BCG矩阵和ADL矩阵

BCG Matrix[BCG矩阵]

基于市场份额和市场增长的业务组合管理。 BCG Matrix[BCG矩阵]解析。

BCG矩阵是最著名的业务组合管理工具之一，Product Life Cycle[产品生命周期]论是其理论基础。BCG矩阵由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）于20世纪70年代初期开发，它根据公司每一个战略事业单位（SBUs）内部的产品组合，来确定优先权授予。公司应该立足长远，平衡产品组合，既要有高增长但是需要大量现金投入的产品，也要有低增长但是能够产生大量现金的产品。BCG矩阵是一个二维矩阵，二维即是市场份额和市场增长。它的基本思想是，市场份额高、或者市场增长快的产品对公司最为有利。

BCG矩阵的四种组合

根据BCG矩阵，公司产品有四种不同的组合：

?吉星（Stars，高增长，高市场份额）

o吉星产品要耗费大量现金。吉星产品是市场的领导者，所以，它也能够产生

大量现金。

o吉星产品大都处于一种净现金流平衡的状态。为了保持、扩大吉星产品的市

场份额，任何努力和投入都是值得的，因为占领巨大市场份额后，企业得到的回报

将是金牛。

?金牛（Cash Cows，低增长，高市场份额）

o金牛产品产生大量利润和现金，同时，由于低增长，现金投入要求也比较

低。

o金牛往往是昨天的吉星，它是公司业务的基石。

?瘦狗（Dogs，低增长，低市场份额）

o要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量。

o要慎重实行昂贵的“营救计划”。

o瘦狗如若不能贡献现金，就必须被清除掉。

?问号（Question Marks，高增长，低市场份额）

o在所有四类产品中，问号产品的现金表现最差，因为它一方面现金需求量

大，另一方面又由于市场份额低，现金回报也低。

o如果问号市场份额长期不增长，那么它就会吸食大量现金。

o对待问号的策略是，或者加大现金投入，或者将其出售，或者不做任何投资

听任其发展，回收尽可能的现金，从而实现提高市场份额或贡献现金。

BCG矩阵与一体适用

BCG矩阵模型能够帮助我们认识“一体适用”的战略错误，即用同一规模去适应不同经营的错误战略。例如，用年度9%的一般性增长目标，或是9.5%的资金回报率去要求整个公司。

在这种情况下：

?金牛SBU将轻而易举地完成目标，对其管理层而言，完成这个目标是一件轻松工作，

其管理人员还会常常因为完成目标受到褒奖。而且，他们还会被允许将大笔资金再投入到业

已成熟的业务上去。

?瘦狗SBU则是在打一场“不可能”的战斗。更为糟糕的是，再投入资金，去挽救无望

的瘦狗业务。

?问号和吉星则因为它们的市场和现金表现，只能得到一般性投入，照此它们永远也成

不了金牛。投入不足，对企业来说无疑也是一种资金浪费。明智的做法是，要么选择一部分

问号产品，加大投入使它们成长为金牛（或者吉星），要么减资。同时，公司要从那些未被

选取的问号产品上尝试获取任何可能的现金。

BCG矩阵的其他用途和优点

?该模型有助于公司发挥经验曲线（E xperience C urve）优势，在生产和销售新产品的时

候，以较低的价格进入市场，实现早期市场领导地位。一旦新产品变成吉星，必将有高回

报。

?该模型还有助于管理人员评估公司现有吉星、金牛、问号和瘦狗的组合平衡情况。

?该模型对那些关注产量和经验影响的大公司来说有很强的指导意义。

?该模型简洁明了，容易理解。

?该模型还可以作为公司未来决策和行动的基础。

BCG矩阵的局限

BCG矩阵的局限主要有以下几个方面：

?它忽略了SBU之间的协同效应。

?高市场份额并不是企业成功的唯一因素。

?高增长并不是市场吸引力的唯一指标。

?瘦狗有时候比金牛赚得更多。

?获取准确的市场份额和市场增长数据比较困难。

?对市场组成成分的定义不明。

?高市场份额并不总是带来高利润。

?仅仅考量了两个维度——市场份额和增长速度，这有可能诱使企业专注于某一特殊产

品，或者是剥离尚未成熟的产品。

?低市场份额的产品业务可能同样有利可图。

?忽视了那些市场份额增长快速的小公司。

参考书： Carl W. Stern， George Stalk - Perspectives on Strategy from The Boston Consulting Group -

ADL Matrix[ADL矩阵]

基于Industry Life Cycle[行业生命周期]的组合管理。 ADL Matrix[ADL矩阵]解析。

Arthur D. Little的ADL矩阵是一项投资组合管理方法。

ADL用行业评估和业务实力评估作为两个评估尺度，行业衡量是为了识别行业的生命周期，业务实力衡量是依据五项（或六项）标准对企业的战略事业单元（SBU）进行以下归类：“主导、强壮、良好、一般及虚弱”（六项标准再加“无法生存”）。这就产生了由5个竞争地位和4个生命阶段组成的ADL矩阵。企业通过矩阵定位，从而产生基本的经营战略。

定义业务线

运用ADL矩阵法，企业战略家必须通过寻找企业产品线和业务线中所蕴含的共性，辨别出各种离散的经营活动。定义业务线时，以下几项原则通常可资参考：

?共

同对

手

?价

格

?顾

客

?质

量与

类型

?可

代替

性

?剥

离或

破产

评估ADL矩阵

中的行业生命阶段

对每家公司行业生命周期阶段评估的依据有：

?企业市场份额。

?投资情况。

?收益率和现金流。

评估ADL矩阵中的公司竞争地位

其评估标准有以下几条：

?主导。这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。

?强壮。一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作。

?良好。行业处于被分割状态。在一群竞争者中，没有一个明显的领袖企业。

?一般。公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定。

?虚弱。公司业务规模太小，无利可图，难以长期生存，比较危险。

局限

ADL矩阵有一些公认的局限性：

?没有标准的行业生命周期长度。

?确定行业生命周期当前阶段比较困难。

?竞争者有可能影响行业生命周期长度。

SWOT Analysis[SWOT分析]辨析组织的优势、弱点、机会和威胁。 SWOT Analysis[SWOT分析]解析。

什么是SWOT分析？释义

SWOT是一项管理工具，用于组织管理和战略制定。它能够帮助企业找到其自身的优势（S trengths）、弱点（W eaknesses）、机会（O pportunities）和威胁（T hreats）。

企业自身的优势和弱点，是其创造价值或者毁灭价值的内部因素。它们可以包括较之竞争对手，企业所拥有的资产、技能及资源。它们既可以利用企业内部的评估标准，也可以通过Benchmarking[标杆分析]来衡量。

企业所面临的机会和威胁，是其创造价值或毁灭价值的外部因素。企业不能够对它们加以控制。但是，它们或者源于Competitive Dynamics of the Industry/Market[行业/市场的竞争动力]，或者内含经济、政治、技术、社会、法律以及文化因素(PEST)。

下图是一个典型的SWOT分析图：

优势（Strengths）

业专家所拥有的专业市场知识

自然资源的独有进入性

利权

颖的、创新的产品或服务

业地理位置

于自主知识产权所获得的成本优势量流程与控制优势

牌和声誉优势

弱点（Weaknesses）

?缺乏市场知识与经验

?无差别的产品和服务（与竞争对手相比较?企业地理位置

?竞争对手进入分销渠道的优先地位

?产品或服务质量低下

?声誉败坏

机会

展中的新兴市场（中国、互联网）购、合资或战略联盟

入具吸引力的新的细分市场

的国际市场

府规则放宽

际贸易壁垒撤除

一市场的领导者力量薄弱

威胁

?自己的市场上出现新的竞争对手

?价格战

?竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品?政府颁布新的规则

?出现新的贸易壁垒

?针对自己产品或服务的潜在税务负担

任何企业都必须要结合外部环境，制定出一套与之相适应的企业战略。 SWOT是帮助企业分析其内部优势、弱点和外部机会、威胁的一个非常有用的工具，但是，SWOT分析只是工作的第一步。是企业的一举一动真正能够与外部环境相适，对于大多数企业来说，都是一项艰巨的挑战。

对持矩阵（CONFRONTATION MATRIX）

有一项管理工具能够将SWOT分析中各因素结合起来进行深入分析，它就是对持矩阵（Confrontation Matrix）。

机会威胁

优势（Strengths）进攻

竭尽全力而为之

调整

恢复优势力量

弱点（Weaknesses）防御

密切注视竞争对手一举一动

生存战略转移

在现实操作中，SWOT的两个纵栏也往往处在针锋相对的位置，战略家们仍然要努力从中发现战略策应的机会。这项工作看起来自相矛盾，却是SWOT分析的挑战所在。这可以通过结合运用自外而内的战略（如市场驱动战略）或自内而为战略（资源驱动战略）来实现。

注：企业亦可为其竞争对手做一次SWOT分析，一定会有许多有趣的发现。