500强名企的KPI指标与绩效管理操作手册

500强大

关键绩效指标绩效管理操作手册

一，绩效管理

绩效是指具有一定素质的员工根据职位的职责及其在实现过程中的行为取得的阶段性成果。

所谓绩效管理，是指在管理者与员工之间就目标及其实现方法达成共识的过程，是指促进员工成功实现目标的管理方法，以及促进员工实现卓越绩效的管理过程。。绩效管理的目的是提高员工的能力和素质，改善和提高公司绩效水平。绩效管理必须首先解决以下问题：1个）就目标以及如何实现目标达成共识。（2绩效管理不是一个简单的任务管理，它特别强调沟通，指导和员工能力的提高。（3绩效管理不仅强调结果导向，而且强调实现目标的过程。

绩效管理涉及很多内容，必须解决的主要问题包括：如何确定有效目标？如何使目标在管理人员和员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标迈进？如何监控实现目标的过程？如何评估已达到的绩效并提高目标绩效？绩效管理中的绩效与许多人通常理解的“绩效”不一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是结果，即要做的事；第二个是过程，即使用什么行为来做。第三是表演本身的质量。因此，绩效评估只是绩效管理的一部分。

绩效管理是经理和员工之间持续的业务管理周期，以实现绩效改善。使用的方法是PDCA周期：图1个：绩效管理PDCA周期

绩效管理的重点体现在以下几个方面：

☆规划而非判断

-关注过程而不是评估

-寻找问题的解决方案，而不是发现故障

-反映在结果和行为上，而不是人力资源程序

-推动而不是威胁

☆绩效管理的根本目的是提高绩效

-改善和改善绩效

-绩效改进目标包含在下一个绩效计划中

-绩效提升需要管理人员和员工共同努力

-绩效提升的关键是提高员工的能力和素质

-绩效管理周期的过程就是绩效改进的过程

-绩效管理过程也是员工能力和素质发展的过程

二，绩效管理流程

在上述绩效管理过程中，有四个方面：计划，指导，评估和薪酬。

（1）绩效管理计划

1。制定绩效目标计划和衡量标准

有两种类型的绩效目标

（1个）结果目标：指要做什么和要取得什么结果。结果目标来自公司的目标，部门的目标，市场需求目标和员工的个人目标。

（2）行为目标：如何做到

确定明智的目标是确定要实现的结果以及如何实现，以便更好地实现要实现的目标。

明智的目标（聪明）原则是指：

小号：具体（反映阶段的更详细目标）

中号：可衡量（量化）

一种：可实现（可实现）

[R：相关（与公司和部门目标一致）

?：基于时间（时段）

2。讨论目标计划

当然可以聪明在制定目标计划之后，组织员工进行讨论，促进员工达成目标，并

阐明每个员工应实现的目标以及如何实现目标，共同建立具有挑战性和可实现的目标。经理与员工之间的良好关系沟通是达成共识，阐明各自目标分解的前提，也是有效指导的基础。

3。确定目标计划的结果

通过目标计划会议，明确了经理与员工之间的沟通和接受，建立了经理与员工之间有效的工作关系，并听取和支持了员工的意见，从而确定了监控的时间点和方法。

（2）绩效管理辅导

确认分阶段后聪明在会议上明确了目标和各自的目标之后，作为经理的工作重点是在实现各自目标的过程中指导员工。教练有两种方式：

（1个）会议风格：指通过正式会议实施教练过程

（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法对员工进行咨询。

指导员工实现各自的目标和绩效应该是经理的日常工作。在教练过程中，有必要认识到员工的表现，并帮助和支持员工实现的目标。帮助指导和提供支持以实现需要实现的目标，同时，根据实际情况，双方将及时修改目标并朝着已实现的目标发展。这也是了解和监视如何实现目标（行为目标）的过程。需要强调的是，良好的沟通是有效指导的基础。

为了让员工参与，员工必须：

（1个）描述您要达到的目标（或达到的目标）

（2）评估您取得的成就

有效的指导应该是：

（1个）达到目标后，教练沟通就持续不断；

（2）不仅在某些正式会议上，强调非正式交流的重要性；

（3）澄清并加强对实现目标的期望；

（4）激励员工并对其施加动力（推动力是指通常没有意识到的持续的需求或关注）

（5）获得员工的反馈并直接参与；

（6）瞄准结果目标和行为目标。

（3）绩效管理评价

在分阶段工作结束时，将评估分阶段绩效，以便可以公平客观地反映分阶段绩效。目的是总结根据目标计划实现的绩效程度，进行绩效评估，并继续总结经验并促进下一阶段的绩效改善。

通过比较实际取得的绩效和目标绩效，清楚地描述和总结绩效的发展趋势。

在评估舞台性能之前，有必要收集信息，尤其是在达到目标的过程中收集信息。在沟通和整合员工和经理双方持有的信息后，阶段绩效评估以会议的形式进行，包括实际绩效与预期绩效的比较，经理’反馈，支持和激励措施，绩效改进建议，本阶段总结，确定下一阶段的计划等。

在评估过程中，管理人员需要具有良好的沟通技巧：例如提问，倾听，反馈和动机。

总体绩效评估的内容和程序包括以下几个方面：

（1个）测量：测量原理和方法

（2）评估：评估标准和评估数据来源

（3）反馈：反馈的形式和方法

（4）信息：过去的绩效与绩效目标之间的差距，需要改进绩效。通用评价标准是选择主要性能指标关键绩效指标（定量和定性指标），以评估绩效目标中的结果目标和行为目标。

（4）基于评估的个人回报

个人绩效报酬的形式包括：薪水，奖金，权益，福利，机会，权威等。为了确定合理的成绩和以激励为导向的绩效报酬，公司目前通过绩效管理的组合来实施工作职能的工资体系。按员工职位关键绩效指标（员工绩效衡量指标）设置，评估职位的输出绩效，评估关键绩效，综合工作能力，工作态度等方面，并将它们与薪酬相结合。

三，绩效管理目标

1个，按管理级别划分

绩效管理系统的特征之一是不同的绩效管理对象承担着不同的工作职责，应根据其特征对应不同的绩效评估方法。因此，要定义和建立绩效管理系统，首先必须

明确绩效管理系统的适用对象。通常，公司的绩效管理系统适用于所有员工，包括管理层和普通员工。

管理层的特点是负责公司生产经营业绩的决策，并具有比较全面的影响力。与此特点相对应，管理者的评估应采用绩效评估方法，该评估方法应具有更多的量化成分，强大的约束力，高度的独立性和最终的结果导向型绩效。

普通员工的特点是，他们的工作基本上是由上级安排和设置的，高度依赖，工作内容简单，对生产经营成果的影响很小。与此特征相对应，对普通员工的评估应采用一种绩效评估方法，该方法应减少量化成分，要求上级和下级之间进行即时充分的沟通，并且主要以工作为导向。

管理人员的工作职责可分为两类：生产经营的直接管理职责和生产经营的间接管理职责。生产经营的直接管理，是指直接参与生产经营活动，而作出的决定直接影响企业的效率和各种生产经营指标。生产经营的间接管理功能是指不直接参与生产经营活动，而是从事各种管理程序的政策制定，监督实施，协调管理和信息沟通等工作，其决策具有间接性。对企业效率的影响以及各种生产经营指标的功能。

生产和运营的直接管理功能和间接管理功能，由于其工作重点不同，还应根据其在绩效管理系统设计中的不同特点，并应选择适当的指标进行评估。

因此，绩效评估目标的建立应根据评估对象而有所不同。根据咨询经验和实施效果，一般原则如下：

中层部门负责人：绩效考核目标=绩效目标+指标+改进点

总参谋：业绩考核目标=工作计划+指标+改进点

交易人员：绩效评估目标=负责任的+例外工作+指标

日常工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性

应急人员：绩效考核目标=工作量+高压线

2，按工作特点划分

每个职位的工作都可以从稳定性，程序性和独立性这三个特征来检验。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些程序的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自决的程度。

特定工作的要求’的技能，工作经验和个人素质是不同的。具有较高程序性，较高稳定性和较低独立性的生产线工人仅需要按照特定的程序执行特定的任务，因此他们只需要具有较低的知识，尤其是专业知识；高级经理职位需要丰富的知识和经验，创新的精神和适应能力，以应对不可预测的市场竞争和复杂的内部管理活动。

工作的性质和工作特征的差异决定了绩效考核的内容和方法。

对装配线上具有高程序性，高稳定性和低独立性的工作的评估应包括更多可量化的指标，例如通勤时间，操作熟练程度，不良率等；高级经理职位相对较高程序低，独立性高和不稳定。评估内容应侧重于管理人员的能力和素质，股东满意度和公司’在股市中的表现；有一定的营销和销售程序，因此，除了评估销售外，还应评估已签订的合同数量，客户档案管理，项目进度管理，用户满意度和其他指标。

基本级别操作员：标准比较方法

中层管理者：目标管理方法

高级管理人员：非结构化方法

四绩效指标的主要形式和内容

（一）关键绩效指标（关键绩效指标）

也就是说，用于衡量某个职位人员绩效的特定量化指标是衡量工作完成效果的最直接方法。关键绩效指标来自公司整体战略目标的分解，反映了最有效影响公司价值创造的关键驱动因素。设置关键绩效指标的价值在于：使业务经理能够专注于对绩效有最大推动力的业务行为，及时诊断生产和业务活动中的问题以及采取改进措施来提高绩效。

关键绩效指标这些指标可能不直接使用或不适合评估所有职位的人员，但是由于关键绩效指标指标可以在很大程度上反映组织的业务重点和分阶段的方向，因此它们成为绩效评估的基础。上关键绩效指标在第三部分中详细描述了指标的具体提取和分解方法。

（2）工作目标和过程设定

也就是说，上级领导和员工共同决定员工在评估期内应完成的主要工作及其效果，而在评估期结束时，上级领导将根据员工的绩效来评估员工的绩效。达到了期初设定的目标。这是一种评估方法，用于完成一些相对长期的，过程性的，辅助性的并且难以量化工作职责范围内的主要任务。

（三）关键绩效指标与工作目标的关系

关键绩效指标在绩效管理系统中与工作目标相互配合和互补。

1。共同点是：

它们都是根据目标职位的工作职责和工作性质设置的，反映了公司战略目标所分解的关键价值驱动因素，仅反映了目标职位最重要的业务活动效果，而不是所有工作。

2。不同之处在于：

关键绩效指标计算公式可用于计算员工业务活动的定量结果，重点是员工直接控制业务结果的工作。它检查当前的绩效和最终的业务结果；上级领导以评分的形式对工作目标进行定性评估。员工完成不容易量化的主要任务，并专注于员工无法直接控制业务成果的工作。它检查了长期的工作和工作过程。使用工作目标来完成效果评估可以弥补仅对量化的关键绩效指标进行评估的不足，从而更充分地反映员工的工作绩效。对工作目标完成情况的评价主要包括工作目标和目的的设定，评价标准的制定，权重的确定以及评价水平的评价。

法师建立绩效管理体系的条件

建立新的绩效管理体系需要一些内部和外部条件来进行支持和保证，其中某些条件是必不可少的，例如需要从流程和组织结构中明确定义每个职能和职位对战略目标的支持程度;公司必须统一最高层和最低层，特别是各级直线经理要了解绩效管理；建立顺畅有效的信息沟通渠道等。因此，要建立绩效管理体系并希望有效，就必须满足某些先决条件。

在第一部分中已经提到了性能管理过程，因此根据第一链接-绩效计划的建立过程着眼于企业自身建立绩效管理系统的必要支持条件：

定义工作职责设置关键绩效指标设定工作目标分配体重指标测试

主要的意思了解相关职位的关键业务内容和主要工作结果结合公司的战略重点，并设定可衡量和具有代表性的关键绩效指标根据工作内容和职责，设定工作目标并评估难以量化的关键工作领域，作为对关键绩效指标的补充根据每个关键绩效指标和工作目标的战略重要性以及员工对结果的影响来确定权重检查目标分解的连续性，一致性和支持性

需要的信息组织结构图，部门职责，业务流程，工作内容公司战略，业务流程和业务计划，职位描述公司战略，业务流程和业务计划，职位描述公司战略，业务流程和工作计划，职务说明公司战略，业务流程和业务计划，职位描述

参加者高级计划，人力资源组织员工参与员工参与员工参与人力资源部组织

确定工作职责是制定绩效计划的基础，也是了解目标职位的关键业务内容和主要工作结果的前提。

第二部分关键绩效指标体系建立

1.关键绩效指标（关键绩效指标）基本概念关键绩效指标（关键绩效指标）是关键绩效指标英文缩写为“正在管理”计划-执行-评估是“评估”中反映个人的组成部分/组织关键绩效贡献的评估基础和指标。关键绩效指标它是一个指标，而不是目标，但可以用来确定目标或行为标准：它是绩效指标，而不是能力或态度指标；它是关键绩效指标，而不是一般绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量员工工作绩效的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具有以下特征：

（一）从公司战略目标的分解

首先，这意味着作为衡量每个职位绩效的指标，关键绩效指标所反映的度量内容最终取决于公司的战略目标。关键绩效指标何时构成公司的有效部分’的战略目标或支持系统，它所衡量的职位将占据公司的相关部门’以战略目标为主要责任；如果关键绩效指标如果它偏离了公司的战略目标，则它所衡量职位的方向也将与实现公司战略目标背道而驰。关键绩效指标从公司分解’的战略目标，第二个意思是关键绩效指标这是公司战略目标的进一步完善和发展。公司’其战略目标是长期的，具有指导意义的和一般性的，每个职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位设定，侧重于对年度工作绩效的评估，并且是可衡量的。因此，关键绩效指标是发现真正推动公司战略目标实现的具体因素的发现，以及每个职位绩效要求的公司战略的具体体现。

最后的含义是，关键绩效指标会随着公司战略目标的发展和演变而调整。当公司的战略重点转移时，必须修改关键绩效指标以反映公司战略的新内容。

（二）关键绩效指标是对绩效结构可控部分的衡量

商业活动的影响是内部和外部因素共同作用的结果。内部因素是每个位置的员工可以控制和影响的部分，也是由关键绩效指标衡量的部分。关键绩效指标应尽可能反映员工工作的直接和可控制的效果，并排除其他人或环境造成的其他影响。例如，销售量和市场份额都是衡量销售部门的市场开发能力的标准，而销售量是总市场规模和市场份额相乘的结果，而总市场规模是不可控制的变量。在这种情况下，与两者相比，市场份额更多地反映了工作绩效的核心内容，更适合作为关键绩效指标。

（三）关键绩效指标它是对关键业务活动的衡量，而不是所有运营流程的反映

每个职位的工作内容涉及不同的方面。高级管理人员的任务比较复杂，但是关键绩效指标仅衡量对公司总体战略目标有较大影响并在实现战略目标中起不可或缺作用的工作。

（四）关键绩效指标被组织认可关键绩效指标它不是由上级强行确定和发布的，也不是由职位本身确定的。其制定过程是在上级和员工的参与下完成的，这反映了双方达成的共识。这不是上面所抑制的工具，而是对组织中相关人员的工作绩效要求的共识。关键绩效指标决定的特征关键绩效指标在组织中意义重大。一，作为公司的分解’的战略目标，关键绩效指标公司的制定’战略有效地促进了公司的实施’各单位和部门的战略；关键绩效指标使上下级就工作职责和关键绩效要求有明确的共识，确保各级各类人员工作的一致性；第三，关键绩效指标为绩效管理提供透明，客观和可衡量的基础；第四，反映关键业务活动的绩效，关键绩效指标帮助各个职位的员工专注于对公司战略产生最大推动力的方面；第五，通过定期的计算和审查关键绩效指标实施的结果是，管理人员可以清楚地了解业务领域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，并采取改进措施。

特别关键绩效指标救命：

（1个）根据组织的发展计划/确定部门的目标计划/个人绩效指标

（2）监控与绩效目标相关的运营流程

（3）及时发现潜在问题，找到需要改进的地方，并反馈给相应部门/个人。

（4）关键绩效指标产出是绩效评估的基础和基础。

明确定义公司，部门和职位关键绩效指标系统启动后，您可以：

（1个）将个人和部门目标与公司的总体目标联系起来；

（2）对于经理，部门/个人关键绩效指标用于评估和控制的输出可以指导正确目标的制定；

（3）集中衡量公司要求的行为；

（4）定量和定性评估直接和间接利润创造的贡献。

2.关键绩效指标（关键绩效指标）基本设计方法

目前常用的方法有“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们把握主要问题，解决实际工作中的主要矛盾。

“鱼骨图”的主要分析步骤：

（1个）识别个人/部’的业务重点。确定哪些因素与公司互动’业务

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素以及满足业务重点所需的战略手段。

（3）确定关键绩效指标，确定是否达到绩效标准的实际因素。

根据公司级别关键绩效指标逐渐分解为部门，然后分解为部门，然后分解为各个部门的职位。反过来，采用层次分解和相互支持的方法来确定每个部门和每个职位的关键绩效指标，并使用定量或定性指标来确定。

绩效是指具有一定素质的员工的行为绩效，这些素质对其职位，所取得的阶段性成果和过程负责。职位的责任由职位衡量关键绩效指标反映这个关键绩效指标将员工反映到部门/公司贡献的规模。

三，关键绩效指标指标体系建立过程关键绩效指标指标的提取可以“跨焦点，职责更正”概括一句话。但是，在特定的操作过程中，有必要分解各个层面的纵向战略目标，并水平地整合业务流程。“十”字提取不是一件容易的事。以下主要使用表格来说明关键绩效指标索引提取过程。

数字2：关键绩效指标索引提取图

（1）分解企业的战略目标，分析并建立每个子目标与主要业务流程之间的联系

通常情况下，企业的总体战略目标可以分解为几个主要的支持子目标，而这些支持和更具体的子目标本身需要在一定程度上实现企业某些主要业务流程的支持。因此，需要在此链接中完成以下任务：1。公司的高级管理人员确定公司的总体战略目标（可以使用鱼骨图）；2。公司（中级）高层将战略目标分解为主要支持子目标（提供鱼骨图）3。建立公司之间的联系’主要业务流程和辅助子目标。

数字3：战略目标如何分解鱼骨图的示例

数字4：战略目标和流程分解的示例

（2）确定每个支持业务流程的目标

在确认每个战略子目标的支持业务流程之后，有必要在支持战略子目标的实现的前提下进一步确认流程本身的总体目标，并使用九方形图进一步确认该过程的总体目标是在不同的维度进行详细的细分。

表2：确认流程目标的示例

流程的总体目标：低成本，快速满足客户对产品质量和服务的要求。组织目标要求（高客户满意度）

产品性能指标合格产品服务质量满意率工艺质量合格率准时交货率

产品设计质量工程服务质量生产成本产品交货质量

顾客要求质量好的产品设计强大的安装能力质量控制准确交货

低价介绍成熟的技术

好服务提供安装服务

交货时间短生产周期短交货及时

（3）确认每个业务流程和每个职能部门之间的联系

此链接通过九宫图建立了流程与工作职能之间的关系，从而在更微观的部门级别上建立了流程，职能与指标之间的关系，并建立了总体战略目标之间的联系企业和部门绩效指标。

表3：确认业务流程和职能部门的联系示例

工艺：新产品开发每个功能在流程中的作用

营销部门营业额财务部门研究发展部

新产品概念选择市场论点销售数据收集————可行性研究技术实力评估————产品概念测试————市场测试————技术测试————产品提案开发————预算组织预研

（4）部门级关键绩效指标索引提取

在此链接中，有必要从通过上述链接建立的流程优先级和部门职责之间的链接中提取部门级信息。关键绩效指标指数。

表4：部门级关键绩效指标指标提取示例

关键绩效指标（关键绩效指标）尺寸指数

测量对象测量对象测量结果

性能变量尺寸时间效率管理部新产品开发）上市时间新产品上市时间

成本投资部门生产过程降低成本生产成本率

质量客户管理部产品和服务满意客户满意度

数量能力管理部销售过程总收入销售收入

（5）目标，流程，职能和工作目标的统一

根据部门关键绩效指标，确定业务流程和每个职位的职责，并建立公司目标，流程，职能和职位的统一。

表5：关键绩效指标进一步细分为工作示例

流程：新产品开发流程市场部职责部门内的职责

位置一位置二

工艺步骤指数输出指数输出指数输出指数

查找客户问题并确认客户需求发现商机市场分析和客户研究，制定市场策略市场份额市场和客户研究结果市场占有率增长率制定市场策略并指导市场运