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蓝光发展：四大主业构建人居蓝光与生命蓝光战略架构

《红周刊》特约作者晏清

四川蓝光发展股份有限公司专注于人类生活的核心需求，提供从生活到生命的创新解决方案。蓝光发展秉承“人居蓝光+生命蓝光”双引擎驱动的顶层战略架构，人居蓝光以“地产金融+现代服务业”为核心基础产业；生命蓝光以“3D生物打印+生物医药”为创新支柱产业，从而构建了以“房地产开发运营”为引领，“现代服务业、3D生物打印、生物医药”为支撑的多元化产业战略发展格局。

4月26日，蓝光发展发布2016年年度报告。报告期内，公司实现营业收入213.3亿元，同比增长21.2%；归属于上市公司股东的净利润8.96亿元，同比增长11.3%。截至报告期末，蓝光发展总资产733.65亿元，同比增长30.44%。

地产引领全局践行多元战略

2016年，蓝光发展地产业务在“聚焦高价值区域投资，聚焦改善型住宅产品”的战

略指引下，销售金额创历史新高，全年销售收入突破301亿元，比去年增长近70%。在百强房企综合排名中蝉联第23位。全年实现签约销售均价10701元/平米，同比增

长26%，销售规模及均价实现双增长。

公司把握中国城镇化处于前期和中期的历史性机遇，大力拓展住宅地产开发业务，实现由刚需住宅向改善型住宅产品的战略转型。实行改善型产品战略转型一年来，蓝光

发展推出两大改善型产品品牌雍锦系和公园系，其中雍锦系名列中国高端产品品牌价

值TOP10；“合肥雍锦半岛”项目更是取得了年销售金额35亿元的佳绩，成为安徽省单项目销冠。未来，蓝光发展将坚持聚焦改善型住宅产品战略，坚决走绿色健康、科

技化、智能化产品路线。

面对高地价、强金融属性的地产行业特点，蓝光地产将深度推进地产与金融、互联网的结合，通过金融创新和互联网创新，变革传统地产业务运作模式，践行地产+金融+互联网战略，抓住行业资源整合、收购兼并机会，拓宽多种投资模式。

聚焦三领域实现突破式发展

现代服务业领域，蓝光发展控股孙公司嘉宝股份（新三板挂牌）专注于为住宅、商业、写字楼、工业园区等业态社区和项目提供专业、便捷、高效的物业服务与物业增值服务。嘉宝股份拥有“国家物业管理企业一级资质”，在2016年全国物业百强企业排名

中位列全国16强；荣获“中国物业服务百强满意度领先企业”荣誉称号。报告期内实现营业收入6.8亿元，同比增长23%；实现归属于挂牌公司股东的净利润1亿元，同

比增长66%。全年新增委托项目19个，通过委托+并购共计新增管理面积604万平方米，累计管理面积达3006万平方米，累计联盟面积达1.2亿平方米。未来，嘉宝股份将充分运用好新三板资本平台，积极推动规模化市场拓展，通过“委托接管+收购/并

购+轻资产联盟”等多种方式扩大在管物业面积。

3D生物打印方面，蓝光发展控股子公司蓝光英诺现已建立医疗影像云平台、生物墨汁、3D生物打印机和打印后处理系统四大技术体系，可广泛应用于大健康相关领域。2016年12月，蓝光英诺3D生物打印研发取得重大突破，3D生物打印血管植入恒河

猴体内实验取得成功。公司针对不同技术突破量身定制专利保护策略，截至2016年年底已提交专利申请74项（其中14项已获授权），获得软件著作权登记证书7项，商

标证书80项。蓝光英诺将继续聚焦3D生物血管打印研发，尤其是3D生物血管打印

技术的临床转化及应用，在保持全球技术领先的同时，加快商业化进程。

医药业务领域，蓝光发展全资子公司成都迪康药业主导运营药品与医疗器械的研发、制造及营销，业务覆盖全国31个省市及自治区。目前，迪康药业拥有成都、重庆两地现代化生产基地、药品及器械生产线26条，生产各类剂型药品共计249个，医疗器械4个，拥有国家级新药6个、国家中药保护品种1个。2016年度，迪康药业实现销售

收入5.55亿元，同比增长24.11%；实现净利润7939.96万元，同比增长233.62%。未来，迪康药业将依托现有资源拓展市场，紧跟国家政策导向，通过并购与自身发展

快速做大营收规模和利润。

四大战略主题创造更大价值

2017年，蓝光发展确定“新战略、新目标、新起点、新征程”四大战略主题，力争

实现营业收入246亿元，归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润12.7亿元，房地产签约销售金额达到500亿元，从而为股东创造更大价值。■

新媒体及其发展战略与路径

新媒体及其发展战略路径杨树弘内容摘要：新媒体可以实现所有人对所有人的传播；忽略新媒体就是忽略未来；新媒体的重点发展战略及主要路径。关键词：新媒体；发展战略；路径。忽略新媒体就是忽略未来 “月出惊山鸟，时鸣春涧中”、“随风潜入夜，润物细无声”。这两句古诗，正好体现了当今新媒体的发展态势。层出不穷的数字化新媒体应运而生，从“鹅黄”到“翠绿”，分明昭示着这个市场的繁荣。而繁荣的背后，我们可以解读到的关键词组是：媒体的未来。看好数字新媒体，已经有若干研究成果向我们展示研究者、决策者的首肯和信心——新媒体，给人们以无尽美好的遐想。 “所有人对所有人的传播。”这是美国《连线》杂志对新媒体的定义。清华大学熊澄宇教授认为，新媒体是“在计算机信息处理技术基础之上出现和影响的媒体形态。” 相对于传统媒体，新媒体的特点在于它的消解力量——消解传统媒体之间的边界，消解国家与国家之间、社群之间、产业之间的边界，消解信息发送者与接收者之间的边界，等等①。学界和业界对新媒体归纳为：手机媒体、IPTV、数字电视、移动电视、博客和播客。事实上，新媒体正在瓜分着属于传统媒体的营销预算。美国Outsell公司统计数据显示，2006年，美国网络媒体上的营销花费占美国整体市场的比例从2005年16.2%上升到18.2%，而在包括电视、报纸在内的其他媒体上的营销花费所占整体市场比例却均有下降。在中国，摩根士丹利的研究报告表明，网络广告在中国广告总支出中的比重已由2002年的1%上升至2005年的约3%，年复合增长率为41%。忽视新媒体，就是忽视未来。中国拥有4.2亿的互联网用户和3.15亿的手机用户，新媒体使用的绝对数量是惊人的。有人预言，数字新媒体到2009年会成为第三大媒体。在一项中国政府的规划中，有关于新媒体的内容：2008年，中国向世界展示中国向数字媒体的转换。新媒体，正似一道答案初显的“哥德巴赫猜想”。影响性与冲击力：新媒体趋势 2007年春天，国家广电总局负责人在“新媒体战略”中首提新媒体为重点战略，并提出了广电的两个重要目标发展对象：数字化转换和新媒体开发。积极利用高新技术改造传统媒体，推动传统媒体向现代新媒体转变，这似乎是一个急切而崭新的课题。据《世界媒体实验室》发布的《2007新媒体产业发展五大趋势》称，新媒体，“对传统媒体冲击加强，替代趋势加速”，表现在，2006年互联网用户达到1.23亿，2007年初网

检测机构发展战略规划

一、公司发展规划及发展目标（一）发展目标本公司未来将继续专注于检测服务领域，秉承“以客户需求为中心，为客户提供全面优质的检测服务和解决方案”的经营理念，力争将“谱尼测试”打造成为全球最富竞争力的国际一流综合性检测服务集团。未来三年，本公司将按照“创新发展、独立公正、方法科学、规范严谨、服务周到”的经营管理思路，立足于中国市场，不断深化现有的四大检测领域并积极拓展其他检测业务。在部分细分检测市场中，逐渐形成与国际一流检测机构相比肩的品牌知名度。未来五年，本公司将力争实现检测业务规模行业领先，在多个细分检测市场取得行业龙头地位，通过不断推进我国检测行业的蓬勃发展，实现良好的经济效益和社会效益。（二）总体发展规划为实现上述发展战略目标，本公司未来三年的总体发展规划是：进一步发挥本公司的综合竞争优势，根据市场需求和未来发展趋势进一步扩大本公司的检测服务领域，不断提升市场份额，全面提高经营管理水平。本公司将以扩张和增长为基调，继续加大新服务、新技术的研发投入力度，加强市场营销平台及管理体系建设，形成更多具有核心竞争力的检测服务领域以占据市场主流地位，提高核心检测业务领域的竞争力和市场占有率。同时，通过丰富产品线、加强服务综合性、提高客户服务能力等措施，增强本公司的一站式服务能力并快速

占领新兴潜在市场。本公司主要通过以下几个方面实现上述目标： 1、提高本公司的一站式检测服务能力。本公司将以技术创新为核心，在打造核心检测服务领域的基础上，不断丰富其他检测服务领域和项目，提升本公司的一站式综合化检测服务能力。 2、加大研发投入，强化技术优势。本公司将进一步加大在新检测技术研发领域的投入力度，提升实验室对新技术、新项目的研究开发能力，完善技术和服务创新机制，培养和储备创新人才，配合本公司的总体发展目标实施创新型发展战略，巩固本公司在检测行业中的技术领先优势。 3、加强市场营销平台及营销管理体系建设。本公司将加大营销体系的改革和营销人才的引进，加强营销渠道建设力度，并运用整合化营销的策略融合本公司的技术背景、现代企业管理理念和全球化发展战略，继续巩固“谱尼测试鉴证优良品质”的品牌形象，进一步提高本公司的市场影响力。 4、强化内部管理，持续推进管理创新。本公司将利用本次发行上市募集资金实施信息系统升级改造计划，通过建设先进的信息系统有效提升业务流程的运行效率，促进内部工作流程整合，缩短检测周期，以形成高效的管理及决策体系。 5、择机进行产业并购整合。本公司将选择包括政府检测机构、国内民营检测企业、外资检测机构或认证公司在内的目标企业，择机实施同行业并购整合，以快速提升本公司的检测服务能力并扩展客户基础。

战略管理部职能、工作流程概要

中软海晟战略发展部职能与工作流程（讨论稿V1.0） 2009年3月

目录一、战略管理目的、意义和原则 1.战略制定的目的 2.使命、远景和战略的区别 3.战略管理的任务 4.战略应包含哪些内容 5.战略发展部定位与职能 6. 战略发展部组织结构与岗位职责 7. 战略会议管理制度二、战略发展部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 战略规划编制流程 3. 年度经营计划编制流程 4. 战略实施偏差分析流程 5. 核心竞争力培育流程 6. 咨询诊断服务流程一、战略制定的目的建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位为公司谋求可持续发展

获得卓越的公司业绩满足顾客的需求成功地同竞争对手进行竞争二、使命、远景和战略的区别三、战略管理的任务使命远景战略

中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如何在持续竞争中树立优势地位：

四、战略应包含哪些内容如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。中软海晟战略管理的主要内容： 1.战略研究； 2.战略规划； 3.战略实施偏差分析； 4.核心竞争力培育； 5.管理咨询诊断服务。中软海晟战略内容框架示例图：

战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU）战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。中软海晟根据战略发展需要，内部可划分SBU如下： SBU1：烟叶中心 SBU2：卷烟中心 SBU3：营销中心 SBU4：培训中心建设思路：以企业使命为终级目标，定义短、中、长期战略目标，以建设核心战略为主，SBU战略为辅，以业绩为导向，重战略实施成果，关注长期效益，关注核心竞争力、海晟品牌、文化的培育。

公司的组织架构及部门职责

森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则二、集团总部组织结构图

三、机构设置 ◆最高权利机构(高级管理层)：【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置（职能部门）：暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。

四、各部门细化结构及部门职责总经办工作职能及职责：主要职能：总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等； 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工通过工会渠道将合理化建议和合理要求反映到集团高层，努力营造和谐的劳资关系环境。

(最新)公司发展战略研究

公司发展战略研究需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议本分析报告的基础和分析平台

报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议报告具体内容（1）公司战略目标研究 ?战略目标汇总（2）公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议（3）公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议（4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案?集团化管理改善实施建议战略发展研究报告总体结构

正文：北京某公司发展战略研究报告第一章公司发展战略研究规划一、公司发展意愿以“资本为纽带”、“科技为先导”，把公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。二、公司的战略改革发展阶段目标表现形式：表现特征：? 公司业务单元之间相互独立，无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足总体目标：开始改革表现形式：

表现特征：?通过公司业务初步重组，实现业务互动 ?主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长总体目标：?加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ?对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进行资源整合表现形式表现特征：?公司最优化产业结构初步形成 ?钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务 ?发现并培育新的业务方向总体目标：?公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向 ?扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成为公司另一个稳定收入的来源

招标代理机构未来发展战略思路

招标代理机构未来发展战略思路摘要：近年来，中国的招标代理业务有了长足的发展，相继出现了机电设备招标公司、工程招标公司、国际招标公司、设备成套公司等专业招标代理机构，这些机构的出色工作对保证招标质量，提高招标效益起到了有益的作用。然而各式各样的招标企业纷纷成立起来，遍布我国整个国家范围的招标机构就达到上千家，在这千家单位中都不同的等级分别，这些招标单位之间正在开展着激烈的市场竞争，然而面对激烈的市场竞争形式，形形色色的招标单位如何求得生存，已经成为众多的招标公司都在面临的一大问题，在这样的形式下，各个招标单位就要不断地调整思路，采取科学的战略思路，使自身获得更大的发展与进步。本文针对这一问题展开讨论，分析了招标代理机构的未来发展思路。关键词：招标代理机构未来发展战略思路任何一种类型的企业都要寻求自身的发展出路，企业的发展战略与发展思路的拟定需要结合自身的特点与类型展开，还要结合当下发展的客观形势，例如，生产类型的企业，则要更加注重产品的生产，需要在生产环节投入更多精力，与之相对应的服务型企业，则要注重服务的质量，招标代理机构属于服务类型的企业，担负着为其他企业招标服务的任务。一、不断完善自身，发展整个流程服务 1、发标时期，要形成科学严密的招标文件以及精准的清单预算能力。招标文件贯穿于整个投标活动的始终，属于招标活动的关键部分，是整个招标活动的依据，关键的环节，因为它的内部详细说明了招标过程、技术要求、以及关于投标控制价格等方面的信息，招标文件质量直接影响着招标获得质量，占据着生死攸关的地位。 2、答疑时期，负责向招标人供应一些关于技术的咨询服务，要全面提高咨询服务水平，作为招标的负责部门要培养一批合格的技术型专家，以工程建设为例，要培养出（设计、施工、安装）的专业技术人员，因为作为招标单位一方面要组织招标活动，另一方面则要向项目招标的参与方提供技术方面的咨询，未来的招标单位如果没有一大批技术方面的专家做支撑，会在很大程度上影响单位的整体服务水平与经济效益。 3、开标时期，具有组织评标的专业能力，也就是要拥有一批专家，具备工程、经济以及法律等综合能力。拥有组织评标能力，是现行招标企业应该具备的一个基本素质与能力，内部要设立专门的评标机构，要根据招标资料内部所设置的准则与策略开展相关的评标工作，只有确保评标的顺利进行，才能带来良好的招标效果。 4、定标时期，要拥有拟定合同条款、辅助各个招标参与人签署合同的素质。在整个的招标过程中，招标负责人要综合多方面因素来选择科学、标准的合同形

2020年(发展战略)新中国年的发展成就

（发展战略）新中国年的发展成就

新中国60年的发展成就壹、回首见历史解放前夕，旧中国的经济已处于崩溃边缘，连年战争留下满目疮痍，生产力遭到严重破坏，市场萧条，物价飞涨，失业现象严重，广大劳动人民于生存线上苦苦挣扎。 1949年，中国人民当家做了主人，当时大部分人的生活仍维持于最低的生存水平上。面对这样的局面，党和国家采取了壹系列措施医治战争创伤，恢复和发展生产，稳定物价，安排就业，以安定人民生活。广大人民以主人翁的精神和热情，投入到新中国的建设中去，为新中国的发展奠定了最初的物质基础。这于发展生产稳定民心上起到了很大的作用，人们对救民于水火的共产党充满了热爱和感激，对自己当家做主充满了自豪和热情。“壹五”时期被称为是新中国成立后我国经济建设的第壹个“黄金时代”。可是，由于已知的诸多历史和现实的原因，我们没有把全部精力投入到扎扎实实的经济建设中去，人民生活几起几落，于温饱线上徘徊20年之久。生活于那个时代的人们不会忘记，人民生活虽有改善，由于经济发展受到严重影响，市场供应匮乏，消费品供应不足，绝大多数商品均需要凭票证购买。正是于这个时期，整个世界经济突飞猛进，相比之下，中国经济以及人民生活和世界发达国家的差距拉大了。二、城镇居民收入增长35倍如今，以党的十壹届三中全会为标志的改革开放已30年，我省也同全国壹样，经济实现了前所未有的大发展、大跨越和大突破。改革开放以来，由于经济的发展和国民收入主体分配向个人倾斜，使城镇居民收入保持快速增长。到2008年，我省城镇居民人均可支配收入达到12829.45元，

是改革开放以来最高水平，和1981年相比，增长了35倍，26年间平均增速14.1%。总的来说，改革开放以来，我省城镇居民人均可支配收入是不断增加的，经历了“快速增长、高速增长、平稳增长”的过程，收入渠道实现多元化。壹是工资性收入仍是可支配收入主要来源，非工资性收入明显提高。改革开放以来，城镇居民工资性收入占家庭总收入比重虽然不断下降，但仍占60%之上，是家庭总收入的主要来源。2008年达到8677.27元，比1981年增加了8313.56元，增长了23倍。非工资性收入占家庭总收入的比重呈不断上升趋势，2008年达到36.2%。工资性收入和非工资性收入增长及比例变化可划分以下几个阶段：非工资性收入发展时期。1981年至1985年，由于经济体制尚处于起步阶段，城镇居民非工资性收入减少，收入仍以工资为主，工资性收入占家庭收入比重壹直保持于90%—94%之间，变化甚微。随着其他收入渠道的拓展，家庭收入的多元化渐渐表现出来，非工资性收入比重逐年上升。非工资性收入全面增长时期。1986年至1998年，随着经济体制改革的不断完善，城镇居民非工资性收入占家庭总收入比重呈上升趋势。城镇职工从事个体运营、第二职业、停薪留职的人数逐渐增多，是非工资性收入增加和收入来源多样化的重要因素，这壹时期非工资性收入仍存于壹定的不稳定性。非工资性收入占家庭总收入比重由15.27%，上升到1998年的26.46%，增加了10个百分点。城镇居民家庭收入增长较快，到1998年为4223.88元，比1986年的764.76元增加了3459.12元，增长了4.5倍。家庭总收入增加带动工资性收入和非工资性收入同步上升，由1986年的648.01元，116.75元，上升到1998年的3106.32元和1117.56元，分别增长了3.8倍和8.6倍。非工资性收入高速增长时期。1999年至2008年，非工资性收入显著增加，占家

战略发展部岗位职责

战略发展部职位说明书
编号：版号：A/0 页码： 1 页共 13 页第
战略发展部职位说明书
部门职位列表
运营经理 ........................................................................................................................................................... 2 计划专员 ........................................................................................................................................................... 4 信息管理专员 ................................................................................................................................................... 6 战略分析专员 ................................................................................................................................................... 8 拓展专员 ......................................................................................................................................................... 10 报建专员 ......................................................................................................................................................... 12
部门职位关系图
副总经理（战略运营）
运营经理
计划专员
信息管理专员
战略分析专员
拓展专员
报建专员
运营
战略发展
第 1 页共 13 页

产业发展部部门职责

产业发展部部门责任制产业发展部职责范围： 1.根据集团公司战略定位，负责编制公司中长期发展规划，组织研究公司发展战略，提出实施方案，报董事会审批，并实施战略控制。 2.指导审查公司所属分公司、子公司、控股子公司发展规划及战略方案，监督其方案的实施。 3.根据国家产业政策和市场需要，研究制定公司投资政策、投资方向以及产业结构调整方案。 4.策划新建项目和重大技改项目的投资论证，并办理投资项目标准、备案的报批等事项；委托投资项目初步设计和初步设计论证评审、报批。 5.编制公司项目投资年度计划和固定资产投资计划安排，强化投资管理。 6.按照公司战略方针和规划目标，制订投资项目决策程序管理规定；监督投资方案的实施；对投资效果实行跟踪管理和考评；负责投资项目后评估工作，保证投资收益。 7.拟定和审查公司及子（分）公司改制方案；负责公司内外部的合并、分立、破产、转让、兼并、改组中的整体运行事宜；负责制定、审核新设公司方案，报董事会审批。 8.研究制定公司及其全资子公司、控股子公司的融资方案。 9.推动产权制度改革、资产重组、主辅分离、产业改制工作，拟定资本运作实施方案，报董事会审批。 10.参与制订和修改公司《章程》和基本管理制度。 11.提供公司战略性发展咨询。部长岗位责任制 1.岗位描述负责公司战略研究、拟定中长期发展规划、投资管理，产业重组、改制等工作，促进产业可持续性发展。 2.职责 2.1负责组织研究、编制公司及子公司发展战略中长期发展规划。

2.2负责组织公司投资机会分析，新上项目和重大技改项目的前期工作。 2.3负责行业发展趋势研究、产业投资战略研究、投融资战略研究、资产重组战略研究，定期形成相关的研究报告供董事会决策参考。 2.4根据市场需要和国家产业政策，提出公司产业结构调整意见和建议，研究和统一安排公司的投资政策、投资方向；负责重大项目总体方案的编制。 2.5负责联系相关的社会发展战略机构，与公司相关产业、投融资、产业战略等方面的机构，建立战略联盟，共同就相关课题进行研究。 2.6负责拟定和审查公司及子（分）公司改制方案；负责公司的合并、分立、破产、转让、兼并、改组事宜；负责制定、审核新设公司的方案，报董事会审批。 2.7研究制定公司的重大投资方案，拟定项目年度投资计划，强化投资管理，监督投资方案的具体实施。搞好公司新上项目和重大技改项目的可行性研究论证工作，负责项目上报审批工作。 2.8参与制订和修改公司《章程》和基本管理制度。 2.9参与制订和评价公司上市发行股票、可转换债卷、发行产业债卷等直接融资方案。 2.10负责建立公司所属经营性公司档案。 2.11按照公司战略方针和规划目标，制订投资项目决策程序管理规定，对投资效果进行考评和监督，保证投资效益。 2.12提供公司战略发展咨询。 2.13贯彻集团相关业务部门的指示。完成公司董事会交办的其他工作。 3.考核目标指标名称数值考核周期 3.1重大投资方案的采用率 70% 季 3.2重大项目的审批率 70% 季 3.3改革方案的采用率 70% 季副部长岗位责任制 1.岗位描述根据公司发展战略，协助部长进行战略规划、投资管理、产业改制等工作，促进产业可持续发展。 2.职责

公司发展战略规划新

公司发展战略规划企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集

力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。

组织架构和企业战略的关系

公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。开创了企业战略与组织结构关系的新思维。一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之一。经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。

在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。另外也要对叶期的价值链进行分析。验证组织架构是否适应企业战略的发展。

发展战略新部署

发展战略新部署一、发展的宏观背景（一）全球经济复苏艰难曲折，主要经济体走势分化:经济增长缓慢 ,2014年全球经济增长2.6﹪，比预料要慢；经济运行分化加剧美国增长2.4﹪，欧元区增长0.8﹪，日本增长0.2﹪；（二）国内经济下行压力持续加大，多重困难和挑战相互交织:中国经济新常态的主要特点。一是从高速增长转为中高速增长；二是经济结构不断优化升级；三是从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。（三）区域经济发展竞争日趋激烈:一带一路、京津冀协同发展、长江经济带，三大国家区域经济发展战略启动实施。中西部地区经济增速继续快于东部地区。2014年规模以上工业增加值，东部地区增加值比上年增长7.6%、中部地区增长8.4%、西部地区增长10.6%。固定资产投资，东部地区投资增长15.4%、中部地区为17.6%、西部地区为17.2%。中西部培育形成了一批新的区域经济增长极和支撑带，比如长江中游城市群、珠江—西江经济带等，为经济持续稳定发展注入动力。国务院扶贫开发领导小组2011年11月15日在地处武陵山区腹地的湘西土家族苗族自治州吉首市召开武陵山片区区域发展与扶贫攻坚试点启动会。武陵山片区涉及湖北、、重庆、贵州四省市的11个地（市、州）、71个县（区、市），集革命老区、民族地区、贫困地区于一体，是跨省交界面积大、少数民族聚集多、贫困人口分布广的连片特困地区。其

中，我省武陵山连片特困地区包括湘西土家族苗族自治州、市、张家界市等7个市州的37个县（区、市）。 2004年6月24日，省委省政府作出《湘西地区开发》的决定，范围包括湘西自治州、张家界市、市及邵阳市西部的武冈、城步、洞口、绥宁、隆回、新宁六县（市）和永州市的江华瑶族自治县，共32个县（市、区），面积7.08万平方公里，占全省总面积的33 %。人口1345万人，约占全省的20%。湘西地区是我省主要的欠发达地区、少数民族地区和生态脆弱地区。同时也是承接东西部、联接长江和华南经济区的枢纽区，具有突出的区位特征和重要的战略地位。二、发展的有利条件和不利因素（一）发展的有利条件：1、独特的区位、交通优势：地处湘、鄂、渝、黔、桂五省市区交界区，东距长沙498公里，西距贵阳455公里，南距柳州453公里，北距宜昌529公里。经济辐射周边44个县市、9万平方公里、1500万人口；已形成铁路、公路、水路、航空立体交通网。自古有“全楚咽喉，黔滇门户”之称。省城镇体系结构网络图：空间结构为“一核四轴五区”：“一核”是长株潭都市核心区。“四轴”分别是岳—郴城镇经济发展主轴和株—怀、怀—张、常—永城镇发展轴。“五区”是指湘东、湘北、湘南、湘中、湘西城镇发展区。（2）拥有丰富的自然资源：资源优势体现在山上。山地资源丰富，现有林地面积2563万亩，活立木蓄积7699万立方米，覆盖率70.8% ，动植物药材资源1909种。茯苓、天麻产量占全国的25﹪和20﹪，是全国9大生态良好区域之一。享有“林木之乡”、“水果之乡”、“药材之乡”美誉。资源优势体现在水中。水能理论蕴臧量499万千瓦，是

企业培训机构发展战略探究

企业培训机构发展战略探究本篇论文目录导航：【题目】企业培训机构发展战略探究【第一章】基层员工培训中心建设战略分析绪论【第二章】企业战略论文依据的相关理论基础【第三章】文德企业培训中心外部环境分析【第四章】文德企业培训中心内部条件分析【第五章】文德企业培训中心发展战略方案设计【第六章】文德企业培训中心战略实施对策研究【总结/参考文献】企业人才培训中心战略规划研究总结与参考文献论文摘要为适应世界教育发展、非教育式企业培训的潮流，在学历教育不能完全满足人民日益增长的学习充电需求，难以适应当今经济高速发展的形式，企业培训教育机构应运而生。企业培训机构不仅可以服务于企业基层员工，其培训维度、高度也可以满足企业中高层的需求，实为企业战略发展中最具竞争实力的一脉优势力量。在我国很多发达省市地区，企业人才培训已深入到企业各个

层级部门，满足了企业员工人生阶段不同需求的再教育需求，因此，培训成为我国人才培养事业中重要的一部分。但是，与国外发达国家相比，我国的培训机构起步较晚，经验不足，在国际市场竞争中缺乏指导，相关的研究也不足。吉林省作为汽车产业基地及其他老工业集群之腹地，培训机构的生存和发展面临着较好的机遇，但机遇总是与威胁同时存在，对于吉林省的培训机构来说，如何在激烈的市场竞争中运用合理的战略来发展本机构的优势，从而获得进一步的发展与壮大，成为目前正处于竞争与发展阶段的培训机构需要迫切考虑的严峻问题。如何依据自身资源配置和条件因素，从实际情况出发，充分发挥企业优势作用，在市场竞争环境中脱颖而出，成为培训机构需要认真考虑的战略问题。因此，本文通过对文德企业培训中心的分析和研究，从该培训机构的发展情况、竞争力、存在的问题、面临的机遇和挑战等问题进行分析，明确了机构自身的优劣势。其次根据目标市场的定位，从服务产品、价格、渠道、品牌等设计出相应的竞争和发展战略方案，仕途探索和建立能够指导文德企业培训中心竞争与发展的策略，对吉林省的培训机构日后较长一段时间的持续发函有着重大的现实意义。关键词：文德企业培训中心、战略管理、人才培养、市场竞争、核心技术 Abstract In order to adapt to the development of world education, non education trend inenterprise training, academic education cannot fully

公司发展战略规划-最新学习文档

公司发展战略规划锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程××公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、

具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环