如何体面辞退员工与辞退面谈技巧10114.

如何体面辞退员工与辞退面谈技巧

讲师手册

课程主要内容：

1、辞退员工存在的问题

2、辞退员工的关系管理

3、被辞退员工的心理分析及应对策略

4、辞退员工面谈技巧

一、辞退员工存在的问题及处理标准

1、被辞退员工标准

A、给公司带来负面效益者（包括经济效益和社会效益）

B、与公司文化相违背者。

C、业绩低于最基本需求者（根据职务说明书对工作进行量化考核，确定其工作绩效）

授课方式：讲解

1、辞退员工给企业带来的负面效益包括：经济效益和社会效益。

在经济效益方面：在辞退员工的过程中企业经常以“给企业造成重大损失作为辞退的理由”辞退员工，这个理由很充分，但前提是企业人力资源及用人部门要订立员工给企业、部门造成重大损失或其他损失的具体数量和标准。这个标准必须是书面的，在公司人事规章制度中体现，同时最好要写入员工与

企业签订的劳动合同中。

社会效益方面：员工因触犯国家法律而被判刑，或其他严重影响公司形象、声誉的行为。

2、与公司文化相违背者

与公司理念、文化不能融入，对作息时间、薪酬福利不能适应。

业绩低于最基本要求者

部门根据职务说明书确定员工绩效标准，对员工进行阶段性的工作绩效量化考核，确定其工作绩效，作为合理辞退员工的依据。

企业辞退员工的标准

维护公司正常动作（控制员工发布负面和不良的谣言）。

考虑企业的文化。

授课方式；讲解

由于员工给企业造成经济和社会的负面效益、与企业文化相违背、业绩低于最基本要求。为维护公司、部门的正常运作，必须要辞退员工

由于员工与企业文化不能相融，为防止员工将外来员工过多的影响其他员工，引起其他员工的负面工作情绪，必须及时的辞退员工]

确定了辞退员工的标准，还需要考虑辞退员工的时机，当被辞退员工在公司、部门中发布负面的言论，散布不良的谣言的时候、以及工作绩效已经达到影响部门正常工作的时候，部门就应该将辞退员工的工作纳入近期的工作日程。同时要控制被辞退员工的行为。

辞退员工管理的原则

做一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球。

明亮：1、公平、公正、平等。2、让员工认可公司规定。3、有充分依据辞退员工

圆滑：1、了解和顺应被辞退员工的心理（因为被辞退员工的任何心理反应都是对的）。2、要采取适当的手段进行处理（消除员工心理对抗）。

坚硬：做事要有原则（不要相互推委，签字就有责任）

授课方式：讲解

1、明亮：公平、公正、平等的讲出辞退员工的理由，员工不胜任岗位工作的原因，直接指出缺点，肯定优点。告诉员工企业辞退员工的规定，以及部门在执行公司规定过程中对员工所犯错误的记录和材料。

2、圆滑：员工对企业或部门指出不胜任工作的原因及缺点会有不同程度的反应，有的人情绪波动较大，认为企业或部门的评价不公正，此时面谈人员应了解被辞退员工的这种心态是正常的，而且要顺应员工的这种心理，让员工的这种心理在一定程度上得以释放，但不能太过，同时要采取适当的手段防止、消除员工的对抗心理。

坚硬：对公司和部门既定的辞退决定执行应坚决，不能因员工的各种反应而动摇，也不能因为不想得罪人而相互推诿，签字就意味着责任。

辞退员工管理的制约因素

通常劳动法规影响比较大，但劳动法有一定的弹性，如员工造成经济损失有多大？在哪种情况下算是严重违反公司纪律？劳动法没有明文规定，所以公司制度的完善程度是确定上述错误的条件和依据。

辞退员工前应考虑的因素：

1、员工的岗位价值

2、员工的个人价值

3、员工岗位敏感程度

4、员工个人的影响力

5、员工的可替代性

授课方式：讲解

员工的岗位价值

岗位价值分为动态和静态价值，有的岗位价值可能在短期内反应不出来，但长期是有价值。需要部门对组织架构的设置进行科学分析。

员工的个人价值

员工个人的知识、经验价值、以及在部门内的影响力是衡量员工个人价值的指标。

员工岗位敏感程度

通常在一个企业里敏感的岗位包括：高层管理者、财务人员、销售人员、技术人员

员工个人的影响力

指员工在团队中、非团队中、非正式组织中的影响力大小。有一范围影响力的员工被辞退会在一定范围内引起员工情绪波动，同时影响士气和部门团结。

员工的可替代性

辞退员工时需要考虑能否通过内外途径找到替代者，如找不到替代者，能否在短期内培养新人接手

工作，如果不能，则不能马上辞退员工。及时寻找替代者，培养接任者。

辞退员工的成本

谴散成本

替换成本

怠工成本

机会成本

授课方式：讲解

谴散成本

A、准备与通知期

B、面谈成本与补偿费

C、安全风险

D、心理风险

E、劳动争议风险

准备与通知期

按照规定、辞退员工时要提前一个月通知他，如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知金。这是一个基本的过程。

但是对于那些高层次和关键岗位的员工来说则需要一个准备期，因为如果你辞退这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否则，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次或关键岗位的员工而造成某些科研项目的断层。

面谈成本与补偿费

面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失

案例：

如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：1、《劳动法》规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；2、我国的《计划生育法》没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法招待如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦，

只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。更重要的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象，所以，作为部门负责人和人力资源从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善解决好补偿费问题，对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，部门负责人和人力资源对此一定要考虑周全，否则后患无穷。

安全风险

员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，部门负责人和人力资源部管理者一定要充分重视被辞退员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，部门负责人和人力资源从业人士，在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。

心理风险

心理风险主要是指被辞退员工是否会给公司其他员工带来负面影响。如果处理不好被辞退员工的心理问题，让被辞退员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞退员工的心理辅导工作是必不可少的。

劳动争议风险

劳动争议是不可避免的，因为员工只要去劳动仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞退之后很容易发生一连串不该发生的事件，据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行谴散成本核算时，用人部门和人力资源部一定要力争做到合法、合理、合情。

案例：

某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉了40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送到人力资源部，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。

这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？

替换成本

一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据国外一杂志2000年的报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工薪水的1。5倍，以广告费用为例，如果在《南方都市报》前程无忧版上登一个12×9厘米的招聘广告，就需要4000多元，如果在《深圳特区报》上登则要

8000多元。由此可见，替换成本的高昂代价中，广告费用只不过是员工替换成本中的一小部分而已。

怠工成本

一般来说，当部门经理和人力资源部形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在1—3个月之后，其实1—3个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被辞退时，首先的反应就是怠工。

员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说‘哎，我路上堵车了，要一个小时之后才能赶到公司“，或者说“我头痛发烧，今天不能来了，”其实，在这些时候，他很可能在参加面试。但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。

同时，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补，如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。

员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效果是普通员工的4倍，所以每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。

机会成本

什么是机会成本呢？当你有一定的资产进行投资时，可能会投资A项目，也可能投资B项目，还可能投资C项目，简单来说，机会成本就是你投资A从而放弃投资B、C的收益。

业绩成本

员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目，一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被辞退员工的带走些项目而化成泡影，代价是相当之大。

保密成本

高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配合，百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的成本就无法估量了，一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法，这样一来就会给公司造成巨大的保密成本方面的经济损失。

竞争成本

一位核心员工被辞退以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。

辞退成本净现值，即相当于3~24个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成本等值，企业对此一定要小心处理！

案例：

请分析以下案例，回答下列问题：

A公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1200万人民币。预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。

工程师小朱和三毛同在A公司工程部工作，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现已回国6个月。

为加强对该项目的管理，A公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的管理工作，由于没有在中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有另一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘小朱，小朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10%的利润。

公司人力资源部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。

1）、工程小朱离职的直接成本是多少？

2）、工程师小朱离职间接成本是多少？

3）、如果你是人力资源部经理王雷先生，你将如何来处理？

4）、如果你是公司总经理，你又将如何处理？

总结；

员工辞退成本主要有谴散、替换、怠工和机会成本，每一种成本都有其包含的特殊内容，每一种成本都可能会给公司带来巨大的损失，所以，每家企业在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，

竭尽全力地为员工创造一个尽可能好的工作环境，使员工对企业忠诚；即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工，也要做好谴散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大可能地把损失降到最低。

辞退员工前的准备工作

查看员工档案

了解员工周边评价

评估工作绩效

了解高层、人力资源部意见（以三个月考核为目的，考核后中止劳动合同，这样的方法就能有效的合理辞退员工）。

了解劳动法规

辞退的原则

以事实为根据，法律为准绳

目前国家和地方的劳动法相关规定加起来有8千多条，在不违背国家法律情况下，制订公司、部门的制度来约束员工。

体面

员工的物质补偿按劳动法办理，同时员工还有一定的心理需求依据企业的情况酌情满足。

心理测试

如果你收到公司的辞退通知书时：

当时有何反应：

一个月后有何反应？

公司的损失是多少？

答案：

想知道被辞退的理由，觉得委屈，有一种留念；愤怒、不安、报复、上告等

想想辞退理由，是个人立即改正，充电，学习，反思自己的行为，找一个好工作；是公司的则增加个人信心，

公司的损失：

无形资产：社会形象下降，造成其他员工不安，增加招聘难度。

有形资产：未提前通知，补偿一个月工资，还加上在企业工作年数相应的补偿金，还有技术未完成

给公司或项目造成的损失，还有客户资源。

总结：

所有员工面对这个通知书的时候，有两种反应，要么接受，要么不接受，如何让员工加快从不接受到接受的过程，加速员工接受，需要进行有效离职面谈。让员工没有心理隔阂的比较愉快的离开公司，不发生不愉快的事，造成心理上的不舒服感，甚至恐惧感。让员工感觉：此处不留我，自我留我处，处处不留我，我当个体户。

体面辞退员工的方法

选择有利的时机

暗示员工辞职

让别人挖走

授课方式：讲解

选择有利的时机

不和员工自身重要节日相冲突

选择适合公司有利有时机，如：转型、季节变动，有利于找工作的时间

暗示员工辞职

当员工犯错误时，拿到证据，指引员工提出辞职，如果员工不走，此时员工很大原因是没有找到新工作，需要规避风险，此时部门负责人要与员工一起分析风险，此时员工也可能不高兴，但此项工作也要继续做，告之员工：

他的专业知识和能力在本公司用到的比例是多少：

部门对他的工作评估是不是公正的？

专业知识和能力有没有全部用到，就算是全部用上了，也许行业具体要求不同，下一个工作可能就用得非常好，我们公司在这个行业中可能是第一，如果把行业范围再扩大一些，你的专业知识用得更多的行业中，排在第一的企业还有很多，你可以把你的专业知识用得更好，同时这也是员工的另一个职业上升的机会，所以让员工主动提出离职的目的，让他感觉到是在为他职业发展着想，满足员工职业发展的需求。

让别人挖走

联系同行业的其他公司，告之该员工的优势，让员工有面子的离开。

辞退后的员工关系管理

要有经济上的补偿

给予心理上的安抚

提供再就业的机会

保持一定的联系

敏感岗位员工辞退关系管理

敏感岗位员工的辞退：可能给公司带来一定影响的员工，可能会破坏公司形象，出现集体跳槽，中断一定的社会关系，有一定的保密风险，以及到同行业去后产生的同业竞争风险。

对高层管理及技术人员的辞退管理

对销售人员的辞退管理

对财务人员的辞退管理

对高层管理及技术人员的辞退管理

要对高层管理者及技术人员签订同业禁止协议，保密协议

对销售人员的辞退管理

签订同业禁止协议，保密协议，辞退前调换工作岗位，上交重要的客户资料，实现工作隔离，对财务人员的辞退管理

最重要的是财务风险的控制，防止公司财务资料外泄。第二是公司政治风险：告之客户，应付款不要付了，第三是社会关系风险

辞退员工关系管理的意义

激励在职员工

提升公司形象和声誉

利于公司的业务发展

让被辞退员工得到公平、公正、平等、尊重的待遇，让员工有一个较好的心理安抚。

利用EQ技巧进行辞退员工管理

EQ的构成因素

自我意识

自我意识就是一个人自我认识，自我完善、自我欣赏的过程。自我意识的构成：自信、自我情感意识。例；员工偷纸巾。

社会意识

社会意识就是对别人的影响能力和程度。

辞退员工时的组织意识

与公司领导同步

和人力资源部同步

辞退员工时的换位意识

和被辞退员工换位（关注辞退员工的心理需求）

部门负责人应有的职称

1、做员工灵魂的工程师

2、做员工职业生涯的指导师

部门负责人要有影响力、发展能力、抚慰能力、领导力、沟通能力、处理冲突能力、团队合格能力。

员工没有忠诚度，但有敬业精神，提醒员工市场竞争力及发展

被辞退员工的心理需求

员工被辞退有心理、经济上的压力，所以部门负责人要抚平员工内心的创伤，有一个满意的心态离开公司。

不要让部门其他员工形成一种思维定势，一个员工和人吵，其他人员工也同样会和你吵，人的潜意识决定我们的意识和行为的975，所以在员工中树立潜意识，让其他员工感到部门是公平、公正的处理问题，在任何时候与公司、部门讨价还价都不会有一个非常满意的结果。和离职员工面谈时积极的心态非常重要。

不同的员工有不同的需求，有焦虑，有积极，根据马斯洛的需求理论，企业员工有归属感，被尊重和自我实现的需要。让员工成为企业的合作伙伴。

发展的稳定性

失去工作，没有工资，如何发展是员工的重要心理。

自尊需要的迫切性

被辞退员工心有阴影，中国人的面子观念，满足被辞退员工被尊重和面子的需要，所有的事都会很

好的解决。

职业发展需要

被辞退员工的需求管理

满足情绪需要

让员工的情绪发泄

满足精神需要

尊重员工自我实现的需要满足。

满足职业指导

满足了员工的这三个需要，员工就会回到正常的轨道与公司谈判

关注员工自我心理调节，让员工理智面对，要先让员工情绪宣泄出来。

工作中最重要的因素测试

你认为员工是一个什么样的态度？员工对工资、福利、领导、沟通、上司的尊重是什么看法？

你认为员工更看重哪一点？

将两个结果相减，得一个绝对值，值越大，说明你没有做好换位思考

总结：

结果发现员工和部门负责人的想法是不一样的，负责人没想到，其实部门负责人也是一个员工，最基层员工希望公司好，因为他们希望寻找稳定的生活，工作在一定程度上与中、高层的相法不一样，基层员工如果有忠诚度的话，那他们是最高的。

注意：被辞退员工的任何心理需求都是对的，他们的任何情绪反应都是对的。

所以在辞退面谈中，第一件事是辅导员工不要有冲突，员工吵、闹是对的，也是合理的，只要不出格，不影响他人，都可以接受，然后把周围关联员工关系做好，部门负责人和人力资源专业人士面对员工的心理需求，不做任何否定的推辞，做员工灵魂的工程师。

辞退员工面谈技巧

保持比较好的信念

要尊重客观的事实

尊重员工的心理感受

树立企业的文化

其实员工辞退面谈时，员工只有30%的话是真的，有几种情况员工说的话是真的：第一、员工得

知自己被辞退消息的一刹那。第二是员工三个月以后才会告诉你当时的真实感受，但此时我们已经忘记了这名员工

辞退面谈的准备

选择轻松明亮的空间

能带动情绪，给员工感觉不一样

面谈时间不宜过长

20—40分钟足够，准备好员工材料，辞退书，考核记录表作为证据。

顺从员工心理和情绪需求

辞退面谈步骤

建立一个和谐、信任的气氛

选择明亮的环境

合理运用身体语言

面谈时身心配合

建立一个和谐、信任的气氛，用身体语言传递情感，更会让员工感受到。塑造一个良好的面谈环境，从行为中洞察员工心态

如：对方身体突然大幅度动作，意味着新的机遇或麻烦来了。

说话时捂着嘴，则表示员工在说谎或说话没有把握

说话时晃动脚，说明员工讨厌你或讨厌和你说话

身体后倾是一种骄傲的心理

把笔放在嘴里，代表他很焦急

把脚对着门放，代表员工想走，不想谈了

如果员工摸耳朵，代表他想打断你的说话

所以要了解员工的心理状态，并顺应其心理，在满足员工心理及合理物质要求后还胡闹的只有千分之三，就象太聪明和太笨的人都不多一样，遇到这种情况，要有自我防犯意识，面对无赖要小心，有时危机就是转机，面谈开始感谢员工在职期间作的努力，发现员工特长、才能，并给予有针对性的职业指导。

员工离职面谈的技巧

员工离职面谈的技巧-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

不管是员工主动离职，或者是被动离职，离职面谈或许是企业HR面临的比较头疼的问题。特别是对于被动离职的人员，更是具有挑战性。似乎也成立老板衡量一名HR能力的一个标准。小编通过经验，总结了以下三个方面是非常关键的。 【两个时间点】 节点一是刚得到员工提出离职申请的讯息时。 因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职，像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态，这个时候需要趁热打铁及时安排面谈，只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。 节点二是员工办理完离职审批手续后。 一般离职手续审批完毕后离员工正式离开还有一段时间，在这段时间应抓住机会再次沟通，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

【四个要素】 针对离职面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特别注意： 1. 离职信息告知 得知员工提出离职申请，其直接主管应第一时间向其部门负责人和人力资源部反映，HR应及时协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评 估，经过评估后决定是否真正需要挽留。经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。 2. 谁来谈 在确定需真正挽留该人员后，应由该员工直接主管和部门负责人先进行面谈。当然如果员工与直接主管有利益冲突或矛盾，HR应安排部门更高层级人员来进行面谈。 待部门面谈结束后由HR安排面谈，HR安排的面谈人员职级最起码为主管或经理。为确保给离职员工营造一个可信赖的沟通环境，部门的面谈与HR面谈须分开进行。 此外，关键人才的离职面谈必须安排高管参与。一来是职级越高员工越会感到被重视；另外，职级越高其解决员工诉求的权限也越大，员工也会更愿意把相关问题表达出来。 3、谈几次

辞退员工面谈技巧

辞退员工面谈技巧 【本讲重点】 面谈时应有的信念 建立和谐与信任的气氛 人力资源人士的职业生涯台阶 面谈时应有的信念 1．辞退员工是管理工作的其中一个部分 人力资源从业人士在与被辞员工面谈时，主要面对的是一些心理和情绪等方面的冲突，为了更好地解决问题，一定要坚持一个信念，那就是辞退员工是你工作的一部分，不要退缩，这就像士兵在战场上要有取得胜利的顽强信念一样。 2．尊重客观事实 面谈时，人力资源的从业人员一定要尊重客观事实。要用事实来说话，不能存一己之私，要尽量地做到公平、公正、合理。 3．尊重员工的心理感受 尊重员工的心理感受是人力资源的从业人员与被辞退员工面谈时必不可少的信念，只有做到了这一点，才能有效地化解员工因被辞退而产生的忧郁、焦急情绪，才能帮助员工树立重新开始的信心，从而自根本上化解可能出现的矛盾冲突。 4．树立企业文化 与被辞退员工进行面对面会谈时，树立良好的企业文化比面谈工作的本身更重要。 例如当公司发现对员工存在不公平现象时，应该设法请方方面面的人士为其进行职业指导，或做一些法律法规方面的顾问，还可以对他的家庭进行一些必要的跟踪与协助。这就是一种企业文化，通过这样的企业文化，可以促使问题的平缓解决。 建立和谐与信任的气氛 在与被辞退员工面谈时，要想改变对方的情绪状态，必须设法建立一个和谐与信任的气氛。为了营造一个和谐与信任的谈话氛围，除了要选择一个明亮的环境之外，还要用学会用肢体语言来清晰地表达出被辞退员工是受欢迎的信息，此外还要尽量做到身心配合。 1．面谈前的准备工作 表8－1 面谈前的准备工作 地点和时间 注意事项 面谈地点 应选择轻松、明亮的空间 面谈时间 以20～40分钟的时间来面谈较为恰当 其它 离职者的个人基本资料、辞退书、考核记录表 对环境的选择很重要，选择一个比较轻松明亮的空间能带动起良好的情绪，就如人们走在乡间小路上和走在城市喧嚣的马路时的感情是完全不一样的；面谈时间不宜过长，最少20分钟，最多40分钟；被辞退员工的基本资料、辞退书、考核记录表等一定要掌握在手，因为这是谈话时需要出示的充分证据。 2．非语言信息 人们的肢体语言能传送、沟通很多信息。一般来说，当员工一走进面谈室时，他就已经感觉到了整个谈话的内容，随之员工的情绪基调也就确定了，这就像员工一进公司看到总经理的脸色就知道今天会不会有高兴的事发生一样。当你发现路上有一个人被车撞伤了却没人管时，你的情绪也会很差，你会觉得今天很倒霉，这就体现了环境对情绪的决定力。 人们能从一些非语言信息组合的行为中获取信息，而这些非语言信息的组合使人们能对这些行为做出分析判断。人们能否注意到是什么使自己在非语言沟通中做出了无意识的反应，对于用意识去把握这种反应是十分重要的。 3．身心配合法 ◆说话 ①进入对方的意图，从对方的信念、价值观的角度看事情，找出从这一角度看到的正面意义。

HR必备-员工辞退-员工劝退面谈技巧

劝退员工面谈技巧 劝退面谈的实质是：缓和人们痛苦的处境，带领那些受伤的灵魂穿越恐惧与自我怀疑的河流，直到希望的彼岸在渺远中变得清晰，然后让他们下船，随波逐流。 在整个离职谈话中，劝退面谈官一起要抱以真诚的态度，用简洁的言语和职业化 的形象来面对当事人，让他感到你是在行使公司的决议，而非自己的意图。 应该做好的十个细节 1、保持谈话的专注性，坚持谈话目的和决定； 2、将离职谈话控制在20分钟之内； 3、直接主管提供业务上适当的劝退理由； 4、谈话要清晰、简洁并尊重对方； 5、要注意倾听，使沟通继续下去； 6、允许员工回应； 7、要参考员工补偿内容条款； 8、解释被劝退工接下来要走的流程以及整理属于企业和个人的财物； 9、对最后工作目的的提醒（如交出工作证）； 10、指导被劝退工与心理咨询师（公司内可以是jack或daisy ）进行沟通。 1、不要谈论任何个人问题，直切主题。 2、不要试着去回答被劝退工“为什么被裁的是我”这样的问题； 3、不要去控制员工感情的宣泄； 4、不要谈论其他员工或者进行比较； 5、不要说你不赞成这项决定； 6、不要谈论员工个人的工作表现或者过去的问题，或者暗示他可能会在将来回来工作； 7、不要说“你将可以有时间去度假”或者“谁知道我会在这家企业呆多久”之类的话； 8、不要和员工对遣散补偿进行协商，或者企图推翻补偿决定。 9、不要说员工的工作不重要； 10、不要说“你被解雇了”。

劝退员工面谈技巧要点说明 你做的事情不是和他讨价还价，你现在做的是在执行公司的决议。此时，不是与他争辩谁对谁错、谁有能力、谁无能的时候，你只需告诉他：你被劝退了。如果他问及为什么自己被裁你可以和他说：是因为机构调整、企业的业绩滑波等。 要在保持冷静地倾听他的感受，并在接纳对方的感受的同时，表现出你也很难过。我们这里说的倾听不是你高高在上，而让员工像个学生一样，在下面哭诉。你应该和他坐到同样的位置上，看着他的眼睛说话，并且你要去重复他的感受与现实：“你工作这么多年，现在让你离开确实很令人难受，但是这是事实，我也很为你难过，真的很难过……” 这是为了要让他接受这个事实，无论怎样是不可改变的了。 无论他是什么情绪，一定要注意一个原则：千万不要激惹他，任何的激惹和刺激都不要有。如果你表现的是：“这件事你就没有意识到吗？让你走你还赖在这儿，又有什么意思？太可恶了……”那结果可想而知。我们常说：“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，因此千万不要激惹当事人。也不要试图讲道理或者辩论，这是无用的。你只需告诉当事人：“这是公司的决定，我也很遗憾。”千万不要和他谈过多的细节，比如：“王经理希望你留下，只是赵经理非让你走不可……”别以为这能表现你的同情心，这会让当事人的一腔怒火转发到赵经 理那里，甚至可能实施报复，哪怕是一句：“这辈子我也忘不了你！”也是够赵经理受的。 在他抱怨的同时，你可以告诉他：“公司知道你委屈，所以会给你一些补偿。”随即你可以说出补偿的办法，甚至是数字。在阐述的过程中，你说的语言要非常熟悉，非常清晰，非常具体，而且要有依据，甚至要有心理学依据。你要保持专业性，因为你的任务是要清楚有效沟通，而不是在做心理咨询。 无论当事人如何感到不公平，如何吵闹，你都不要和他正面冲突，而且绝对不能有一点妥协的意思。千万不可以表露“那我再和领导谈谈”这种有回旋余地的态度，即使你心里这么想的。甚至即便是这次劝退裁错了，不应该让他走，但你已经和他说让他离职时，也一定要让 他走。作为劝退者，不可以出尔反尔。否则，一旦被其他被劝退工知道后，后果将不堪设想。如果万不得已时，也需要借助保安的力量。但是我想叫保安是没有能力的表现，这种方法很不好，对一个

辞退员工管理与辞退面谈技巧

辞退员工管理与辞退面谈技巧 ★课程意义 辞退、裁减员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，人力资源管理人士处理不好，不仅影响心理健康，严重者会威胁企业运营及员工的人身安全。 本课程将重点介绍如何在保证企业正常运营与员工身心健康的前提下，通过人力资源的管理手段与技巧做好辞退员工的管理工作，使公司健康、顺利地发展。 ★课程对象 人力资源经理、主管、员工 企业高层领导、部门经理及主管 ★课程目标 1.了解辞退员工管理的标准 2.掌握辞退员工管理的原则 3.学会体面辞退员工的技巧 4.掌握辞退不同员工的策略 5.掌握辞退员工的面谈技巧 6.学会避免辞退员工的法律风险 ★课程提纲 第一部分人力资本与辞退成本 第一讲人力资本提出与员工管理哲学基础 1. 资本与人力资本 2. 员工管理哲学基础 3．人力资本的特征 第二讲员工的辞退成本 1. 引言 2. 遣散成本 3. 替换成本 4．怠工成本和机会成本

5．案例分析与练习：员工离职成本核算 第二部分辞退员工管理 第三讲辞退员工管理的标准及制约因素 1. 引言 2. 辞退员工存在的问题及处理标准 3. 辞退员工管理的原则 4. 辞退员工管理的制约因素 第四讲辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 1. HR扮演的角色 2. 决定因素 3. 辞退的前期工作 4. 辞退的原则 5. 案例分析：辞退通知时的心理测试 第五讲如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 1. 如何体面地辞退员工 2. 辞退后的员工关系管理 第六讲如何利用EQ技巧进行辞退员工管理 1. EQ的定义及构成因素 2. 辞退员工时的组织意识与换位意识 3. HR职业人士应有的职称 4. 案例分析：辛巴达案例 第七讲员工激励的操作技巧 1. 被辞退员工的心理分析 2. 被辞退员工的心理需求 3. 被辞退员工心理调节及面谈准备 4. 测试练习 第八讲辞退员工面谈技巧 1. 辞退员工面谈技巧的意义

如何体面辞退员工与辞退面谈技巧10114.

如何体面辞退员工与辞退面谈技巧 讲师手册 课程主要内容： 1、辞退员工存在的问题 2、辞退员工的关系管理 3、被辞退员工的心理分析及应对策略 4、辞退员工面谈技巧 一、辞退员工存在的问题及处理标准 1、被辞退员工标准 A、给公司带来负面效益者（包括经济效益和社会效益） B、与公司文化相违背者。 C、业绩低于最基本需求者（根据职务说明书对工作进行量化考核，确定其工作绩效） 授课方式：讲解 1、辞退员工给企业带来的负面效益包括：经济效益和社会效益。 在经济效益方面：在辞退员工的过程中企业经常以“给企业造成重大损失作为辞退的理由”辞退员工，这个理由很充分，但前提是企业人力资源及用人部门要订立员工给企业、部门造成重大损失或其他损失的具体数量和标准。这个标准必须是书面的，在公司人事规章制度中体现，同时最好要写入员工与

企业签订的劳动合同中。 社会效益方面：员工因触犯国家法律而被判刑，或其他严重影响公司形象、声誉的行为。 2、与公司文化相违背者 与公司理念、文化不能融入，对作息时间、薪酬福利不能适应。 业绩低于最基本要求者 部门根据职务说明书确定员工绩效标准，对员工进行阶段性的工作绩效量化考核，确定其工作绩效，作为合理辞退员工的依据。 企业辞退员工的标准 维护公司正常动作（控制员工发布负面和不良的谣言）。 考虑企业的文化。 授课方式；讲解 由于员工给企业造成经济和社会的负面效益、与企业文化相违背、业绩低于最基本要求。为维护公司、部门的正常运作，必须要辞退员工 由于员工与企业文化不能相融，为防止员工将外来员工过多的影响其他员工，引起其他员工的负面工作情绪，必须及时的辞退员工] 确定了辞退员工的标准，还需要考虑辞退员工的时机，当被辞退员工在公司、部门中发布负面的言论，散布不良的谣言的时候、以及工作绩效已经达到影响部门正常工作的时候，部门就应该将辞退员工的工作纳入近期的工作日程。同时要控制被辞退员工的行为。 辞退员工管理的原则 做一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球。 明亮：1、公平、公正、平等。2、让员工认可公司规定。3、有充分依据辞退员工 圆滑：1、了解和顺应被辞退员工的心理（因为被辞退员工的任何心理反应都是对的）。2、要采取适当的手段进行处理（消除员工心理对抗）。 坚硬：做事要有原则（不要相互推委，签字就有责任） 授课方式：讲解 1、明亮：公平、公正、平等的讲出辞退员工的理由，员工不胜任岗位工作的原因，直接指出缺点，肯定优点。告诉员工企业辞退员工的规定，以及部门在执行公司规定过程中对员工所犯错误的记录和材料。

员工离职面谈的技巧及面谈问题清单

员工离职面谈技巧及问题清单 离职面谈指的是在员工离开企业前与他进行的面谈。从用人单位的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进企业不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及怎样进行相互合作提供合理建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等若干方面进行评估和改进。许多用人单位之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费很多时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝佳机会。由于通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，部门主管仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。

1、了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想。 2、了解员工对企业、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因。 3、善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款。 4、关注员工的离职反应。 5、就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对企业的一些误解等。 【离职面谈应获取的5大信息】 1、离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件。 2、离职人员对公司当前管理文化的评价。 3、对企业当前工作环境以及内部人际关系的看法。 4、对所在部门或企业层面需要改进的合理化建议。 5、离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

时代光华-辞退员工管理与辞退面谈技巧(答案)

单选题 1:人力资源部经理要根据公司高层的裁员决定辞退某位员工，反映了人力资源经理在辞退员工时扮演的哪种角色？(3分) 标准答案：A 用户答案：A A:杀手 B:仲裁者 C:协调者 D:平衡者 2:下列哪个月份不是体面辞职员工的有利时机？(3分) 标准答案：D 用户答案：D A:3月份 B:4月份 C:5月份 D:12月份 3:下列哪种方法不能体面的辞退员工？(3分) 标准答案：D 用户答案：C A:避免在员工的结婚纪念日发放辞退通知单 B:避免12月份辞退员工 C:向猎头公司推荐 D:多次强烈指责他犯的错误，暗示其辞职 4:对EQ的因素理解说法错误的是：(3分) 标准答案：C 用户答案：C A:社会意识是他人的意识，也就是他人对你的评 B:ＥＱ的构成因素中的第一位也是最早产生的是自我意识 C:社会意识即组织意识 D:自我意识的产生会激发人的自我管理 5:辞退高层管理人员时，为减少风险，哪种措施不恰当？(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:尽量保留高层员工的面子 B:打官司 C:进行关系或工作隔离 D:支付足够的经济补偿 6:对身心配合法理解错误的是：(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:从对方的信念、价值观的角度看事情 B:首先提出自己的看法 C:用对方用过的词，重复对方说过的话 D:注意对方的语气，并且与之配合 7:下列哪种说法不正确？(3分) 标准答案：C 用户答案：C A:对于性格比较暴躁的员工，在发放正式的辞退通知单之前，最好先给他的家里或与他比较好的朋友打个电话说明一下情况 B:教导被辞退员工用理智和意志控制情绪，更适合于自我保护型的员工

C:根据潜意识理论，人力资源管理人员应首先了解被辞退员工的类型 D:对于大部分被辞退的员工来说，帮助他们用有效的措施来克服再就业和眼前经济上的困难，是消除挫折的更有效的方法 8:哪一种不属于员工自我调节的方法？(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:精神转移 B:认为失业是自己的错误，感到内疚 C:宣泄情绪 D:把挫折变成动力 9: 下列哪项是员工管理发展的最高阶段？(3分) 标准答案：D 用户答案：D A:人事管理 B:人才管理 C:人力资源管理 D:人力资本经营管理 10:一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，这属于一种什么成本？(3分) 标准答案：C 用户答案：C A:替代成本 B:遣散成本 C:机会成本 D:怠工成本 11:在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的哪种特征？(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:能动性 B:互补性 C:重组性 D:有效利用性 12:哪个不属于辞退员工的机会成本？(3分) 标准答案：D 用户答案：D A:业绩成本 B:保密成本 C:竞争成本 D:心理成本 13:哪种员工不符合辞退标准？(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:与公司的企业文化格格不入的员工 B:怀孕的员工 C:业绩低于最低水准的要求的员工 D:严重违犯了公司规定的纪律的员工 14: 下列说法错误的是：(3分) 标准答案：B 用户答案：B A:人事管理是员工管理的最初阶段

如何辞退员工实务手册范文

辞退员工的操作建议及技巧 一、常见辞退不当有以下几种情况： （1）许多企业存在辞退员工时无透明度，被辞退人员走得莫名其妙； （2）管理者因为私人恩怨开除员工，公报私仇； （3）克扣被辞退人员工资时有发生，特别是民营和私营企业； （4）许多管理者对公司做出了巨大贡献，可能因为小小的失误被辞退； （5）被辞退人员离开公司后，管理者对被辞退人员随意指责。 二、总的原则是： （—）辞退前要公正。 辞退的原因一般有两种： 一是公司原因，如大范围裁员、组织机构调整等； 二是个人原因，工作不称职、危害公司利益等。 对于公司方面的原因应当向员工做好解释工作，并表示以后重新欢迎员工回公司。对于个人原因的辞退应当做好全面考核工 作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。 对于曾经为公司做出贡献的员工，应当尽量在本公司内为其寻找其他合适的岗位，或者推荐到其他公司工作。

（二）辞退时要公开。 员工辞退应尽量及时公开辞退理由 此外，在被辞退员工离开时应当尽量让他体面。 （三）辞退后要热情。 许多企业人走茶凉，对被辞退者妄加批评，把许多罪状统统安到被辞退者头上。 其实不然，员工的眼睛是雪亮的，在职员工会对管理者的处理方式打分。 辞退员工后，不但不应“人走茶凉”，而且应当与辞退人员保持密切联系，随时欢迎被辞退人员吃“回头草”。 因此，辞退员工不看“鸡”面看“猴”面，必须重视辞退技巧，不可莽撞行事。 二公司没有和员工签订劳动合同，公司将承担的不利后果：（1）企业会上劳动局的黑名册。 （2）一般会采证是否存在事实劳动关系,如果存在的话就会按照"劳动法"的条例处理。 （3）要赔偿被辞退员工双倍的工资及补齐他工作期间的社保。（4）惩罚要看贵阳市劳动局对企业这类的处罚条例。 （5）员工辞退处理不当会直接激化被辞退人员与企业的矛盾，被辞

离职面谈方法及技巧[提纲]

离职面谈方法及技巧[PPT提纲] 事例： 小李是一家公司的员工，最近向人力资源部经理老王提出离职申请。于是老王找到了小李，与其做离职面谈，小李说了三个理由：1、做事经常出错，受到公司领导的批评；2、公司生活太单调，下班后就不知道做什么；3、公司领导太多，不知道听谁的，每天的事很杂没有一个专门的职责，得不到提高。 老王听后，解释到：小李，你的心情可以理解。确实目前公司存在许多的问题，也存在着你说的职责并不很明确，再加上文员工作本身就是一项比较杂的事情，所以你会觉得领导太多，事情很杂学不到东西，这个是公司的问题，我们会逐步规范我们的工作；但是作为一名刚毕业的大学生来说，你才走入社会，一下子对公司人文环境不熟悉，对公司领导的工作作风不了解，进入了一个职场的“断奶期”。承任有时领导讲话时没有注意，没有多积极正面的鼓励你，但是每个领导有每个领导的做事风格，有些领导喜欢多鼓励，有的领导喜欢多反映出你的不足。也许你听领导毫无保留地说出你的不足不顺耳，也打击了你的信心，但你如果换一个角度考虑的话，你可能接受。公司领导指出你的不足，其实是对你的好，是对你的一种爱护，是想让你提高。你面对领导的批评你要多反思为什么会出现差错，下次怎样做再也不会出现类似问题，你不能够就此认为自己不行。谁在工作中不会让领导说几句，老员工都会出现错误码，何况你一个刚走入社会的职场新人，发生错误的频率会高点。所以你不要在意领导批评了你，而要多考虑怎样防止错误码的再次发生。你们才进入社会，你要树立起你的核心能力，比如说我反复强调你打字速度要达到80个字，而你一直没达到，有时候成功就等于简单的事情反复做，做到一定程度会产生质的变化。所以你也要多练习，也许你觉得没用，但是这可以提高你的办事效率，可以改变别人对你的看法。越是难受的时候越来忍得，现在就业压力大，机会来之不易，希望你珍惜，同时公司也会注意对你的培养，注意方式和方法，真心希望你能留下来。 一、什么是离职面谈 1、定义：离职面谈指企业为了解进入离职程序或已离职的员工对于企业各种内部状况的最终意见和看法而与员工进行的谈话； （包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。） 二、为什么要做离职面谈 1、10%的离职率意味着什么？（聂双的观点） 2、减少人事变动和降低员工离职成本，改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。； 3、深入认识：离职面谈是企业文化的一种延续，特别是以企业文化为核心价值观的企 业，更应重视离职面谈。 4、员工为企业之奋斗与坚守，因为他们融入、认可企业的文化与价值观；（在职员工 是企业的宝贵资源，我们应倍加珍惜，如果在职员工出现了问题、遇到了困难，我 们要第一时间给予解决与帮助。换而言之，这是内部矛盾，关起门来、静下心来都 有机会解决。） 5、也有很多的员工走向社会各行各业，发光发热，他们也为人本有形、无形地做着宣 传与支持。（对于即将或已经离职的员工，我们应加大重视，给予更大的关心。也 许人离开了，希望心还是留在公司、向着公司。换而言之，这是外部矛盾，处理不 当或不重视，对企业造成的影响更大。） 6、预防不利行为、获得真实心声、提升公司形象、放眼未来合作。

辞退员工管理与辞退面谈技巧讲义

辞退员工管理与辞退面谈技巧讲义 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★人力资源经理、主管、员工 ★企业高层领导、部门经理及主管 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1. 1.了解辞退员工管理的标准 2. 2.掌握辞退员工管理的原则 3. 3.学会体面辞退员工的技巧 4. 4.掌握辞退不同员工的策略 5. 5.掌握辞退员工的面谈技巧 6. 6.学会避免辞退员工的法律风险 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一部分人力资本与辞退成本 第一讲人力资本提出与员工管理哲学基础 1. 资本与人力资本 2. 员工管理哲学基础 3．人力资本的特征 第二讲员工的辞退成本 1. 引言 2. 遣散成本 3. 替换成本 4．怠工成本和机会成本 5．案例分析与练习：员工离职成本核算 第二部分辞退员工管理 第三讲辞退员工管理的标准及制约因素 1. 引言 2. 辞退员工存在的问题及处理标准 3. 辞退员工管理的原则 4. 辞退员工管理的制约因素 第四讲辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 1. HR扮演的角色

2. 决定因素 3. 辞退的前期工作 4. 辞退的原则 5. 案例分析：辞退通知时的心理测试 第五讲如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 1. 如何体面地辞退员工 2. 辞退后的员工关系管理 第六讲如何利用EQ技巧进行辞退员工管理 1. EQ的定义及构成因素 2. 辞退员工时的组织意识与换位意识 3. HR职业人士应有的职称 4. 案例分析：辛巴达案例 第七讲员工激励的操作技巧 1. 被辞退员工的心理分析 2. 被辞退员工的心理需求 3. 被辞退员工心理调节及面谈准备 4. 测试练习 第八讲辞退员工面谈技巧 1. 辞退员工面谈技巧的意义 2. 辞退员工面谈技巧 3．情景模拟:辞退员工面谈 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 辞退、裁减员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，人力资源管理人士处理不好，不仅影响心理健康，严重者会威胁企业运营及员工的人身安全。 ☆本课程将重点介绍如何在保证企业正常运营与员工身心健康的前提下，通过人力资源的管理手段与技巧做好辞退员工的管理工作，使公司健康、顺利地发展。 第1讲人力资本提出与员工管理哲学基础 【本讲重点】 资本与人力资本 员工管理的哲学基础 人力资本的特征 资本与人力资本

辞退面谈思路和技巧

辞退面谈思路和技巧 目录 和员工“说再见时”要讲方法，也要有温度 (2) 一、解雇面谈的基本思路 (2) 1、谁来主导解雇面谈 (2) 2、落实解雇面谈 (3) 3、何地开展解雇面谈 (4) 4、如何传达解雇面谈通知 (5) 二、员工解雇面谈的具体路径 (5) 1、通知员工 (5) 2、描述事实 (6) 3、听讲同步 (7) 4、沟通赔款 (8) 5、离职办理 (9)

和员工“说再见时”要讲方法，也要有温度 员工解雇面谈是企业经营管理中的常态化工作，虽然解雇的指令由企业高层发出，但具体负责落实的是企业管理者。 对于管理者来说，掌握基本的工作思路和规范的解雇策略，是高效、干净、顺利地实施员工解雇面谈工作的必然要求。 一、解雇面谈的基本思路 1、谁来主导解雇面谈 由谁来主导员工解雇面谈，事关解雇面谈工作的成败。解雇面谈作为一件出力不讨好的事，选择谁作为执行主体，需要具体问题具体分析，而不是一刀切地由人力资源部包干负责。 相比于企业的其他人员，员工更为信赖、熟悉自己的直接领导者： ?一方面是直接领导者与员工有较为深度的合作认同关系，并且直接领导者对员工的能力、业绩掌握的信息更全面、更客观； ?另一方面是直接领导者向员工面谈时，也容易获得员工心理的认同，易于避免员工产生抵触情绪和人际冲突。 当然，直接领导者在开展解雇面谈时，最好有第三方人士立足现场，代表企业履行解雇面谈见证者的职责。

对此，企业人力资源部门领导者担当第三方人士，协助直接领导者的解雇面谈工作，是最适合不过的。因为这既是人力资源部门本职工作范畴使然，也有助于充当调节和缓冲的角色。 同时，人力资源部门作为企业的代表，见证解雇面谈全过程，能够有效避免解雇面谈信息沟通的失真和失误。 2、落实解雇面谈 解雇面谈的时机选择，虽然改变不了解雇行为的结果，但对解雇面谈工作的质量高低将产生直接作用。 大部分企业管理者倾向于选择在星期五的下班之前进行，认为只要完成了解雇面谈行为，就可以轻松愉悦地享受周末。然而，这个时机并非最佳选择。 员工在星期五接受了解雇面谈后，不但会产生负面情绪，甚至会向社会及亲朋好友传递发泄，进而产生一些失态之举，对企业及个人造成不良影响。 同时，员工也将有更充裕的时机和精力，思考企业解雇行为的合法性与合理性，并为此准备辩驳和起诉的证据。 基于此，最佳的解雇面谈时机应安排在星期二或星期三下班前进行，理由有二： ?一是从企业角度来讲，一旦员工对解雇面谈表达不满甚至是愤怒，那么企业将有更多的机会和时机做出说明解释，并补充解雇面谈所需的资料信息，从而避免双方对话时机的错位和内容的争议。 ?二是从员工角度来说，能够有较好的时间重新寻求工作岗位，把负面情绪和时间成本降到最低，从而避免解雇的匆促和紧张所产生的心理刺激，也能体现

怎样做员工的离职面谈

怎么做员工的离职面谈？ 据统计数据显示，在我国目前绝大多数企业中，都是一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据离职面谈记录进行数据加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的企业不到1%，其实从某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资源。那么，如何利用这些人力资源，使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为公司做贡献呢？离职面谈及面谈信息的利用至关重要。 离职面谈益处良多 三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母被曹操扣留，不得不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人，刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐替自己的最佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。折就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈案例，送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。 离职面谈是只在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系，离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施。成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获：维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工关系，还可起到挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。 1预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。 2获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的的意见回馈，一

离职面谈的21个经典问题

离职面谈的21个经典问题 不管员工是主动离职还是被动离职，离职面谈必不可少，员工在离职的时候，才会更真实的表达出他们的意见和建议，这些意见或许能反映企业存在的真实问题。 1. 为什么会申请离职？ 2. 薪资问题是否是你这次申请离职的主要原因？ 3. 你认为公司提供给你现在的职位合理吗？ 4. 你喜欢你的工作吗？ 5. 你现在所从事的工作是否是你所希望的，如果不是，二者区别在哪里？ 6. 你认为你现在得到的职位与你的能力相当吗，如果不是，请给出具体原因？ 7. 你认为怎样可以改善你现在的工作，如果不能改善，困难在哪里？ 8. 你认为应该被给予更多的培训吗？ 9. 对于这个工作你面临的最大挑战是什么？ 10. 你的工作中，你最喜欢的工作职能是什么？为什么喜欢？ 11. 你的工作中，你最不喜欢的工作职能是什么？为什么不喜欢？ 12. 你在工作有安全感吗，如果没有，为什么？ 13. 你所在部门的士气如何？ 14. 你的部门为提高士气做过什么呢？ 15. 你的上级领导对你的工作是如何期望的？ 16. 你觉得工作环境适宜你工作吗？（比如工作时间、工作位置等） 17. 你对公司福利满意吗？ 18. 公司的相关政策与程序能让你充分了解吗，如果不是，为什么？ 19. 是否存在某些公司可以做到的事情，促使你改变今天的离职决定？

20. 你愿意重新考虑离职决定吗？ 21. 其他问题 离职面谈的五大目的 1. 了解离职的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2. 了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因； 3. 善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款； 4. 关注员工的离职反应； 5. 就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。 技巧：如何打好“时间差” 几乎所有公司的员工离职流程都规定：员工离职必须先到人力资源部领取离职申请单，但很多HR没有利用好这个“时间差”。其实，在员工填写正式申请前，HR先做离职面谈，而不是等用人部门批准离职后再做面谈，这样，就可以通过沟通尽量挽留人才。 离职面谈时的5种禁语 1. 有法律风险的，如末位淘汰； 2. 有损人格的，如混蛋、傻X等； 3. 辞退时，如没有足够证据，不要说不符合公司任职条件等。员工入职后，唯有发现是假学历、假履历的情况下，才可以用不符合公司任职条件理由辞退； 4. 员工的隐私问题，如个人作风问题； 5. 个人矛盾等。 离职面谈技巧 在离职面谈中，以“什么”和“怎样”来发问会更有助于对方发表真实见解，如： 1. 你决定离职的主要原因是什么？

第七讲 被辞退员工心理分析及应对策略

第7讲被辞退员工心理分析及应对策略 【本讲重点】 被辞退员工的心理需求 被辞退员工的需求管理 被辞退员工的心理调节 被辞退员工的心理需求 1．潜意识效应 人的意识分两个层次：第一个层次是意识，第二个层次是潜意识。潜意识对人的行动影响很大。在辞退员工管理中，如果人力资源的从业人士在与员工谈话之前就认为一定无法在良好的氛围中进行谈话，其结果必然也不会很好。人力资源的管理过程中，如果人力资源的管理人士不注意工作技巧，辞退员工Ａ时，就与其发生争执，结果造成了劳动争议。那么，很可能在辞退员工Ｂ时，还会造成争吵的局面，这样势必很容易与员工形成一种心理对峙。

潜意识在一个人的日常生活中占据了整个意识的97%，所以，人力资源的管理人士在与员工进行任何面谈时，都要有一个积极的方向，要尽力地在员工心目中树立一种公正、公平、平等的潜意识。根据潜意识理论，人力资源的管理人士首先要了解被辞退员工的心理需求，然后才能根据这些需求来出色的做好具体工作。 2．两类被辞退员工 一般来说，被辞退员工有两种类型：自我否定和自我保护等类型。 ◆自我否定型 自我否定型的员工会认为失去工作就表示自己很没用，并且觉得很难再找到工作，总体来说，这类员工是失望和焦虑的。 ◆自我保护型 自我保护型的员工则认为失去工作仅仅是生活中的一小朵浪花而已，没有什么大不了的，他会宽慰自己离开公司反而可能会遇到更好的机会。 按照马斯洛的需要理论，当今我国社会已基本上解决了生理的和安全的需要。对被辞退员工来说，他所需要的是归属和爱的需要、被尊重和自我实现的需要。 图7－1 马斯洛的需求理论 3．强烈的精神需要 ◆发展的稳定性 员工都需要发展的稳定性，一旦突然不稳定了、被公司解雇了、没有工资了，这时就成为员工发展中的一个关节点、转折点，因为他的稳定被打破了。 所以，人力资源管理人士最好在辞退员工时为其做好职业指导，帮助其寻找新的稳定感。

员工离职与辞退面谈技巧

员工离职与辞退面谈四步曲 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，数月，甚至数年），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。离职人员通常不同程度的掌握着非常有价值的知识、经验、客户等资源，但企业管理者往往未必真正认识到一个员工身上所具有的这些资源，甚至有时是人员离开很久之后，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，我们都应花些时间来进行无形资产转移和避免劳动纠纷的法律风险。特此将离职面谈及员工辞退面谈的《劳动合同法》相关内容，面谈技巧等整理如下。 第一步、选择环境，建立信任：在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应该具有隐私性，一方面不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。这样不仅可以预防冲突行为产生，也不会对其他在职员工造成影响。 第二步、多听少说，柔性沟通：根据交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询问，也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。 第三步、积极评价，正向引导：面谈过程中，对于员工在公司的业绩、以及对于其他同事的帮助，对于团队的贡献等方面，要予以积极的评价。结合员工在公司里的表现给予正向的职业发展规划建议，如果还能向员工表示出在将来条件允许时，欢迎重新加入公司的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻底。 第四步、指出问题，给予建议：对于员工在工作中表现出的问题，要予以善意的指出，并结合自己的经验，提出切实可行的方法，如果发现有些问题是员工心态导致，更需以柔和但直接的方式指出。如：你很注重工作任务的完成，但是与兄弟们交流得不是太多，这会影响你和大家的配合，我们不是能凭一己之力完成所有工作的……。 （以上的四个步骤是符合此特定场景下，人员心理分析所得出的经验，需逐步进行，尤其第三步与第四步的逻辑关系在面谈时一定不要错乱，否则会得到适得其反的效果。） 附录:劳动合同法相关规定及注意事项 一、面谈时必须考虑的分析维度： （一）在员工离职面谈中，需要帮助员工梳理问题，如： ●情感因素——在公司里是否比较独立，与其他同事交往较少； ●发展因素——在公司是否失去发展机会（包括：职级、薪酬、能力等）；或者在公 司外部有更好的发展机会； ●认同因素——工作成绩、个人品行等方面没有得到公司必要的认同。 （二）在员工辞退面谈中，需要帮助员工正视自己被公司辞退的真正原因： ●绩效因素——绩效完成情况，以及完成绩效所需的能力成长； ●协作因素——在团队合作中，与其他同事的工作配合情况，以及自己与其他同事配 合的态度； ●规范因素——违反公司规定以及给公司带来的不利影响。 二、劳动合同法中对于企业可以解除劳动合同的情况规定如下—— 第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

怎么辞退员工才是最好的

怎么辞退员工才是最好的 对于人力资源经理来说,辞退员工面临着管理、法律以及道德方面的多种风险,成为HR管理的雷区。这是爱汇网小编整理的怎么辞退员工才是最好的，希望你能从中得到感悟! 怎么辞退员工才是最好的 一、因业绩不好需要辞退员工 1、可能寻求直接主管的帮助，因为直接主管最了解员工的业绩，也最有发言权。有可能的话也可以让他/她一起参加。当然预先要准备好过去的业绩记录，使得谈话更有说服力。这是以理服人。 2、是要寻求法律依据，根据劳动合同的规定给予一定补偿，每服务一年给一个月的薪水补偿。而且可以再和总经理或业务经理讨论给予更多。这是以法待人。 3、从将被辞退的员工的角度考虑问题，和对方一起讨论被辞退的原因，这样做能让员工感受到浓浓的人情味，适当的时候可以给对方一些帮助，如：写推荐信等。 二、因公司效益不佳辞退部分员工。 这种情况下要制定一个全面的沟通计划。而这个计划不能等到决定裁员再实施。 在战略层面上公司要定期地与员工沟通公司业绩，坦诚布公地讨论公司的处境和可能的走向。可采用非正式渠道的沟通方式，先通过员工，告诉他们公司将会不至于到裁员的那一天员工没有心理准备。 在战术层面上要和所裁员的部门经理密切合作制定具体时间表，比如将员工分

流处理，有市场竞争力的可以先走，需要公司帮助的可以作为第二批，把最困难的留在最后处理。 在补偿上面当然首先要符合法律要求，除此之外向管理层争取更多财政支持。对于早离职的员工可以给予适当奖励。 三、建议性辞退：让员工知难而自退 我曾经有过这样的经历：总裁让我裁掉某位特别聪明的人，我就直接告诉他，你做得一些事可能让总裁不开心，不如先行退出，后续的事情我来替你办理，对方是个上海人，立即接受我的建议，这说明了二个问题：一是他的确做过一些不太合适的事情;二是他愿意这样保全自己的名誉，是自己炒掉公司，很有面子。到现在我们的关系还很好，而且总裁也非常满意我做事的迅速。 在辞退员工问题上，许多外企都持慎重态度，帮助员工成长，给下属改正错误的机会，是外资企业具有凝聚力的原因之一。据一项最新调查显示，如今外企80%的跳槽者是主动辞职、另谋高就的，只有20%的`人属于被原单位辞退。而这20%也决不都是外企炒的。正规的外国公司，炒鱿鱼是有讲究的。 辞退员工的主要方法 辞退前要公正。辞退的原因一般有两种:一是公司原因，如大范围裁员、组织机构调整等;二是个人原因，工作不称职、危害公司利益等。对于公司方面的原因应当向员工做好解释工作，并表示日后重新欢迎员工回公司。对于个人原因的辞退应当做好全面考核工作，不可偏听偏信，更不能公报私仇。对于曾经为公司做出贡献的员工，应当尽量在本公司内为其寻找其他合适的岗位，或者推荐到其他公司工作。辞退的公正与否，会影响到在职员工的积极性。把工作能力强、人品好的人开除，会让员工的士气在很长一段时间内走不出低谷。

离职面谈技巧和范例

离职面谈技巧 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接