联想和戴尔的渠道之争
我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”，按照联想的三年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际情况是只有200亿元左右，营业额增长26％，利润增长50％。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成2000年规划制定的目标。与此同时，2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有16.4%，而戴尔的增幅超过了40%，增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。 1.联想的渠道成长的四个层次联想的渠道是经过10多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。10几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3－5年就会有大的改进。联想渠道的成长史可以用下图来表示：①．在1994年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。②．1994年－1998年，联想渠道达到第二层次。在这个阶段，联想放弃直销，转注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40－50％的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。③．1998年－2001年，联想渠道达到第三层次。在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。这个时期标志性事件是ERP实施，ERP 不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP之后，一年总计降低成本6亿多元。下表是实施ERP前后的一些财务数据比较：财务数据实施前（1995年）实施后（2001年）库存周转72天22天积压损失2%0.19%应收帐周转期28天14天应收帐坏帐率0.3%0.05%办公用品费用降低10% ④．2002年以来，伴随联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想已经开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。 2.戴尔直销模式的冲击世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。据2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的数据显示，戴尔公司在台式机市场占有15.8%的市场份额，排名世界第一，这是戴尔首季超过竞争对手HP，成为台式机电脑的领头羊。戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，而价格这个武器一向是联想公司对付外国PC企业的杀手锏，但是在戴尔这里第一次失效了。戴尔直销模式的另一个厉害之处是：戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾被认为不符合中国国情，不会取得成功。但迄今为止，戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年底大约为7%，但是发展的态势非常迅猛,对“以分销模式为主”的中国本土公司——包括联想公司——构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。3.戴尔模式的局限性和联想的渠道变革方向联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢？通过分析戴尔直销图，我们可以发现它与前面的分销渠道管理“四层次”模型中的第四层次的示意图非常相近，如果
我们把第四层次示意图中的厂家和各级代理当作一个整体来看，那么戴尔直销与第四层次的分销几乎是一样的。也就是说，再分销状态下，只要厂家与经销商之间实现“一体化”，则分销模式与直销模式非常接近。下面再从更多细节比较戴尔直销与联想的第四层次分销的利弊：对比参量直销模式分销模式渠道冲突无有渠道覆盖面积无根据需要可以非常广而深产品展示无有大量终端展示产品零散客户依赖品牌忠诚度高的客户能够进行充分人员推销客户开发只能依靠本公司力量能够利用经销商的客户关系广告非常依赖平面广告，需要做大量平面广告来发布产品信息广告内容和形式更加灵活了解客户需求非常好比较好库存非常小比较大售后服务受距离限制非常大由当地经销商提供，非常方便技术支持覆盖面小全面支持戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，是戴尔直销模式最大的缺陷，象IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，但是越象戴尔，服务能力越差。第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上非常单调，戴尔直销在中国出现了“异化”：戴尔默许了部分分销。戴尔面向个人或家庭的电脑，基本上严格执行了戴尔直销，但是在面向商业用户的电脑市场，戴尔似乎被迫“接受现实”。戴尔电脑的产品议价政策是：采购量越大，得到的折扣越大。某些经销商利用了戴尔的这个价格政策，从戴尔大量低价进货，再分批卖给真正的最终客户，获取其中的价差。虽然戴尔在政策上反对这种做法，但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销的一些不足。视戴尔为心腹大患的联想公司也在丰富自己的销售模式：在1994年完全放弃直销之后，又在尝试直销。2002年3月，联想正式宣布联想将开始加重在大陆市场进行计算机直销的比重。在联想的规划中，计算机直销业务主要还是以商用市场为主。联想在中国拥有三千个经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键，为了不影响与经销商的关系，联想的直销业务暂时以商用市场为主。这里出现了一个令人感兴趣的现象：直销的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特色，但是在商用电脑市场，直销的戴尔默许了部分的分销，而分销的联想却在试图提高直销的比例。两个有特色的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存，似乎出现了一种“殊途同归”的现象。这中间是否包含某种规律性，还有待观察。在另一个方面，分销也有两个主要缺陷，这两个缺陷都最终体现在成本上。一个成本来源是经销商之间为了争夺客户、竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；第二个成本是厂家与经销商之间的“接口”不畅所导致的成本，例如沟通成本，经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里，而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的设计、人员的考核和各级经理决策权限等方面的不当也会造成很大成本。如果分销渠道管理不善，这两种成本可能会非常大。 4.总结基于上述讨论，我们可以看出联想渠道变革应该遵循的方向：①．直销方面：在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额，产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等，开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80%以上的销量通过分销完成，而直销争取实现其他近20%销量。②．分销方面：加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。联想在2004年的几个改革措施都是基于上述两个方向。为了提升公司整体运营效率，联想调整了组织结构，把以前的全国7个大区调整成18个分区，使整个组织更加扁平化，决策权进一步向下放，各分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程，从而最终提高了市场反应速度。此外，联想还对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。联想的这些变革措施，使联想渠道的质量在已有的“第四层次”的基
础上进一步丰富、成熟，更加有助于联想的销售管理机构与经销商融为一体。直销与分销模式的胜败，并不完全由模式本身先天的优劣决定，而是在思想和执行。例如，戴尔的库存量控制在4天之内，并不是直销模式的必然结果，而是戴尔精细化管理的结果。相信联想公司通过有效提升渠道质量、切实改进产品质量、加快市场反应速度，一定能够在新一轮的竞争中再现昔日辉煌。
戴尔营销渠道分析
戴尔营销渠道结构分析报告目录 1. 戴尔公司简介 ........................................................................................................ ................... 3 2. 戴尔的营销渠道 ........................................................................................................ .................. 3 2.1 营销渠道的概念 ........................................................................................................ ........ 3 2.2 营销渠道的特征 ........................................................................................................ ........ 3 2.3 戴尔的营销渠道模式 ........................................................................................................ 3 3. 戴尔的渠道结构 ........................................................................................................ .................. 4 3.1 渠道结构......................................................................................................... ................... 4 3.1.1 长度结构（层级结构）.. (4) 3.1.2 宽度结
联想的营销渠道分析
联想电脑营销渠道的研究 目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。 联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。 1.4 主要营销渠道模式 任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。
1.4.1 代理制渠道模式 代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。这些都会使委托方企业的负担和风险加重。 1.4.2 经销制渠道模式 经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。 1.4.3 直营式渠道模式
DELL供应链管理的分析
DELL 供应链管理的分析 一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开 始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 二、戴尔 简介Dell 戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Limited，1987 年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括 了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法， 使得公司的业绩达到预期目标，2010 年7 月27 日戴尔被罚款 1 亿美元。DELL 公司现状1984 年戴尔公司成立，直销模式使其声名大噪。1998 年进入中国市场后，戴尔以其价 格优势和个性化定制服务，很快就占领了部分市场，并在2003 年 1 月24 日I DC公布的全球第四季度PC零售排行榜的数据显示中,戴尔公司在台式机市场占据15 . 8%的市场份额,排名全球第一,这是戴尔首次超过竞争对手HP,一跃成为台式电脑的领头羊。然而，从2005 年起，戴尔的利润大幅度下滑，将PC 的“宝座” 拱手让给惠普。2007 年，随着戴尔三家体验中心的落成，其直销政策发生了松动。此后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合 作，更是标志着它坚持了20 多年的单一直销模式正式终结，并吹响了向零售渠道进军的号角。 2009 年10 月15 日，宏碁以单季1095.6 万台电脑的出货量超越戴尔，一跃成为仅次于惠普的全球第二大PC 厂商。这个在三年前还是全球头号PC 厂商的巨头，现在不 得不接受目前“位居第三” 的现状。经营理念：戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是：“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售” ，精华在于“按需定制”。关于DELL 成功的原因,可以分为以下两大方面: 1、DELL 公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL 公司的高层负责将DELL 公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的 高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL 公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”， 保证整个供应链的无缝集成。DELL 公司前期本希望通过实施ERP 来达到这一目的。在投入了 2 亿美元巨资,经历了2 年努力之后,发现ERP 项目并不能帮助DELL 公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP 项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链 管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50 秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递 给各个配件供应商,通知他们DELL 公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的 产品。通过供应链管理平台,DELL 公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连 结成一个整体。2、DELL 公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL 公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策 略。具体表现在以下三个方面: 第一,直销原则。直销(Direct BusinessModel)在DELL 公司具体体现为基于最终客户需求的模式, 就是由DELL 公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL 公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是DELL 公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大
管理学案例分析(戴尔公司成功之道)教学提纲
管理学案例分析报告 直接面对客户—戴尔公司的直销模式 案例陈述 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（DELL）被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 与IBM竞争 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接
销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。 1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。 网上直销 通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。 1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消
DELL分销渠道
一.我们可以看到戴 尔模式的两个最突出的特点也是人们研究 最多的特点 第一.直销模式direct sales 即戴尔模式如下 而一般PC 制造商多采用间接模式即两者相 比戴尔直销模式省去了分销商零售商等中 间环节， 这种模式的优点是第一去掉了可能造成库存积压的两个中间环 节减少甚至消除了库存降低 了 库存成本避免了库存占压资金。同时也减轻了由于技术进步 价格下降等带来的存货无形 损耗 第二直接与客户 打交道能更好地了解客户的需求动向更迅 速地做出产品调整适应市场 需求第 三能向客户提 供更好的服务促使客户重复定货扩大订购 量 第二.按定单生产(build-to-order) 从上面的业务流程图 可以看到戴尔接到定单之后 才按定单要求决定计算 机的配置并进行软硬件的安装最后交付 来的优势是 第一能够迅速采用最新技术产品可以卖出好价钱取 客户需求快速调整生 持健全的财务结构直 商戴尔最终用户零部 速进入市场因而迅速 戴尔模式成功的行业因素 戴尔的成功反映了特 同时与戴尔广泛地利 务是分不开的。从 器以及其他半导体元 定的业务模式和流程在特定的行业特定的 用IT 技术不断地进行业务流程改造 不断完善价值链管理提供 周到的服 PC 行业来看PC 行业在技术进步的驱动下迅 速发展尤其是微处理器存储 件更新换代的速度很快与硬件发展相适应 软件也取得了快速发展据统 1988年的22个月缩短到1997年的6个月同时PC 机的性能 PC 行业成了一个关键性的竞争因素库存量成了一个 PC 生产商都取得了相同的 。因此分销的模式显得相对 情况下生产商和客户之间缺 为缺货。而丧失销售机会当 正确的市场预测为了履行定 而且对市场需求的变化反应 计PC 行业的产品。生命周期由 价格比每18个月便翻一番因此时间在 敏感的因素由于 PC 的生产已经实现了标准化模块化组装主要的 技术信息和供应基础 重要起来传统的间接 乏直接的信息沟通难 商品滞销时会造成过 单也需要在各个中间 迟钝。 戴尔公司的副总裁迪 克?亨特说我们的库存量相当于大约 依靠设计和生产取得超额利润的空间不大 渠道依靠市场预测决定生产而在间接分销 以有效地预测需求当商品畅销时可能会因 量的库存最终可能会赔本清理即使做出了 环节保有一定量的库存不仅造成库存损失 竞争阶段所具有的内在优势 5天的出货量而我们竞争对 手的库存量则相当于 因为目前物料成本每 我们只有一个星期的 上这就意味着我们拥 30天，45天甚至90天的出货量 库存在制造业是非常关键的决胜因素 周下降 约1%如果我们某一个竞争对手的 库存量相当于四周的出货量而 出货量那么我们相对于对手就拥有 3%的物料成本优势反映到产品底价 有2%或 3%的价格优势。主要 PC 制造商的库存周转 1998年戴尔盖特韦 (Gateway)康柏库存周转率 55.527.912.9 库存周转天数 61328从竞争阶段或者说产品生命 周期来看到上个世纪 领域。扩大利润的空 功很大程度上归功于 流以此为支撑才使戴 九十年代PC 行业已经进入了相对成熟的发展阶段在产品创新或 间已经有限物流和服务成了利润的源泉成 物流的成功现代物流和现代信息技术相结 尔直销业务模式能够有效运转 者生产 了竞争的重要手段戴尔的成 合创造了通畅的物流和信息 四.戴尔公司的业务 戴尔的直销模式看起 务流程再造不断改善 流程再造 来简单但执行过程却是非常复杂，戴尔广 供应链管理。 泛地运用了 IT 技术进行了业 给客户按定单生产给戴尔带 得价格溢价第二更好地反映 担轻资金周转率高有利于保 大程度地减少库零部件供应 /组装商/最终用户/存成本快 产第三一般是收到付款才开始生产财务负 销与按定单生产相结合保证了戴尔可以最 件供 应商PC 制造商分销商零售商/转卖商 增加市场份额取得较高的投资回报率
联想营销渠道分析
联想营销渠道分析 目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。 联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。 1.4 主要营销渠道模式 任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。
1.4.1 代理制渠道模式 代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。这些都会使委托方企业的负担和风险加重。 1.4.2 经销制渠道模式 经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。 1.4.3 直营式渠道模式
戴尔分销渠道分析
戴尔分销渠道分析 一、分销渠道设计与开发 独特的直接经营模式(生产者用户) 1984年1月2日，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 （案例） 早在1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%--15%的价格优势。 案例分析 直销的优点，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。对于消费者来说，方便、快捷、直观，大家只需要坐在电脑前面，打开网页，就可以实现购买电脑； 但是缺点也很明显，消费者看不见实物，对产品不够直观了解，让人心里不够放心。对于戴尔本身来说，这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要，可以做到零库存。 二、分销渠道控制 戴尔直销模式之所以成功主要因素在于： 一、强大的经济力 1、快速反应，按需生产，拥有强大的定单处理系统和生产体系； 2、强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术； 3、采用低成本和价格战 二、提供良好的服务 4、优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；
联想战略规划及系统层次分析#精选、
联想战略及系统层次分析
联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。从1996年以来一直位居国内市场销量第一。2004年，联想集团收购IBM PC(Personal computer，个人电脑)事业部;2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 在过去的二十多年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止除“天河二号”之外中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。 2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ Lenovo联想”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。 联想集团战略分析 在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择： 第一个重大战略：上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。至1995年中国PC产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。 第二个重大战略： 1994年——1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。 第三个战略：在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为
戴尔营销渠道分析word版本
戴尔营销渠道结构分析报告
目录 1.戴尔公司简介 (3) 2. 戴尔的营销渠道 (3) 2.1 营销渠道的概念 (3) 2.2 营销渠道的特征 (3) 2.3 戴尔的营销渠道模式 (3) 3. 戴尔的渠道结构 (4) 3.1 渠道结构 (4) 3.1.1 长度结构（层级结构） (4) 3.1.2 宽度结构 (5) 3.1.3 广度结构 (5) 3.2 戴尔的渠道结构 (5) 4. 戴尔的"黄金三原则" (5) 4.1 坚持直销 (5) 4.1.1 直销分析 (6) 4.2 摒弃库存 (7) 4.2.1 以信息代替存货 (7) 4.2.2 摒弃库存的问题 (7) 4.2.3 与客户（包括顾客和供应商）结盟 (8) 5. 戴尔公司渠道调整（双渠道模式） (9) 5.1 “入乡随俗” 戴尔电脑放弃零库存 (9) 5.2 电器卖场市场关系的建立 (9)
1.戴尔公司简介 戴尔（Dell），是一家以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以IT直销享誉全球,主要产品包括家用笔记本,家用台式机,商务电脑,服务器存储, 不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等，为个人及企业用户提供更专业的支持。 2. 戴尔的营销渠道 2.1 营销渠道的概念 营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。 2.2 营销渠道的特征 1)起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费) 2)参与者是商品流通过程中各种类型的中间商 3)前提是商品所有权的转移 4)系统性 2.3 戴尔的营销渠道模式 戴尔的模式习惯被称为直销，所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。 戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，使其处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。戴尔基于微软公司Windows NT操作系统，运
联想的分销渠道模式分析
联想的分销渠道模式分析 导读:联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,是全球范围内领先的PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。本文就来分析联想的分销渠道设计。 一、公司渠道现状 渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。营销渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。在实行多渠道营销的跨国公司中，联想公司做得颇为成功。 联想根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。例如，联想销售公司主要负责一些大、中型企业用户，联想直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。这两个渠道由联想直营。联想分销网络的第三种营销渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专营商店、代理店和各类经销商，它们向联想购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险（放心保）、会计、审计、石油等行业的用户。 二、目前的分销系统 对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在大客户市场的竞争乏力。面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是生产厂商十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成分销”的推出，就很难判断是出于自身积极进攻战略的调整还是出于与分销商和经销商利益均衡的妥协。 1.意识到对大分销商的过分依赖，联想开始尝试“削藩”。除了在某些特大项目上授权分销商可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想扶持的是分销商下游的二级代理商。 2.联想还在全国范围展开了新一轮的代理签约行动，所有的二级代理商都可以跨过区域分销直接和联想公司签署合作协议。而以往这部分二级代理签约工作，通常都由联想在各地授权的区域分销商来完成。这种类似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道资源游离于区域分销商的掌控，削弱分销商对渠道终端的控制能力。 3.联想也加紧了对于直销模式的尝试。因此提出要尽可能采用一层渠道的短链思路，在启动“大客户营销”的同时，联想在北京和上海建立了两个电话营销中心。而在2004年8月，联想更是针对4～6级市场尝试了一次“短链分销”。 4.“大客户营销+电话营销”的“准直销”的转变，引发了分销商的猜疑和不满。并且，在这种政策的执行过程中导致了联想与分销商竞相压价和抢单的现象，造成了联想渠道管理的混乱。为此，在2008年的“青城山会议”上，联想宣布了其新的“整合分销”策略，将原有7大区合并为4个区域总部，并下设18个分区108网格，覆盖全国各个区域市场。为了缓解分销商的抵触情绪，在这次会议上，杨元庆亲自安抚与会的39家核心分销商，将直销的比例控制在20%。但是，这并没有得到分销商的充分理解。一部分大分销商开始加紧投资非联想业务，并且也不断把触角伸到终端，试图加强对渠道终端的控制。还有部分分销商甚至
联想企业战略分析
企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业：市场营销 班级：营09-1 姓名：赵旭 学号： 27 指导老师：张俊 经济与管理工程学院 20 年月日
目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 （一）外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 （二）....................................................错误!未定义书签。 （三）....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。
联想营销渠道中的消费者行为学
班级营销1001班学号16 姓名分数 联想营销渠道中的消费者行为学 前言：随着市场竞争环境的变化和需求问题的日益突出，社会各界尤其是企业界对消费者问题日益关注，消费者行为研究也备受重视。现代营销观念的核心是以比竞争者更加优质的产品和服务来满足消费者的需要。因此，了解和把握消费者行为及其变化规律，成为企业营销决策和制定营销策略的基础。消费者行为学是研究消费者在获取、使用、消费何处置产品和服务过程中所发生的心里活动特征和行为规律的科学。从营销学的角度，这门学科是为了提供对消费者行为的理解，因为“营销学是一门试图影响消费者行为的学科”。营销学中产品、价格、渠道、促销理论（4P理论)为企业的营销策划提供了一个有用的框架，现在以联想的营销为例，分析营销渠道中的消费者行为学。 一、联想营销渠道变革 1994年以前，对联想来说，渠道的作用还只是简单铺货和回款，对于产品的流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。1994—1998年，是传统分销时代，联想专注于分销，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，在扩大市场方面取得了突飞猛进的发展，但管理相对粗放。 1998—2001年，联想进入紧密分销时代，根据“大联想”的理念，渠道变成了法定合作伙伴，而非一单一单的生意关系，联想开始大幅提升“渠道信息化水平”。联想虽然不与二级代理发生直接交易，但是也开始进行信息交换，从而对客户需求有了更为细分的认识。2002年以后，联想与经销商的合作进一步深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，实现增值协同。 2005年4月，联想中国正式将大客户业务部设立为单独的业务部门，这标志着联想的渠道改革基本完成，实现整合分销。自此，联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式和产品营销模式，分别针对大客户市场和零售市场。 2007年7月联想推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。根据新政策，联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。 二、影响联想营销渠道变革中的消费者环境 1、我国城镇化发展迅速，2002年至2011年，我国城镇化率以平均每年1.35个百分点的速度发展，城镇人口平均每年增长2096万人。2011年，城镇人口比重达到51.27%，比2002年上升了12.18个百分点，城镇人口为69079万人，比2002年增加了18867万人。
联想集团市场营销战略案例分析
联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用
联想公司营销环境SWOT分析及相关建议
联想集团营销环境及SWOT分析 1 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 新联想集团由原联想公司及原IBM个人电脑事业部所组成，总部设在纽约的PChase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想公司自己的销售机构、联想公司业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想公司的笔记本销售网络遍及全世界。 联想集团的发展大致分为三个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿美元巨资并购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。 2.1 宏观营销环境 宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走得更好。 2.1.1 分析模型与方法 PEST分析（总体环境分析），即企业外部环境分析。PEST四个字母是政治（Politics）,经（Economics）, 社会（Society）和技术(Technology)的头字母。
2.1.2 联想集团外部宏观环境分析 （1）政治环境 联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地” （2）经济环境 经济大环境良好。经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。 ?金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长态势 进入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折，投资者对电脑连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。 （3）社会环境 社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。 （4）技术环境 联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。 2.2 微观营销环境 市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。
戴尔公司的直销模式分析
戴尔公司的直销模式分析 陈宏糜祖慧 戴尔公司自公司创立，就以直销模式在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。1999财政年度以283亿美元的营业收入位居《财富》杂志美国500强企业中名列第56位，在《财富》杂志全球500强企业中名列第154位，并在《财富》杂志美国最受敬仰的企业中名列第3 本文将对戴尔公司的直销模式的优势进行分析探讨。 戴尔的产品不停地更新换代。它有一个全球性的新产品战略，由其全球的六大生产厂商向相应的市场不断地推出新产品，无论是PC机、服务器、网络设备、存储设备，还是软件产品都会在这个战略部署下不断的推陈出新。一个企业如果没有新产品，在激烈的市场竞争中终将丧失其原有的优势而被淘汰。戴尔公司深谙此道，所以，在旧的产品尚处于成熟期，其替代产品的推出已在蕴酿之中。位于美国的产品研发中心会将新产品的性能、测试要求、涉及的物料等信息通过相应协调人员发往六大生产厂。各生产厂的市场部门根据其相应市场的需求预测决定是否要在其目标市场推出这种新产品。如果要，综合各方面信息，会定下新产品推向市场的时间计划(见图1)。 然后，相应的一些部门，如商务计划、物料采购、工程部等等会首先行动起来。商务计划部门根据原有产品的历史销售情况以及市场部门对新产品的市场估计对由工程部提供的产品物料作出半年之内需求量预测。物料采购部门会根据这些预测在网上寻求供应商(一般都是相对固定的供应商)，通过比较供应商的商品质量、价格和供应商的信誉，选择供货渠道，并根据商务计划部门的需求量预测，定购一定时期内的采购量。Austin总部会将新产品的样机(主要用于供工程部新产品引进工程师学习以培训制造部门生产人员)及新产品配套的软件CD母盘(GoldMaster)等通过DHL(DHL会提供托运货物的airway Bill#供戴尔公司进行物流跟踪查询)等物流公司在很短的几天时间空运到六大生产厂。对于软件CD，各厂物料采购部门立即将母盘提供给各供应商。供应商在最多十天内要保证供应，以满足戴尔新产品的上市计划。(见图1) 同时，工程部要进行新产品的测试工作。如果新产品出现问题，要及时反馈给总部，以寻求解决方案。在新产品投产之前，工程部门要负责产品数据库的更新，以保证客户定购、物料采购、产品生产的顺利进行。
戴尔的分销渠道研究
戴尔分销渠道分析组长：黄冰俏 组员：赵国龙、张杨、李长城、严子垚、吴兴蒲亚梅、张涛、张云龙、于俊
目录 1 戴尔创业史 (1) 2 戴尔渠道分析 (2) 2.1 分销渠道的优劣势 (2) 2.1.1 分销模式的相对优势分析 (2) 2.1.2 分销模式的相对弱点分析 (3) 2.2 渠道选择因素分析 (4) 2.2.1 市场因素 (4) 2.2.2 产品因素 (4) 2.2.3 公司因素 (5) 2.2.4 环境因素 (7) 2.2.5 消费者因素 (10) 2.3 波特五力分析 (11) 2.4 SWOT分析 (12) 2.4.1 优势分析 (12) 2.4.2 劣势分析 (13) 2.4.3 机会分析 (13) 2.4.4 威胁分析 (14) 2.5 戴尔直销的优劣性 (14) 2.5.1 戴尔直销的优势 (14) 2.5.2 戴尔直销的劣势 (16) 3 戴尔的直销管理 (17) 3.1 按单生产 (17) 3.1.1 高效的“虚拟整合” (18) 3.1.2 细化消费者需求 (18) 3.2 存货管理 (18) 3.2.1 准确预测 (18) 3.2.2 监测存货速度 (19) 3.2.3 实施两级JIT存货管理 (19) 3.3 供应链管理 (19) 3.3.1 “零库存高周转” (19) 3.3.2 供应链的运输 (19) 3.3.3 供应链下的信息管理 (19) 4 戴尔直销管理的冲突 (20) 5 戴尔在中国 (21) 5.1 发展简述 (21) 5.2 戴尔中国面临的问题 (21) 5.3 戴尔的措施 (22)
5.3.1 戴尔2007 (22) 5.3.2 戴尔2008 (22) 5.3.3 戴尔2009 (23) 5.3.4 戴尔设计部 (23) 5.4 戴尔直销和代理的冲突 (23) 5.4.1 冲突形成的原因 (23) 5.4.2 冲突的影响 (24) 5.4.3 直销和传统代理的协调 (25) 5.5 戴尔与联想的渠道之争 (26) 6 戴尔的分销困局 (27) 6.1 人才与组织架构挑战 (27) 6.2 供应链的挑战 (28) 6.3 代理商管理的挑战 (28) 6.4 双重营销下的渠道争斗挑战 (28) 6.5 价格与利润挑战 (28) 7 戴尔的渠道建议 (29) 8 戴尔的成功之处 (31) 8.1 “戴尔模式”的具体内容 (31) 8.2 戴尔直销成功的主要因素 (31) 9问题讨论 (32) 9.1问题一: 直销+分销=成功？ (32) 9.1.1讨论记录: (32) 9.1.2讨论总结: (33) 9.2问题二：哪些产品可以复制戴尔模式？ (34) 9.2.1讨论记录: (34) 9.2.2讨论总结: (35)
联想公司营销策略分析
联想公司营销策略分析 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。 当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。 联想的4P战略 4P是随着营销组合论的提出而出现的。 所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。 从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。 从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场