1项目管理软件PROJECT上机操作实例排水工程(1)

1项目管理软件PROJECT上机操作实例排水工程(1)

项目管理软件操作实例（排水工程）

项目管理软件PROJECT操作实例将围绕一个小型的“排水工程”项目管理进行，通过上机操作，各位学员应该了解并熟悉项目管理软件PROJECT 2007 中涉及的管理技术和基本操作。

排水工程项目基本情况

项目名称：排水工程

项目的开始日期：2003年11月1日

日程排定方法：从项目的开始之日起

项目日历：标准日历

工作时间：每周工作6天，每天8小时

通过项目启动会议，得到

项目目标：确保小区排水通畅、大雨天不积水。

可衡量结果：通畅的排水管道，闭水2天不渗漏，不影响小区景观。

任务清单列表：

大纲级别任务名称工期每工作日使用的资

源

约束条件

1放线 1 工作日普通工：1个技术员：2小时

2（摘要）挖沟

2.1机械挖沟 2 工作日普通工：1个

挖土机：2台

机械挖沟与人工清

沟之间负反搭接一

天

2.2人工清沟11 工作日普通工：6个3（摘要）铺管

3.1撒管 1 工作日普通工：2个

管子：50根

放线结束后延迟一

天再撒管

大纲级别任务名称工期每工作日使用的资

源

约束条件

3.2铺设管道 5 工作日普通工：4个管道工1：1个

3.3管道接口 5 工作日管道工1：1个管道工2：2个技术员：半天

4砌检查井 5 工作日普通工：4个瓦工：4个

5闭水试验 2 工作日工程师：1个管道工1：2个

6回填土方 5 工作日普通工：4个挖土机：1台

7竣工验收 1 工作日工程师：1个技术员：1个

8结束0 工作日

资源可使用情况：

资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式普通工8￥4.00/工时按比例

管道工14￥5.00/工时￥20.00按比例

管道工22￥10.00/工时￥30.00按比例

瓦工4￥5.00/工时￥20.00按比例

技术员1￥100.00/工作日按比例

工程师1￥150.00/工作日按比例

挖土机1￥1,000.00/工作日￥1,000.00结束

管子￥20.00￥500.00开始任务之间的相关性：

●放线→机械挖沟→人工清沟→铺设管道→管道接口→砌检查

井→闭水试验→回填土方→竣工验收→结束

●放线→撒管→铺设管道

建立项目计划

选项卡，选中大纲选项下的“显示大纲数字”和“显示项目摘要任务”，其余默认。选择“日程”选项卡，将工作分配单位显示为“十进制数”，默认任务类型设为“固定工期”，取消“新任务为投入比导向”的选中态。点击“设为默认值”按钮，以后再建新项目时不必重新设置。

2设置日历工作时间

利用项目向导设置工作日历，将星期六设为“非默认工作时间”，星期一至星期六的工作时间更改为8：30~12：00，13：00~17：30两段时间。

3建立任务列表

在甘特图视图中建立任务列表，打开甘特图视图，在任务名称中依次输入排水工程各任务名称（见任务情况表）。通过格式工具栏的大纲设置（升级、降级），以大纲结构组织任务，最终结果见下图。

其中：排水工程不要输入，通过前面“工具/选项”的设置显示。

按任务情况表的工期值设置任务的工期，摘要任务不用设置，它将自动汇总下属的子任务的工期，但不是子任务数据的数学相加，请注意挖沟和铺管两个摘要任务的工期。

任务结束的工期设为0，表示它是里程碑任务。

4设定任务相关性

利用前置任务设置各任务的相关性。

当完成任务相关性设置后，请问目前排水工程的工期是多少？

5设置任务详细信息

选中竣工验收任务，启动“任务信息对话框”，在“备注”卡中输入“验收专家组人员数不能少于5人”。

6识别关键路径

使用“甘特图向导”识别关键路径，在“甘特图”视图中，执行菜单“格式/甘特图向导”，选中“关键路径”，条形图上将用红色表示关键任务，用蓝色表示非关键任务。点击“完成”，按开始“开始

设置格式”按钮。

请找出哪一条为排水工程的关键路径？

资源与资源规划

1建立资源库

执行菜单“视图/资源工作表”命令，或点击“视图栏”中的“资源工作表”，输入排水工程的资源信息，如下图。注意工时类资源与材料类资源在输入时的不同之处。

双击某个资源名称，可对资源进行详细信息的设定，更改资源工作日历，学员可自行练习，在排水工程中采用默认值。

选中“资源信息”中的“备注”选项卡，为资源挖土机输入备注内容“东风设备有限公司制造”。

2为任务分配资源

使用分配资源对话框分配资源：

1）单击视图栏中的“甘特图”按钮，将视图切换到“甘特图”。

2）单击工具栏中的“分配资源”按钮，或执行菜单“工具/分配资源”命令，启动“分配资源”对话框。

3）选中要分配资源的任务。

4）在分配资源对话框的“名称”域中，选定要分配的资源。

5）单击“分配”按钮，即可将选定的资源分配给任务。如果要分配的资源单位不是1，可直接在“单位”编辑框中输入资源的分配量，或分配后再修改。

在“任务分配状况”视图，选中一个任务或任务分配的资源，单击工具栏中的“到选定任务”按钮，在右边的表中观察资源每天参与工作的情况。

自行练习，在“分配资源”对话框中，选取一种或几种资源，单击图表按钮，通过图表了解资源可用性，再进行分配。

熟悉几种任务视图和资源视图

1甘特图

使用“甘特图向导”进行条形图格式化：执行菜单“格式/甘特图向导”，定义需在甘特图中显示的信息。

使用“条形图样式”进行条形图格式化：执行菜单“格式/条形图样式”，启动如图“条形图样式”对话框。

执行菜单“格式/时间刻度”，启动如图“时间刻度”对话框，

依据图中所示进行甘特图的时间刻度设定。时间刻度选项为两层，中层格式单位为周，标签：****年**月**日，计数为1；底层单位为天，标签：日，一，二，计数为1，时间刻度选项为两层。

2网络视图

单击“网络图”视图，查看网络图的信息。找出关键任务，非关键任务，查看任务的工期，开始时间，每个任务的资源分配情况。

3任务分配状况视图

单击“任务分配状况”视图，查看工作分配详细信息。

4任务窗体视图

单击“其他”视图，选择“任务窗体”，单击“应用”，如图。

5日历视图

单击“日历”视图，了解日

历视图。

6资源使用状况视图

单击“资源使用状况视图”，

了解资源使用状况视图。

7在视图上应用表

在任务类视图或资源类视图中，选取菜单“视图/表”，选择其中的某一张表。在相应的视图中显示相关信息。

项目信息提取

1使用筛选器

在任务类或资源类视图上，使用菜单“项目/筛选”命令，然后单击具体筛选品，如关键，摘要任务，所有任务（任务类）；资源-材料，资源-工时，全部资源（资源类）。

2使用分组

在任务类或资源类视图上，使用菜单“项目/分组依据”命令，然后单击具体分组条件，如工期等。如下图所示：

项目成本管理

项目成本信息：

1）执行“项目/项目信息”命令，显示“项目信息”对话框。

2）按下“统计信息”按钮，启动“排水工程的项目统计”对话框。查看项目成本是否是20897.00。

设置资源基本费率：

使用“资源工作表”设定资源的成本费率，见前。

设置资源成本费率表：

1）执行菜单“视图/资源工作表”命令，切换到“资源工作表”视图。

2）用鼠标双击选定资源（普通工），显示“资源信息”对话框。再选择“成本”选项卡。

3）在成本费率表B中，为普通工输入标准率“10/h”。

4）如要分时间段设置资源成本费率，可点击“生效日期”，选定日期。

5）按下“确定”按钮，设置完成。

资源成本费率表的使用

1）单击菜单“视图”选“任务分配状况”，切换到“任务分配状况”视图。

2）在“砌检查井”的任务下，选择“普通工”，单击“工作分配信息”按钮，启动如上对话框。

3）在“成本费率表”下拉选择框中选取费率表B。

4）按下“确定”按钮，设置完成。

观察成本的变化，砌检查井的成本是否为2480.00。

任务的固定的成本的设定：

1）执行菜单“视图/甘特图”命令，切换到“甘特图”视图。

2）执行“视图/表/成本”命令，切换到任务的“成本”表，如

下图。

3）在任务竣工验收的固定成本域中输入1000.00，按比例累算成本。观察总成本的变化。

现金流量报表：

1）执行“报表/报表”命令，显示如上图的“报表”对话框。

2）在“报表”对话框中选定“成本”类，按“选定”按钮，

显示“成本报表”对话框。

3）在“成本报表”对话框中，选中“现金流量”，按“选定”按钮，就将出现“现金”流量报表的预览画面。如下图。（本软件可能因为未连接打印机，不能预览）

思考：如果成本超出预算，如何降低成本。

资源过度分配

了解资源过度分配的状态

请用以下几种方法找出资源过度分配的相关信息

1）查标记列。在资源工作表中的“标记”列中查找黄色警告符号。

2）以颜色辩认。在资源工作表中，以红色标识资源过度分析信息。

3）在资源使用状况视图中使用工具栏上“到下一个资源过度分

配处”，系统自动找到第一资源过度分配的资源，继续直到已无过度分配的资源为止。

问排水工程中哪些资源被过度分配，过度分配的类型有何不同。

资源过度分配的解决

1利用“调配资源”功能自动解决：

1）单击“工具/调配资源”，弹出“资源调配”对话框。

2）采用默认方式如上图所示。

3）单击“开始调配”。

4）出现如下图对话框，说明排水工程中存在着不能自动解决的资源过度分配情况。单击“忽略”。直到“调配资源”运行结束。

查看资源普通工的过度分配已经解决，分析是PROJECT2002是如何解决该问题。

2人工方式解决资源过度分配

请采用以下一种方式解决:

●延长任务工期

●设定资源加班时间

●修改资源日历

项目动态跟踪

保存比较基准：

1）执行“工具/跟踪/保存比较基准”选项。

2）再指定要保存的比较基准为比较基准。

3）选中“完整项目”选项。

4）按“确定”按钮，完成设定。

对保存的比较基准作一次备份，重复上述步骤，第2）步中指定为比较基准5。

查看比较基准

1）使用“项目统计”：执行菜单“项目/项目信息”，单击“项目统计”。

2）使用“跟踪甘特图”：单击“跟踪甘特图”视图，查看灰色条形图。

3）使用“比较基准”表：在“跟踪甘特图”视图上，执行“视图/表/其他表”命令，选取“比较基准”项，单击“应用”。

跟踪任务实际进程

将任务的实际数据输入到项目文件中，闭水试验的工期改为三工作日。

和比较基准计划比较

在“跟踪甘特图”视图上，查看比较基准与实际项目的对比，发现比较基准与实际在差异。

将系统时间设置为11月3日，在“跟踪甘特图”视图上，双击“放线”任务，在“任务信息”对话框中将完成百分比设为100％，单击确定按钮。双击“机械挖沟”任务，在“任务信息”对话框中将完成百分比设为40％，单击确定按钮。观察甘特图上的变化。

使用“更新项目”对话框快速更新任务进度：

1）在跟踪甘特图上，不要选择任何任务，以更新整个项目。

2）执行“工具/跟踪/更新项目”命令，启动对话框，如下图。

3）按图中选项选中。按确定，结果如下图。

4）将人工清沟的完成百分比由18％（11月6日）设为9％，即人工清沟的进度落后9％。撒管的完成百分比由100％改为0％，即未开工。

5）选取“跟踪”工具栏“添加进度线”按钮，鼠标转换成折线形状，移动鼠标到甘特图，在11月6日轻按一下，建立进度线，如下图。

人

撒

重新安排未完成任务：

6）执行“工具/跟踪/更新项目”命令，启动对话框，见第2）步，选中“重排未完成任务的开始时间”。重排结果如下图。人工清沟和

试验2项目管理工具MSProject的使用

实验2：项目管理工具MS Project的使用一、实验目的 掌握项目管理工具MS Project的主要功能，理解编写软件项目计划的方法和步骤。 二、软硬件环境 硬件：PC机（参与实验的学生每人一台） 软件环境：操作系统WindowsXP/2003/Vista；MS Project 2007 Standard Edition 三、实验步骤 本实验所使用的项目案例为“企业人力资源管理系统”，有关该案例的详细信息请参看文档《企业人力资源管理系统工作说明书》。 1.创建新项目计划 在这一步学习怎样创建一个新的项目计划并设定项目计划的基本信息。（1）启动Project 2007，系统自动创建一个空白的新项目。 （2）选择“文件”菜单中的“属性”，弹出项目属性对话框，在“摘要”标签中输入项目标题“企业人力资源管理系统”，其它信息项也可酌情输入。 输入完成后单击“确定”关闭项目属性对话框。 （3）选择“项目”菜单中的“项目信息…”选项，弹出项目信息对话框，在此对话框中输入项目的开始日期（如果“日程排定方法”选择为“从项目完成之日”起，则输入项目的完成日期）。其它信息项可接受其默认值。输入完成后单击“确定”关闭项目信息对话框。 （4）单击“文件”菜单中的“保存”，在“保存”对话框中输入文件名“企业人力资源管理系统”，单击“确定”保存项目计划。

2.项目任务安排 在这一步学习怎样输入项目任务，将任务划分为阶段，并安排任务的执行次序。 （1）在Project2007主界面左边的任务列表栏中依次输入“企业人力资源管理系统”项目的各个任务的名称和估计工期。可按下表输入： （2）将任务组织到项目阶段中。单击任务名称“基础信息管理”，在“插入” 菜单中单击“新任务”，输入新任务的名称为“编码”。选择从“基础 信息管理”到“考勤管理”共8个任务，在“项目”菜单中，指向“大纲”， 然后单击“降级”，将这些任务组织到“编码”阶段中。

PROJECT项目管理案例作业

P R O J E C T项目管理案例 作业 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

1.PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。

预算报批需1周，对外公告需2周时间。 三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 （1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成如果完不成，各种工人各需要增加多少项目的总成本能否控制在50万元的预算内（2）跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据；

(6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。 六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2013年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。

项目管理与Project的应用

项目管理与Project2000的应用 一、项目管理与Project2000的关系 在项目管理知识体系中，包括九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说，它包含了这九大知识领域中的5大核心领域，另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述： 1、范围管理 项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”，在项目范围中，包括两层内容：一是项 目范围；二是产品范围。项目范围针对的是我们项目的目标，包括软件开发、集成、培训和项目实施等。产品范围侧重在软件的需求范围，可以理解为对项目范围的一个重要补充。两者有一定关联，但也各有侧重，只有这两者相加，才构成了我们完整的项目范围。然而在Project2000工具中，指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。 2、时间管理 时间管理也称进度管理，在Project2000中，它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安排、进度控制等基本功能。还能够自动计算出关健路径，可以很方便的设置我们的里程碑控制点，并能够实现项目的动态跟踪。还提供了多种时间的管理方法，甘特图、网络图、日历图等。应该说时间管理，是Project 2000中最强大的功能。 3、费用管理 在费用管理中，Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术，由于它是依赖每个WBS任务的估算，所以使得费用估算更为准确。并且它还能与EXCEL等进行结合，生成费用曲线图和挣得值趋势图。

4、人力资源管理 在人力资源管理中，Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求直方图、资源均衡等，它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。 5、整合管理 项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调，在Project2000中，它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。 二、 Project2000使用前的环境设置 在进行计划编制前，需先设置好Project2000的使用环境，这样可以更方便我们计划编 制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项。 * 首先，要设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。 操作方法：选中菜单文件－》属性－》摘要信息－》。 * 设置项目的日历，默认从星期日开始，中国人的习惯一般是从周一开始。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》日历－》每周开始于－》。 * 设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》日程－》默认任务类型－》。 * 设置WBS编号，默认无WBS编号，为了计划阅读清晰，建议设置大纲编号作为WBS编号。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》视图－》选中显示大纲编号。

PROJECT项目管理案例作业

PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。

三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 （1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否控制在50万元的预算内? （2）跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据； (6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。

六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2013年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (5)竣工报告 信息：12月中旬，项目全部竣工。 根据项目计划及四轮监控，写出项目竣工总结报告，分析项目目标(工期和成本)的实现情况，分析实施和管理的成效，具体总结项目管理中为实现目标可以采取哪些调控措施及本项目管理中采取了哪些措施。 七、思考 项目经理能否采取更多有效的调整措施，从而避免这18%(即3周)的项目竣工延误(该延误主要是由工序“预算报批”的延迟引起的)? 该竣工延迟是否由资源不足引起?

project项目管理软件实例分享

project项目管理软件实例分享 导读： 亿图Edraw Project是一款功能强大的企业级国产项目管理软件，可以为企业提供优质的项目管理服务，它已经被越来越多的大型企业所接受，逐渐成为项目管理者必备的管理工具。本文就来为大家介绍一下这款软件的使用。 免费获取甘特图软件：https://www.sodocs.net/doc/249414130.html,/project/gantt/ Edraw Project 软件的下载与安装 获取Edraw Project软件，是开启项目管理之前的准备工作。从Edraw Project官方网站，即可免费下载这款软件。 完成下载后，双击【EdrawProject.exe】文件，开始确认安装。整个安装过程仅需1分钟左右。

Edraw Project 软件的使用 甘特图是项目管理领域里，最为常用的一种图示。因此，我们可以使用Edraw Project绘制甘特图。在绘制甘特图的过程，你将学会如何新建甘特图，如何添加任务信息，如何生成各类报表等。 1、新建甘特图 新建甘特图的操作较为简单，双击运行软件，单击新建，即可打开画布。 2、添加任务信息 添加任务的方法有三种，分别是顶部菜单栏按钮、右键菜单按钮和快捷键按钮。每一行内容都可以进行编辑。

温馨提示： Edraw Project软件顶部“开始”菜单中拥有丰富的编辑选项，比如插入链接、添加里程碑、降级任务等等，通过这些功能按键，只需简单几步操作就能轻松实现你想要的效果。 3、编辑资源 资源编辑功能是一种高级的甘特图功能，项目管理者可以在该面板设置资源的类型，成本价格以及名称等等。一个任务中会包含多个不同的资源，这些资源的组合会生成各类的报告。

project2010应用案例

项目管理案例分析 ——以某小区大门工程为例 2012年7月3日星期二

目录 1 某小区大门工程项目背景 (1) 2 施工总承包单位项目管理目标 (1) 3 施工总承包单位项目管理组织结构图 (2) 4 制定本项目工作分解结构 (2) 5 制定本项目任务作业清单 (3) 6 施工总承包单位项目管理职能分工表 (4) 7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图 (5) 7.1、甘特图、网络图简介 (5) 7.2、网络图时间参数的计算 (5) 8 某小区大门工程项目资源计划安排 (8) 9 某小区大门工程项目进度控制 (14) 9.1、工程项目进度控制的含义 (14) 9..2、影响工程项目进度的因素 (14) 9.3、某小区大门工程进度检查及控制 (14) 10 某小区大门工程项目赢得值分析 (16) 10.1赢得值法简介 (16) 10.2赢得值法在本项目中的应用 (17) 11 总结与展望 (21)

1 某小区大门工程项目背景 本工程为某小区大门工程，经过招标，该工程由某施工企业实施进行总承包，工程图纸由市建筑设计院设计；小区大门土建部分由该承包公司负责施工，；其中安装部分的钢架网架由某专业工程钢结构公司制作并负责运往现场，同时负责钢架和网架的安装工作；大门的灯饰、照明由某专业灯饰制作公司负责制作，运到现场并负责安装调试。安装工程完成后由施工企业做好现场清理工作，并就该工程向甲方提交相关竣工资料，配合做好工程验收工作。 图1 某小区大门效果图 由于本工程工期短、工程量比较小变化幅度不大，且施工技术较为成熟，所以实行项目总承包发包模式，工程合同采用固定总价合同，一次包死，施工期间不在调价。 2 施工总承包单位项目管理目标 根据施工承包合同和相关文件，项目在公司和项目经理的参与下制定了本项目的管理目标如表1所示：【注：本项目执行每周5天，每天8小时工作制的项目日历。】 表1 某小区大门工程管理目标

PROJECT项目管理实战及工具应用

PROJECT项目管理实战及工具应用培训 课程目标： 通过授课老师的现场讲解和Project软件的应用演练，进一步理解项目管理的知识，提升学员的实际项目的操作能力，在课程进展过程中要求受训人员能够正确掌握地按照项目管理规范编制出系统化的全面的的项目计划，按项目开发的分工和过程分解出各部门一起配合的阶段和详细工作步骤、提出各项工作的要求(质量、时间、范围等)，分析关键路径，确认部门及项目成员职责等。 ●能够运用PROJECT建立完整的项目工作计划，形成明确的项目进度、成本、资源计划 ●明确任务内容及工作标准、完成时间、工作量及责任人，成本花费、重要里程碑、交付成果的管理； ●帮助项目经理明确项目计划和工作分配，带领业务团队，实施和控制项目工作计划的运行； ●优化项目管理流程，持续提高业务团队的项目管理的专业规范水平与效率； 授课老师：敖建强老师 授课形式：现场讲师讲授、案例分析、实操演练指导，贯穿项目启动、计划、实施、收尾特别价值：采用企业真实案例导入并给予项目管理人员在项目计划及跟踪监控上的实践指

四、项目的计划管理(将结合企业项目案例过程管理授课) 1、项目时间管理规范 ?建立企业的项目日历：项目日历、任务日历、资源日历 ?在团队中分享日历模板 ?项目计划编写的模式：正排和倒排计划 ?了解项目管理常用视图：甘特图和时间标准设定 2、明确项目的工作和范围管理 ?编制有效项目计划的主要原则和过程 ?项目范围定义：目标细分－以交付成果为主的目标计划 ?项目内容细分的重要工具：WBS工作分解结构 ?WBS分解方法：项目结构分解、生命周期分解、合同分解?WBS实践应用：企业及产品的WBS编码、WBS结构展现 经典实例学习：汽车及电子、工程WBS分解案例 现场练习：WBS项目分解实战演练 3、任务管理（任务工作量和工期估算） ?项目任务：有效地定义任务的四个目标 ?任务的类型：基本工作任务、里程碑、周期性任务 ?任务的属性：定义、说明和限定条件 ?估算任务工作历时和工作量评估 ?任务类型：固定工期、固定单位和固定工时、投入比导向?乐观和悲观的项目时间估算：计划评审技术PERT的应用?持续时间估计：依据资源配置估计各项活动的持续时间 ?以工作任务为基础的时间分配表 ?完整项目进度计划和进度控制单-里程碑事件计划 ?周期性任务的设置 ?任务的说明、备注、相关文档的连接 4、时间管理计划（项目进度计划） ?项目的时间约定：期限设定及对动态计划的影响 ?任务的限制条件：约定项目中的强制时间 ?任务的工作次序-认识四种逻辑关系：顺序、并行和收尾 ?有效建立项目中任务的关联的方法 ?编制进度计划的要点，如何纠正错误的编制方法 ?优化工期的工具：关键路径技术 ?关键路径技术应用实践1：赶工和快速跟进、关注进度核心?关键路径技术应用实践2：合理调配资源和安排非关键工作 ?EXCEL和项目管理的数据互联：自定义导入和导出 ?进度计划的打印输出技巧 实例引导：有效任务的处理：延迟、重叠及同步执行实战 实例教训：不正确进度计划编制带来的低效率和管理失效

PROJECT项目管理案例作业

PROJECT项目管理案例作业

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PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。 表1 工程工艺关系、固定成本及所需资源表 编号工序名称固定成 本紧前工序资源需求 技工壮工 人数工日人数工日 1 道路及配套工程 2 准备工作 3 预算报批5000 4 对外公告1500 3 5 开走路上停留 的车辆 2000 4 3 6 6 开挖槽沟50000 5 15 200 7 供水工程5000 8 维修水管50000 6 12 200 35 500 9 压力试验1500 8 5 10 10 电力工程 11 支设新电杆15000 5 5 50 10 75 12 铺设电缆50000 6 8 50 25 150 13 吊装变压器75000 11,12,16 15 100 25 250 1

PROJECT项目管理实例及实验要求

PROJECT项目管理实例及实验要求 一、项目简介 项目的要紧工作是修理某要紧道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目治理办公室，以治理、和谐该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2009年7月1日提交预算报批为开始，市政局期望将项目施工对公众造成的阻碍降至最低，故期望该项目能在2018年10月底竣工并复原交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和治理费等)、资源需求量如表1。

三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常治理费用为每天50元。 四、项目治理要求 （1）依照所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?假如完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否操纵在50万元的预算内? （2）跟踪和操纵项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目治理的具体步骤参考 (1)输入项目差不多信息； (2)输入任务名称、任务连续时刻、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)储存进度打算和基础数据； (6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优打算设置为基准打算； (8)打印打算报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分不在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和操纵。

六、监控条件 信息：预算在2009年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时刻是2009年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的阻碍及对整个项目工期和成本的阻碍。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”差不多完成，工序“开走路上车辆”也差不多完成，然而工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情形，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”差不多完成，“修理水管”已完成50%，“支设新电杆”差不多完成，“铺设电缆”差不多完成，“剪除树枝”差不多完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 信息：在10月底，监控报告讲明，工序8“修理水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些缘故，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (5)竣工报告 信息：12月中旬，项目全部竣工。 依照项目打算及四轮监控，写出项目竣工总结报告，分析项目目标(工期和成本)的实现情形，分析实施和治理的成效，具体总结项目治理中为实现目标能够采取哪些调控措施及本项目治理中采取了哪些措施。 七、摸索 项目经理能否采取更多有效的调整措施，从而幸免这18%(即3周)的项目竣工延误(该延误要紧是由工序“预算报批”的延迟引起的)? 该竣工延迟是否由资源不足引起? 给项目经理的进度要求是否太紧了，以致不能作太多的调整?

PROJECT项目管理实例及实验要求

PROJECT项目管理实例及实验要求 项目简介 项目的要紧工作是修理某要紧道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目治理办公室，以治理、和谐该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2009年7月1日提交预算报批为开始，市政局期望将项目施工对公众造成的阻碍降至最低，故期望该项目能在2009年10月底竣工并复原交通。 项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和治理费等)、资源需求量如表1。 表1 工程工艺关系、固定成本及所需资源表

预算报批需1周，对外公告需2周时刻。 可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常治理费用为每天50元。 表2 项目可用资源(劳动力)数量及费率 项目治理要求 （1）按照所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否操纵在50万元的预算内? （2）跟踪和操纵项目的实施。 使用PROJECT进行该项目治理的具体步骤参考 输入项目差不多信息； 输入任务名称、任务连续时刻、建立任务间的逻辑关系；

检查网络逻辑关系； 输入资源数据、费用数据； 储存进度打算和基础数据； 检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； 将最优打算设置为基准打算； 打印打算报告(网络图、横道图、资源负荷图)； 开始实施项目，并分不在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和操纵。 监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2009年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时刻是2009年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的阻碍及对整个项目工期和成本的阻碍。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”差不多完成，工序“开走路上车辆”也差不多完成，然而工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情形，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。

PROJECT项目管理案例

PROJECT项目管理案例 一、项目概况 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2010年7月1日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。项目预计建设工期为64天，工程总投资约557790元。 二、项目初始计划 参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实施计划表（表2.1）、甘特图（图2.1）。 表2.1：项目初始计划表 由表2.1知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。 图2.1：项目实施甘特图 对图2.1分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。 表2.2项目实施任务分配状况 表2.3 资源工作表 表2.4 资源使用状况 2.1项目总成本的计算： 1．固定成本：设备费、材料费和管理费等； 2．可变成本：

（1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等； （2）租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等； （3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用； （4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用； 在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。 技工费用：950*50=47500元； 壮工费用：1853*30=55590元； 管理费用：64*50=3200元； 固定成本：456500元； 总成本=固定成本+可变成本 总成本：47500+55590+3200+456500=562790元。 由此可见，该项目的成本无法控制在50万元以内。此外，考虑到，可变成本构成的各个因素在不同的时间点上所需要的费用是不同的，在下面的分析中也进行了相关的考虑分析。即：分析项目施工日期的变化给项目总成本带来的影响。 2.2项目工期计算：

project培训教程应用案例_以某小区大门工程为例

PROJECT 培训教程 项目管理案例分析 ——以某小区大门工程为例 2012年7月3日星期二

目录 1 某小区大门工程项目背景 (1) 2 施工总承包单位项目管理目标 (1) 3 施工总承包单位项目管理组织结构图 (2) 4 制定本项目工作分解结构 (2) 5 制定本项目任务作业清单 (3) 6 施工总承包单位项目管理职能分工表 (4) 7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图 (5) 7.1、甘特图、网络图简介 (5) 7.2、网络图时间参数的计算 (5) 8 某小区大门工程项目资源计划安排 (8) 9 某小区大门工程项目进度控制 (14) 9.1、工程项目进度控制的含义 (14) 9..2、影响工程项目进度的因素 (14) 9.3、某小区大门工程进度检查及控制 (14) 10 某小区大门工程项目赢得值分析 (16) 10.1赢得值法简介 (16) 10.2赢得值法在本项目中的应用 (17) 11 总结与展望 (21)

1 某小区大门工程项目背景 本工程为某小区大门工程，经过招标，该工程由某施工企业实施进行总承包，工程图纸由市建筑设计院设计；小区大门土建部分由该承包公司负责施工，；其中安装部分的钢架网架由某专业工程钢结构公司制作并负责运往现场，同时负责钢架和网架的安装工作；大门的灯饰、照明由某专业灯饰制作公司负责制作，运到现场并负责安装调试。安装工程完成后由施工企业做好现场清理工作，并就该工程向甲方提交相关竣工资料，配合做好工程验收工作。 图1 某小区大门效果图 由于本工程工期短、工程量比较小变化幅度不大，且施工技术较为成熟，所以实行项目总承包发包模式，工程合同采用固定总价合同，一次包死，施工期间不在调价。 2 施工总承包单位项目管理目标 根据施工承包合同和相关文件，项目在公司和项目经理的参与下制定了本项目的管理目标如表1所示：【注：本项目执行每周5天，每天8小时工作制的项目日历。】 表1 某小区大门工程管理目标