第七章 跨国公司组织管理

跨国公司论文

本科生毕业论文 题目：浅析跨国公司如何规避和控制外汇风险 专业：财务管理 学号：20071113135 学生姓名：金之毅 指导教师：起珊职称：助教 论文字数： 完成日期：2010 年 6 月 教务处印制

目录 摘要：............................................................................. II 关键词............................................................................. II Abstract.......................................................................... III Keywords.......................................................................... III 前言.. (1) 1了解汇率 (1) 1.1什么是汇率 (1) 1.2汇率产生的原因 (1) 2研究现状及评估 (1) 2.1汇率与现金流关系 (1) 2.2外汇风险及暴露研究根据.......................................... 错误！未定义书签。 3 跨国公司现金流量的影响 (1) 3.1 现金流量....................................................... 错误！未定义书签。 3.2跨国公司的现金流量 (2) 3.3汇率变动对跨国公司现金流量的经济影响............................ 错误！未定义书签。4跨国公司外汇风险报告与预测........................................ 错误！未定义书签。 4.1外汇风险报告.................................................... 错误！未定义书签。 4.2汇率变化预测.................................................... 错误！未定义书签。5跨国公司外汇风险管理方法.......................................... 错误！未定义书签。结论.. (2) 参考文献 (7) 致谢 (8)

财务管理外文文献及翻译--跨国公司财务

附录A：外文文献（译文） 跨国公司财务 有重大国外经营业务的公司经常被称作跨国公司或多国企业。跨国公司必须考虑许多并不会对纯粹的国内企业产生直接影响的财务因素，其中包括外币汇率、各国不同的利率、国外经营所用的复杂会计方法、外国税率和外国政府的干涉等。 公司财务的基本原理仍然适用于跨国企业。与国内企业一样，它们进行的投资项目也必须为股东提供比成本更多的收益，也必须进行财务安排，用尽可能低的成本进行融资。净现值法则同时适用于国内经营和国外经营，但是，国外经营应用净现值法则时通常更加复杂。也许跨国财务中最复杂的是外汇问题。当跨国公司进行资本预算决策或融资决策时，外汇市场能为其提供信息和机会。外汇、利率和通货膨胀三者的相互关系构成了汇率基本理论。即：购买力平价理论、利率平价理论和预测理论。 跨国公司融资决策通常要在以下三种基本方法中加以选择，我们将讨论每种方法的优缺点。 (1) 把现金由国内输出用于国外经营业务； (2) 向投资所在国借贷； (3) 向第三国借贷。 1专业术语 学习财务的学生通常会听到一个单词总在耳边嗡嗡作响：全球化( g l o b a l i z a t i o n )。学习资金市场的全球化必须首先掌握一些新的术语，以下便是在跨国财务中，还有本章中最常用到的一些术语： (1) 美国存托证（American Depository Receipt,ADR）。它是在美国发行的一种代表外国股权的证券，它使得外国股票可在美国上市交易。外国公司运用以美元发行的ADR，来扩大潜在美国投资者群体。ADR以两种形式代表大约690家外国公司：一是在某个交易所挂牌交易的ADR，称为公司保荐形式；另一种是非保荐形式，这些ADR通常由投资银行持有并为其做市。这两种形式的ADR均可由个人投资和买卖，但报纸每天只报告保荐形式

供应链端到端管理及全面协作含沙盘模拟挑战

供应链端到端管理及全面协作（含沙盘模拟挑战） 培训时间/地点：2019年4月11~12日（星期四~星期五）/上海 报名电话：400-086-8596 课程背景： 面对当今市场激烈竞争和变化的时代，供应链管理人员所面的挑战更加复杂，不仅要处理好公司内部的多部门合作，做好产与销的平衡，还面对着更加广阔的渠道与客户端服务协同，以及对参差不齐的供应商管理与发展，供应链提升与变革将难以单从某一局部的努力来获得。所以，对整个供应链管理的全面系统性认识是供应链管理人所必备的且急需的。 由此，本培训从公司及供应链战略开始，由宏观至微观，由虚至实，尤浅至深的向供应链管理人介绍供应链管理的整体思路和全局观。同时借助模拟日常端到端供应链管理的沙盘挑战形式，帮助供应链管理人深入反思一些看似简单和普遍问题但蕴含深刻供应链管理思想的道理。 在课程的讲解过程中将介绍众多当前国际主流的供应链管理核心知识与管理思想，同时还将引用众多国内广为熟悉的企业案例来帮助供应链管理人更快的理解理论并结合实践。此课程的主题内容已得到多家知名企业及大学MBA/EMBA项目的认可，现介绍给广大的供应链管理人。 参训学员： 供应链管理、计划、采购、物流等相关职能的管理或专业人员。 课程大纲： ?供应链的管理思想及战略 ?供应链配置及架构 ?供应链计划体系 ?供应链产销协同 ?库存与分销管理 ?供应链采购及客户协同 ?供应链端到端沙盘模拟挑战，及多个最佳实践和案例介绍 课程安排： 第一天| 09:00 -17:30 1. Supply Chain Concept 供应链概念及其发展 2. Supply Chain Strategy and KPIs Overview 供应链战略和关键指标 From Business Strategy to SCM Strategy 从公司经营策略到供应链策略 SCM strategy and competitive advantage 供应链策略及竞争优势 Supply Chain Performance and Metrics 供应链关键指标 3. End to End Supply Chain Collaboration Simulation沙盘模拟挑战 Supply Chain Simulation 供应链沙盘模拟挑战和协作 Bullwhip Effect and Solution牛鞭效应的产生和解决

跨国公司论文

跨国公司一体化战略与本土化战略比较 【摘要】在经济全球化的日益发展过程中，众多跨国公司面临着种种问题，其中最具有普遍性的问题是因文化差异、管理模式、人员素质等所带来的跨文化管理挑战及相关的一体化和本土化决策挑战。因此有必要在运用和借鉴国内外学者研究成果基础上，深入分析了跨国公司本土化和一体化的必要性，探索并提出了其一体化和本土化各自的优势和策略。本文再结合国内外大量文献的基础上，以家乐福本土化的成功和百安居哈尔滨店本土化的失败来说明跨国公司本土化所需要的条件，并给与我国跨国公司在一体化和本土化方面一些建议。 一体化，即“全球协调”，是指:将母公司的标准、规范、方法、工艺流程和技巧施加给国外的子公司和分支机构，对散布世界范围的子公司经营活动进行一体化整合，以便从规模经济和公司内贸易关系等的协同效应中获利。 本土化，即“当地适应”，是:子公司和分支机构偏离母公司的标准，适应东道国当地环境，因地制宜地进行投资营销活动。 【关键词】经济全球化跨国公司一体化本土化 一、引言 20 世纪80 年代以来, 在生产国际化、贸易投资自由化和市场全球化的大趋势下, 跨国公司不断调整战略取向, 积极应对经济全球化进程中的机遇和挑战。跨国公司站在全球竞争的视角, 运用高度一体化战略调整其全球经营网络, 但同时, 各东道国不同经济环境所体现的差异化、多样化, 使跨国公司认识到子公司当地响应能力的重要性, 其在中国的本土化战略就是典型的一例, 跨国公司在华本土化生产、研发以及管理运营, 是其全球发展战略的充分体现和具体实施。一体化并不否定本土化, 本土化是为了更好的实现跨国公司全球战略, 一体化与本土化战略的有机结合, 正成为全球性公司的主导选择。 二、文献综述 （一）一体化和本土化的策略研究。 Ｈｅｄｌｕｎｄ（１９８１）认为：在某些经营领域中采用全球一体化策略具有不可替代的优势，可以保证在这些领域中达到资源最佳配置。 Ｌｅｏｎｔｉａｄｅｓ（１９８６）提出：跨国公司为了适应迅速发展的经济环境，在东道国取得持续经营成功，甚至可以采取更加彻底的本土化策略，即在子公司采取与母公司截然不同的发展策略，以适应东道国的投资环境。 Ｐｒａｈａｌａｄ和Ｄｏｚ（１９８７）认为：全球一体化策略与本土化策略的结合，即寻找一体化和本土化的平衡点，实施“思维全球性，行动本土化”的发展战略。在其合著出版的《跨国公司使命：寻求经营本地化与全球一体化之均衡》提出ＩＲ模型，并运用ＩＲ模型全面分析了一体化－本地化框架。 Ｈｉｔｔ和Ｉｒｅｌａｎｄ（１９８７）通过深入研究进一步明确指出：在一些领域采用全球一体化策略具有重要作用。全球一体化策略可以有效地保障这些经营领域的协调一致，最终达到成本最低、利润最大化目标。 吴显英（２００６）指出：跨国公司在本土化的实施过程中遭遇的障碍主要来自两方面：内部障碍和外部障碍。其中内部障碍包括公司管理理念与企业文化、公司的人才储备、公司的组织机构与权利分配模式等方面；外部障碍包括当地的文化冲突、当地资源的质量和可获得性等。 蒋燕（２００６）指出：不久的将来，跨国公司在中国将会面临更大的挑战，可能遭遇本土反垄断诉讼、中国民族主义力量的崛起、中国企业的发展壮大、内部管理团队的不稳定

浅谈跨国公司财务管理

浅谈跨国公司财务管理 [摘要] 跨国公司在当今的世界经济中具有举足轻重的地位，有不少跨国公司来华投资，我国一部分企业也向境外投资而成为跨国公司。在全球经济一体化的大潮中，研究现代跨国公司经营和管理有着重大意义。财务管理在企业管理中处于核心地位，财务管理策略又是财务管理的关键因素，适当的财务管理策略能促进企业的发展，不适当的财务管理策略则会成为企业发展的重要障碍。本文试图就跨国公司财务管理策略问题做一些初步的探讨。 [关键词] 跨国公司财务管理策略 在经济全球化迅猛发展的大趋势下，跨国公司作为经济全球化的主要载体，在世界经济中处于主导地位。跨国公司凭借其雄厚的资产、先进的技术、卓越的研究开发能力、知名的品牌，完善的营销市场体系、科学的人力资源开发、高素质的人才配备以及严密高效的组织管理等优势，实行全球战略投资，进行跨国、跨地区、跨行业的经营，推动了全球资源的优化配置，使世界经济日益紧密地联系在一起。所以，跨国公司的财务管理策略一直都是跨国公司高级管理层思考的重要内容。财务管理在企业管理中处于核心地位，财务管理策略又是财务管理的关键因素，适当的财务管理策略能促进企业的发展，不适当的财务管理策略则会成为企业发展的重要障碍。 一、财务组织管理及职能划分 1.总部财务职能部门。它通常由CFO或副总裁来领导，负责整个集团的财务管理职能。其主要目的为:在财务职能的范围内支持产品线和区域组织的经营活动以及收购及兼并活动；它通过内部审计部门，确保各公司的组织活动符合规定的程序以减少相应的风险;它控制财务运作活动并确保与总部建立的目标相一致。 2.产品线的财务职能部门。通常设财务总监和若干个分析员负责整个产品线的财务管理，其主要工作是制定产品线的财务管理政策，如转移定价、协同工作及利润分享、年度产品线的预算编制，月度和季度经营情况分析、资本支出控制等。 3.区域性的财务服务部门。主要负责所管辖区域的财务管理，如向区域内子公司派遣财务负责人员，研究地区性特定的经营环境，制定相应的融资服务及财政政策等，同时也对所管辖内的子公司提供财务咨询服务。比较常见的是把地区性的财务部门作为一种服务中心，向各子公司提供从会计记账、融资服务、外汇调剂、经营审计等全方位的财务及会计服务。 二、会计管理 由于跨国公司多数在美国和欧洲上市，其会计报表采用的会计准则多数为美国公认会计准则或国际会计准则。我国自1993年进行会计改革以来，相继制定和发布了会计基本准则以及一系列的具体会计准则，并逐步与国际会计准则接轨。所以中国的会计准则与国际上通行的会计准则差异不大，所以在中国的各跨国公司子公司多数采用调整的方法编制其呈报总部的会计报表。

第三章 跨国公司

第三章跨国公司经营管理战略 第一节跨国公司经营与管理的战略类型 一、珀尔马特的EPRG架构 1969年，珀尔马特（Perlmutter）首创EPRG体系。 该体系将企业的国际营销战略分为四类，　即：E （Ethnocentrism）——本国中心主义；　P （Polycentricism）——多中心主义：R（Regiocentrism）——地区中心主义； G（Geocentrism）——全球中心主义。 （1）母国导向战略 以母国或母公司的利益与文化价值标准作为决策的根本指导思想。（二）东道国导向战略 战略重心在于更好地适应东道国的环境,更注重东道国的反应。（三）区域导向战略 战略重心是兼顾区域内同系子公司的一体化以及各个东道国的反应，尽可能在区域内各子公司的利益与东道国利益之间取得妥协与平衡。 （四）全球导向战略 全球导向战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。 二、BG(Bartlett 与Ghoshal)和希尔的跨国公司战略分类法 (一)BG跨国公司战略分类法 1、多国组织（Multinational）。 管理程序靠非正式的私人协调及简单的财务控制系统，主要的管理心态是视世界据点为一连串位于不同国家的独立事业。 2、国际组织(International)。 这种组织更需要仰赖母公司的新产品、管理程序及各种观念，母公司大量运用正式制度与控制来加强总部与分支机构间的联系。 3、全球组织（Global）。该类组织实施资产、资源和责任中央集权化，海外分支机构的角色只限于销售和服务，也可能在当地设装配工厂。

4、跨国组织（Transnational）。 追求效率不是目的，而是全球竞争手段。 跨国组织的做法是将总部和各国子公司的资源放在一起，然后才开发出一套世界性的战略规划。 （二）希尔跨国公司战略分类法 1、国际战略(Internationalization Strategy) 国际战略就是提供给所有国家的顾客以标准化的产品。海外子公司仅对授权产品作些许修正，以符合当地的偏好和需求。 2、多国本土化战略 （1）含义 多国本土化战略又称多国战略，是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。 （2）与国际战略的比较。 不同之处：要根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务； 相同点：这种战略是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。 （3）多国本土化战略的优/劣势 优势：可以将公司的竞争策略同东道国的环境匹配起来。 劣势： 第一，很难跨越国家的边境，利用和转移公司的能力和资源； 第二，不会促进建立一致的统一的竞争优势。 3、全球性战略 主要只追求低成本策略。由某些具有低成本优势的地方生产标准化产品，然后供应全球市场，且仅以有限的修改以适应不同的需求状况。 4、跨国性战略 企业利用以经验为基础的成本效益和位置经济，转移企业内的特异能力，同时要注意当地的相应力。 第二节跨国公司的全球战略

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《跨国公司经营》课程论文 论文题目：我国中小企业跨国经营管理中的问题 专业：国际经济与贸易 班级：\ 学号：

目录 一、我国中小企业跨国经营的现状 0 1.1 我国中小企业跨国经营的界定 0 1.2 我国中小企业跨国经营的优势与意义 0 二、中小企业国际化的战略选择 (1) 2.1企业联合战略 (2) 2.2集中化经营战略 (2) 2.3特色经营战略 (2) 三、我国中小企业跨国经营的障碍 (3) 3.1 部障碍 (3) 3.2 外部障碍 (4) 四、中小企业国际化中的冲突管理 (4) 五、中小企业国际化的发展路径 (4)

我国中小企业跨国经营管理中的问题 摘要：改革开放以来，我国中小企业发展迅速，对我国国民经济的增长具有举足轻重的作用，中小企业的出口已成为我国企业出口创收的重要组成部分。越来越多的中小企业走上跨国经营的发展轨道，活跃在国际市场上。中小企业跨国经营已成为我国融入经济全球化的重要方式。通过对我国中小企业跨国经营的现状的思考，从部和外部两个方面分析我国跨国经营存在的问题，剖析存在问题的原因，提出适合我国中小企业跨国经营的对策。 关键词：中小企业跨国经营发展策略 一、我国中小企业跨国经营的现状 1.1 我国中小企业跨国经营的界定 中小企业是指与所处行业的大企业相比人员、资产与经营的规模都比较小的经济单位。不同国家、经济发展的阶段不同、行业不同对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而不断变化。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括员工人数、实际资本、总资产等。量的指标比质的指标更为直观，数据选取容易，大多数国家都以量的标准进行划分。2011 年工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，对我国中小企业进行了划分。 中小企业从事跨国经营是发展到一定阶段的客观需要，也是中小企业发展的必经过程。通过跨国经营可以为中小企业获取更多发展机会、扩大生产销售市场、取得先进技术，同时规避贸易壁垒。中小企业跨国经营不仅标志着企业走向成熟，同时也是中小企业发展选择的最优战略。 1.2 我国中小企业跨国经营的优势与意义 1.2.1 我国中小企业跨国经营的优势 在我国，虽然中小企业的整体实力不及国有大型企业，但在跨国经营方面，

浅析跨国公司财务管理

第7讲跨国公司财务治理 跨国公司的财务治理复杂性： 外部：面临多国财务环境：汇率、国际税收以及各国财务流量操纵制度差异等； 内部：跨国公司的财务收益的重要来源在于能够有效地利用公司的跨国体系，即公司一部分活动的收益依靠于另一部分活动。 跨国公司财务治理重点：

财务战略与财务策略的平衡， 财务集权与财务分权的平衡。 一、跨国公司财务治理体制 （一）、跨国公司财务治理两大差不多特征： ?1、面临多国财务环境 多国财务环境的双重阻碍 2、存在庞大的内部跨国财务系统 ?大量的内部交易活动构成跨国公司特有的跨国性内部财务系统?复杂的内部财务系统治理决策的重点：财务治理决策权的配置（二）跨国公司财务治理体制及其选择 ?1、财务治理体制： 财务决策权的集中与分散程度 ?跨国公司财务体制分为3种： 集权、分权、部分集权与部分分权

二、跨国公司融资治理 （一）跨国公司的资金来源 1、公司内部资金来源 ?（1）公司自我积存（利润留成 + 折旧提成） 上市公司提高利润提留比例的前提条件：当地股票市 场的发达。 ?加速折旧速度，增加成本，减少税收，而且能够快速抽回物化在固定资产上的资本。目前，折旧占公司资金来源约为40%。 （2）母公司对子公司的股权投资 母公司增资扩股动机： 一是扩大子公司规模； 二是扩大操纵权 三是降低子公司的资产负债比率 母公司增资扩股的要紧资金来源：

所得利润的再投资 （3）公司内部贷款 以贷款的方式提供资金能够减少子公司在东道国的税赋， 因为大多数国家在征税时，利息支出要计入成本的。 贷款途径：母子公司之间的借款 姊妹公司之间的借款 假如借款公司所在国实行外汇管制，公司内部借款成本 太高。这时，跨国公司一般采取迂回方式借款 （4）治理费、提成费和授权费 ?为了防止转移税收，这些费用的支付通常受到国家税制的监管。?这类费用的支付标准一旦确定，就不能轻易改变。 ?（5）内部交易调度 跨国公司内部交易能够通过财务技巧转变成投资：提早或延迟支

探讨欧、美、日、韩汽车跨国公司在华供应链关系比较

探讨欧、美、日、韩汽车跨国公司在华供应链关系比较 一直以来，汽车供应链管理是被国际所公认的最复杂、最专业的技术。在世界汽车制造业日益重视供应链管理，千方百计降低成本以提高供应链效率，拓展更大利润空间的今天，供应链管理被认为是降低企业成本，提高企业竞争力的最有效的方法。 在中国汽车市场上，欧、日、韩系车的外形最受消费者青睐，而其中又以欧系车中法系车的外形最为动感时尚；在动力、可靠性方面，德系车的口碑甚好。此外，由于欧系车在中国市场的“先入为主”，再加上成熟的营销服务网络，欧系车保持了中级车市场上的最高份额。然而进入2005年，随着日韩系车市场份额的不断增加，欧系车成为中国经济型车市场的最大输家。欧系车在中国市场失利的原因除了众所周知的品牌知名度一般、偏高的市场售价和维修成本费用居高不下等，背后隐藏的真正原因是什么呢? 我们认为汽车产业的供应链是影响欧、美、日、韩汽车跨国公司在华市场份额的最重要的因素。汽车产业的供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，如此庞大的零部件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的供应链体系。 供应链管理包含许多方面，如供应链的质量、供应链的长度、供应链的稳定性、供应关系等，下面我们就针对日、韩、美、欧系车在中国的供应链状况做一个简单的分析。 第一、供应链上下游关系方面 从供应链上下游关系来看，相比而言，美系车企业的整车厂和零部件厂的关系更为紧密，他们与供应商之间在业务交往方面更多的是采用亲自交往，而不是通过电邮或电话，他们在产品设计和工艺改进方面能互相交换许多有价值的建议。这种亲密的合作关系就为双方共同营造完美的价值链，降低企业成本提供了良好的基础。 第二、供应链质量方面 供应链的质量主要包括两个方面：劳动生产率和产品质量，从总的情况来看，日资整车厂和供应商的劳动生产率平均水平相对于欧洲企业较高，产品缺陷率较低，更能够以较低的成本获得较高的利润。 第三、劳动力成本方面 从供应链的角度而言，人力成本也是日韩偏低。在广州，日系车的员工工资并不算高，但在上海，欧系企业的员工工资和福利都可能算是中上等。欧系车企业对人的尊重和关怀及企业内部决策民主化的程度远超日韩，这些都是需要成本的。因此也造成了欧系车企业的生产成本相对较高。 第四：供应链的稳定性方面 从供应链的稳定程度来看，最近几年来，欧系车特别是一些新进入中国的中高端汽车企业一直无法解决零部件供应的问题。其根本原因是其价格也就是供应链的缺陷明显，无法提供有效的成本管理。而日系车的许多零部件供应商已经从进口转为国内合资企业或中资企业，美系车也有一定程度的改善，相对于欧美车厂，日本车厂在亚洲的供应链优势最明显。无论是本田还是丰田，处于东南亚（如泰国等地）的零部件厂家可随时提供标准规格的部件，日本车厂可以从容地等待规模量产后在中国布下配套零部件厂家，以便下一步的零库存管理。韩系车如现代，索那塔推出的速度非常快，其原因是零部件供应商在很短的时间内就完成了在本地的布局，供应链极为高效。此外，天津港与韩国的釜山近在近在咫尺，也不搞什么本土开发，所以很快就可以装配成整车。这样高效率供应链优势在成本上的反应的是欧系车厂无法比拟的。所以从零部件供应链来说，日韩车厂无论从规格标准到成本效应均领先于欧洲车厂。 因此，通过以上分析，我们不难相信，日韩汽车在中国由于在供应链上的成本优势必将在其产品定价上游刃有余，一步步打击已陷入困境的欧洲对手。可以预计，2006年车市的主题不再是品牌之争，而是供应链之争，由于日、韩、美系车相对于欧系车企业在供应链方面做得更好，在单车相对材料成本和制造成本以及固定成本控制方面更占有一定的优势，其市场份额也将逐步增大。而欧系车厂正面临越来越大的压力和挑战，他们只有改善上下游供应链关系，降低企业成本，才能提高自己企业的竞争力，在竞争日益激烈的市场上立足不败之地。

跨国公司组织理论——海尔公司组织结构案例分析

小谈跨国公司组织理论 —海尔公司组织结构案例分析 小谈跨国公司组织理论 —海尔公司组织结构案例分析 摘要:随着经济全球化的加深，“走出去”是一个国内企业求生存，谋发展的必经之路。出去的路并非一帆风顺，在就要求企业要具备良好的自身素质来应对路上的各种挑战。企业的组织结构形式是最具代表性的一个方面，而海尔集团恰恰为我们提供了一个良好的范例。 关键词：联合舰队模式市场链 海尔团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员

工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，“海尔”在智能居室集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。在国际上，“海尔”小冰箱、酒(_xiao3 bing1 xiang1 _jiu3)柜在美国占据市场份额第一；“海尔”洗衣机在伊朗占据市场份额第一；“海尔”空调在塞浦路斯占据市场份额第一……是什么造就了一个如此强大的企业？是先进的管 理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以从作为其先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。 从哲学的角度上来讲形式与内容的关系，当形式与内容相适应的时候，形式对内容的丰富和发展具有促进作用，当形式与内容出现了不和谐的状况时会起到阻碍作用，所以我们要学会随着内容的改变适时、适当的改进甚至抛弃旧的形式来探究新的有内容相和谐的形式。一个企业想要发展，也要与时俱进，开拓创新。随着企业的发展壮大，公司的管理制度，组织结构形式也要不断的变化，只有这样，一个企业才能够拥有持久的生命力。海尔集团在这方面可以堪称做的是最好的，这也正是海尔集团为什么不论在国内市场还是在国外市场上都能取得巨大成就的原因之所在。 成立伊始，计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领

跨国公司在中国案例精选[案例]

《跨国公司在中国》案例精选 目录 管理案例 1、家乐福：“解放令”背后的代价 2、默多克新闻集团的中国攻略 3、伊莱克斯中国“换手”内幕 4、三洋：时隔20年卷土重来 5、丰田凶猛 营销案例 1、吉百利：后“冰川期”生存之路 2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石 3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP” 公关案例 1、壳牌公司环保公关案例 人力资源案例 1、柯达用人本土化 2、最佳雇主在中国 3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华 企业文化案例 1、施贵宝的“鹰雁”文化 2、西安杨森的土洋结合 3、以人为本：爱立信中国公司 4、摩托罗拉：肯定人的尊严 家乐福：“解放令”背后的代价 家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿 2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。 1月30日，北京。法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长

助理黄海的办公室。这个外国人将把一个大利好带回上海总部。刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。 2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。 随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。 自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。 为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻 当苔藓战术遭遇政策阳光 这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。 此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。当然，它更是家乐福中国掘金梦的开始。 根据尹铁铮的说法，严格来说，家乐福在开设创益佳店时还是非常谨慎的，对于如何巧妙地绕开政策，有相当严密的考虑。在那个拿到中外合资零售牌照

跨国公司论文

浅谈跨国公司的财务风险管理 一、相关概念 企业财务风险指企业财务活动中由于各种不确定因素的影响，使企业实际财务收益与预期收益发生偏离，因而造成企业蒙受损失的机会和可能。而跨国公司风险管理是指跨国公司在生产经营的过程中，通过各种有效的手段、措施来保护资产的安全和完整，并保证企业的持续盈利能力，以及减少和避免不利因素所造成损失的各项活动的总称。跨国公司的财务风险管理是跨国公司在企业经营过程中处理各类经济问题，对于预计的财务收益和财务损失做出可靠的估计并进行权衡，在此基础上做出科学决策，最终实现企业的财务目标。 二、跨国公司财务风险的种类 （一）、跨国公司财务管理的外汇风险 跨国公司财务管理中的外汇风险是指因汇率变动,公司以外币计价的资产和负债、收入和支出的价值量增加或减少,从而发生损失或收益的不确定性。外汇风险又可被分为：（1）交易外汇风险。（2）会计风险。（3）经济外汇风险。 （二）、跨国公司财务管理的管理风险 跨国公司财务管理中的管理风险是指公司管理运作过程中因信息不对称、管理不善、判断失误等影响管理水平的可能性。管理风险又可被分为：（1）组织风险。（2）财务管理风险。（3）人力资源风险。 （三）、跨国公司财务管理的经营风险 跨国公司财务管理中的经营风险是指公司的决策人员和管理人员在经营管理中出现失误而导致公司盈利水平变化，从而产生投资者预期收益下降的可能性。经营风险可被分为：（1）宏观经济风险。（2）微观经济风险。（3）企业运营风险。 （四）、跨国公司对外直接投资的技术风险 跨国公司对外直接投资的技术风险是指由于各国的社会、经济、技术等综合因素的作用,导致企业技术研发、取得和运用活动中的失败、中止、延期从而造成损失的可能性。它可被分为：（1）产品开发风险。（2）技术保护风险。（3）技术引进风险。（4）技术壁垒风险。 三、跨国公司财务风险管理的必要性 （一）、风险来源的多样性 由于跨国公司是在不同的国家同时进行生产经营活动，因此财务风险所涉及范围更加广泛，面对着不同的国家不同的市场不同的消费群体，政治经济法律文化甚至是环保等众多的影响因素会对跨国公司产生影响，形成各种不同的风险，如东道国的对于资金流出限制措施会给整个跨国公司的资金流动调度带来风险；如国际股票市场的动荡给企业资金融通带来的影响；如消费者需求的多元化给企业的产品研发和销售带来更多的不确定性等等。 （二）、风险影响的广泛性 跨国公司的财务风险并不仅仅是单一存在在某一个子公司的，而是整个跨国公司所面临的，所以并不能片面看待，要有整体的观念，原本看起来只会影响到某个子公司财务状况的财务风险，可能会借由各子公司之间的资金或物资链传递给其他的子公司，这种影响的广泛性就使得跨国公司在预计财务风险时要全局统筹，如果只是各个子公司各自为政，那么反而并不能够更有效地控制风险。 （三）、管理的成本效益原则

跨国公司重视供应链的管理.

跨国公司重视供应链的管理 全球经济一体化的背景下，跨国公司在全球经济中的影响越来越大，中国在加入WTO后，直接面临跨国公司的竞争与挑战，由于信息技术的飞速发展和全球经济一体化的进程日益加快，跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心内容。 IBM就十分重视供应链管理。1988年，IBM的市场收入从170亿美元掉到80亿美元，差不多要垮掉了！但到今天，IBM也没有垮掉！其秘诀就是对供应链进行更新变革。当时，IBM自己开发了150个ERP系统，自己来更新，从端对端到跨部门、跨工厂运作。结果使整体成本下降至45%，客户的满意度则从96%上升到99%，IBM实现了成功转型。 现在，全球顶级企业都在把供应链及其影响业务性能的能力提升至最高层次，由高级执行官们负责这一过程。在长期的实践中，跨国公司创造了供应基础管理的方法，用这些方法去鉴别和选择长期供货商，在供货商发展初期通过有效配置资源来提高业绩，有时还涉及供应链中某些供货商的剔除等。根据不同供货商的情况，向业绩不理想的供货商提供可能的改善意见。供应链管理的核心思想是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩展至全社会、乃至全球范围，核心企业通过与供应链中上下游企业之间建立战略联盟，使每一个企业都能发挥各自的优势，从而在价值链上达到“共赢”的效果。采购不再仅仅强调压低价格，减少库存和缩短交货期，而是通过相互协作共同降低供应链成本。 另外，许多跨国公司在其良好的管理基础和长期跨国管理的经验基础上，还逐步采用现代供应链管理技术和管理手段整合原有供应链。跨国公司在供应链上的可谓“用心良苦”，这更可证明跨国公司对供应链的重视。 国内企业将面临跨国公司严峻的竞争，最重要的就是体现在供应链之间的竞争上。中国的企业还没有大规模建立海外供应链网络，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的供应链体系。同时中国企业可以根据自身的比较优势，加入跨国公司相关的供应链体系中，努力使企业适应全球供应链竞争的要求。

欧洲跨国公司在中国

欧洲跨国公司在中国 ?目录 一、欧洲跨国公司对华投资概况 二、欧洲跨国公司对华投资动因分析 三、国内外学者对跨国公司投资分析研究 四、欧洲对华直接投资对中国经济影响及存在问题 五、我国吸引欧洲跨国公司的政策建议 六、有关欧洲跨国公司的案例分析及启示 七、我们对此的讨论 ?一、欧洲跨国公司对华投资概况 2010年1---9月，欧盟二十七国对华投资新设立企业1192家,同比增长3.2%;实际投入外资金额50.63亿美元，同比增长15.02%。 2009年欧盟二十七国对华投资新设立企业1578家,同比下降23.21%;实际投入外资金额59.52亿美元，同比下降8.76%。 ?2010年1---9月欧洲对华投资金额最多的四国情况 ?2000-----2008年欧洲联盟投资情况一览 ?欧洲对华直接投姿的地区与行业分布情况 ?欧洲对华直接投资主要集中在我国东部经济发展较快的地区。北京、天津、上海、浙江、江苏、山东、广东等东部发达地区集中了欧洲对华直接投资的80％左右，山西、河南、安徽、江西、湖南、湖北、吉林等中部地区，欧洲的直接投资较少，只占其总量的15％左右，而云南、西藏、新疆、甘肃、青海、宁夏等西部地区则几乎还是空白。 ?欧洲对华直接投资的行业分布也较为集中，按顺序分别是化工、石油、服务业、金融业、汽车等行业，欧洲在这几个行业的投资额约占其对华直接投资总额的70％左右。 ?欧洲对华直接投资不断增长, 大致可以划分为3个阶段 ?第一阶段( 1979- 1992 年) , 起步阶段。 ?此阶段为改革开放初期, 国内有关外商直接投资的立法还不太完善, 各种基础设施都比较落后, 欧洲在华投资的数目不多, 规模相对较小。 ?第二阶段( 1993- 1997 年) , 发展阶段 ?这一阶段是欧洲对华投资增速最快的阶段, 从1993 年的6.71 亿美元到1997 年的 41.7 亿美元, 年平均增长40%以上。这是因为, 一方面, 中国社会主义市场经济体制 的初步形成, 投资环境得到很大改善; 另一方面, 1992 年以来,美国和日本都加强了对中国的投资, 为与美日抗衡, 欧洲国家也调整对华经贸政策, 促使对华投资规模大幅度提高 ?第三阶段( 1998- 现在) , 调整阶段。 ?这一阶段欧洲对华投资起伏波动较大。1998- 2000 年投资停滞不前, 实际投资额一直在40 亿美元左右徘徊。2001- 2002 年投资规模开始下降, 2003 年起欧洲在华投资恢复增长, 2006 年实际投资达到了53.9 亿美元。从目前的发展趋势看, 欧洲跨国公司正在形成新一轮对华投资热潮。 ?欧洲对华投资特点 1、欧盟各成员国对华投资规模相差很大 2、投资集中于生产领域

跨国公司管理 考试论文题目

跨国公司期末考核论文题库 要求：请选择下列论文选题之一，论文字数3000——5000字，用A4纸打印，论文格式设计请参照学校教务处规定的毕业论文格式设计要求。 分数考核标准：原创性（30%）、论点论据充分明确（30%）、研究方法与数据准确性（20%）、结构清晰语言流畅（20%） 1.跨国公司本土化战略研究 2.跨国公司在华研发本地化------效应与对策研究 3.跨国公司全球化战略与本土化战略的比较研究 4.论跨国公司出口名牌战略——基于联想品牌出口战略研究 5.论中国跨国公司出口名牌战略 6.跨国公司在华并购战略解析及我国企业防范对策 7.跨国公司在华并购与反垄断问题研究 8.服务业跨国公司在华直接投资的现状及特点研究 9.跨国公司的进入模式选择研究 10.中国制造企业对外直接投资的动机与进入模式（请结合案例） 11.跨国公司非股权市场进入模式研究 12.吉利并购沃尔沃的投资策略研究 13.跨国公司知识转移对企业技术创新能力的影响 14.吉利集团国际化战略研究 15.联想集团国际化战略研究 16.服务业企业国际化战略研究 17.基于知识共享的跨国公司全球学习策略研究 18.中国企业海外直接投资的风险防范研究 19.资源获取型行业海外并购策略研究 20.中国对外直接投资的区位选择研究 21.信息化条件下企业国际化战略研究

22.跨国企业的战略性人力资源管理研究 23.天生国际化企业的形成与发展研究 24.中小企业国际化发展战略研究 25.区域经济一体化背景下的中国海外直接投资战略研究 26.跨国公司战略联盟研究 27.企业异质性条件下中国对外直接投资区位选择研究跨国公司战略演变与跨 国公司理论的发展 28.跨国公司社会责任研究 29.跨国公司内部贸易研究 30.制度环境因素对跨国公司区位选择的影响研究 31.中国对美国（欧盟、东盟）直接投资影响因素研究 32.跨国公司中中国员工面临的跨文化沟通挑战与应对策略 33.贸易与投资自由化对跨国公司区位选择的影响 34.跨国公司组织结构变革与发展趋势研究 35.跨国公司组织结构与战略的互动关系研究 36.某国跨国公司进入中国市场的策略研究 37.中韩跨国公司海外投资动机的比较研究 38.中国跨国公司进入某国市场的战略研究 40.中国海外直接投资与母国制度变迁 41.中国企业走出去战略绩效评价研究

跨国公司财务管理复习总结

跨国公司财务管理复习总结 1.跨国公司财务管理的特点： 波动不定且难于预测的汇率变动带来更大的外汇风险 市场的不完全性结公司带来更多的机会和风险（商品、要素、政府干预） 多层次委托代理关系使跨国界财务控制成为关键 2.什么是价值链？如何从价值链角度理解跨国公司的产生及其与经营特征关联？ 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 3. 布雷顿森林体系： A：布雷顿森林体系的内容：美元为中心 （1）双挂钩原则。美元与黄金挂钩，各国货币与美元挂钩； （2）实行固定汇率制。各国货币与美元的汇率一般只能在平价上下各1%的幅度内波动； B：布雷顿森林货币体系的特点： 国定汇率、以美元为中心的国际金汇兑本位币 布雷顿森林体系的作用： （1）该体系以黄金为基础，以美元作为最主要的国际储备货币，美元等同于黄金。 （2）《协定》实行可调整的钉住汇率制度，汇率相对稳定。 （3）国际货币基金组织对会员国提供各种类型的短期和中期贷款，使有临时性逆差的国家仍有可能对外继续进行商品交换，而不必借助贸易管制，从而有利于世界经济的稳定与增长。 4）融通资金与国际收支根本不平衡时，可以改变汇率，从而保证了各会员国可以执行独立的经济政策。 （5）国际货币基金组织作为国际金融机构，提供了国际磋商与货币合作的平台，从而在建立多边支付体系、稳定国际金融局势方面起了积极的作用。 （6）在布雷顿森林体系下，各国一般偏重于内部平衡，这有助于国内经济情况的稳定，从而缓和经济危机和失业。 C：“特里芬”难题：布雷顿森林体系中，为满足国际清偿力的需要，美元供应必须不断增长；美元供应的不断增长，使美元同黄金的兑换性日益难以维持。 4. 国际收支的失衡与调节： A:借贷复式记账总的国际收支平衡；每一项目未必平衡；国际收支表的平衡不等于国际收支的平衡

浅议跨国公司供应链管理的主要理念

引文：随着新技术的不断涌现和市场的迅速变化，仅仅依靠产品本身维持企业竞争优势已经变得越来越困难，压缩成本、提高运营效率已经成为全球化环境之下企业生存的必然要求。而一个良好的供应链管理流程能缩短产品交付时间、减低总体采购成本，甚至从根本上变革包括生产和销售在内的整个运作流程，形成全新的用户体验。基于这一认识，零售业、制造业等领域的跨国公司利用各种先进的管理理念及ＩＴ技术实现了供应链系统管理的优化和变革。其主要特点是：“即时制”（Ｊｕｓｔ－ｉｎ－ｔｉｍｅ）、精益制造（Ｌｅａｎ　ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ）及供应链的信息化和整合、供应链战略合作。 １．供应链管理的概念及价值 ａ．供应链及供应链管理的概念： 从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至产品最终交给顾客的过程是一个环环相扣的链条，总称为供应链；供应链管理（英文为ｓｕｐｐｌｙ　ｃｈａｉｎ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，简写为ＳＣＭ）是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品（Ｒｉｇｈｔ　Ｐｒｏｄｕｃｔ）能够在正确的时间（Ｒｉｇｈｔ　Ｔｉｍｅ）、按照正确的数量（Ｒｉｇｈｔ　Ｑｕａｎｔｉｔｙ）、正确的质量（ＲｉｇｈｔＱｕａｌｉｔｙ）和正确的状态（Ｒｉｇｈｔ　Ｓｔａｔｕｓ）送到正确的地点（Ｒｉｇｈｔ　Ｐｌａｃｅ）、交给正确的客户（Ｒｉｇｈｔ　Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）——即“７Ｒ”，　并使总成本最小。 ｂ．供应链管理的价值 上世纪９０年代以后，产品和服务的同质化、经营的跨地域化、运营成本的压力以及客户需求的多样化越来越明显。为进一步满足客户需要，增强自身竞争力，企业界的领先者开始将研究重点从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统，部分跨国企业的对供应链的改革已经收效明显。 ２、跨国公司优化供应链管理的 主要理念及特点 在改善供应链管理（ＳＣＭ）过程中，跨国公司主要强调的是基于信息技术的新管理方法与管理理论的综合，即以流程管理为中心的“即时制”生产（Ｊｕｓｔ－ｉｎ－ｔｉｍｅ）、精益制造（Ｌｅａｎｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ）、全程质量控制（Ｔｏｔａｌ　ｑｕａｌｉｔｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）、供应链管理的信息化和全面整合等等的综合，其核心理念是以客户需求为中心的管理。 ２．１、供应链的整合 过去，许多企业的物流与采购、仓储等职能部门的管理是分立的，最新的供应链管理理论认为，这些方面的管理应该进行整合，整合成了供应链管理的重中之重。 Ａ、部门与流程的整合：１９８９年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基 准比较，发现由于存货水平过高，大量资金 沉淀在供应链中。施乐公司认为，造成高库 存的主要原因是部门间相互冲突的工作目标。 于是，施乐将各分公司的物流管理人员全部纳 入供应链部门，并将其命名为整合供应链 （Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ　Ｓｕｐｐｌｙ　Ｃｈａｉｎ）。后来，“跨职 能小组”成了整个优化战略的守护者与最直接 的利益相关者。它使第一线的经理可以参与到 战略制订中；在某个部门内业已证实可行的创 意可以迅速地推广到其它的部门；跨职能小组 确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总 体目标，不会被重复进行；顾客的不满意之处 迅速得到改进；较复杂的绩效指标得以简化，以 便操作人员控制；在欧洲和美洲，改善后的运 输系统解决了分批运输的问题；充分的信息被 传到每个业务单元，鼓励彼此之间存货共享；资 产回收利用的具体实践也在各个业务单元之间 得到了推广。 Ｂ、标准的统一：实际上，供应链的整合还 包括加强对供应商的管理，跨国企业为了提高 自身ＳＣＭ供应链的竞争力，往往会主动要求和 其主要的中小企业合作伙伴的信息系统整合。 比如：Ｃｉｓｃｏ就要求其分销商建立符合 Ｒｏｓｅｔｔａｎｅｔ标准的供应链和销售管理系统。尽 管对于不发达国家的企业来说比较困难，但这 种整合能够促进双方的合作效率，因而意义重 大。 ２．２、以信息化主导供应链管理 供应链的信息化管理是指将供、产、销各 个环节中的信号、数据、消息、情况等通过电 脑和软件进行双向式甚至多向式的沟通和处理， 并配合决策支持技术，对供应链中涉及的各部 门，发出协调指令，及时获得终端反馈和掌握 信息的过程。最新的供应链管理理念要求综合 利用ＤＲＰ（分销资源管理）、ＥＲＰ（企业资源配 置）、ＣＲＭ（客户关系管理）、ＳＣＭ（供应链管 理）等软件系统和ＲＦＩＤ（无线射频识别）等硬 件技术来对供应链进行精确灵活的管理。过去， 企业对管理软件的认识往往失之片面，ＳＣＭ软 件系统得到的投入较小，而ＣＲＭ等则被认为与 供应链管理无关甚至存在矛盾，有些企业甚至 认为ＥＲＰ可以取代一切。如今，企业逐渐开始 通盘考虑这些软件系统之间的关系，加大资金 投入，目标直指供应链管理。作为全球第一的 零售商，沃尔玛的做法被认为明显弱化了ＣＲＭ 的作用，但这并没有影响到它的效率，通过强 大高效的ＳＣＭ系统，沃尔玛同样做到了对客户 需求的快速响应，这正是系统地进行信息化管 理的结果。另外，沃尔玛还率先使用了ＲＦＩＤ电 子标签，尽管在短期内这将影响供应商的数量， 但将大大提高其物流、仓管的管理效率。此外， 沃尔玛还不惜重金，专门购置了几颗卫星来保 证其供应链的信息传递。这一切都将继续扩大 它的供应链优势。从某种意义上讲，没有信 息技术，就没有现代供应链管理。 ２．３、精益制造、即时制与供应链战略合 作 精益制造的意义是：通过杜绝生产全过程 的一切浪费以持续地改进生产系统、实现客户 最大满意的一组原则、观念和技术。这种丰田 汽车首创的生产方式被戴尔发挥得淋漓尽致， 戴尔的按单定制为其实现了零库存。而即时制 则指的是压缩生产和销售流程中的时间空隙， 从而避免浪费。要实现准时生产或精益制造，企 业必须有密切的供应商关系作基础，保证供应 商愿意而且能够经常性地提供小批量的高质量 产品。 问题是，传统的采购方式多源采购，在避 免被单一供应商所困的同时造成供应商数目多， 单次采购量少，双方的信任度不够，在供货条 件紧张时，需求量难以得到保证。面对这一问 题，相当多的跨国企业，如ＩＢＭ、日立、思科 （Ｃｉｓｃｏ）、戴尔（Ｄｅｌｌ）、沃尔玛、丰田、尼桑和 耐克等公司，通过构建灵活和有效的供应链联 盟，极大地提高了经营效率。作为一种战略合 作方式，供应链联盟具备动态性、网络性、开 放性和需求导向性。供应链联盟将竞争的重点 从供应链内的节点企业之间转移到不同的供应 链之间，在供应链联盟内，竞争机制让位于竟 合机制，既保证了企业的独立性，也使得企业 运营的安全性大大提高。 实际上，供应链战略合作还有利于跨国企 业进行本地化采购。一些国际品牌的企业集团 将自己的配套供应商引导到自身所在工业园区 周边，以非控股、参股的形式获得了日本企业 集团的垂直整合优势，就是一种成功的战略合 作模式。如以诺基亚为龙头的北京星网工业园， 有近１５０亿元的相关配套企业入住；以摩托罗 拉为核心的天津塘沽开发区，有众多供应商在 区内建有分厂；三星在世界７个国家建立了工 业园。这些工业园把原来需要空运、海运等方 式才能实现的原料和零部件的采购变得简易， 使库存成本几乎降至为零，并保证了自己的产 能和产品质量。 另外，除了供应商，物流公司也是供应链 中的重要节点。在新的供应链管理思想中，利 用专业化的集配中心几乎成了供应链革新的必 由之路，戴尔的高速运转和零库存就是由著名 集配商伯林顿保证的。当然，专业化的物流运 作并非只能依赖于第三方公司，沃尔玛等企业 始终坚持建立自己的仓储中心。总之，供应链 管理对物流部门的要求是能与企业整个生产销 售水平相匹配，能够从优化整个供应链的高度 来实现与其它部门的整合。 浅议跨国公司供应链管理的主要理念 陈弘斐 北京友信通信设备有限公司 摘　要：在全球化环境下，产品和服务的同质化、经营的跨地域化、运营成本的压力以及客户需求的多样化越来越明显，采购、生产、销售分立的管理模式已经无法适应竞争。基于这一认识，零售业、制造业等领域的跨国公司利用各种先进的管理理念及ＩＴ技术实现了供应链管理系统的建立和优化，进一步加强了它们在全球竞争中的优势。本文将简要介绍供应链管理理论并分析跨国公司供应链管理的主要理念，以期为中国企业进军国际市场提供启示。 关键词：供应链管理；跨国公司；即时制；精益制造 （下转第５５页）