接轨。各种灯具采用集成化电路后，节能效果显著。如美国一家公司生产的定向照明聚光灯具，采用集成化电路后，灯具的能耗有较大幅度下降，集成化技术必将成为现代灯具设计趋势。 2010年上海世博会和2010年广州亚运会的开幕式至今令人记忆犹新，炫丽灿烂的画面历历在目，而这一切都是与照明控制系统密切相关，黄浦江畔灯具色彩变化多端，海心沙旁的广州塔斑斓多彩，这一切调控的效果都和照明系统的智能化、集成化的结果。 细分加速，向多功能小型化发展 随着紧凑型光源的发展，各种新技术、新工艺不断采用，镇流器等灯用电器配件小型化，现代灯具正在向小型、实用、多功能方向发展。人们不再仅仅满足于灯具的照明功能，适用

雷士照明

雷士照明：渠道先行 来源：新财富发布时 间： 2009年02月16日 15:46 作者：陈福关键词：新财富;雷士照明;渠道;模式传统制造业10年110倍的成长蓝本 10年销售增长超过110倍，年均复合增长近70%—雷士照明成长故事的背后，是发轫于渠道的商业模式。10年前，雷士照明抓住照明行业由产品竞争转向渠道竞争的契机，引入专卖店模式，并以补贴3万元的方式吸引加盟商，快速铺开了销售渠道。随后，针对市场失序状况，又引入运营中心模式，再结合返利政策，雷士照明不仅牢牢控制了渠道，又得以低成本快速扩张。随着照明行业由渠道竞争过渡至产业链竞争阶段，雷士照明依托渠道优势整合资源，不仅实现产能由外包到自建，而且打造了完整的产业链。最终，在渠道和产品的协同效应下实现了10年高于行业平均4倍的增速。 未来，照明行业将进入品牌竞争阶段。雷士照明加大了品牌战略实施力度，成功跻身国内一线品牌行列，但与国际品牌相比，还存在较大差距，并且随着海外布局的推进，能否取得品牌优势，将决定其长期发展空间的大小。 作为一家传统制造企业，雷士照明的增长惊人：10年110倍。成立于1998年12月的雷士照明，1999年销售收入2700万元，2007年突破20亿元，2008年上半年同比增长76%，其中国内业务同比增长60%、海外增长300%，全年将突破30亿元。在年均近70%复合增长率的推动下，雷士照明于2007年力压销售15亿元的佛山照明和17亿元的浙江阳光等业内强势企业，成为国内销售规模最大的照明企业（图1）。雷士照明的迅速崛起，引来风险资本的关注，软银先后两次共注资3200万美元，高盛于2008 年9月逆市注资3700万美元。 雷士照明如何成就行业第一？研究发现，渠道和产品的协同效应是关键。雷士照明