吉利收购过程
一、并购背景
1、事件回顾
北京时间2010年3月28日21：20，当地时间15：20，瑞典哥德堡，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth签署了最终股权收购协议。吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的?跨国联姻?终于尘埃落定。吉利并购沃尔沃交割仪式8月2日中午在伦敦进行，吉利已经完成对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购。回顾这整个事件，我们进行反思，反思?吉利为什么能成功收购沃尔沃?。我们团队通过宏观（PEST）分析和现状（SWOT）分析来解释这一问题。最后我们对这个案例进行了总结，预测了吉利收购沃尔沃后可能面临的一系列问题并提出建议。
2、公司简介
吉利：浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，建于1986年，由台州民营企业界李书福创办，其总部设在杭州。经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过200亿元。为中国汽车工业做出四大贡献：第一：吉利汽车以民间资本为主，社会资本为辅。第二：吉利投身自主创新的先行者之一，并且取得了相当大的成功，为汽车领域树立起一面自主创新的旗帜。第三：吉利以出色的性价比，使普通百姓拥有汽车的梦想成为现实。第四：吉利以迅猛的发展姿态，推动中国汽车行业朝外资品牌、合资品牌、自主品牌三足鼎立的局面发展。公司理念：精神：沟通、合作、敬业、创新承诺：造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界质量方针：造最安全、最环保、最节能的好车，时刻对品牌负责，永远让顾客满意发展战略：总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上成功关键因素：人才与创新核心价值理念：快乐人生，吉利相伴
沃尔沃（VOLVO）：沃尔沃，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔〃加布里尔松和古斯塔夫〃拉尔松创建。该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。?VOLVO?为拉丁语，是?滚动向前?的意思。喻示着汽车车轮滚滚向前、公司兴旺发达和前途无限沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企 6 业集团。于1999年被福特公司以64.5亿美元的价格收购。沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处，它有一句广告语：对沃尔沃来说，每年都是?安全年?。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。高尚生活?紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。
二、收购过程
从2008年1月18日，李书福在底特律车展上第一次与布斯相见，表达收购沃尔沃的正式意愿，到2010年3月28日双方签订并购协议，整个交易历经800天。
1、锁定沃尔沃
洛希尔与李书福的接触始于2007年，大中华区的团队初次访问李书福，向其推荐了诸如沃尔沃、萨博等多个可供关注的收购项目。李书福的回答令洛希尔方面印象深刻：“沃尔
沃是首选，我已经关注沃尔沃很久了。”2007年9月，李书福通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法，此时，洛希尔并没有介入，而吉利也没有引起福特重视。不过，2008年初在底特律车展上的一次遭遇，让李书福下决心聘请财务顾问。李书福决心正式邀请洛希尔参与到收购沃尔沃的事务中来，他主动约见了俞丽萍。
2、说服洛希尔
2008年1月，这个目标锁定在沃尔沃。但几乎从俞丽萍接手那一刻起，困难就一直相随，第一个困难是让洛希尔总部相信，吉利有能力收购。俞丽萍与李书福初次见面时，吉利汽车股价为8毛钱，市值10.8亿美元，这个盘子不到沃尔沃的十分之一。金融危机使吉利汽车股价跌到了2毛钱附近，盘子缩水至3亿美元，对俞丽萍来说，向总部推荐这样一家企业是个冒险。在吉利提出收购申请后，一家欧洲汽车公司也明确邀请洛希尔帮助其竞购沃尔沃。按照洛希尔的规定，只能代表一家公司参与竞标，俞丽萍需要说服同事放弃这家欧洲车企，而这家公司的销售规模差不多是吉利的10倍。而俞丽萍的一番讲话最终使得董事会决定放弃代理前述欧洲公司，选择吉利。
3、官方的支持
2009年1月，又一年底特律车展，李书福有备而来。在业内，一家知名投行已经介入，证明这件事是“认真”的，李书福符合游戏规则的拜访，给福特高层留下了深刻印象，2009年3月，吉利获得了发改委的支持函。彼时，国内多家企业曾经爆出希望收购沃尔沃的消息，包括长安、北汽、奇瑞等，但手握国家发改委的支持函后，吉利在国内实际上已经没有竞争对手了。不仅为吉利此后顺利通过审批埋下伏笔，也为向国有银行寻求融资做好准备。
4、半路杀出的对手
到了2009年5月，沃尔沃方面出现了问题。瑞典一些官员公开在报纸上撰文，反对中国企业收购沃尔沃。到了7月，最后一次竞标时，又有两家竞标者加入进来，一家名为皇冠（CROWN）的美国公司和一家瑞典财团突然杀出，报价一度攀升至28亿美元吉利的并购团队经过冷静分析，认为对方报价更高，但仓促开价并不符合福特的口味。
洛希尔和吉利立即向福特交涉，要求福特绝不能为了突然出现的两家竞标者，而拖延递交标书的最后期限，否则就退出竞标。2009年7月，吉利向福特递交具有法律约束力的标书获得通过。事实上，从2007年开始，李书福就为收购沃尔沃做准备，首先，他将吉利集团多年赚取的利润慢慢存了起来，没有再用于吉利的滚动发展，而吉利发展所需的资金，也通过引入高盛来实现。
5、放弃与寻找
2009年9月29日，吉利在北京注册了“北京吉利凯盛国际投资有限公司”，吉利凯盛注册资本为41亿元，由吉利全额出资。按照当时的构想，吉利还将通过政府融资，解决并购所需的其他40亿元。
洛希尔为吉利设计了一个巧妙的融资方案，既照顾到吉利自身，又让它能够在未来的股权结构中占据有利地位；既不能用到香港上市公司的钱（实现吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃），同时又保持这个项目的号召力。为此，吉利有两条路径，一条走政府路线，一条与基金合作。并购前，李书福接触了包括中信资本、鼎辉、联想控股等在内的各大基金，以及渤海基金这样的政府基金。
李书福说服境内外战略投资者主要靠两个概念：一是中国制造，另一个是中国市场。但是，几乎所有基金对这个项目的要求都是这样两点：要么放到香港的上市公司中去做，立刻找到退出路径；要么收购后，尽快实现沃尔沃项目的单独上市，从而实现退出。这种以“退出”为先决条件的谈判，一直持续到2010年的2月8日。
2009年12月底，是吉利对外宣称的与福特签订正式协议的日子。鉴于吉利迟迟拿不出融资结构，福特方面决定每2周开一次电话会，来督促吉利
6 、政府援手
2009年12月16日，童志远加入了沃尔沃并购团队，这一任命意味着，童志远在收购沃尔沃完成后，将扮演沃尔沃中国项目运营人的角色，同时也负责沃尔沃落户北京后与各部门的协调工作。彼时，吉利与北京经济技术开发区已经草签了全部文件，吉利方面已经签字盖章，就等审批到位。但在这个节骨眼上，审批出现了问题，沃尔沃项目落户北京一事没了下文。
最后吉利选择了与大庆市合作。2009年12月22日，北京吉利万源国际投资有限公司在北京亦庄注册，股东为吉利凯盛和大庆市国有资产经营有限公司。而且在2009年12月底，当大庆国资成为吉利万源的股东、为整个收购付出了30亿元时，30亿元的融资并没有彻底解决吉利的问题。首先，钱还没有凑够；其次，沃尔沃项目在国内到底放在哪里还是个问题。
7、“二号”融资平台
收购团队将谈判重点转向了上海市嘉定区，并向上海市政府有关部门作了汇报。事实上，在找上海市政府之前，吉利与嘉定区政府已经开始有所动作。
2010年2月3日，上海嘉尔沃公司注册成立，注册资本1亿元，其中，嘉定开发区持股60%，嘉定国资持股40%。法定代表人为上海嘉定工业区党工委书记郁建华。在吉利万源之后，第二个融资平台开始搭建。
2010年2月9日,《吉利沃尔沃上海项目框架协议》签订。按照这个协议，吉利收购沃尔沃后，中国总部将建立在上海市嘉定区，并在该区设立一个沃尔沃国产工厂。事实上，此时离最后签约期限是如此之近2月24日，上海吉利兆圆国际投资有限公司注册成立，此时吉利收购沃尔沃的融资结构才算定了下来。吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为人民币41亿元、30亿元、10亿元，股权比例分别为51%、37%和12%。此时，离吉利与福特签订最后协议还有26天。
8月2日，在吉利收购沃尔沃的最终15亿美元中，有11亿美元来自上述融资平台，2亿美元来自中国建设银行伦敦分行，另有2亿美元为福特卖方融资。
8、“逃不掉”的沃尔沃
刚刚解决了融资问题的李书福，又陷入知识产权的困扰中。直到2010年3月19日，当时李书福在接受媒体采访时表示：“如果交易失败，问题不在吉利这边，吉利没有违反协议的任何部分”。整个知识产权谈判持续到3月21日才告终，此时距离最后签约只剩7天。3月27日，吉利与沃尔沃签约前一天，吉利正式向商务部递交了《融资结构说明》，开始履行正式的审批手续，到7月28日，商务部完成了对这次收购的审批。国家发改委的审批完成则比商务部稍早，为7月22日。
在正式交割之前，并购通过了40多个国家的反垄断调查，其中7月6日和7月15日，收购项目分别通过了欧盟和美国的反垄断调查。此后一直到交割，吉利和李书福没有再遇到阻力。
三、并购的动因、风险及方案分析
1、并购动因
从并购的产品和产业的联系来看，吉利并购沃尔沃属于横向并购的范畴，通过案例及从汽车行业现状来分析，吉利并购的动因主要表现于以下几个方面：
（1）政治因素
国家颁布的《汽车产业发展政策》指出，我国汽车产业的发展要坚持引进技术和自主开发相结合的原则，积极开展国际合作，参与国际竞争。国家不允许自相残杀，鼓励“民企走
出去”，去海外寻找发展机遇，在税收政策上对符合技术政策的研发活动也给予了支持。
吉利集团收购拥有巨大技术优势和品牌优势的沃尔沃汽车，符合我国关于关于引进国外先进技术的要求，对调整我国汽车产业向能源节约型方面发挥巨大作用，因此也能得到国家和地方政府的支持。此次海外并购案例一旦成功，提升中国企业的形象，从某种程度上来说也加快了中国其他企业海外并购的步伐。
（2 ）经济因素
从国际环境看，2008年以来的金融危机席卷全球，美国作为世界金融中心首当其冲。随着美国大型银行的倒闭破产，直接影响到美国汽车市场的需求，老牌汽车公司福特也走在破产的边缘。销售量下滑的情况十分严重，严酷的经济形势迫使福特将旗下沃尔沃变现。
从国内经济环境看，在世界经济危机的冲击大环境下的中国一枝独秀，整个汽车行业所受影响较小，长期的快速发展已经给社会积累了巨大的财富，随着经济建设的不断发展，国内汽车市场刚性需求强硬。吉利公司战略转型不断深入，销售额逐年增长，2008年吉利汽车国内销量22万多辆，远高于行业标准。
（3 ）社会和文化因素
中国汽车消费市场快速增长，且增长势头强硬，现阶段中国已初步成为汽车大国，但并非汽车强国。主要原因在于中国汽车市场缺少自主知识产权的民族汽车，如果吉利成功并购沃尔沃，必定促使中国的民族汽车自主研发能力上一个台阶，满足人民够得属于本国的高性能汽车的愿望。
我国居民买车偏好多为外观气派、较大体积的汽车，显得更有派头更体面。此外还偏好购买国外进口的名牌汽车。从这个角度说，沃尔沃在品牌知名度以及市场营销方面拥有着巨大的优势，同时沃尔沃确实在汽车性能等技术和质量指标上面要优于国产汽车吉利。
（4 ）技术因素
我国汽车产业面临着许多问题，技术条件落后是制约我国汽车行业发展中的瓶颈，因此急需创立一批有自主创新研发能力的国产汽车品牌，由世界汽车大国转向世界汽车强国，因此引进国外高端汽车品牌的技术的需求也是迫在眉睫。
随着国家汽车产业政策和十二五规划的出台，未来我国汽车市场的走向是积极发展环保型小排量汽车，积极开展电动汽车、车用动力电池等新型动力的研究和产业化，注重发展和应用新技术，提高传统燃料利用率，而大排量等耗油量较大车型生产和销售量将会受到政策的限制和技术的淘汰。环保、绿色、节能、安全是未来汽车产业发展的必然趋势。
1959年沃尔沃创造出现在常用的三点式安全带，它被公认为是人类历史上挽救了最多生命的技术发明之一。此外，沃尔沃不仅具有相当大的品牌价值，而且还把握住了汽车行业未来最大的两个趋势--—安全和新能源，沃尔沃的目标也是在安全与环保技术方面继续引领世界汽车技术潮流。
2007年，吉利汽车发表《宁波宣言》，提出从“价格取胜战略”转向为“技术领先”，从“低价取胜”转向“技术领先，品质领先，客户满意，全面领先”。
成功并购沃尔沃，吉利马上获得了一个世界知名高端品牌，而且掌握了行业未来的两大趋势，对吉利未来的发展有非常大的帮助，而沃尔沃也能在快速增长的中国市场获得独特的竞争性地位。
2、并购风险
从经营风险分析，包括四个方面。
（1）运营风险
吉利并购沃尔沃采取的是杠杆并购的方式。杠杆并购是一种用小博大的并购形式，通常情况下，并购方没有强大的资金实力。
将目标企业并购之后，必须重新调整产业，同时打造自身企业的品牌，以及投入大量人力和物力，这些都离不开足够的资金作支撑。多数情况下，杠杆并购方的资金实力与目标企业相距甚远，如果企业无法得到后续经营资金，就会导致资金链的断裂，另外也无法获得预期中的并购效果。
（2）销售业绩风险
并购后的企业总体营业利润中依然有很多不确定因素。首先，拥有庞大资产和费用的沃尔沃，只要在销售业绩方面发生一点点变化，就会严重影响到吉利。其次，吉利本身的销售业绩也会对沃尔沃今后发展的保障造成影响。
（3）产品质量风险
沃尔沃向来以“最安全的汽车”闻名世界，但是吉利在国内以低端产品为主。沃尔沃要在国内进行生产，所采用的的原材料等并不能确保生产的汽车还是最安全的。
（4）文化融合风险
作为中西方运营理念的代表性企业，产品偏好是沃尔沃和吉利文化冲突的最大表现。是制造西方人喜爱的环保经济型小车，还是中国人推崇的大车，双方有不一样的看法。同时，产品系列是要平稳发展还是高速发展也是备受争议的问题，这些由文化产生的冲突将直接影响到并购企业协同效应的效果。
另一方面，北欧向来秉承高福利政策，沃尔沃处于该社会环境下，其工会一直承担着高福利产生的高费用，这同样是沃尔沃营业利润持续下降的重要原因之一。
从财务风险分析，包括三个大的方面。
（1）定价风险方面
洛希尔综合采用现金流折现法、可比交易倍数、可比公司倍值等估算方法对金融危机最严重时的沃尔沃资产进行评估，合理价位在20亿—30亿美元之间。其中，合理收购资金15亿—20亿美元，运营资金5亿—10亿美元。
根据这一估值，吉利提出的申报收购金额为15亿—20亿美元，最终成交价格确定为18亿美元。从沃尔沃的品牌、已有的供应商、经销商网络和它的技术来看，吉利以18亿美元（即不到当年福特收购价65亿美元的三分之一）的代价收购沃尔沃还是物有所值的。
（2）融资风险方面
吉利收购及发展沃尔沃共需27亿美元的资金来源如下：国内资金和境外资金各占总数的50%；其中国内资金中自有资金和银行存款又各占50%，银行存款的50%为中行浙江分行、伦敦分行（承诺为吉利提供5年期贷款，金额近10亿美元）；境外资金则100%来自美国、欧洲、中国香港。
吉利集团主要选择了债务融资，而不是先“内部融资”后“外部融资”的顺序。因为内部股权融资实行有困难，比如发行股票有困难；股权融资易使资金使用效率降低；新的股权融资会稀释企业的经营业绩，降低每股收益，损害投资者利益。
吉利2007年、2008年、2009年的资产负债率分别为44%、19.7%、52%，说明吉利集团的资产负债率较低，利用债务融资还有很大的空间，这样才能充分利用财务杠杆。但是融资之后资产负债率达到69%，已超过国际警戒65%的负债率，大大提高了财务杠杆，如果未来3年，沃尔沃的现金流仍然不能“反哺”吉利，那么吉利面临极大的偿债压力。
（3）支付风险方面
①资金成本增加，还本付息压力增大。
吉利2009年借款较上期增长了68%。其中一年内到期的银行借款增加了约8.24亿元，增长幅度达54.59%；第二年到期的银行借款增加了3.98亿元，增长幅度达82.06%；2009年新增三年期到期的借款83.3万元。增加的巨额借款，增加了企业的资本成本。负债需到
期偿还利息的刚性性质，意味着收购公司可能因负债比例过高、资本结构恶化，付不起本息而破产倒闭。
②偿债风险增大
短期偿债风险方面，通常认为生产性企业的流动比率不能低于2。吉利2005年到2009年的流动比率均低于2。这说明该公司资产流动性低，不能偿还短期债务的风险比较大。长期偿债风险方面，吉利2008年、2009年的产权比率均大于1，说明负债超过净资产，长期偿债能力弱。而吉利2005年到2009年，资产负债率逐年上升，表明长期偿债能力下降，偿债风险增大。
③跨国并购还存在汇率风险
2010年9月份，吉利旗下香港上市公司与高盛资本合伙人（GSCP）签署协议，GSCP 通过认购可转债及认股权证投资吉利汽车。据深圳商报（2010年3月29日）披露，吉利汽车在可转债发行及认股权证获全面行使后，将获取25.86亿港元（约合3.3亿美元）的资金。在可转债债券转换成股票之前，吉利需要支付其利息。美元、欧元、港币与人民币之间的汇率变动直接关系到吉利的财务负担，有可能加剧吉利的财务风险。
④高息风险债券带来的风险
杠杆收购中通常有一部分资金来源于高息风险债券，很高的资金成本和很大的变化系数使风险调整贴现率变大。
中国在2010年已经六次上调存、贷款利率，这将加大吉利的利息负担，甚至出现难以支付的情况。所以一旦情况发生不利变化，吉利可能无法达到收支平衡，从而面临因无法偿还到期债务而破产的危机。
3、并购方案
（1）建立融资平台，融入外部资金
吉利以2000万注册资金成立全资子公司吉利凯盛，拉开了收购沃尔沃的序幕。此后，通过股权置换方式向大庆国资借款30亿元人民币，建立了第一个融资平台——吉利万源国际投资有限公司，并获得大庆国资的30亿资金注入。在获得上海市政府的批准后，上海嘉定同意通过上海嘉尔沃的成立向吉利提供10亿元并购资金，直接推动了第二个融资平台——吉利兆圆国际投资有限责任公司的成立。通过融资平台的建立，吉利控股成功地融资40亿元人民币，并以全资子公司凯盛的形式对吉利兆圆实行绝对控股。通过这一融资方式和股权结构，既解决了资金的困难，又保证了对沃尔沃收购后运营的绝对控制。
（2）项目换资金，多种融资方式并举
依据规划，吉利收购沃尔沃汽车公司后要在中国设立中国总部和中国工厂，且今后沃尔沃欧洲工厂每年以8%的增幅向中国市场进口零部件，预计5年后超过40%，直接带动年40亿美元的零部件出口。
沃尔沃总部及中国工厂的设立不仅可以拉动地方经济的增长、优化产业结构，还可以作为官员的官员的一大政绩。因此，吉利拿沃尔沃项目对地方政府展开了公关工作，依托沃尔沃中国总部的和工厂的设立，从上海嘉尔沃和成都方面分别以直接融资和间接融资方式获得40亿并购资金。
此外，吉利曾向高盛集团的联营公司GS Capital Partners VI Fund L.P发行可转债和认股权证，融资22.77亿元人民币，该资金主要于并购中使用。吉利凯盛与大庆国资签订《股权质押协议》，以凯盛等值的股份向大庆国资融资30亿元。在接近交割时，成功地获得中国银行伦敦分行1亿美元贷款和福特的2亿元卖方融资。这多种融资方式的运用使吉利控股既保持了运营资金现金流的稳定，又可通过资本市场和地方政府获得并购所需的资金，为中国的汽车业走出国门上演了一出“蛇吞象”的好戏。
（3）设立风险阻隔墙，建立风险分散机制
收购后，吉利兆圆国投公司成为沃尔沃汽车公司的母公司，吉利控股旗下的全资子公司吉利凯盛占股比例达到51%，大庆国资和上海嘉尔沃占股49%，因此吉利控股为沃尔沃的直接控制人，在沃尔沃的运营中起到主导作用。这样的股权比例使得沃尔沃未来的运营风险被阻隔在了吉利兆圆，吉利控股本身不直接承担沃尔沃营运风险，有效地防止了吉利原有的汽车项目受到沃尔沃项目的波及。
同时，总计占49%股份的大庆国资和上海嘉尔沃为吉利控股分担了营运风险。收购交割之后，吉利兆圆每年要投入大量资金保证之前的养老金义务实施和营运的正常，而大庆国资和嘉尔沃这些国企背后有地方政府雄厚的资金支持，保证了并购后期资金的正常注入，有效地降低了营运的资金压力。
（4）承担高风险，合理运用收购预期
2009年，吉利汽车利润即为12亿元，仅凭吉利控股的自有资金不可能完成并购。为此，吉利做了艰难的冒险尝试，李书福拿出了全部身家。倘若并购失败或并购后沃尔沃持续亏损严重，并购资金无法正常收回。那么，吉利汽车在4年内还清高盛的联营基金公司的18.97亿港元的债务，3年内偿还成都方面30亿银行借款的部分利息并于合理期限内逐渐偿还剩余本金和利息，质押于大庆国资的30亿元等额股份的丧失使吉利控股失去对沃尔沃母公司吉利兆圆的绝对控股地位。最终的结果是，吉利不仅失去了对沃尔沃的绝对领导，各方的债务偿还压力还将严重波及到吉利汽车项目，对吉利控股的股权结构造成严重影响。
由于各利益相关方对沃尔沃项目的收益有很高的预期值，因此各方对收购前景看好。收购成功后，地方政府收获地方的汽车产业带动的经济增长，高盛通过增持吉利股份并转出获取股市收益，福特成功获得急需的营运现金流。吉利正是利用了沃尔沃成功收购后的共赢局面，吉利控股在几乎没动吉利汽车营运资金的情况下向各利益主体融资近100亿元人民币，可以说是“空手套白狼”取得沃尔沃汽车品牌，为吉利进军中高端汽车行业奠定了技术基础。
四、并购效果分析
定量效果分析
1、市场份额分析：
吉利汽车市场份额横向纵向对比图
数据来源:搜狐汽车产品库汽车产销数据库
从上图我们看出吉利09年至11年在中国市场的占有率在不断下降，并购之后由于品牌
的整合沃尔沃的客源顾忌到吉利之前在中国市场的中低档次，拉低了沃尔沃的受欢迎程度。但11年之后，吉利市场并购之后趋于稳定，市场开始适应该品牌的整合，吉利市场份额渐增，在激烈的市场竞争中保持了行业十强地位
同时由于国内部分汽车优惠政策的取消以及吉利汽车进军美国市场，在总销售量中沃尔沃贡献了比较大的比例，而沃尔沃大部分的市场是在美国，出现了并购之后国内市场占有率下降的趋势，属于不稳定时期，但吉利的出口量急剧增长，这说明吉利发展的国际化进程取得了一定的成效。
2、成长能力分析：
（1）总资产：
从上图可以看出，并购后吉利汽车的总资产呈现出飞速增长的趋势。到了并购当年（2010年），吉利汽车由于并入了沃尔沃原有的资产，资产总额剧增，达到了2349734.3万元，与并购前一年（2009年）相比，增长率达到了12.27%，并且从2009年到2013年每年总资产都在增长。这说明，并购沃尔沃汽车后，吉利汽车的资产规模得到了大幅提升。
（2）净资产：
如图所示，吉利汽车并购沃尔沃汽车后，在并入了其资产的同时也并入了沃尔沃汽车历史遗留的负债，而沃尔沃汽车业务在并购前几年一直处于巨亏状态，所以吉利汽车2011年所有者权益剧增，并不全是由于并购业务本身的增加，也有一部分是由于吉利汽车自身业务
扩展，留存收益增加等原因产生的。
总结：从并购前后总资产和净资产变化图的成长能力分析中可以明显看出，不论是从总资产还是净资产看，在并购后的第一年吉利汽车的成长能力方面都出现了较大的增长，这从一个侧面说明了并购沃尔沃汽车对吉利汽车的成长发展具有明显的促进作用。
3、盈利能力分析
盈利能力方面笔者主要通过销售毛利率、销售净利率和总资产收益率三个相对数指标来对吉利控股集团进行分析。
（1）销售毛利率
销售毛利率指的就是销售毛利与主营业务收入的比值，而销售毛利是指营业收入抛去营业成本的差额。该指标可在一定程度上评价企业的盈利能力。
销售毛利率=销售毛利÷营业收入=（营业收入—营业成本)÷营业收入
2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 销售毛利
2885.51387 3720.039 3820.111 4558.821 5765.667 营业收入
15978.41883 20099.388 20964.9310 24627.913 28707.571 销售毛利率 18.06% 18.51% 18.22% 18.51% 20.1% 单位：(百万元)
17.00%
17.50%
18.00%
18.50%
19.00%
19.50%
20.00%
20.50%
21.00%
21.50%
2009年2010年2011年2012年2013年销售毛利率
如图所示，并购前一年的销售毛利率为18.06%。但并购后两年分别为18.51%和18.22%。这是因为一直以来吉利控股集团在成本控制方面很有效，所以并购前其销售毛利率能较高些。但2010年并购沃尔沃汽车业务后，还继续保留沃尔沃汽车原有的欧洲工厂，而北欧的劳动力成本远远高于国内的劳动力成本，加上在欧洲生产的沃尔沃汽车的原材料进口比例高，原材料的成本也就相应提高，使得沃尔沃汽车的成本居高不下，最终也导致并购后吉利控股集团的销售毛利率下降。但2012年和2013年得销售毛利率分别为18.51%和20.1%，逐渐增长，并购后得到复苏，产品价格大幅上升。
（2）销售净利率
销售净利率指的是净利率与主营业务收入之比，它表明每一元的营业收入在扣除了营业成本，期间费用和企业所得税后，最终余下的净利润。该指标可以反映出企业的全部经营成
果，销售净利润越大表明企业的盈利能力越强。
销售净利率=净利润÷主营业务收入
2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 主营业务收
入
15978.41883 20099.388 20964.9310 24627.913 28707.571 净利润
2868.31369 3712.737 3812.912 4557.108 5756.13 销售净利率 17.95% 18.47% 18.19% 18.50% 20.05%
单位：（百万元） 17.00%
17.50%
18.00%
18.50%
19.00%
19.50%
20.00%
20.50%
21.00%
21.50%
2009年2010年2011年2012年2013年销售净利率
如图所示，并购前后吉利控股集团的销售净利率没有发生多大改变，说明吉利控股集团的盈利能力没有收到很大影响，但2013年销售净利率得到大幅上升，说明吉利控股集团的活力能力增强，并购对它的获利有很大益处。
（3）总资产收益率
总资产收益率是净利润与资产总额的比值，可以反映企业投资资产的盈利状况。
总资产收益率=净利润÷资产总额
2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 净利润
2868.31369 3712.737 3812.912 4557.108 5756.13 资产总额
21353.64604 23974.343 27596.758 31379.826 33599.308 总资产收益
率 13.43% 15.49% 13.82% 14.52% 17.13%
单位：（百万元）
13.00%
14.00%
15.00%
16.00%
17.00%
18.00%
2009年2010年2011年2012年2013年
总资产收益率
如图所示，吉利控股集团并购前后，2010年得总资产收益率是15.49%，比前后两年都要高出一个多百分点。2012年的总资产收益率14.52%，2013年的总资产收益率为17.13%，反映了吉利控股集团的竞争实力和发展能力都得到增长。
4、偿债能力分析
良好的偿债能力不仅能够降低企业的财务风险，还有助于提升企业形象，使债权人、投资者更愿意为企业投资。下面将从企业的短期和长期两方面对吉利汽车的偿债能力进行分析。其中，通过流动比率、速动比率及现金债务比三大财务指标来评价吉利汽车并购前后短
期偿债能力的变化情况。通过资产负债率和利息保障倍数来说明并购前后长期偿债能力的变化情况。
(1)流动比率
流动比率指是企业的流动资产与流动负债的比值，适合于同行业不同企业或同企业不同历史时期的比较分析。该指标越大说明企业的资产变现能力高，短期偿债能力越好；企业因为无法偿还到期短期负债而产生的风险就越小。但指标过大，说明企业的营运资金持有过多，而营运资金的获利能力比较差，这会影响到企业的资金的盈利能力，因此该指标也不宜过大。
如图所示，吉利汽车的流动比率在并购前后有较大的变化，随着并购的进行，吉利汽车的流动比率从1.37下降到1.13，主要是因为吉利并购沃尔沃需要支付巨额的现金，而且将不断投入高额的后续流动资金，加之并购业务产生大量流动负债，使得吉利汽车的流动资金相对紧张，导致流动比率下降。在经历过合并整合后其流动比率逐年快速回升。
（2）速动比率
从流动资产中扣除变现能力最差存货后，以此为基础计算的速动比率更加可靠的反映企业的短期偿债能力。速动比率越大，则表明企业短期偿债能力越强，与流动比率相似，速动比率也不宜过高，否则将影响企业的资产的获利能力。
如图所示，吉利汽车的速动比率呈现下降的趋势，一定程度上说明，吉利汽车在此项并购上耗费了较多的现金资产，导致其速动资产变现能力的减弱，加上并购中产生的流动负债，对企业偿还一年内到期的流动负债的保证能力产生了较大的影响，也表明其财务风险相对增加。随着吉利合并重整沃尔沃的进行，借助沃尔沃的品牌效应，每年的销售都在不断上升，速动资产的数量不断增加，速动比率也在不断回升。
(3)现金流债务比
现金债务总额比=经营活动现金净流量/流动负债总额
企业能够用来偿还债务的除借新债还旧债外，一般应当是经营活动的现金流入才能还债。计算结果要与过去比较，同行业比较才能确定高与低。这个比率越高，企业承担债务的能力越强。这个比率同时也体现企业的最大付息能力。
吉利汽车在09到10年的现金流债务比从10.60%上升到了16,83%，现金流债务的提高是由于吉利汽车当年销量的大幅度提高，销售业务收入的猛增，另一方面是由于并入沃尔沃汽车业务后，沃尔沃汽车售价远高于吉利，造成营业收入徒增。经营活动获取现金能力不断
增强，一定程度上说明并购事件对吉利来说，是提升了其偿债能力。到11年其现金流债务比突然下降，是由于经营活动现金流量的下降以及流动负债总额提高所引起的，这种情况在2012年得到了改善，提高到26.58%。吉利的现金流债务比在波动中上升。
就同行业的比较来看尽管吉利汽车的现金负债比得到提高，但是其变动趋势不太稳定，存在一定的风险。
（4）资产负债率
这一比率反映了企业债务的负担程度，及企业的长期偿债保证程度。该指标越小，表明企业的长期偿债能力越强。
由图可以看到，并购使吉利的资产负债比率在当年达到66.53%，这是由于并购活动使吉利的资产规模中一大部分是考负债实现。这种情况通过并购后的两个企业的逐步融合和吉利新产品的开发销售逐步得到了改善，并且其资产负债率不断的下降至2013年为止已经下降到了52.12。
(5)利息保障倍数
运用这一指标来表明企业偿还利息的保证能力，越大则说明企业按时偿还负债的能力越强，企业面临的财务风险越小。
2009 2010 2011 2012 2103
税前
2183.208 1900.323 1760.857 2529.077 3304.182
利润
利息
费用
211.356 244.785 121.7766 236.761 9.237
利息
11.33 8.76 15.46 11.68 33.29
保障
倍数
吉利汽车并购前后的利息保障变动情况
并购前一年的吉利汽车的利息保障倍数远高于并购当年，是由于并购使得的吉利的利息费用有大幅度的增加，而税前利润在2010年却有所下降，导致当年的利息保障倍数下降。吉利在并购后利用沃尔沃的在汽车产品高端市场的品牌效果，和沃尔沃在汽车生产的技术和经验开发新产品，取得的较好的市场反响，销售收入迅速增加，负债的偿还也使得利息费用的逐年降低，使得利息保障倍数的徒增，一定程度上也那能反应吉利并购后取得更低的财务风险，较好的财务效果。
(6)总资产周转率
总资产周转率=营业收入/平均总资产余额
可以看出，吉利控股集团10年并购后的总资产周转率比前一年瞬间提升12.04%，并一直呈现增长的趋势。这主要是吉利集团并购了沃尔沃汽车业务后，其营业收入中并入了沃尔沃汽车收入，而沃尔沃单价远高于吉利，比亚迪以及长城品牌的汽车，使得吉利汽车的营业收入增长情况远高于同期的比亚迪与长城汽车，并购前后总资产率的整体提高说明吉利控股集团资产运营管理能力的持续增强。
(7)存货周转率
存货周转率=营业成本/平均存货金额
由图可看出，吉利汽车并购在10年并购后存货周转率比前年下降了7.76%，而后继续下降了23.93%。这主要是因为该年度吉利并购沃尔沃汽车，在壮大公司经营规模，提升公
司经营实力的同时，也增加了较多的存货，这也在一定程度上反映了并购后，吉利控股集团运营能力中存货方面的周转能力受到了影响，这可能带来一定的财务和运营风险。但由于存货周转率还是维持在较高的水平之下，说明吉利能检索存货的资金占用，提高资金使用效率。总的来说并购后吉利汽车的资产运营效率较高，营运能力较强。
定性效果分析
（一）、文化效果分析
(1)、成立全球型企业文化研究中心
为了较好的整合企业文化，吉利在海南三亚学院成立一个全球型企业文化研究中心，主要研究吉利集团企业文化研究与建设、跨国并购中的企业文化融合与并购后整合模式研究等具有针对性和现实意义的课题。试图通过对瑞典文化及跨国企业文化的研究，实现求同存异，强调沃尔沃汽车建立“全球性、本土化”的企业文化。
(2)、相互尊重沃尔沃企业文化
面对中西方企业文化差异，吉利的态度比较开明。吉利始终坚持尊重沃尔沃的商业文明，企业文化及所创造的价值。强调吉利和沃尔沃必须相互尊重，吉利不去改变沃尔沃的核心价值理念，尊重欧洲成熟的商业文明和沃尔沃优秀的企业文化，让沃尔沃继续根植于北欧。双方尽可能的去了解对方的企业文化和管理模式，吉利作为一个后发企业，更应学习和吸收沃尔沃经典的管理模式，开放企业文化。同时增强沟通，面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通，理性地对待冲突。
(3)、妥善处理文化分歧
在吉利和沃尔沃文化磨合过程中，难免会产生分歧。对于吉利与沃尔沃双方企业文化冲突，吉利始终坚持“君子和而不同”的观点。吉利对沃尔沃不是采取长官意志，而采取“沃人治沃”，对于双方在中国市场的消费观上的分歧，吉利首先认同沃尔沃的价值观，但认为要打开中国市场，就要考虑中国消费者的文化特点和喜好。为此，吉利主张通过加强双方的沟通，相互理解，弥合分歧。吉利力邀沃尔沃的高层、工会人员和员工到中国来，让沃尔沃瑞典方面亲自感受中国文化，了解目前中国消费者需要什么。最终沃尔沃董事会达成一致，在坚持为中国市场应该和在全球其他市场所开发的产品保持同一个质量标准的基础上，针对中国市场开发的产品可是当加入“中国元素”。
这意味着沃尔沃在中国的本土化研发、生产将执行全球同一套质量标准和管理考核标准，更意味着并购后的吉利沃尔沃双方能够通过有效沟通，妥善处理文化分歧。此外，为了应对管理层的分歧，2011年2月25日，吉利在北京发布了沃尔沃中国未来五年发展战略。吉利强调将沃尔沃的品牌定位为“安全、低调、高品位”，强调沃尔沃不会只一味的追求产销规模，而是在保证沃尔沃原有高贵品质的基础上，追求灵活的、可持续的增长。这也意味着，吉利在并购沃尔沃后新管理层关于是否应该顺应中国消费习惯加大车身，加大排量的产品本土化分歧上，最终做出了适当的让步和妥协。
（二）、高管效果分析
(1)、组建全新的组织结构与管理团队
为了更好的根植于中国，落实中国战略，吉利控规集团建立了一个全新的沃尔沃中国区组织构架和组建了中外“混搭”的管理团队。管理团队中有近一半的高管人员来自海外，或有海外工作背景，其中研发、人力、公共事务、采购、销售及财务等部门都采用了“中外双副总”的组合，设立了一中一西的两位平行领导。其中，拉尔施·丹尼尔森担任负责生产和质量控制的中国区副总裁，施瑞翔担任沃尔沃汽车集团中国区销售公司的总裁兼首席执行官。这是由于吉利此前几乎没有管理国际大型汽车企业的经验，而沃尔沃海外管理团队又不了解中
国国情，利用这种“一带一”的搭配方式，更快地提高沃尔沃汽车的整体管理水平。
并购完成一年后，新沃尔沃在悉数保留了原有的负责采购、生产、市场、人力资源、公共关系等部门的高管团队成员的同时，还增加了业务办公室、产品战略部门的高管职位。这也在一定程度上说明了吉利并购沃尔沃后在对新沃尔沃的组织构架之合理可行的，也说明了并购的管理整合取得了一定成效。
并购后，吉利坚持“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的两个相对独立的管理团队进行管理，迅速成立了新的沃尔沃管理董事会展开并购后的整合工作，该董事会由李书福挂帅。如下图所示，在这个全新的中国董事会中，有将近一半的人来自海外，并包括很多行业知名的人物。此外，董事会还包括沃尔沃工会指定的其他三名代表，用于有效协调于瑞典工会及工人的关系。
沃尔沃汽车公司董事会成员
职务姓名个人简历
董事长李书福吉利控股集团董事长
副董事长汉斯·奥洛夫·奥尔
森
沃尔沃前总裁兼首席执行官
董事沈晖原菲亚特中国副总裁、菲亚特动力科技中国区CEO、
博格华纳中国区总裁
董事汉肯·塞缪尔森曾任全球商用车巨头MAN AG的董事长兼首席执行
官
董事赫伯特·德梅尔曾任德国奥迪集团董事长
董事约恩·方斯·施罗德曾任华伦威尔森航运公司总裁兼董事总经理
董事霍建华殷拓集团亚洲有限公司首席执行官和资深合伙人
其他3名来自工会董事
(2)、改变董事会决策流程，扩大管理自主权
并购后，沃尔沃汽车新董事会最大变化在于决策的流程方面。一般的董事会流程，是由管理层向董事会提出建议，董事会再针对管理层提出的建议，作出同意或者否定。但之前沃尔沃董事会决策受到权利限制，有些问题要回报到福特管理层，最终由福特董事会决定。并购整合后，吉利控股集团给予沃尔沃董事会充分的管理自主权，沃尔沃董事会可以自行决策。董事会决策流程的改变在一定程度上反映并购后沃尔沃汽车的管理自主权得到了扩大，并购管理整合较为成功。
吉利案例分析图文稿
吉利案例分析 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
吉利战略分析 1公司愿景及使命 1.1愿景 “让世界充满吉利！” 其中包含两层意思：一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球。 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 1.2使命 “造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍世界！” 安全是人类生命的根本保障，环保是人类生活的基本诉求，节能是人类生存的必要条件。 在用户更加关注安全、环保、节能、的今天，能否制造充分保障生命、爱护环境的汽车，已成为世界汽车业的共识。吉利以此为己任，为此而奋斗。 2战略目标 贯彻“不打价格战、不降价”整体策略，并将单纯的“数量战”升级成价值战、服务战和营销能力战，建设以“顾客生命周期”为核心的营销价值链，持续推进多品牌建设，快速提升品牌形象，超越自我，做最好的自主品牌，实现全年销售41.2万辆的目标 3公司现行战略分析 3.1公司战略 2010年实现年销量41.2万两，相比2009年的30万两，增幅达37%以上，足以说明吉利采取了积极的发展型战略；与此同时，吉利将在2010年新推出多种车型，
在收购沃尔沃之后，更宣称要新增两至三个更大更豪华的车系，说明其选择产品多角化战略，进行品牌延伸，获取更大利益。吉利的战略由原先的立足国内、抢占低端市场逐渐转变为全球扩张，向中、高端市场延伸，收购沃尔沃正是它迈向中高端市场的第一步。 第一阶段（2007年6月—2009年）： 吉利汽车将成为“有知名度”的品牌，转型初见成效； 第二阶段（2010年—2012年）： 吉利汽车将成为“有影响力”的品牌，转型基本完成； 第三阶段（2013年—2015年）： 吉利汽车将成为“有竞争力”的品牌，企业实现完全意义上的脱胎换骨。 战略布局 为实施国际化战略，集团已制定了十年中长期发展规划，到2010年将拥有以左、右舵兼顾，满足各国法规和消费习惯的较宽系列的9个平台40多款整车及满足国内外法规要求的汽、柴油发动机、手自动变速器；紧紧围绕安全、节能、环保开展领先技术的研发，目前已取得突破性进展。到2015年，吉利将形成年产200万辆汽车的产销能力，在海外建成15个生产基地，实现三分之二外销的目标。 技术创新? 截至目前，吉利集团拥有各种专利416项，其中发明专利40多项，申请国外专利20多项，正在申请的专利有数百项。吉利还承担了5项国家“863”项目，启动了未来5年中长期节能环保汽车开发规划，开发包括从轻度混合动力车到全混合动力车的5款混合动力轿车。此前，吉利已经成功研发出海尚三厢混合动力轿车和海域三厢M100甲醇代用燃料轿车。
(整理)吉利收购沃尔沃流程.
吉利收购沃尔沃流程 沃尔沃概况 市场份额 欧美各大车企中，有许多在政府政策的扶持下，2009年的境况较金融危机肆虐的2008年已有很大好转，通用与福特甚至实现了同比近20%的增长。而沃尔沃轿车在经济回暖的大背景下，走得仍分外艰难。 2009年，沃尔沃旗下各款车除了XC60外，销量均有大幅下滑。另据福特集团2009年财报披露，沃尔沃轿车2009年亏损额高达6.53亿美元。 沃尔沃轿车在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但也亏损高达6.53亿美元。此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆。
福特出售沃尔沃的原因 福特出售沃尔沃一事目前有了新的进展，今天福特和吉利纷纷发表声明，称吉利为沃尔沃优先竞购方，媒体纷纷报道吉利大约将会以20亿美元的价格收购沃尔沃。1999年福特以64亿美元收购了沃尔沃，而如今要以20亿美元的价格出售。福特做出这种赔本的买卖，到底是基于何种原因呢？ 1. 十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。 2.十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。 3.福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困。局。这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。 4.福特汽车总裁穆拉利在出席长安福特马自达重庆新工厂奠基仪式时，对在场的中外记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特的口号是“一个福特，一个团队”。 吉利收购沃尔沃的原因 1、如果吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。 2、吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，此时“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。 3、吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。 4、收购沃尔沃跟新能源汽车有关系，福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美元研究新能源技术，仅从这点来看，吉利现在的竞购价非常值得。 5、去年，由于政府税收优惠，中国的小型车市场火爆，但是吉利汽车却损失了不少市场份额。虽然吉利2009年的销售量增加了48%至33万辆，但是其他汽车制造商的业绩表现得更好。 6、为了获得沃尔沃的制造技术提高吉利的整体实力、并且提高吉利的品牌形象、为吉利2015年200万辆销量目标做铺垫、这200万辆的销量目标中包括了60%也就是120万辆的为出口销量。 福特选择吉利的原因
吉利收购沃尔沃案例分析
一、企业收购情况分析 1.吉利汽车成功收购沃尔沃的原因 1)技术和品牌号召力提升为主的战略转型 吉利汽车早在2007年就已经提出了战略转型的方针：不打价格战，但要提高核心竞争力，从之前的成本 优势逐步转变为技以技术优势与用户覆盖率的服务定位。 由于吉利汽车属于国产民营汽车品牌，长期以来，在汽车价格和品牌上都给人以深深的“草根”印象，虽 然这已经给吉利带来了广阔的市场空间和丰厚的利润， 但是却极大程度的阻碍着吉利向中高端汽车市场渗透与 发展的步伐，品牌优势不能极大限度的发挥出来，这对 吉利汽车来说是个十分棘手的问题。然而作为国际知名 品牌的沃尔沃汽车，他拥有大量的知识产权财产和先进 的生产技术是毋庸置疑的，谁能够成功收购沃尔沃，谁 就将获得更多的关于生产、安全性能及节能环保方面的 先进技术。 吉利汽车收购沃尔沃汽车不但填补了自己缺乏定级豪华品牌的空缺而且提升了自己的整体形象,并且可以 通过品牌移植来提升自主品牌价值,最终实现能够参与 国外竞争的高端民族品牌。同时，吉利对沃尔沃的收购 也标志着吉利汽车正式走出了自己转型的第一步。现在 再看吉利汽车，经过短短几年的发展已经取得了令人骄
傲的成绩。 2)民营企业走向世界的一种方式 对于身为国内民营企业的吉利汽车而言，要想进入广阔的国际市场特别是汽车工业比较发达的欧美市场是一件分厂困难的事情。而国际并购，无疑是让吉利汽车获得国际市场“通行证”的一条捷径。沃尔沃的品牌影响力无疑将成为中国吉利走向世界的桥梁，而吉利对沃尔沃的收购，也无疑将为国内民营企业走向世界指明了一个方向。 3)学习国外先进的品牌营销管理 沃尔沃的品牌营销理念一直和“绅士精神、挑战极限、高档生活”密不可分，在锁定追求生活质量，注重安全和环境的同时又会给客户带来低调稳重的体验。吉利汽车通过对沃尔沃品牌营销战略的学习，是建立具有中国特色的著名汽车品牌以及成功进入国际市场的先决条件。 4)吉利能够成功收购沃尔沃与吉利董事长李书福密不可分 吉利收购沃尔沃这个震惊整个行业的“蛇吞象”式的海外并购所遇到的困难和风险将是不言而喻的，但是李书福个人的坚持、努力、决心以及对汽车的梦想成为了推动整个并购进程的重要支撑。 吉利02年起开始关注沃尔沃到08年底首次将花了
吉利并购案例分析
吉利并购案例分析报告 摘要 在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。我们也可以从中得到一些有益的启示。 关键词：并购敌意收购收购报价 目录 一、吉列公司的基本情况与市场表现 二、收购方的基本情况 三、吉列公司的估值分析 四、吉列公司为反收购的内部调整 五、吉列公司反收购案例的启示 一、吉列公司的基本情况与市场表现
1901年，吉列与威廉?尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。15亿个刀片。1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。 20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。多年来，吉列产品在拉丁美洲、欧洲和亚洲市场一直敌意收购吉列公司的案例分析经典案例赏析中国并购评论处于第一或第二的位置。 1990年，公司推出了革命性的传感器（Sensor）剃须刀；1992年4月，它已经占领了非一次性剃须刀市场43%的份额，每年带动售出10亿个刀片；到了1994年底，吉列借助这一产品已占据了剃须刀和刀片市场67%的份额。目前，吉列形成了5大盈利中心：博朗小家电、文具、传统清洁用品（如除臭剂、洗发水）、牙刷以及剃须刀和刀片。 吉列公司推崇稳健型的经营模式，强调长期的可持续发展对于公司股东的重要性。由于在主营业务的选择上以现金流充裕、产品具有重复性消费的特点（剃须刀及刀片、牙刷、电池），所以吉列一直保持着较高的现金流，并定期发放固定数额的股息，从而在投资者，尤其是中小投资者群体中树立起稳健经营、保障分红的良好形象。同时吉列在世界范围内培育起一个高效的营销体系，并拥有良好的市场形象，吉列在二级市场上一直是追求长期投资回报的中小股民所追捧的对象，其收益表现一直优于代表美国市场平均水平的标准普尔500股票指数。 1982—2004年间总体业绩优良，公司在1986年、1991年、1995年以及1998年四次股票拆细后，平均股价依然保持在40美元上下，这表明在此期间公司股价是一路上扬的。在此期间，公司分红的水平亦相对稳定。 二、收购方的基本情况 三次收购吉列公司的主要有两个收购方，一个是康尼斯顿集团，一个是雷夫隆集团的佩雷尔曼。康尼斯顿集团试图通过争取代理权的方式来争夺吉列董事会四个董事席位，从而达到控制吉列公司的目的。一旦控制了吉列董事会，就会作出分拆出售资产的决定，以争取更高的收益。佩雷尔曼拥有奥林奇收购公司，它是一家主要从事杠杆收购的公司，由雷夫隆集团、马克安德鲁斯及福布斯集团共
吉利收购沃尔沃.doc
吉利收购沃尔沃：一个超常规的决策？ 2010年3月28日,中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌,包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能的先进生产线,2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为,沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。 吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场,吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象,何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的(两家企业2009年对比见下表)。 然而,在吉利董事长李书福看来,收购沃尔沃的决策虽然大胆,却是基于精密计算的。首先,沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系,这正是低端形像的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以"借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构",有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。李书福的团队一直在密切关注汽车产业向发展中国家的转移,积极寻求有价值的收购机会,同时争取国际
金融市场和本国政府的支持。这一次,他抓住了大型国有企业的迟疑(受制于同国外汽车厂商的合资合作,加上以往失败的教训,如2005年上汽以5亿美元收购韩国双龙后的不成功)和金融危机带来的收购机遇。在上述判断的背后则是强大的支持团队,包括长期合作的全球并购顾问洛希尔公司、律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、管理咨询公司罗兰贝格。李书福说,我们从2002年就开始研究沃尔沃。现在全球有品牌又有技术的,除了奔驰、宝马和奥迪,就剩下沃尔沃可以收购了。 吉利的国际并购始于2006年,对象是欧洲小型汽车生产商英国锰铜控股公司。吉利借此机会深入了解和学习了猛铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理,还向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。 2009年初,吉利全资收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI,获得国内目前最缺乏的、最核心的自动变速箱产能和技术。这次收购还显示了吉利作出复杂收购决策的能力。2009年春节后DSI宣布破产,得到消息后吉利进行了初步评估,包括李书福在内的高层全部前往当地亲自调查,通过香港公司融资外汇进行收购投标,5月完成并购,9月即实现赢利。吉利集团的香港上市背景令其拥有国际化融资平台而不必受限于国内外汇政策,这在国际并购中是一大优势。 吉利入主DSI后,并不直接介入日常运营管理,而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标,并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种管理
吉利并购福特沃尔沃案例分析
吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元，员工总数超过7万多人，连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，
吉利收购沃尔沃案例分析
吉利收购沃尔沃案例分析 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会杭州，在浙江省的临海、宁波、路桥和上海建有四个专门从事汽车整车和动力总成生产的制造基地，现已拥有年产20万辆整车、20万台发动机和20万台变速器的生产能力。2006年，通过市场的精耕细作和品牌的有效推广，吉利汽车销售创造了令人瞩目的业绩，全年共销售各类吉利轿车近20万辆，同比增长40%以上；出口近15,000辆，同比增长110%以上；实现销售收入近100亿元，同比增长41.88%以上；实现利税近15亿元，同比增长50%以上；全国轿车销量排名第九，1.5L以下轿车销量排名第二。在二十多年的发展和奋斗中，吉利汽车凭借其正确的市场战略选择和行业定位，才取得了如此巨大的成绩。 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 一、吉利收购沃尔沃的背景分析 （一）、国际环境： 吉利对沃尔沃的收购，是在全球对外投资不断增长的大背景下进行的。自2004始，全球范围内对外投资的总额在不断增长，尤其到2007年，发展中国家以及地区的对外投资总额突破了历史记录，创下新高。2009年金融危机的爆发，虽然一定程度上对经济发展有所创伤，但是全年中我国的对外投资额度除金融业外仍在平稳上升。可见此次全球性的经济危机和大范围的经济衰退并没有过多影响我国经济发展的脚步。此外，我国汽车业销量于09年2月开始，已经超越了汽车也巨头美国，一跃成为了全球第一大的汽车销售市场。而吉利正是在这样的大背景下，一鼓作气进行了并购。浙江吉利控股集团有限公司在研究考察沃尔沃8年之久，与福特开始接触谈判也近3年之后，于2010年3月28日宣布正式
吉利收购沃尔沃800天谈判历程教学文案
吉利收购沃尔沃800天谈判历程
吉利收购沃尔沃惊心动魄800天 2010-09-08 07:20:28来源: 第一财经日报(上海)跟贴 0 条手机看新闻 2010年春节期间，洛希尔大中华区总裁俞丽萍并没有休息好。早晨，她总是要被吉利汽车董事长李书福的电话打搅。俞丽萍清楚地记得，2月13日(除夕)，李书福是18点半打来电话，正值年夜饭，一直讨论到20点半；2月14日(初一)，李书福早晨8点又打来电话，“我想这个人是不是疯了，过年也要操心工作的事。” 李书福当时对俞丽萍表示，他想给福特的CFO路易斯·布斯写封信，沟通收购沃尔沃项目中遇到的一些困难，主要是融资问题。 从2008年1月18日，李书福在底特律车展上第一次与布斯相见，表达收购沃尔沃的正式意愿，到2010年3月28日双方签订并购协议，整个交易历经800天，类似上述细节的小“插曲”几乎没有间断过，作为这场并购的“顾问”，洛希尔以及俞丽萍与李书福和吉利一起，经历了惊心动魄的800天。 从2008年初洛希尔开始参与吉利收购沃尔沃，交易中的险情就屡屡发生，人才储备不够、不断有竞争对手来“搅局”、融资频频出现困难，以及知识产权问题遇到障碍等。但李书福总是逢凶化吉，绝处逢生。“它好像一个溜溜球，每次都已经到最底部，快碰到地了，却又起来了。”俞丽萍对《第一财经日报》表示。 2010年8月2日，李书福和他的团队在伦敦举行了沃尔沃轿车并购项目的交割仪式，宣告这项旷日持久的收购终于取得阶段性胜利。 洛希尔与李书福的接触始于2007年，大中华区的团队初次访问李书福，向其推荐了诸如沃尔沃、萨博等多个可供关注的收购项目。李书福的回答令洛希尔方面印象深刻：“沃尔沃是首选，我已经关注沃尔沃很久了。” 李书福第一次表露收购沃尔沃的想法是在2002年，他在一次内部会议上表达了这个想法，但是一位接近李书福的人称，董事长总有很多想法，当时吉利还很小，没人把这番豪言壮语当真。是金融危机和不断走低的美国汽车业，给了李书福机会，2007年初，穆拉利从波音来到福特担任CEO，随即提出了“One Ford”的战略，决定出售旗下包括沃尔沃在内的多个品牌。 密切关注沃尔沃的李书福立刻出手，2007年9月，福特美国总部收到一封挂号信，李书福通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法，直到此时，洛希尔并没有介入，而吉利因为名不见经传，收购意向也没有引起福特重视。
吉利并购沃尔沃案例分析
目录 第一章并购双方情况简介 (1) 1.1 并购双方集团概述 (1) 1.2 并购双方企业文化 (1) 第二章吉利杠杆收购沃尔沃 (3) 2.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃 (3) 2.2 吉利并购沃尔沃的资金来源 (4) 2.3 吉利并购沃尔沃的原因 (5) 第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施 (6) 3.1 吉利并购沃尔沃后风险分析 (6) 3.1.1 运营风险 (6) 3.1.2 财务风险 (8) 3.2 吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题 (9) 3.2.1 瑞典和中国的文化差异 (9) 3.2.2 吉利与沃尔沃双方的企业文化 (10) 3.3 吉利并购沃尔沃后的整合措施 (10) 3.3.1 品牌及市场战略 (11) 3.3.2 技术整合战略 (12) 3.3.3 文化整合战略 (12) 第四章解决跨国并购文化冲突的对策 (14) 4.1 识别并购企业双方的文化冲突 (14) 4.2 实施有效的文化沟通途径 (14) 4.3 制定合理的人力资源整合管理策略 (15) 4.4 形成统一价值观的企业文化 (16) 4.5 对员工实行跨文化培训 (17) 第五章结论与建议 (18) 5.1 结论 (18) 5.2 建议 (20)
第一章并购双方情况简介 1.1 并购双方集团概述 1.1.1吉利集团概述 吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。 1.1.2沃尔沃概述 沃尔沃,瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 1.2 并购双方企业文化 1.2.1 吉利的企业文化 吉利的愿景是“让世界充满吉利”。该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它的先进技术能够走向国际,走遍全球,同时,也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目Hlf成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力,企业便会黯然失色,也就不可能形成企业的战斗力。吉利希望自己的品
吉利并购沃尔沃收购过程
三、收购过程（吉利收购沃尔沃案例分析_时海涛） （一）收购准备 吉利从2002 年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。 （二）收购清单 1、1 个品牌：吉利将100% 拥有沃尔沃品牌。 2、9 个系列产品：包括S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50、V70，这是沃 尔沃在全球范围内销售的所有车型。 3、3个车型平台：P1、P2和P24平台。P1 平台生产紧凑型轿车，包括S40、C30、 C70、V50 系列车型。P2 平台生产大中型轿车，包括S60、XC90 系列车型。P24 平台是P2平台的升级版本，生产S80、XC60、V70 系列车型。 4、核心知识产权使用权：吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权的所有权，并 拥有大量知识产权的使用权，包括沃尔沃在安全和环保方面的知识产权。 5、全球销售和服务网络：沃尔沃拥有分布在全球100多个国家和地区的2400多家销 售和服务网点，并且90% 分布在欧洲和北美市场。 6、境外工厂和研发人员：吉利将保留沃尔沃在瑞典和比利时现有的工厂，并承诺沃尔 沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。 7、重要的供应商体系：供应商体系是保证未来打上中国标签的沃尔沃在生产、品质等 各方面的质量保障。吉利在与福特的收购协议中，包括了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款。 8、福特汽车提供技术支持：为确保剥离过程平稳完成，在过渡期间，作为交易的一部 分，福特汽车也已承诺会在技术方面提供支持。 （三）资金来源 吉利收购沃尔沃的标的价格为18亿美元，加上后续发展需要的流动资金，共需要27亿 美元，国内和国外融资比例约为1：1。国内资金中50% 以上是吉利自有资金，其余是中国主权银行的并购资金。国外资金则来自于美国、欧洲和香港。 （四）收购成功 2010年3月28日，浙江吉利控股集团和福特汽车公司签署了股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃100%股权。除了股权收购，还涉及了沃尔沃、吉利和福特三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。2010年8月2日，吉利董事长李书福和福特首席财务官刘易斯·布思在英国伦敦共同出席交割仪式，至此，浙江吉利控股集团已
吉利收购沃尔沃分析
吉利收购沃尔沃 1、 案例简介 2010年3月28日，历时一年的“热恋”，13岁的“年轻小伙”吉利正式迎娶86岁的“北欧贵妇”沃尔沃轿车。在中国工业和信息化部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson的见证下，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth在哥德堡签署了最终股权收购协议，吉利汽车以18亿美元的价格获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。 这是中国汽车业最大规模的海外收购案，也是中国车企第一次全资收购海外车企，还是中国自主品牌企业首次收购高端品牌车企。吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 2、 吉利简介 1、 基本情况 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首 批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 集团现有吉利熊猫、帝豪EC7、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列，30多款整车产品；拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供重要保障。 集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、上海英
透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/284446506.html, 透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用 作者：陈永 来源：《商业文化》2011年第05期 摘要：2010年8月2日中国吉利控股集团在伦敦完成对沃尔沃轿车公司全部股权的收购，并宣布了董事会成员，至此，这起中国最大的海外整车资产收购案画上句号。收购过程中，吉利集团面临着同福特公司、两国政府的谈判问题、巨大的资金缺口问题以及并购中常见的信息不对称等难题，但在洛希尔公司、高盛集团两大国际投资银行的协助下，收购得以成功实现。本文围绕吉利收购沃尔沃的动因及投资银行参与并购的过程展开，试图总结出投资银行在企业并购中的作用与功能。 关键词：投资银行；吉利汽车；并购 中图分类号：F407.471 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）05-0123-01 一、吉利收购沃尔沃动因 （一）福特公司面临债务危机，出售沃尔沃是其发展战略一部分。 2008年，全球金融危机给世界汽车行业造成了巨大损失，福特汽车公司作为世界汽龙头 企业同样未能幸免。福特当年业务债务达258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口。卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免进一步陷入困局。这是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。这也暗合了福特品牌专一化路线：“一个福特，一个团队”。 （二）吉利集团发展遇瓶颈，收购沃尔沃是其长期战略一部分。 1、改变品牌形象，提升品牌价值。吉利汽车集团自1986年成立以来，秉持着“汔车就是两个沙发加四个轮子”的造车理念，以其低廉价格打开了中国市场，同时也树立了低端廉价车的品牌形象，这对其高端豪华车市场的开拓无疑是一巨大阻碍。沃尔沃汽车以“世界上最安全的汽车”品牌著称，并以其质量和优异性能在北欧享有很高声誉。吉利收购沃尔沃之后其品牌形象将注入“安全车、高端车”等概念，促使其消费认可度会大幅提升。 2、提升整车制造技术，积累管理经验。吉利目前的汽车零部件制造水平虽然已经达到世界一流，其整车制造技术还很薄弱，甚至还不能独立制造发动机；同时，吉利缺乏一套完备的国内外管理系统以支撑其长远发展。此次收购包括沃尔沃的全部技术资源，且保持与福特的同步发展，这对吉利培养人才和提升技术的意义重大。另外，沃尔沃作为福特旗下一个子公司，
吉利战略转型案例分析
吉利汽车战略转型案例分析 主讲：何昌盛 第五组小组成员：池坤鹏10120825 费俊淇10120829 何昌盛10120832 李倩10120836 田婷10120850 王文艳10125136
目录 1 吉利简介 (2) 1.1 吉利的发展史 (2) 1.2 吉利的规模 (2) 1.3 吉利的产品 (2) 1.4 吉利的公司愿景和使命 (3) 1.4.1 公司愿景“让世界充满吉利！” (3) 1.4.2 公司使命：“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍世界！” (3) 2 吉利原有战略 (3) 2.1 “低价格”战略 (3) 2.2 选择“低价格”战略的原因 (3) 2.3选择“低价格”战略的基础 (4) 3 吉利转型新战略 (4) 3.1 战略转型背景 (4) 3.1.1 国内总体大环境的影响 (4) 3.1.2 成本优势的丧失 (5) 3.2 战略转型的提出 (5) 3.2.1 总体战略内容 (5) 3.2.2 总体战略规划 (6) 4 吉利战略转型采取的措施与分析 (6) 4.1 品牌策略转变 (6) 4.2 人才战略 (7) 4.2.1 财务总监尹大庆 (7) 4.2.2 集团副总裁沈晖 (8) 4.2.3 沃尔沃首席运营官童志远 (8) 4.2.4 吉利研究院 (8) 4.3 并购策略 (9) 4.3.1 收购澳大利亚DIS自动变速箱公司 (9) 4.3.2 收购沃尔沃 (9) 4.3.3 浙江中誉汽车有限公司 (10) 4.4 管理手段变革 (10) 4.5 渠道策略 (10) 5 SWOT分析 (11) 6 提出我们的想法 (12) 6.1 战略资源的转化 (13) 6.2 渠道 (13) 6.3 更强的资本运作能力 (14)
并购案例吉利收购沃尔沃
高级财务管理会计与实务课程作业 企业并购案例分析 ——吉利成功收购沃尔沃吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为，并购背后的艰难是巨大的，在世界各地的惊呼声中一路走来，吉利就像一个学步孩童，摇摇摆摆，每一步都存在变数，但作为中国并购难度最大的案例，吉利的成功却成为了既定的事实，下面将通过吉利成功收购沃尔沃的案例来探究在跨国并购中究竟有哪些决定成败的因素。 一、案例背景 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 二、案例分析 中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素可分为收购企业自身资源因素和外部环境因素两个个方面： (1)收购企业自身资源因素。 首先，在并购前对目标企业信息的把握是影响并购成功与否的重要因素。而吉利的掌门人李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福
坚信福特是战略性出售。然而，海外并购不同于国内并购，是否能够获得熟悉国际并购的专业化人才至关重要，互动因素中，谈判团队是双方沟通的桥梁，高素质的谈判团队能更好地把握双方的优劣势、关键问题和谈判技巧，是成功达成交易并争取自己最大的利益的关键。而吉利在继续跟踪沃尔沃时聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。 其次，并购目标企业是否有充足的资金是决定并购成功的基石。此次收购沃尔沃的资金，大约需要27亿美元：买价是18亿美元，以及后续运营的一部分流动资金。对于巨额的资金，吉利已经安排妥当，一半是在国内融得的，国内资金吉利占51%以上，其他来源于国内银行；另外一半是由国外融得的。吉利早在2008年初就开始将所有的利润存起来，为此次收购做资金准备。同时，吉利与众多国内地方政府谈判，通过未来沃尔沃国产项目以及沃尔沃研究所项目落地，以获得地方政府资金的支持。这一落地项目引起了众多地方政府的关注，先后有北京、天津、东莞、大庆、成都、杭州等地方政府与吉利集团洽谈。据悉，大庆市国有资产经营有限公司已经为沃尔沃项目投入30亿元人民币资金。在外部融资方面，早在2005年，吉利汽车在香港“借
吉利并购沃尔沃_看中国企业的跨国并购.
从吉利并购沃尔沃看中国企业的海外并购 ［摘要］跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。最近，中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃，成为中国企业今年的最大收购。本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始，谈谈现阶段企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。现阶段中国企业的海外并购快速发展，规模不断扩大，但是也面临着许多的问题。下面将从吉利收购沃尔沃出发，分析中国企业的海外并购。 关键字：案例简析并购动因面临问题并购建议 一、吉利收购沃尔沃案例简析 2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，成为中国民营轿车企业的“老大”，其在全球建立了完善的营销网络，轿车品牌均属于自己的自主创新产品，吉利商标属于中国驰名商标，同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心，走自己自主创新的发展道路。近年来，吉利致力于国际市场的开拓，这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场，而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术，对于吉利今后的发展将产生中的影响 1．成功并购后可能面临的风险 企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决，还取决于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与企业文化整合等方面。虽然我国海外并购的规模日益扩大，但迄今为止真正成功的案例却并不是很多见。据墨瑟管理咨询公司统计，有57%的企业并购没有达到预期效果。吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技术整合等风险。
吉利收购沃尔沃始末调查
吉利收购沃尔沃始末调查： 2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。 2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经营数据： 销量 金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。 销售收入 在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。 税前利润 沃尔沃公司6日发布最新的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损55.6亿瑞典克朗（约7.2亿美元）。沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇净亏，也是迄今的最大亏损。 报告中称，公司第二季度净亏55.6亿瑞典克朗,超出此前曾有分析师预测的净亏34.1亿瑞典克朗。二季度收入由上年同期的803.1亿瑞典克朗下降33%，至539.6亿瑞典克朗，也低于之前分析师预测的558.7亿瑞典克朗。 沃尔沃公司还预测，09年欧洲及北美重卡市场将减30%到50%，不过需求下滑趋势似乎已开始走平。首席执行官雷夫约翰森在发表的声明中说“在第二季度，需求继续疲软，几乎出现在了所有的沃尔沃集团的市场。在未来的几年内，重点是要加强盈利能力。”沃尔沃集团总裁莱夫·约翰松也表示，由于受到金融危机严重影响，全球市场需求仍未复苏，是导致该集团出现巨额亏损的主要原因。他认为，欧洲、北美和日本等主要市场的需求形势在今年下半年依然严峻。 也有业内人士分析，二季度的亏损是因为沃尔沃主要市场深陷衰退,需求遭到遏制,因此导致众多厂商削减产能，同时全球金融危机又导致潜在卡车买家手头资金短缺,无力购买。 此前4月份沃尔沃公布的第一季度财报就已显示了延续疲软的态势，净亏损42.3亿瑞典克朗，一季度卡车净订单量也下降65%。并在08年第四季度，该集团就出现了14亿瑞典克朗的严重亏损。 尽管二季度净亏损是迄今为止的最大亏损，但沃尔沃公司仍表示，需求似乎已经走出底部。并有报道称，沃尔沃公司二季度卡车净订单量为26,624辆，同比下降51%，但较一季度有所回升。 2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合14.3亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到今天的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。 第二季度，沃尔沃集团净销售额为5390万瑞典克朗（1美元约合8．1瑞典克朗），比去年同期减少32．7％。这使得集团当季净亏损额高达55．6亿瑞典克朗，而去年同期为盈利51亿瑞典克朗。由于受到金融危机严重影响，2009年第二季度全球市场需求仍未复苏，这是导致该集团出现巨额亏损的主要原因。总部设在瑞典第哥德堡的沃尔沃集团是全球主要的载重卡车制造商，去年第四季度，该集团就出现了14亿瑞典克朗的严重亏损。
吉利收购沃尔沃案例分析材料
从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的领先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合，实现优势互补，取得双赢。”近日，2010中国最佳联络中心颁奖典礼在厦门隆重举行，吉利汽车捧回了客户服务方面的两项大奖：一是2010最佳联络中心奖之最佳客户服务，二是2010最佳联络中心奖之最佳客户回访。吉利汽车是本行业中两家获奖企业之一，更是唯一获奖的自主品牌车企，这表明吉利的客户服务已经处于行业标杆. 这是在李书福与沃尔沃交割三个月、新董事会召开了两次会议之后，首次于公开场合表明自己与沃尔沃管理层之间存在的分歧。“沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。”李书福表示，中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，奔驰就对中国市场理解得很透，因此沃尔沃在中国的发展应该按照市场需求的不同，来做产品的细分。 他指出，比如说现在中国市场喜欢大车型，只要客户有钱买那么沃尔沃就应该造。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点，认为大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向。“无论如何，自己的核心理念还是要坚持的，对于我和沃尔沃之间的不一样的地方，会随着时间的推移而逐渐协调起来。”李书福这样表示。 对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。 “交割的完成只是开始，吉利接下来的任务是放虎归山，尽快恢复沃尔沃的往日雄风。”李书福表示。此前，沃尔沃董事会和管理层决定把中国建设成沃尔沃的第二本土市场，宣布了中国区管理层团队，并计划在成都、上海和大庆三地建厂，使得沃尔沃在中国的产能达到20万辆。但是，李书福昨日却表示谨慎，“这还需要一个漫长的规划研究协调审批讨论环节，需要一个很漫长的时间”。 李书福表示，电动汽车是汽车工业努力的方向，这些年来吉利把每年收入的8%-10%用于研发，以保证企业具有持续创新的“造血”能力，下面吉利还要大量培养汽车工程师学院、商学院、工程学院培养营销人才和工程技术人才。而沃尔沃今后的战略是就地研发、就地生产、就地销售。 吉利非常希望帮助沃尔沃能够在中国落地建厂，生产沃尔沃轿车。但沃尔沃有其自身的商业计划，吉利不能擅自决定，需中国政府批准。因此，要经过一个漫长的规划、研究、协调、审批、讨论的过程。 此外，李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理念和优秀的企业文化。李书福说：“随着时间的推移慢慢的基本是可以协调的