关于SOLOMON业务流程
关于SOLOMON业务流程补充说明
一．保税区仓储贸易
●采购流程
Point 1:当营业部门收到仓库入库信息时，在系统中做入库处理并打印入库单，将入库单和供应商形式发票一同交至财务部。
Point 2: 若在次月2日以前已入库但仍无法取得供应商发票原件的，先将入库单及发票复印件交至财务部，待收到发票原件后立即送至财务部。
Point 3:若已收到供应商发票，但商品并未入库，需等商品入库后再打印入库单一并上交。
Point 4: 凡到付款期限的，营业部门将付款申请书汇同供应商发票（复印件）、合同、备案清单一起交至财务部。若是预付款，营业部门将付款申请书（申请书上必须
注明该笔预付款在系统中所对应的采购订单号）、禀议书及供应商发票（复印件）
一同交到财务部。
Point 6:营业部门系统入库时自动生成入库凭证，财务部门须及时核对凭证准确性。
Point 7:财务部门根据收到的入库单与发票生成相应的应付帐款，将正本发票作为附件。
Point 8: 若尚未收到发票原件，则将发票复印件作为附件，待收到发票原件后换回复印件Point 9: 每月将入库单按入库号整理并归档。
Point10:财务部门收到营业部门付款申请和相关单据时，在系统中查询是否该笔应付帐款已生成，若未生成不可付款。
Point11:付款后在系统中核销该笔应付帐款。预付款时，须先在系统中生成预付帐款申请。
付款后在系统中核销该笔预付帐款申请。
●销售流程
Point 1: 当营业部门收到仓库出库信息时，在系统中做出库处理并打印出库单，将出库单及海关出具的增值税税单及关税税单一起上交（若货物报关后分批销售的，第
一次销售提供税单原件，以后提供税单复印件）。
Point 2: 所有资料须于当月29日前交到财务部。个别客户由于帐期原因，当月出库但不能在当月开票的，在系统中当月不能做出库处理，必须将SO设臵为HOLD状
态，下月可开票时方可做出库处理，此时将上述出库单和税单交至财务部门。
Point 3: 财务部门根据出库单开具增值税发票。
Point 4: 营业部门系统出库时自动生成成本凭证，财务部门须及时核对凭证准确性。
Point 5: 财务部门根据收到的出库单与发票原件生成相应的应收帐款，将记帐联作为附件，发票联及抵扣联交到营业部门。
Point 6: 根据关税税单补做成本凭证，应和出库单上的关税金额相一致（若货物报关后分批销售的，无须再补做关税成本凭证，但需根据关税单审核凭证借：库存商品，
贷：其他应付款凭证）。根据增值税税单补做进项税凭证。
Point 7: 每月将出库单按出库号整理并归档。
Point 8:财务部门收到客户货款，在系统中核销相应的应收帐款。若尚未生成应收帐款的做预收款处理。
二．代理贸易
1．出口代理业务
Point 1:当营业部门收到货代的供应商货物装运信息时，在系统中做入库处理并打印入库单，收到客户的到货信息时在系统中做发货处理并打印出库单，将入库单、供
应商增值税发票、出库单和营业部门开具的形式发票一同交至财务部。
Point 2: 所有资料须于次月2日前交到财务部，若在次月2日前已入库但仍无法取得供应商发票原件的，先将入库单、供应商发票复印件及出库单、营业部门自行开
具的形式发票交至财务部，待收到发票原件后立即送至财务部。
Point 3:若已收到供应商发票，但未收到货代的供应商货物装运信息，需等商品入库后再打印入库单一并上交。
Point 4: 凡到付款期限的，营业部门将付款申请书汇同供应商发票（复印件）、合同、电子底帐一起交至财务部。若是预付款，营业部门将付款申请书（申请书上必须
注明该笔预付款在系统中所对应的采购订单号）、禀议书及供应商发票（复印件）
一同交到财务部。
Point 6:营业部门系统出、入库时自动生成出、入库凭证，财务部门须及时核对凭证准确性。
Point 7:财务部门根据收到的出、入库单与供应商发票原件、营业部门开具的形式发票生成相应的应收、付帐款，将正本发票记帐联作为应付帐款附件。
Point 8: 若尚未收到发票原件，则保存发票复印件及入库单复印件，待收到发票原件后再生成应付帐款。
Point 9: 每月将出、入库单按出、入库单号整理并归档。
Point10:月底核对物资采购科目余额是否和已入库但未生成应付帐款的部分一致。
Point11:财务部门收到营业部门付款申请和相关单据时，在系统中查询是否该笔应付帐款已生成，若未生成不可付款。
Point12:付款后在系统中核销该笔应付帐款。预付款时，须先在系统中生成预付帐款申请。
付款后在系统中核销该笔预付帐款申请。
2．国内代理业务
Point 1:当营业部门收到供应商货物装运信息时，在系统中做入库处理并打印入库单，收到客户的到货信息并已收到客户的增值税发票时在系统中做发货处理并打印出
库单，将入库单、供应商增值税发票、出库单一同交至财务部。
Point 2: 所有资料须于当月29日前交到财务部，若在当月29日前已入库但仍无法取得供应商发票原件的，在系统中不要做出库处理。只须将入库单及供应商发票复
印件交到财务部。等次月收到供应商发票原件，再连同出库单一起交到财务部。
Point 3:若已收到供应商发票，但未收到货代的供应商货物装运信息，需等商品出、入库后再打印出、入库单一并上交。
Point 4: 凡到付款期限的，营业部门将付款申请书汇同供应商发票（复印件）、合同一起交至财务部。若是预付款，营业部门将付款申请书（申请书上必须注明该笔预
付款在系统中所对应的采购订单号）、禀议书及供应商发票（复印件）一同交到
财务部。
Point 5:营业部门系统出、入库时自动生成出、入库凭证，财务部门须及时核对凭证准确性。
Point 6:财务部门根据收到的出库单与供应商发票原件，开具增值税发票，将记帐联作为应收帐款附件，发票联及抵扣联交到营业部门。
Point 7: 根据收到的出、入库单与供应商发票原件、增值税发票生成相应的应收、付帐款。
Point 8: 若尚未收到发票原件，则保存发票复印件及入库单复印件，待收到发票原件后再
生成应付帐款。
Point 9: 每月将出、入库单按出、入库单号整理并归档。
Point10:月底核对物资采购科目余额是否和已入库但未生成应付帐款的部分一致。
Point11:财务部门收到营业部门付款申请和相关单据时，在系统中查询是否该笔应付帐款已生成，若未生成不可付款。
Point12:付款后在系统中核销该笔应付帐款。预付款时，须先在系统中生成预付帐款申请。
付款后在系统中核销该笔预付帐款申请。
3．进口代理业务
Point 1:当营业部门收到供应商货物装运信息时，在系统中做入库处理并打印入库单，收到客户的到货信息时在系统中做发货处理并打印出库单，将入库单、供应商形
式发票、出库单、海关出具的关税税单和增值税税单一同交至财务部。
Point 2: 所有资料须于当月29日前交到财务部，若在当月29日前已入库但仍无法取得海关出具的关税税单和增值税税单的，在系统中不要做出库处理。只须将入库
单及供应商发票交到财务部。等次月收到海关出具的关税税单和增值税税单，
再连同出库单一起交到财务部。
Point 3:若已收到供应商发票，但未收到货代的供应商货物装运信息，需等商品出、入库后再打印出、入库单一并上交。
Point 4: 凡到付款期限的，营业部门将付款申请书汇同供应商发票（复印件）、合同、报关单一起交至财务部。若是预付款，营业部门将付款申请书（申请书上必须注
明该笔预付款在系统中所对应的采购订单号）、禀议书及供应商发票（复印件）
一同交到财务部。
Point 5:营业部门系统出、入库时自动生成出、入库凭证，财务部门须及时核对凭证准确性。
Point 6:财务部门根据收到的出库单与增值税税单，开具增值税发票，将记帐联作为应收帐款附件，发票联及抵扣联交到营业部门。
Point 7: 根据关税税单补做成本凭证，应和出库单上的关税金额相一致
Point 8: 根据收到的出、入库单与供应商发票原件、增值税税单、增值税发票生成相应的应收、付帐款。
Point 9: 若尚未收到增值税税单原件但商品已入库，则先生成应付帐款，待收到原件后换下复印件，再开具增值税发票，生成应收帐款。
Point10:每月将出、入库单按出、入库单号整理并归档。
Point11:财务部门收到营业部门付款申请和相关单据时，在系统中查询是否该笔应付帐款已生成，若未生成不可付款。
Point12:付款后在系统中核销该笔应付帐款。预付款时，须先在系统中生成预付帐款申请。
付款后在系统中核销该笔预付帐款申请。
三．关税核销
进口代理贸易：商品入库时关税不计入库存，出库时将按照关税单将关税对应每个商品分别输入SHIP单中，总数必须和关税单总数一致。
保税区仓储贸易：若货物报关后分批销售的，先将货物移入含关税货物的专用SITE，再
根据关税单上的金额对各商品的价格进行调整，输入库存调整单（该
调整单将生成增加库存，增加其他应付款凭证）。以后再出库时则无须
特别处理。
若货物报关悉数销售，一次性出库的，操作方式同进口代理贸易。
四．其他费用
关税、增值税及日常费用的支付须填写付款申请单或报销单交至财务部。财务部付款后生成费用等凭证。
五．盘点及库存核对
每月1日营业部门从库存中打印盘点报告，至仓库对货物进行盘点，发现商品有溢缺，须将差异原因填写入盘点报告内，交至财务部。
财务部根据各营业部门的盘点报告，进行相应处理。每月月初打印库存明细表，金额与总帐核对是否一致。
制造业企业会计核算流程
制造业企业会计核算流程 一、资金运动过程 货币资金储备资金生产资金成品资金货币资金 G W ………… P ………… W G Ⅱ.生产过程 二、企业主要业务 1.采购过程 （1）公司购入甲材料一批，增值税率17%，货款尚未支付。 借：物资采购（材料采购）——甲材料 应交税费——应交增值税（17%）——进项税额 贷：应付账款 （2）用银行存款支付上述材料的运杂费。 借：物资采购（材料采购）——甲材料 贷：银行存款 （3）购入甲材料已经验收入库。 借：原材料 贷：物资采购（材料采购）——甲材料 应交增值税 （1）进项税额（1）销项税额 （2）已交税额（2）出口退税
（3）进项税额转出 2.生产过程 （1）公司需要计提生产部门和管理部门固定资产折旧。 借：制造费用 管理费用 贷：累计折旧 （2）公司购买一年保险单。 ①借：待摊费用②借：管理费用 贷：银行存款贷：待摊费用（3）计算本月应计工人工资、车间管理人员工资和职能部门管理人员工资。 借：生产成本 制造费用 管理费用 贷：应付工资 （4）计提职工应付福利费。 借：生产成本 制造费用 管理费用 贷：应付福利费 （5）计算借款利息，到期一次支付。 ①计提时：
借：财务费用 贷：预提费用 ②支付时： 借：预提费用 贷：银行存款 （6）购入需要安装生产用M设备一台，买价为80 000元，增值 税13 600元，包装和运输费计1 400元，设备投入安装，费用 预计3 200元。 ①借：在建工程 95 000 ②借：在建工程 3 200 贷：银行存款 95 000 贷：银行存款 3 200 ③借：固定资产 98 200 贷：在建工程 98 200 （7）制造费用分配 ①制造费用分配率=费用总额/生产产品工人工资总额 ②制造费用分配额=分配率×生产产品工人工资 如：本期生产产品A、B两种，其中A产品工资25 000元；B产 品工资20,000元，费用总额13 500元。 费用分配率=13 500÷（25 000+20 000）=0.3 A产品应分摊25 000×0.3=7 500元 B产品应分摊20 000×0.3=6，000元 借：生产成本—A产品 7 500 B产品 6 000
企业流程优化的关键成功三大要素
企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。
大型集团内控及业务流程详细案例
E R P系统K L公司 企业内控业务流程指导说明书 我的点评: 这份详细的ERP内部控制标准业务流程,是我一个朋友做过的ERP项目,资料我已经修改掉必要的敏感字段.作为一名公司或集团的内控人员,其职责范围远远超过了一般财务会计,必须对其采购/销售/生产/物流/财务控制等整体进行把握与流程管理规划,而ERP的实施正是采用一套综合的软件来整合每个部门的信息.ERP无论成功率失败的高低,是个必然的趋势.我们不要因为中国当前的成功率来推迟或终止对它的学习,尤其是企业内控/CPA审计/财务经理这样的综合职位的朋友. 编制：ERP项目组 日期：2003.06.05
目录 1 KL营销分公司业务流程图 (5) 1.1 采购业务流程 (6) 1.1.1 采购业务流程 (7) 1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 (9) 1.1.2 采购退货业务 (10) 1.1.2.1 采购退货审核流程 (10) 1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 (10) 1.1.2.1.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (11) 1.1.2.2 采购退货（总部未开发票）处理业务 (12) 1.1.2.2.1 采购退货（总部未开发票发票）业务流程图 (12) 1.1.2.2.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (14) 1.1.2.3 采购退货（退发票方式）业务 (15) 1.1.2.3.1 采购退货（退发票方式）业务流程图 (15) 1.1.2.3.2 采购退货（退发票方式）业务流程描述 (17) 1.1.2.4 采购退货（折让证明方式）处理业务 (18) 1.1.2.4.1 采购退货（折让证明方式）处理业务流程图 (18) 1.1.2.4.2 采购退货（折让证明方式）业务流程描述 (20) 1.1.3 采购暂估业务处理 (21) 1.1.3.1 采购收货当月暂估处理 (21) 1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图 (21) 1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述 (22) 1.1.3.2 采购暂估单到冲回处理 (23) 1.1.3.2.1 采购暂估单到冲回处理业务流程图 (23) 1.1.3.2.2 采购暂估业务流程描述 (24) 1.2 销售业务 (25) 1.2.1 销售业务流程 (26) 1.2.1.1 正常商品销售业务流程 (26) 1.2.1.1.1 正常商品销售业务流程图 (26) 1.2.1.1.2 正常商品销售业务流程描述 (28) 1.2.1.2 委托代销业务 (29) 1.2.1.2.1 委托代销业务流程图 (29) 1.2.1.2.2 委托代销业务流程描述 (31) 1.2.1.3 自营店销售业务 (32) 1.2.1.3.1 自营店销售业务流程图 (32) 1.2.1.3.2 自营店销售业务流程描述 (34) 1.2.1.4 售后直销业务 (35) 1.2.1.4.1 售后直销业务流程图 (35) 1.2.1.4.2 售后直销业务流程描述 (37) 1.2.2 销售退货业务流程 (38) 1.2.2.1 销售退货审核流程 (38)
证券营业部年度工作总结及下一年工作计划
XX证券XX营业部 XX年工作总结及XX+1年工作计划 XX年是不平凡的一年，房价失控，物价上涨，证券市场行情持续低迷较长时间，上证股指在XX点左右持续震荡。在这种大背景下，我们作为XX营业部的一员，面对任务多、行情差、经验少、压力重的特点，在公司的正确领导和全体员工共同努力下，按照公司“二次创业”的要求，加强制度建设，防范经营风险，推进精细管理，积极提高服务，努力开拓经营。现将XX年度工作总结如下： 一、业务经营情况需要增强 XX营业部前三季度主要经营指标为： 1、利润：XX年全年目标值为XX万元，XX月进度目标值为XX万元，截止XX年X月底，我部实际利润总额 XX万元，完成XX年XX月进度目标XX%。 2、营业收入：XX年全年目标值为XX万元，XX月进度目标值为XX万元，截止XX年XX月底，我部实际营业收入XX 万元，完成XX年XX月进度目标XX%。 3、资产保有率：XX年全年目标值为XX（万分之），XX月份实际值为XX（万分之），完成XXX年年度目标XX%。 4、市场占有率：XX年全年目标值为XX（万分之），XX月份实际值为XX（万分之），完成XX年年度目标XX%。 5、A股+基金交易量：XX年全年目标值为XX亿元，XX月进度目标值为XX亿元，截止XX年XX月底，我部实际交易量为XX亿元，完成XX年XX月进度目标XX%。 6、净增有效户数：XX年全年目标值为XX户，XX月进度目标值为XX户，截止XX年XX月底，我部实际净增有效开户数为XX户，完成XX年XX月进度目标XX%。 根据数据可以看出，除了净有效户数超过进度目标外，其余目标低于或接近进
度目标，所以经营业务需要增强。 二、完善营业部升级，进行配电室改造 在公司上级领导的大力支持下，全体员工不懈努力，陆续完成了场地选址、房屋装修、设备安装、软件调试、名称变更等一系列工作，并且迅速完成了公司验收、税务登记、工商执照领取、营业部许可证颁发等许多重要工作。XX营业部人员也全部到位，大家分工明确，岗位职责清晰，不断完善营业部的各项规章制度，制订了详细的应急预案，营业部管理条例日渐清晰，营业部软硬件环境不断完善，营业部日常行为陆续规范化。 考虑到XX营业部一楼散户大厅客户用机没有UPS备用电源的现状，XX月XX 日由XX公司进行了配电室布线改造，并且于XX月XX日由XX公司增加一组新ups并调试，配电室改造顺利完成，目前工作一切正常。 三、扫描电子档案、规范股民账户工作持续有效展开 按照中国证监会及XX证券公司的要求和布署，XX营业部展开扫描电子档案、账户规范工作的序幕，随着此项工作的持续开展，我营业部全体员工统一思想，明确责任及分工，精心组织，周密布署，科学分工，有计划、分步骤全面开展电子档案扫描、账户规范工作。由于时间紧，任务重，营业部全体员工不辞辛苦、加班加点，按规范进度，有条不紊开展工作。截至XX月底，扫描电子档案已经完成了大半，营业部所托管的全部客户证券账户（包括休眠证券账户）为XX户，已经完成扫描XX户，剩余XX户。 坚持认真负责态度，重结果更重过程，XX营业部并且对留痕工作高度重视，确保每一个过程都有详细的留痕记录，能够完整、清晰、系统地反映整个规范过程的内容和轨迹。
证券营业部绩效考核实施细则..
证券营业部绩效考核实施细则 根据公司《关于进一步完善证券营业部绩效考核政策的意见》（银河证券[2011]202号）中关于完善证券营业部绩效考核政策总体思路和要点，制定本实施细则。 一、指导思想 （一）实事求是，因地制宜制定经营策略，让每个经营体具有活力，并与地区经营策略和公司经营策略协调。 （二）经营策略决定经营目标和绩效考核关键指标。 （三）参照市场化对标和争先进位原则确定绩效考核目标值。 二、绩效考核体系 根据平衡计分卡原理设计绩效考核体系。由关键绩效指标和辅助绩效指标构成，其中：关键绩效指标根据营业部分类确定，具体指标值参照市场化对标原则核定，对年度经营成果考核；辅助绩效指标包括：员工管理指标、客户指标、风控指标，具体指标权重与分类挂钩，对每月过程指标落实情况考核。 三、绩效考核周期 证券营业部绩效考核周期分为月度和年度。月度考核主要对辅助绩效指标完成度进行实时考核；年度考核主要对关键绩效指标完成情况进行年度考核。具体： 28
月度考核得分=辅助绩效指标得分-风险扣分 年度考核得分=关键绩效指标得分-风险扣分+加分项 四、关键绩效指标 （一）关键绩效指标内涵 不同类型营业部因经营策略不同，关键绩效指标有所不同。具体： 1.B型、E型营业部：收入市占率增长率； 2.S型营业部：股基市占率增长率； 3.T型营业部：与发展模式相匹配，第一年考核客户资产等过程指标，第二年考核收入，第三年考核利润。 （二）目标值和基准值 核定的关键绩效指标增长率为目标值，目标值的15%为基准值。 （三）关键绩效指标值的确认 1.确认方式。根据公司整体发展策略、营业部发展阶段及市场化对标原则确定营业部经营目标。由营业部根据公司规定的关键绩效指标值确定原则初步提出关键绩效指标目标值，与公司协商讨论后核定。 2.确定原则。根据市场化对标原则，静态确定、动态调整。具体：首先根据全市场同等规模营业部中有增长的部均增长率情况确定基础增长率；再根据同城市场对标原则确定对标调整系数；最后根据负责人任职时间、以前年度增长情况及公司认定的其他可调整因素进行目标调整后形成关键指标增长率目标。此外，在考核期内还可以根据 28
内部控制流程图
. 内部控制流程图
. 目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表
第一部分内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头 部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策 纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责 任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键 岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培 训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部 门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风 险点
服装企业业务流程
目录 第一章服装生产管理概述 第一节服装生产概述 一、服装生产企业的特点 二、服装生产方式 三、国内外成衣生产状况 四、服装生产流程简介 第二节服装生产管理体系 一、生产管理的概念 二、服装生产管理体系 三、服装生产管理的原则 四、服装生产管理方法和特点 第三节计算机在服装生产管理中的应用 一、计算机辅助生产管理的发展和作用 二、计算机在服装生产管理中的应用简介 三、服装CIMS在我国的应用 第四节生产管理发展趋势 一、市场全球化 二、重视生产运作战略 三、全面质量管理(TQM) 四、柔性生产系统 五、缩短生产周期 六、新技术应用与创新 七、员工的参与 八、流程再造 九、重视环境 十、ERP与供应链管理 十一、准时化生产(JIT)与精益生产(LP) 第二章服装生产过程信息管理
第一节信息与信息管理简介 一、信息的概念 二、信息的作用 三、企业信息管理系统 第二节服装生产信息文件 一、生产合约书 二、成衣样板制造通知单 三、服装生产制造通知单 四、裁庆明细表和总表 五、车间生产排期表 六、车间生产日报表 七、服装产品装箱表 八、车间标准工序工价表 第三节服装装箱单计算与分配设计 一、单色单码装箱 二、单色混码装箱 三、混色混码装箱 第三章物料管理 第一节物料管理的基本知识 一、物料管理的概念 二、物料管理的重要性 三、物料管理的范围 四、物料管理的组织 五、物料管理的职能 第二节物料的采购 一、采购部门的职能 二、采购组织 三、采购方式 四、采购的定价方法 五、采购跟催与评核 六、物料供应商的选择
第三节物料的仓储管理 一、仓储管理的意义和职能 二、收料与发料 三、物料盘点 第四节物料分类与编号 一、物料分类的意义和原则 二、物料分类的种类 三、物料分类的作用 四、物料编号的意义和方法 第五节呆废料的处理 一、处理呆废料的意义 二、呆废料发生的原因 三、呆废料的处理方法 第六节存货控制 一、存货分类 二、存货控制的目的和范围 三、存货控制系统 四、存货控制方法 五、存货控制的基本原则 第七节服装企业物料处理系统 一、物料处理的概念 二、物料处理系统的组成部分 三、物料处理的基本原则 四、选择物料处理系统的注意事项第四章服装裁剪工程技术管理 第一节裁剪部简介 一、裁剪部的工作内容 二、定制裁剪和成衣裁剪的裁剪部 三、裁剪部的生产组织 四、工业纸样 第二节裁剪分配方案的制定
电子生产企业关键业务流程
杭州××网络技术有限公司 组织绩效提升工程 咨询项目报告 （02－组织管理体系） 博脉国际咨询有限公司 二○○七年五月二十八日
目录 业务管理流程 (8) 一、...................................................................... 常规产品实现流程8二、...................................................................... 新品订单受理流程11三、...................................................................... 研发项目管理流程14四、.......................................................................... 发货管理流程18
五、...................................................................... 顾客投诉处理流程22六、...................................................................... 客户信用评价流程25七、...................................................................... 客户索赔处理流程28八、.................................................................... 客户满意度调查流程31九、........................................................................ 供应商评审流程34十、.......................................................................... 采购实施流程
技术部业务流程图说明
技术部业务流程 技术部业务流程图 技术部业务流程图 订单接单、设计、审核、下发及存档过程详解
1、技术接单 1.1订单初审 1.1.1技术部根据市场部生产通知单上所下规格型号和基本技术要求及客户来图，初步判断是否为常规订单，分为两种情况： ①若为常规订单则进一步审阅确认图纸资料是否符合要求： 1.1.2检验订单内容 标准如下： Ⅰ、生产通知单上产品名称，型号规格准确清晰； Ⅱ、单位、数量、区域特点标注具体； Ⅲ、技术规范中所勾选内容清晰完善； Ⅳ、技术要求描述清楚到位； Ⅴ、如需要：附有客户来图或技术协议等相关客户资料须有客户签字确认按此方案或要求生产。 1.1.3审阅订单时发现订单图纸资料上有标注不完善或不明确的，返还市 场部让其确认并在订单上注明。 ②若判定为非标订单，则由电气和机械工程师共同评审订单，用订单评审表的形式列出疑难问题，交予市场部，若由市场部与客户进一步沟通后能够解决以上问题，便确定方案能够实施，则可签署订单。若问题还是不能够得到解决，就由技术经理组织相关人员评审订单，讨论出可行性方案，并把此方案传达客户，若客户接受则可签署订单。若客户不能接受则拒签，返还订单到市场部。 1.2订单签收 1.2.1确定以上条件全部准确无误，由技术经理签署订单。
1.2.2签单后应记录本部门签单时间并计划下单时间，同时将订单基本情况录入到跟踪表。 1.2.3复印分发订单到相应的电气、工艺、机械工程师。 2、订单设计 2.1责任工程师接收到订单后根据订单要求及公司规范设计图纸，出具技术材料， 2.2在设计订单过程中电气和机械工程师相互沟通设计上的交叉问题，双方设计意见不一致的，上报到技术经理协商处理，共同配合设计工作的顺利进行，并最终在设计上达成一致， 2.3在设计过程中如果遇到需要与客户商榷或确认的，由责任工程师直接与客户或业务员沟通，仍不能解决问题则提报到技术经理再次沟通，情节复杂或影响重大则上报到公司，由公司出面协商直至问题解决。 2.4订单已确认无疑议后，保证设计工作按时保质保量的进行 3、审核设计 3.1设计初审 3.1.1设计完成后，电气和机械程师相互核对设计上的交叉问题是否处理协调一致，有误则提出问题继续改正，直至完全正确后后交给对应工程师初审设计。 3.1.2交叉问题达成一致后，分别将电气和机械设计材料交予相应工程师审核 审核要求： Ⅰ.订单设计一次系统图、平面布置图与客户确定方案一致,各部分结
证券公司部门职责大全
证券公司部门职责大全 一.营业部总经理 岗位职责： 1.全面负责证券营业部的经营管理和风险控制工作； 2.按照公司要求，负责建设营业部营销体系与客户服务支 持系统； 3.负责对营业部工作人员进行培训、考核、评比、激励、 推荐和评价； 4.制定和落实营业部每月、季、年度的工作计划，完成公 司下达的营业目标； 5.负责与当地主管部门及工商税务等部门的沟通和协调工 作； 任职要求： 1.全日制大学本科及以上学历； 2.从事证券业务3年以上或其他金融业务4年以上； 3.具有证券从业资格或通过相关考试； 4.具有一定的客户资源，有较强的市场开拓精神和团队管 理经验。 二.营业部营销总监
岗位职责： 1.制定营销计划，拟定营销方案，监督营销方案执行，根据 市场情况对营销计划进行适时的调整； 2.制定营销人员的招聘、培训、监督与管理计划‘ 3.负责渠道的拓展、管理与监督； 4.其他市场营销工作。 任职要求： 1. 全日制大学本科及以上学历； 2.35周岁以下，形象端正，剧本较强的文字和口头表达能力， 具有较扎实的营销理论基础； 3.熟悉国家证券行业相关法规，熟悉经纪业务流程，有责任 感，进取心强，良好的管理和业务拓展能力； 4.有证券从业资格证书或通过相关考试，有一定的市场基 础。 三.营业部营运总监 岗位职责： 1.负责证券营业部的综合行政、柜台业务的营运管理； 2.负责营业部风险控制工作，各项业务开展的合规向检查、 考核、报告工作； 3.负责营业部服务支持岗位人员的业务培训、绩效考核、招 聘评价工作；
4.组织制定营业部客户服务的工作计划，并负责督促落实。 任职要求： 1.全日制大学本科及以上学历； 2.从事证券业务3年以上或其他金融业务4年以上； 3.具有证券从业资格或通过相关考试； 4.具有一定的营业部业务管理经验与风险控制经验 四.经纪业务部市场营销岗 岗位职责： 1.负责经纪业务营销方案的策划、制待与落实。 2.负责经纪业务营销渠道建设的策划、沟通落实。 3.负责大客户的直接营销开拓、维护。 4.负责营业部营销业务的管理考核 任职要求： 1.年龄20-40岁，条件优秀的可适当放宽； 2.身体健康、为人正直、待人热情、诚实、善于沟通； 3.具有证券业协会颁发的证券资格证书，货已经通过证券从 业资格考试证券基础知识与证券交易两科，后已通过证券经纪人专项考试； 4.热爱证券行业，遵守证券行业的法律法规和公司的规章制 度，未有违法乱纪行为； 5.全日制大学本科及以上学历 五.经纪业务部理财产品主管岗
采购业务内控流程
四川东风四通车辆制造有限公司 采购内部控制流程 一、采购业务的定义 ?定义：采购业务主要是由商品（泛指广义的商品，包括所有的外购辅助材 料、零配件、半成品、成品等商品）、原材料、和固定资产三个部分的采购供应组成。它一般包括以下三个环节： 签订购货合同； 验收原材料或商品入库； 结算支付货款。 二、采购业务内部控制的基本要求 ?采购工作中计划、订货、验收、结算等各个环节必须分工负责。对重大的 物资或设备采购事项要进行特别授权。 ?采购人员除经过特别授权外不得擅自改变采购内容，只能按批准的品种、 规格、数量进行采购。 ?除零星采购外，采购业务均需签订采购合同，采购合同必须报财务部一份。 ?采购支付货款必须经过认真审查、核对合同后，方可付款结算。除小额采 购外，采购货款必须通过银行转账结算。 ?采购的物资必须经过验收方可入库。采购过程中的损耗必须查明原因，经 过相关领导审核批准后方可处理。 ?采购部应付供应商的货款明细必须定期与财务部核对并保持金额一致。三、采购业务内部控制流程 ?采购前先填写“物资采购计划单”，办理申请手续。公司各部门所需要的材
料、商品和其他物质，或者仓库认为某种货物的储备量已达到最低储备限额而需要补充时，应当通过填写“采购计划单”的方式，申请购货。“申购单” 由负责这类支出预算的主管人员签字后，送交采购部门负责人审批，并授权采购人员办理购货手续。采用这种方式，能使每一次采购业务都有相应的依据，这对于提高采购的计划性，节约使用资金，分清各有关部门和个人的责任都有较好的作用。 ?“采购计划单”一般采用一式两份的方式，详细注明：申购部门、申购物资名称、规格、数量、到货日期及用途等内容，一并交采购部。采购部据此办理订货手续后，其中一份退回申购部门或人员，以示答复。 ?采购时要签订“采购订货单”，规范采购业务。公司除零星物品的采购可随 时办理外，大量采购业务应尽可能签订采购合同并采用订货单制度，以保证采购业务规范化。“采购订货单”是采购部进行采购业务的一种业务执行凭证，也是购销双方应当共同遵守的一种契约，它不仅使采购业务在开始时就置于计划控制之下，而且便于在任何时候、任何环节下对整个采购业务进行查询。 ?“采购订货单”可根据实际情况，采用数张复写的方式，其中一张送交销货单位，请求发货；一张交仓管部门，作为核收物品时与到货票据核对的依据，即验收货物的依据；一张由采购部作为存根归档保存，以便对所有的订货与到货情况进行查对、分析。 ?采购物资到达时应填写“入库单”，严格验收之后方可入库。采购部门购回 的各种原材料，都应及时送交仓库验收。验收人员应对照销货单位的发货票和购货订单等，对每一种货物的名称、规格、数量、质量等严格查验，在保证货、单相符的基础上填写“入库单”。
业务流程大纲纲要大纲体系规划清单.docx
功能模块主干业务子流程 业务域(LEVEL-2)备注价值链 (LEVEL-1) (LEVEL-0) SBU 总部 股东会议管理流程 董事会会议管理董事会议管理流程 监事会议管理流程 董事会事务工商登记管理流程 董事会事务处理 印章管理流程 股东、董事、监事关系维护流程 参控股公司董事会事务处理流程 公司理念及愿景制定流程 公司战略制定流程 业务战略制定流程 组织与人力资源战略制定流程 战略研究与制定 资本运营战略制定流程 品牌战略制定流程 信息化战略制定流程 金融战略制定流程 战略管理 文化战略战略制定流程 质量战略制定流程 战略预算制定流程 战略计划制定流程 战略预算与战略计 划
战略预算与战略计 新业务开发计划制定流程 划 投资战略计划制定流程 并购战略计划制定流程 战略战略战略评价流程 战略评价与战略绩 战略沟通与推动流程 效管理 战略绩效管理及调整流程 国际合作研究全球整合资源研究与动态监控流程 国际合作国际合作事务管理流程 国际合作管理 国际合作项目管理流程 经营目标管理经营目标制定流程经营目标分解流程 经营计划制定流程经营计划制定流程 经营计划管理 经营过程控制流程经营过程控制流程 运营分析及调整运营分析及调整流程运营分析及调整流程运营管理经营绩效考核体系设计流程事业部绩效管理体系建设流程 经营绩效统计平台设计流程 运营绩效管理经营绩效数据收集与统计流程 经营完成情况评价流程 经营目标执行激励流程 目标市场和消费者研究流程目标市场和消费者研究流程 市场研究 标杆及竞争者研究流程标杆及竞争者研究流程 产品技术路线及资源分析流程 制定产品规划流程 产品规划 关键技术与资源规划流程 产品规划
成功企业业务流程管理
第1章 业务流程管理 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使 成功的企业与其他竞争者区分开来。 --- M ichael Hammer 教授 环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务
或（和）生产的实践中，以便不断提高企业的运营
效率，并最终获取持续的竞争优势。 业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么 是流程管理？为什么要流程管理？我们的企业需要流程管理 吗？等等，这些问题将在本章为您解答。 1.1 流程管理是什么 1.1.1 关于流程 流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程是对业 务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 图1-2 个人难4：独自提供值增值勺是增起柞用的是增值的流程 1. 流程的特点 “流程”的六个要素: 输入资源、活动、活动的相互作用 结构）、输出结果、顾客、 价值 若干活动 输入资源 图1-1 “流程”的六个要素素 按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流 程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程, 如图 1-2所示。 输岀结果 顾客 ■ --- 相互作用 如图 1-1所示。 我满意， 是因为流程为 我创造了价值 _ — —
目标性有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。 内在性包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” 整体性至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。 结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、 反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 2. 流程的作用 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 1.1.2 流程管理是什么 1. 流程管理的定义 业务流程管理（BPM简称流程管理），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管
证券营业部2011年上半年投资者教育总结及2011年下半年工作计划
2011年上半年投资者教育报告“人聚则企业兴，人散则事业败”，这是“放之四海皆准”的一个准则，这句话形容我们证券行业，显得尤为精准。客户是我们企业能否长久的关键，而对投资者的教育则是保证、维护客户的关键之途径。为了扩大客户存量，响应公司号召，我部积极开展了针对投资者教育的各项活动。 2011年上半年投资者教育活动总结 我部成立了以基础服务部经理为组长的工作小组加强了对投资者教育的投入力度及深度。 于此同时，我部还不断的健全、落实投资者教育的相关工作、制度，制定了《营业部投资者教育指引》、《客户服务回访制度》等投资者教育与服务的相关工作制度，将工作目标、流程、方式及效果等规范化，同时还建立了投资者教育的工作考核机制，明确岗位职责，要求工作留痕，逐步实现检察与考核机制。 （一）分类教育，加强投资者教育 长期以来，投资者教育主要采取照本宣科的方式，缺乏针对性、有效性和有趣性，我部利用客户资料和交易数据，对客户类别、客户价值、客户交易行为等进行动态的分析，在对客户进行差异化服务的同时，进行分类教育。（1）对于新开客户，我部坚持请客户先仔细阅读《风险揭示书》，提示证券交易可能会产生的风险，让客户充分理解“买者自负”的原则，真正明白“股市有风险，入市须谨慎”。同时在大厅里悬挂各种提示性的条幅，用以时刻提醒客户，保持清醒头
脑，保持正常心态。（2）对于老客户，我部坚持“投顾引领，服务跟进”的战略，进一步推进我部的服务，提升服务质量，提高服务水准，以优质的服务留住客户，以准确的投资来吸引客户，使众多的老客户，在原来的基础上，证券知识更加的系统化、合理化、科学化，提高了投资者投资的信心，提高了投资者的投资回报率。 我部在有有客户进行开立账户时，通过调查问卷、面对面交流等方式了解客户的财产状况、投资经验等，加强了对客户的识别，按照风险承受能力和投资偏好进行基本的分类，并通知新客户至少参加一次培训，向其讲清各种投资风险，有针对性的进行投资品种的推介。 （二）投资者教育融入客户服务各个环节 除在开户环节对客户进行风险教育外，我部还定期不定期的通过电话、短信、飞信、邮件等形式对客户进行回访，回访拉近了公司与客户之间的关系，同时还向投资者宣传了证券市场风险，进一步了解了投资者的风险承受能力。 投资者教育贯穿于交易环节。目前，非现场交易投资者比例较大，面对面的投资者教育机会比较少，因此各种畅通的电子沟通渠道显得尤为重要。我部在交易过程中通过多种通讯渠道与投资者进行交易规则沟通和风险提示，包括电话、短信、飞信、邮件和qq群等网络聊天工具，同时采用短信平台对客户进行新股申购、风险提示等，及加强了与客户的联系，又保证了同客户沟通渠道的畅通。 客户服务环节加强投资者教育。在日常客服各种中提供积极有效的投资者教育是维护客户关系，提高客户忠诚度的重要手段。我部通
流程的梳理和规划
市场环境与客户需求不断变化，如何建立以市场/客户为导向的快速响应机制？ 随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮... “公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致，久而久之，制度和业务变成两张皮。” 各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战，跨部门扯皮多、协同难。 制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。 构建企业流程框架和流程清单：建立企业端到端的流程框架和分类分级的流程清单，为全面的流程梳理和优化建立起清晰的结构框架，解决管理交叉或真空地带;明确各级流程的责任人，落实流程监控与持续优化的责任主体。 关键流程梳理优化：选择关键流程进行梳理优化，明晰跨部门的职责和接口/协同关系，打破部门壁垒，推动部门间共识形成(做正确的事)。建立流程运作的标准规范和方法工具，形成指导业务的标准化手册，使企业过去的成功经验得以有效的积累和传承，提升组织运作效率（正确的做事）。 建立流程制度文件管理体系，整合企业各类管理体系和制度标准。 建立流程治理体系，以及流程的执行保障措施，形成流程管理长效机制。 清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地带。 沉淀企业管理经验，形成标准化规范化业务运作。 形成流程长效机制，保障流程持续优化和执行落地。
●流程是对业务的一种表述方式，流程的先进性决定了业务的先进性和企业的竞争地位。企业应该建立以客户为导向的业务流程，保证企业战略目标的有效落地。 ●问题导向的流程优化，是见到效益与效率的关键。 ●流程梳理是提升企业基础管理水平的关键;与企业核心成员一起开展流程管理工作，是建立企业内部流程管理顾问的关键。
证券公司业务流程的优化
相应的监管部门应尽快制定并公布一个具体指南，给公允价值的定性和定量制定一个明确标准，使公允价值计量标准不会出现太大的差异。我们可以总体上规定公允价值计量的范围，在具体的会计业务上，可以有针对性地使用，这是国际上通行的做法。同时要注意会计准则与审计准则的一致性，中国注册会计师协会已经发布了《中国注册会计师审计准则第１３２２号—— —公允价值计量和披露审计》指南，所以也应该考虑制定公允价值计量和披露方面的会计准则。 ３．加强对衍生金融工具公允价值计量与披露的监管。作 为新兴的金融市场，随着金融创新步伐的加快，我国的金融衍生产品市场目前逐步兴起。２００６年１０月２４日召开的中国金融衍生产品大会，标志着我国金融衍生产品市场深入发展的大幕已经拉开。金融衍生产品市场的发展，需要各有关金融监管机构的协同作战。为推动金融衍生产品市场的健康发展，我们要做好各方面的基础性工作，比如要完善金融衍生产品的有关法规，营造良好的法律环境，要制定金融衍生产品的交易规 则和标准，要加强市场投资者的教育，普及金融衍生产品的有关专业知识。金融衍生产品交易的高风险性已经造成了很多问题，其中金融衍生产品交易的报告和披露不足是关键原因之一。鉴于此，在制定金融衍生产品会计准则时，我们应该以规范金融衍生产品的列报和风险披露作为重点，以提高会计信息的真实性、可靠性、全面性、准确性，向着反映经济实质的方向进行会计制度改革。例如，准则规定衍生金融工具一律以公允价值计量，并从表外移到表内反映，企业不但要考虑现金流等经济因素，还要考虑衍生金融工具对财务报表的影响，以避免给财务报表带来较大的波动。 主要参考文献 １．于永生．美国公允价值会计的应用研究．财经论从，２００５；５ ２．谢诗芬，戴子礼．现值和公允价值会计：２１世纪财务变 革的重要前提．财经理论与实践，２００５；５ ３．财政部．企业会计准则２００６．北京：经济科学出版社，２００６ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 证券公司的健康发展对于证券市场的完善与发展至关重要，但“问题券商”的层出不穷，使走过十多年风雨历程的我国证券业现状堪忧。同时，证券公司也进入到一个前所未有的过度竞争时期，在激烈的市场竞争中如何保持持续的竞争力是证券公司在经营过程中一道难题。在此背景下很多证券公司寻求变革，但现实中的大量实例表明，公司的“文化壁垒”、既得利益阶层的阻力与旧的体制都制约了证券公司的变革。而美国的管理大师迈克尔?哈默教授所提出的业务流程再造理念为解决上述问题提供了一个很好的途径。 业务流程再造的含义为：有组织的活动，相互联系，为客户创造价值。业务流程再造与优化的核心思想是减少非增值活动，从而提高增值活动效率。基于这一核心思想，证券公司业务流程优化要遵循将经营组织的功能性（成本中心）观念转变为业务流程观念，通过特定的步骤使业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化客户增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计和优化业务流程中的各项活动。 一、证券公司业务流程优化目标与内容 营销视角下的证券公司业务流程优化的目的在于通过提高客户服务的质量，更快地提高经营效益，改善经营途径。事实上，业务流程的优化更侧重于为公司的长期利益做出贡献。具体来讲，就是为实现公司经营业绩的整体改善，将证券公司业务流程在各营业部门、技术支持部门及客户服务部门有机结合起来，建立一套整合的业务流程，将短期、中期及长远改善的机会结合起来，使证券公司实现即期利益，也为根本的长远的改善打下基础，保持公司持续的竞争力。如果将上述长远目标进行分解，进一步具体化，则主要有以下几个要点：①公司营业收入的增长，包括增强销售的有效性、增加新的业务机会、增加新的收费机会。②公司运营成本的削减，包括提高流程效率、提高组织机构的有效性、不做无附加价值的努力。③客户服务效率的提高，包括减少客户服务差错、改善客户沟通、发现服务机会。 证券公司营业部门、技术支持部门以及客户服务部门的最优化需要通过业务流程的整合来完成。因为三大部门中每证券公司业务流程的优化 彭明生 （西南财经大学会计学院成都６１００７４） 【摘要】本文基于营销视角，探讨了证券公司业务流程优化目标、内容及具体实施步骤，以使证券公司在激烈竞争中保持持续的竞争力。 【关键词】营销视角 业务流程 优化 □?８６?财会月刊（理论）２００７．１０
证券部部门及岗位职责
证券部部门职责 部门名称：证券部 上级：某药业股份有限公司 下属：证券部主任、证券事务岗、资本运营岗 部门职责： 1、负责股份公司进行股权融资所需各种材料的组织编写和报送工作。 2、负责按《公司法》、《证券法》和《公司章程》规范公司日常运作，按规定召开股东大会、董事会、监事会并及时披露相关信息。 3、负责编制上市公司年报、中报等定期报告和临时报告工作并及时披露。 4、负责公司收购兼并、资产重组及其它有关资本运作工作。 5、负责公司债权、股权等短期投资方案的制定和实施工作。 6、负责与公司中国证监会、上海证交所、中国证券登记结算公司、财政部、经贸委、工商局等有关部委联系工作。 7、负责与证券公司、会计师事务所、律师事务所、中国证券报和上海证券报等各中介机构的联络和信息披露工作。 8、负责公司股票送股、转赠及配股等再融资方案的拟定工作。 9、负责组织对公司领导及员工的证券知识培训工作。 10、及时监测股份公司股票波动情况，有异常波动及时分析并向公司领导汇报。
11、负责接受各类投资者的咨询、来访。 岗位名称：证券部主任 上级：公司主管领导 下属: 证券事务岗、资本运营岗 证券部主任岗位职责： 1、主抓证券部的全面工作，根据国家有关方针政策和集团总公司的总体要求，制定工作计划和措施，组织实施和运作； 2、负责股份公司融资工作； 3、负责募集资金的投放和使用工作。 4、负责股份公司的兼并收购、资产重组及其它资本运作的方案设计和执行工作； 5、负责公司债权、股权等短期投资方案的制定、批准后组织运作实施工作。 6、负责与财政部、工商局、证监会、证交所及其它相关部委和中介机构的联系工作； 7、负责按照有关上市公司的各种规范性文件，使股份公司规范、高效运行； 8、负责上市公司的定期报告、临时报告的编制审核工作； 9、负责管理和解答股东和投资者的来信、来电和来访； 10、负责组织和筹备董事会、股