家族式企业经久不衰的五大特征

家族式企业经久不衰的五大特征

家族式企业要做到

经久不衰，关键是要采

用专业的管理模式，并

努力使家族能始终保持

企业主的地位。

家族式企业往往是

一种被忽略的所有制形

式。然而，家族式企业

无所不在：从社区周围

的夫妻店，到数百万支

撑众多经济体的中小型

企业，再到宝马、三星

和沃尔玛等家喻户晓的

巨头，到处都能见到家

族式企业的身影。在标

普500指数所涉及的全

部企业中，有1/3是家族式企业;在法国和德国的250家最大型企业中，有40%为家族式企业。所谓家族式企业，就是一个家族拥有企业的大多数股份，可以影响企业的各种重大决策，尤其是董事长和首席执行官的选择。

在完成最初的创业并进入扩张阶段后，家族式企业往往会在经营和治理方面遇到一些特殊的挑战。比如，接替创始人的一代代继任者可能并不善于经营，但仍然牢牢把持着企业经营者的位子。随着家族式企业一代代延续，家族中股东的数量将成倍增加，而真正在企业中效力的却少之又少，因此，不能理所当然地认为家族式企业始终会致力于保持自己的企业主地位。实际上，在家族式企业中，家族的企业主地位能够延续三代的还不到30%。

要确保企业获得成功以及家族的发展壮大，家族式企业必须克服两个相互交织的难题：一是实现卓越的经营业绩，二是努力使家族始终保持企业主的地位。为此，家族式企业必须在五个方面均表现优异，并使这五个方面协调一致：在家族内部保持和谐的关系并了解家族应如何参与企业的经营;建立一种既能够为发展提供充足资本，又可使家族有效控制企业核心事务的所有权结构;对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合;对家族的财富进行专业管理;设立慈善基金，使家族价值观得到世代传承(见图1)。

家族

有许多因素可导致家族式企业走向没落，比如家族内部发生利益冲突、裙带关系导致管理不善，以及因权力继承问题而引起内讧等。鉴于此，有必要对家族成员作为股东、董事会成员和管理者的角色进行规范，这样会有助于避免上述隐患。

延续很多代的大型家族式企业，都渗透着一种很强烈的使命感，以确保其对企业的所

有权。几十年来，这些企业逐渐制定出各种口头和书面协议，以解决企业中的重大问题，比如公司董事会的组成与选出、需要全体或特定多数董事会成员达成一致才能确定的重大决策、首席执行官的任命、家族成员在企业中任职的条件，以及为企业和财务战略划定的一些界限等等。对于这些协议的不断完善与解读，再加上依据它们制定的治理决策，可能会衍生出多种不同类型的家族议事机构。例如，代表家族不同分支和世代的家族理事会可能会负责组织更大的家族会议，以便就各种重大问题进行协商。

经久不衰的家族式企业往往都采用精英管理制度，并不存在放之四海皆准的法则，但是，具体政策在一定程度上取决于家族的规模、家族的价值观、家族成员的教育水平，以及企业所处的行业。例如，澳大利亚投资公司ROI Group 由Owens 家族掌管，至今已历四代，该公司鼓励家族成员先到其他公司工作，待积累一定的相关经验后，再回ROI 谋求高级管理职位。对家族成员的任命均须经过董事会和顾问委员会批准，其中，董事会代表家族，顾问委员会则由一批独立的企业顾问组成，负责向董事会提供战略指导。

随着家族的持续壮大和所有权的不断细分，家族机构将发挥重要的作用，它们有助于培养家族价值观，使一代代新人对自己企业为社会所做的贡献备感自豪，从而让始终保持企业主地位这一目标变得意义深远。有些家族机构只聘用少数几名专业人员，有的则多达40人，它们可以将家族中志同道合的成员凝聚在一起，比如，开展社会福利工作，往往通过与家族关联的慈善机构进行。家族机构可帮助组织日常聚会，使大家族有机会增强凝聚力，教育年轻成员如何成为见多识广、富有成效的股东，以及就各种重要事务进行正式或非正式的投票表决。家族机构还可以向其成员提供投资、纳税甚至委托代办服务，使整个家族的成员保持较高的满意度。

所有权

如何保持家族对企业的控制或影响，同时又能吸收新鲜资本并满足家族的资金需求，是每个家族式企业都必须权衡解决的一个问题，因为它是引起潜在冲突的一个重要根源，尤其是当权力从一代人交接到下一代人手中时，情况会更加严重。经久不衰的企业往往精心设计通常能够持续发挥作用15到20年的股东协议，并通过这些协议来规范所有权问题，比如，股份在家族内外的交易条件等。

许多家族式企业都是私人控股公司，可能有一定数量的子公司由公众持股，但通常家族控股公司完全控制着那些更为重要的子公司。通过将控股权掌握在私人手中，家族可以避免那些更为多元化的投资机构为追求更高短期回报而产生的利益冲突。财务政策往往以保持家族的控制地位为目标。许多家族式企业支付相对较低的股息，因为利润再投资既可实现企业扩张，又无须发行新股或吸纳过多债务，从而造成所有权稀释摊薄。

实际上，某些家族就决定杜绝外部投资者，并通过将大部分利润再投资的形式来促进企业发展，这既需要良好的盈利能力，又要求支付相对较低的股息。另外一些家族则决定引入私人股本，以便为企业注资并引入更加高效的企业治理文化。例如，2000年，私募股权投资公司Kohlberg Kravis Roberts 为欧洲专业照明市场领头羊—奥地利Zumtobel 公司进行了注资(KKR 于2006年退出)。这类交易可以增加企业价值，但负面影响是削弱了家族的控制权。还有一些家族通过上市使一部分股票进入流通领域。股票上市还可以为希望放弃股东地位的成员以公平市价提供流动资金。

为保持控制地位，许多家族式企业都限制股票交易。如果家族中有股东希望出售股份，则必须将优先取舍权提供给他们的兄弟姐妹，然后是表亲。此外，控股者通常会从退出的家族成员手中买回后者所持的股份。同时，家族式企业往往会制定长期的股息发放政策，避免家族出现资本减持的现象。

由于退出受到限制，而且股息又相对较低，一些家族式企业通过“代际流动性举措”来满足家族的资金需求。具体来说，可采取两种形式：一是出售控股公司旗下的上市企业;二是将家族持有的股份出售给员工或公司自己。所得到的收入将分配给家族。在谈到自己的公司时，一位董事长这样说：“每一代都会有一次重大的流动性举措，以便企业能够得到延续。”

治理和业务组合

在制定明确的规则和指导方针后，家族式企业便建立了赖以发展的支柱，接下来，它们就可以制定企业战略了。研究发现，成功的家族式企业往往具备以下两个因素：一是强有力的董事会;二是将高瞻远瞩与稳健而充满活力的投资组合相结合的战略。

强有力的董事会经久不衰的大型家族式企业往往都采用强有力的治理模式。这些家族的成员积极参与公司董事会的工作，孜孜不倦地监督企业绩效，同时汲取长期积淀下来的深厚行业知识，有效避免了委托—代理问题。标普500的一项分析表明，平均而言，家族式企业的董事会成员中，有39%是内部董事(其中20%由家族成员担任)，这一数字在非家族式企业中仅为23%1。某一家族式企业的首席执行官表示：“家族是管理团队中的一项真正资产，因为他们在业内已

经打拼了几十年之久。此

外，他们还能将所有权与经

营权有效地分离开来。”

当然，家族的知识也需

要胜任的外部人士以全新

的战略视角来进行补充。即

使一个家族把持着公司的

全部股份，公司董事会中也

往往会包含很大比例的外

部董事。某家族制定了这样

一项规则，即董事会中的半

数席位应由外部首席执行

官担任，且这些外部董事所

经营的企业规模至少应是

本家族所经营企业规模的3

倍。

在全体董事会成员(包括内部董事和外部董事)的任命方面，不同公司采用了不同的程序。有些董事会选择新成员后，需要首先征得内部家族委员会的同意，然后，再交由股东大会进行正式审批。正式审批机制因公司而异;对家族而言，最重要的是了解建立强有力的

董事会的重要性，董事会不仅应深入参与高层管理事务，还要对业务组合进行积极管理。许多董事会会议甚至长达数日，以详细讨论公司的战略问题。

与非家族式企业一样，家族式企业也面临着在董事会和重要高管团队中吸引和留住一流人才的挑战。在此方面，家族式企业有一个不利条件，因为担任高管的非家族成员可能担心家族成员通过非正式手段做出重大决策，或者存在限制外部人员晋升的“玻璃天花板”问题。然而，家族式企业往往重视关爱和忠诚，在某些人才看来，这些价值观念是非家族式企业所无法提供的。

以长远的眼光看待业务组合成功的家族式企业通常会追求稳定的长期发展与业绩，避免给家族的财富以及家族对企业的控制权带来风险。这种方法通常会使其避免受到以企业的长期稳健为代价来追逐短期业绩最大化的诱惑，这些诱惑最近使许多企业一败涂地。建立长期的发展规划并承担较为适度的风险，也有利于维护债权人的利益，因此，家族式企业的财务杠杆水平和债务成本往往低于其他同类企业(图2)。

注重长远发展可能会使家族式企业在经济蓬勃发展时不如其他企业那样盈利，但却增大了它们在危机时期的生存机率以及长期获得稳定回报的机率。实际上，尽管受家族影响的企业面临着诸多特殊的挑战，但从1997年到2009年之间，针对美国和西欧上市家族式企业计算的广基指数所实现的股东整体回报率，比MSCI 全球、标普500以及MSCI 欧洲指数要高出2～3个百分点(图3)。对于家族影响是不是这种优异表现的主要驱动因素，我们很难提供统计数据来加以证明。但是，针对不同地域和行业的研究所得到的结果，却惊人地一致，这表明家族式企业的表现至少与市场基本面持平，此发现已得到学术研究成果的证实。

这种注重长期发展的理念意味着，家族式企业会根据逐渐壮大的实力采取相对保守的组合战略，同时围绕核心业务适度实现业务的多元化，并且往往会自然而然地倾向于有机增长模式。我们对2005年到2009年末美国和西欧价值超过5亿美元的并购交易进行了分析，结果发现，受家族影响的企业在进行并购交易时往往都十分慎重，与非家族式企业相比，前者进行的并购交易规模较小，但创造的价值更高。平均而言，家族式企业的交易规模要小15%，但如果以公布交易后的市值衡量，这些交易所增加的总价值为10.5个百分点，而非家族式企业的这一数字仅为6.3个百分点。

尽管如此，过度谨慎也会带来危险。家族所有者的财富中往往有很大一部分与企业有关，如何避免因过度厌恶风险的倾向而影响到企业的决策，已成为他们面临的一个挑战。比如，过度厌恶风险可能会使企业丧失投资机会，这就难以保持和打造竞争优势以及实现家族财富的多元化。多元化不仅对于整个企业的长期发展具有重要意义，而且有利于保持家族对企业的控制，因为在实现多元化后，家族成员无须将资金拿出企业自行经营即可实现自己资产的多元化。

大多数成功的大型家族式企业往往都经营着多种业务，并且会不时地对业务组合进行更新，其原因即在于此。尽管有些家族式企业建立了许多互不相关的业务，但大多数只重点关注2～4个主要行业。一般而言，家族式企业都努力打造这样一种组合：既有能够带来稳定现金流的公司，又有承担较大风险但能够带来更高回报的公司。除了一系列核心企业之外，许多家族式企业还会建立一些风险投资和私人投资企业来予以补充，并投入10%～

20%的股份。这样做的

目的是不断更新业务

组合，使家族控股公司

可以逐渐从成熟行业

扩展到新兴行业，从而

保持良好的投资组合。

财富管理

除了核心控股外，

家族还需要具备强大

的财富管理能力，这通

常包括投资于流动资

产、半流动资产(例如

对冲基金或私募基金

投资)以及其他公司的

股票。成功的财富管理

既要能够分散风险，又

要通过各种流动性举

措为家族提供资金来

源，从而帮助企业保持

协调、稳健。

企业能否成功并无必然规律。金融危机期间，世界上许多富有的家族都遭受了巨大损失，尽管损失程度因地区而异，但从2008年第二季度到2009年第一季度，这些家族平均损失了30%～60%的财富。而一家欧洲家族式投资公司主要投向货币市场和收入型房地产市场，结果损失还不到5%。

上述不同结果突显出这样一个事实：启用专业机构，采用强大、统一且严格的风险管理机制来监管家族式企业创造的财富是十分必要的。对于巨大的财富，最佳解决方案是建立为单一家族服务的财富管理机构，它既可以是独立的实体，也可以隶属于为家族提供各种服务的家族机构(如前文所述)。当多家彼此没有关系的家族规模均太小，无法以一个家族之力承担全部成本时，可以选择设立同时为多个家族服务的财富管理机构。

通过与家族财富管理机构合作，我们发现了提高成功机率的五个关键要素：高度的专业水平并有制度化的流程和程序、严格的投资和撤资标准、严格的绩效管理、强有力的风险管理文化和综合的风险评测与监控，以及体贴周到的人才管理。

基金会

慈善活动是保持家族致力于企业经营的一个重要因素，这项活动可以为不在企业中工作的家族成员提供有意义的工作，并促进家族价值观的世代传承。通过履行社会责任的方式分享财富，还有利于提高企业的声誉。由家族式企业设立的基金会在全球的慈善捐款中占有非常大的比例。以美国而言，在排名前20家基金会中，有13家是家族式企业设立的，

例如，比尔和梅林达·盖茨基金会。

单靠金钱并不能保证带来大的社会影响。除了任何一项慈善活动都要面临的财务和运营问题外，家族还必须克服另一个重大挑战，即在不同世代之间保持慈善活动方向的共识和一致性。为此，一些家族基金会建立了一种可自由支配的支出预算，使家族成员可以资助他们感兴趣的项目。还有一些基金会为家族成员提供各种机会，使其可以进入董事会或基金会任职，或者通过现场访问和志愿计划直接参与慈善项目。

对于如何以最佳方式运用资金，家族基金会还面临着组织和运营方面的选择。有人得出结论，认为在当今复杂的环境下，合伙制(例如，非营利或非政府组织往往采取这种组织形式)有助于家族实现自己的社会目标。这些基金会一般建立在其他组织的经验以及当地慈善机构的基础上，尤其是在不熟悉的地区开展项目时，更会采取这种方式。

为确保获得高绩效并不断进行改进，家族基金会必须将热情与专业精神和严格的影响评估结合起来。尽管评估工作十分困难，但它对于不断改进和有效分配资源具有重要意义。根据我们的经验，家族基金会应将重点放在监控和评估工作上，以便通过不断学习来改善决策。此外，家族基金会还必须以投资者的眼光来看待运营问题，即最大限度地降低运营成本，并在战略制定、规划、评估以及高素质员工聘用方面进行谨慎的投资。

几乎所有企业都是从家族式企业起步的，但只有成功驾驭这种所有制形式的内在挑战的家族式企业才能世代延续、经久不衰。家族式企业要获得成功，需要完成大量复杂、广泛且无止境的工作。然而，证据表明，这种努力不论对于家族、企业、还是整个社会，都是十分值得的。

家族企业的概述

第一讲家族企业的概述 家族式企业的问题与生命力 什么是家族式企业 现代企业成功要素 本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经，因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。 家族式企业的问题与生命力 家族式企业的问题 首先，让我们先看一下中国企业存在的问题： ?中国的企业往往做不大； ?中国的企业往往做不长； ?中国的企业往往做不强。 任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。 【案例】 10年前温州企业问题的启迪 大概在10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。 当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？” 很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。 温州企业家提出的解决办法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解决假冒伪劣的问题。 但是我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。 家族式企业的生命力 1.家族式企业所占比例大 全世界约70%的企业是家族式企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。 2.家族式企业竞争力强 西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、创造了全美GDP总值的一半。 家族式企业的问题根源 通过以上数据，我们可以回答上述案例所提出的问题。 1.家族式企业本身不是问题 中国有约90％的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。 2.假冒伪劣问题 假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。 家族式企业的生命周期

公司倒闭前五大征兆,达到3个就完蛋!

公司倒闭前五大征兆，达到3个就完蛋！ 在商海中生存的基本素养，是能够敏感地识别公司的管理风险，并进行预警和反思，不管是管理者，还是“被管理者”。 特征一：中层无能 企业的中层十分无能、没有思想比没有大将更可怕。中层无能的企业至少占据60~70%。很多人都在研究中国企业平均寿命只有4~5年，却不知道，80%的企业失败都和中层无能有关。 三鹿的失败，很多人说是质量问题，而熟悉三鹿的人都知道，是中层问题。中层是市场到高层的连接带，也是执行和解决市场问题的核心力量。如果这个层级出现问题，可以说，企业距离关门的日子就不远了。 特征二：无大将可用 “千军易得，一将难求。”这是中国俗语，也是一个颠扑不破的真理。如果你的企业做大了，1个亿、10亿，甚至上百亿，如果你找不到大将可用，那你就距离失败不远了。 三国时候，“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多的中小型企业中蔓延。很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干，却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍。 因为这样的老板虽然能力很强，但是在没有大将的情况下，往往战略清晰，战术失误。更可怕的是，在这样的企业中，就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样，老板的旨意成了企业的发展方向，最终会给企业造成失街亭的危险。 没有大将，企业就没有跨越发展的机会。 特征三：只开会不决策 有激情的企业家都有一个共同的特征，就是决策力。这个决策是既快又准。而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。无数没有激情的企业家天天主持会议，天天研究的同样的问题，而天天都没有结论。天天在开会，天天纸上谈兵谈兵，那你就一定是在给企业的衰败注入基因。 特征四：一线腐败 如果一个企业家遇到了正直的中层和大将，你肯定是祖上显灵。因为在一个中国式的企业生态中，腐败似乎已经是一个普遍的问题了。 好比快消品领域，腐败很常见，有和经销商吃公司费用的，有自己开店的，有费用作假的，损公肥私、吃里扒外的，有内外勾结的，有兼职给别的企业打工的等等。

物流园区功能定位研究

物流园区功能定位研究 一、我国物流园区的发展现状 我国物流园区的建设始于1999年深圳平湖物流基地，此后其他城市尤其是沿海经济发达省份的大中城市纷纷进行物流园区规划工作，取得了一定的成果。但是，由于理论研究工作的滞后，物流园区在实践过程中也出现了一些问题。在现阶段，要解决好这些问题，需要正确认识发展现状，采取正确的发展建设模式，并在实践中处理好关键的问题。 1.发展速度快、规划建设数量多，但都集中于沿海经济相对较发达地区。目前，各省份在各省域范围内规划建设不同数量的物流园区,估计已规划的物流园区多达数百个，从一个侧面说明我国现代物流发展速度之快。 2.由于所依托的建设发展条件和主体功能不同，物流园区呈现多种类型。不同的区位条件产生的物流需求也各不相同。物流需求、自然地理环境、交通基础设施条件、城市化水平以及资源禀赋是物流园区建设发展的制约因素。所以，各地在物流园区规划中依托自身的优势条件确定适合自己发展的物流园区，总体上形成多种多样的类型(如表1)。 3.政府在物流园区的规划、建设与运营中发挥重要的主导作用。 物流园区的开发和建设，目的在于建立良好的物流运作与管理环境，为工业、商业以及物流经营企业创造提高物流效率和降低物流成本的条件。由于现阶段我国许多地区经济发展水平尚难以支撑现代物流的发展，作为城市发展的重要组成部分，其公益性较为明显，收益率较低。因此，政府在规划中较积极，而企业多保持观望态度。事实上，园区建设自身不是为了赢利，是一种社会效

益的体现，城市及政府的收益来自于整体经济规模的扩大和经济效率与效益的提高。因此要求政府在物流园区规划，建设与运营的初期发挥重要的主导作用。 4.物流园区的规划超前于经济与市场的需要。 尽管物流园区的规划对区域经济的发展有许多促进作用，但是物流园区的建设也要切合实际需求。普遍认为，我国的物流园区规划超前于经济与市场需要，这在中西部地区更为明显。在这种情况下，不可避免地会出现一些重复建设的情况。 二、我国物流园区建设发展模式 物流园区建设模式的选择是物流园区发展中很重要的一环，通过研究总结国内外物流园区理论及实践成果，我国目前及未来可能选择的物流园区建设模式有四种，即物流经济开发区模式、主体企业引导模式、工业地产商模式、综合运作模式。基于目前的发展背景，考虑到每种模式的适用条件，本文认为四种模式有不同程度的可行性。 1.物流经济开发区模式 近年来，我国陆续创建了经济特区、经济技术开发区、高新技术产业开发区、边境经济合作区、保税区等不同类型和不同层次的开发区。它们广泛分布于中国沿海和内陆地区的开放城市，在现代化建设中发挥着重要的作用。物流园区与工业园区、高新技术产业园区相似，都具有“园区化”的特点，包括产业一致性、物质空间相对独立性和形态完整性等，因此可以考虑将开发区模式应用于物流园区，将物流园区作为一个类似于目前的工业开发区、经济开发区或高新技术开发区的项目进行有组织的开发和建设。 由于物流园区具有物流组织管理功能和经济发展功能的双重特性，因此，建立在经济开发区模式上的物流园区建设项目，实际上就是在新的经济发展背景下的全新的经济开发区项目。 物流经济开发区同其它类型的开发区既有区别又有联系，表2为物流经济开发区与经济技术开发区、高新技术开发区在主体结构、整体功能和宏观政策适用对象三个方面的比较。从三者的简单比较可以看出，物流园区以提供物流及相关服务为主，不同于其它两类开发区，物流园区创造的“产品”是服务。物流园区的经济开发功能主要体现在物流基础设施项目的建设和完善的物流服务所带来的经济开发功能上。 在目前缺乏物流园区实践经验的情况下，将开发区的经验和模式应用于物流园区建设是很有现实意义的。

工业企业主要经济效益指标

工业企业主要经济效益指标 1、工业增加值 是指在报告期内工业企业在工业生产活动中新增加的价值，它反映一定时期内工业生产的实际水平，是计算工业发展速度的重要指标。工业增加值有两种计算方法：一是生产法；二是收入法，亦称要素分配法。 2、轻工业 指提供生活消费品和制作手工工具的工业，按其所使用的原料不同，又分为两大类： (1)以农产品为原料的轻工业：是指直接或间接以农产品为基本原料的轻工业。主要包括食品制造、饮料制造、烟草加工、纺织、缝纫、毛皮制作、造纸以及印刷等工业。 (2)以非农产品为原料的轻工业：是指以工业品为原料的轻工业。主要包括文教用品、工艺美术用品制造、化学药品制造、合成纤维制造、日用化学制品、日用玻璃制品、日用金属制品、手工工具制造、医疗器械制造、文化和办公用机械制造等工业。 3、重工业 指生产生产资料的工业，是为国民经济各部门提供物质技术基础的工业，按其生产和产品用途可以分为采掘(伐)工业、原料工业、制造工业。 4、工业生产指数 是根据报告期各种代表产品产量与基期相比计算出个体指数(产品产量的发展速度，各种产品均以百分比表示，排除计量单位不同难以综合的因素)，然后用衡量各种产品在工业经济中重要性不同的权数，加权平均计算各工业产品的综合发展速度。用工业生产指数是为了排除价格变动因素的影响，目的是为了反映各种产品物质的综合变动程度。 5、工业产品销售收入 是指企业销售产品的销售收入和提供劳务等主要经营业务取得的业务总额，包括企业的工业产成品、自制半成品、工业性作业等产品的销售所得的收入。 6、工业企业实现利税总额 是指工业企业产品销售税金及附加、应交增值税和利润总额三项之和。 7、总资产贡献率 反映企业全部资产的获利能力，是企业经营业绩和管理水平的集中体现，是评价和考核企业盈利能力的核心指标。计算公式为： 总资产贡献率(%)＝（利润总额＋税金总额＋利息支出）／平均资产总额×100% 8、资产负债率 该指标既反映企业经营风险的大小，也反映企业利用债权人提供的资金从事经营活动的能力。计算公式为：资产负债率(%)＝负债总额／资产总额×100% 9、工业成本费用利润率 指在一定时期内实现的利润与成本费用之比，是反映工业生产成本及费用投入的经济效益指标，同时也是反映降低成本的经济效益的指标。计算公式为： 工业成本费用利润率(%)＝利润总额／成本费用总额×100% 10.资本保值增值率主要反映投资者投入企业的资本完整性和保全性。资本保值增值率=100%，为资

家族企业优缺点的事例

1.对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。” 2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！”“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭

遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。 随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。首当其冲的是难以引进优秀的人才。“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。” 2. 辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。” 3. 温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力很强。他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。镙丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他从中发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意。金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利润更高，成为“徽章之

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

物流园区

国外研究现状物流园区的建设和发展为全球性经济的发展带来了繁荣。但是，目前国际上对于物流园区的概念并没有统一的定义，国外文献中通常将物流园区定义为“物 流中心”或“物流节点”。在已出版的专着和发表的学术论文方面单独、专门对物 流园区功能定位探讨的文献不是很多，多与园区的整体规划与建设或具体地区实 证研究相结合，其研究现状大致可概括为以下几个方面: 美国学者EiichiT’ ani罗ehi和 MichihikoNoritake(1995)对物流园区的整体功 能进行了研究，提出物流园区具有缓解交通堵塞、节省能源、降低劳动成本和环 保等重要功能，并使用排队论和非线性理论确定物流园区的理想区位。 英国的EstomiliM峨 in(1995)对物流园区设施选择和设施布局进行研究，分 析了园区功能与设施布局间的相互关系。 行预测，并运用整到物流园区功能定位和体规划中。主要从物流需求结构和需求 量两方面对园区物流需求进行分析。 shafl七 r(1998)从生产企业和供应链管理角度给出了建设物流园区的必要性，

并为其功能发展和运营模式提出一些建议。 德国数学家Dubois和 Prade(1999)采用二级模糊综合评价法对物流园区功能定位进行评价计算，克服了德尔菲法(Delphi)或专家咨询法主观随意性较大的 缺点，开拓了物流园区功能定位评价的新思路，为现在广为应用的评价方法。 BrianSlack(2000)从系统角度提出物流园区功能定位的概念及其影响因素，包括物流市场需求、交通设施、劳动力成本、社会、自然等多方面。3.2国内研究现状 随着我国各地物流园区的规划、建设蓬勃兴起，对物流园区相关问题的研究逐渐深入。国内许多城市的政府部门已经意识到物流园区所带来的经济和社会效 益，在积极规划和开发物流园区的同时，大力推进对物流园区的理论研究。国内 的大专院校、科研院所在物流园区的建设规模、开发模式、选址等方面进行了较 多的研究，并发表了不少相关文章或研究成果。 这些研究涉及的内容可以概括为以下几个方面: (l)分析中心城市建设物流园区的重要性，对传统的物流节点进行整合以及对物流园区的概念、分类等进行界定; (2)对物流园区的用地与空间特性进行研究; (3)针对城市物流园区规划给出具体的园区规划方案，并对园区建设提出相关开发方式;

财政部的十大经济效益指标

财政部的十大经济效益指 标 Prepared on 22 November 2020

并无因果关系。因此，流动比率无法用以评估企业未来资金的流动性。 2．未反映企业资金融通状况。 在一个注重的企业中，持有现金的目的在于防范现金短缺现象。然而，现金属于非获利性或获利性极低的资产，一般企业均尽量减少现金数额。事实上，通常有许多企业在现金短缺时转向金融机构借款，此项资金融通的数额，未能在流动比率的公式中得到反映。 3．应收账款的偏差性。 应收账款额度的大小往往受销货条件及信用政策等因素的影响，企业的应收账款一般具有循环性质，除非，否则，应收账款经常保持相对稳定的数额，因而不能将应收账款作为未来现金净流入的。在分析流动比率时，如把应收账款的多寡视为未来现金流入量的可靠指标，而未考虑企业的销货条件、信用政策及其他有关因素，则难免会发生偏差。 4．存货价值确定的不稳定性。 经由存货而产生的未来短期现金流入量，常取决于销售毛利的大小。一般企业均以成本表示存货的价值，并据以计算流动比率。事实上，经由存货而发生的未来短期内现金流入量，除了外，还有销售毛利，然而流动比率未考虑毛利因素。 5．粉饰效应。 企业管理者为了显示出良好的财务指标，会通过一些方法粉饰流动比率。例如：对以赊购方式购买的货物，故意把接近年终要进的货推迟到下年初再购买；或年终加速进货，将计划下年初购进的货物提前至年内购进等等，都会人为地影响流动比率。

流动比率的改进方法 1．检验应收账款质量。 目前企业之间的三角债普遍存在，拖欠有些很长，特别是国有大中型很高，即使企业提取了坏账准备，有时也不足以冲抵实际的坏账数额。显然，这部分应收账款已经不是通常意义上的流动资产了。所以，会计报表的使用者应考虑应收账款的发生额、企业以前年度应收账款中实际发生坏账损失的和应收账款的，运用较科学的，从而估计企业应收账款的质量。 2．选择多种计价属性。 即对流动资产各项目的账面价值与重置成本、、可收回价值进行比较分析。企业流动资产中的一个主要的组成部分是存货，存货是以历史成本入账的。而事实上，存货极有可能以比该成本高许多的价格卖出去，所以通过销售存货所获得的现金数额往往比计算流动比率时所使用的数额要大。同时随着时间的推移与的持续，存货的历史成本与重置成本必然会产生偏差，但流动比率的计算公式中运用的仅仅是存货的历史成本。为了更真实地反映存货的现行价值，会计报表的使用者应把使用存货的历史成本与使用重置成本或现行成本计算出来的流动比率进行比较。若在重置成本或现行成本下的流动比率比原来的流动比率大，即是有利差异，表明企业的得到了增强；反之，则表明企业的偿债能力削弱了。 3．分析表外因素。 会计报表使用者需要的不仅是对企业当前资金状况的真实而公允的描述，更希望了解有利于决策的、体现企业未来资金流量及融通的预测性信息。但是流动比率本身有一定局限性，如未能较好地反映债务到期日企业资金流量和融通状况。会计报表使用者如利用调整后的流动比率，结合有关的表外因素进行综合分析，则可对企业的偿债能

家族企业的优缺点及正确管理方法

家族企业的优缺点及正确管理方法 家族企业概述 何为家族企业?从本意上讲,就是由一个家族的某个人或者一个家族的成员共同投资成立，且主要的经营、管理是由该家族成员来执行的企业。在中国约80%的中小企业是家族企业。 在中国的国情下，要想找几个不是家族的人，志同道合谋一翻大事业很难。主要是因为每个人的排外心理，小算盘心理，担心利益分配不均等问题，而不能呈现太多的非家族合资、股份制企业，或者说很多的非家族合资企业、股份制企业，也很难长期的生存下去。即使现在很多企业对外挂名股份，其实内在也是家族企业。家族企业的大量存在是客观的必然。 我现在所工作的“临武县盛达超市”就是一个家族企业。本文将以我在这工作的亲身体验，来探讨、分析有关家族企业的优缺点及如何正确管理等问题。 （二）家族企业的优点 1、员工更加的忠诚、敬业、自信、凝聚力强。 家族企业在创业之初，其主要的员工，都是本家族的成员。他们一般都有着“主人翁”的精神，工作认真负责，积极性高，责任心强，跟着老板一心一意的朝着共同的目标努力。 我所工作的“盛达超市”，现是我县一家较大的综合性超市，占地3000多平米，拥有员工140多人，年营业额几千万元。但超市最初只是一家不到30平米的小商店。创业时连老板在内只有6名员工，

且都是老板的亲戚。短短的5年时间，就发展成现在的规模。我想这跟他们这些家族成员的共同努力是分不开的。 2、股东层与管理层合一，提高企业的运营效率，使决策及时、果断。 就拿我们超市来讲，老板就是直接的最高管理者，有什么重大决策，直接就做出决定，不用像很多股份制企业，需要召开股东大会来商议，再做出决定。现在的市场机遇稍纵即逝。这就避免了因决策不及时，造成市场机遇流失，同时也节约了时间、成本，提高了效率。 3、老板充分信任下属，可使得下属放开束缚，自由发挥，老板也可以腾出更多的时间与精力，去思考其它更重要的工作。 俗话说“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很难做到，除非是自己的亲属。家族亲信有了老板的信任，便可根据实际情况的变化，主动的做出相应调整，提高工作效率和成功率。老板自己也可以留出更多的时间去处理重要的事、决策上的事。 4、降低经营成本。 家族亲信大都会主动替老板着想，而且可以灵活机动的随时调整工作岗位，或者加班加点，不计报酬的主动完成工作。对于一些偷盗、浪费的现象会及时的汇报、制止。这样就导致经营成本的有效的降低。 就拿我们超市举例，老板的姐姐白天负责超市兑换零钱、收银员营业款的收取等工作，晚上在超市守夜，平时又外出联系单位的团购业务。一人做了三份工作，且比一般的人做的更加细致、认真。这就大大节约了超市成本，老板也信任，不会造成不必要的浪费和流失。 5、机制灵活，更能适应市场环境的变化，更能赢得客户的信任。

中国家族企业在路上 “父子型”发展最稳定

在路上，意味着奔跑，更意味着挑战。也许，家族企业的最大挑战就是能不能挑战自我，超越自我。 著名经济学家钟朋荣对中国的家族企业颇有研究，记者在采访他时，他对家族企业分析得头头是道。钟朋荣教授说，实际上中国的家族企业形态各不相同，千差万别，因此在讨论家族企业时，绝不能一概而论。根据他多年的研究，主要有这几种形态： 夫妻型。最初开夫妻店起家。经营规模不大时，夫妻俩不分主次，两人吃苦耐劳，相互提携，相互支撑。但是经营规模大了或者说企业做大了，如果以丈夫为主，妻子辅助，一般说来，稳定性较强；如果妻子唱大戏，丈夫是配角，能否稳定就很难说了。当记者追问原因何在时，钟朋荣教授回答道，可能与“男主外，女主内”的中国传统文化有关。他特意举了一个例子，某著名民营企业因为妻子是董事长，大权在握，在外频频亮相，时间一久，作为总经理的丈夫顿生醋意，心里不是滋味，于是，俩人产生了纠葛和矛盾，以致要闹离婚。因此，钟朋荣建议，如果碰到这种情形，夫妻俩最好分开经营，以免产生不必要的磨擦。 兄弟型。兄弟合伙一起闯天下时，彼此不分，团结一致，可以不计较得失，联合起来抵御外在风险。但一旦事业做大了，兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾，谁是头号功臣，谁应该做第一把交椅，很容易成为一个解不开的死结，弄不好会伤了兄弟义气。当初，希望集团做大后，刘永好、刘永行等四兄弟开始有了裂缝，好在他们四兄弟很快找到了解决矛盾的方法，就是将企业分拆，刘永好、刘永行四兄弟各分出一块企业，这样，将问题消灭在萌芽之中，不仅没有对希望集团造成灾难性的后果，而且还进一步拓展了各自的事业。钟朋荣认为，解决兄弟型企业问题的最好办法是兄弟每人各做一块，让市场来证明他们的能力和才干。姊妹型也是这样。 父子型。这是一种最稳定的家族结构。据调查，如民企“第二代”目前大都没有碰到什么家族人为障碍，如安踏(福建)鞋业有限公司总经理丁志忠、浙江横店集团总裁徐文荣、福建七匹狼实业股份有限公司周少雄、方太公司总经理茅忠群，这批少帅正满面春风，施展自己的远大抱负。去年，山西海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡，这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。让人们大跌眼镜的是，海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟，而是他的儿子，一个在海外读书年仅二十二岁的李兆会。这个重大决定是由李海仓年迈的老父亲拍板的。当时，媒体大哗，并发出疑问：一个毛头小子能够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”吗？然后，事实却并不像人们想象的那样不可思议。钟朋荣教授认为，尽管目前还看不出李兆会能否当好少帅，但他认为，这是海鑫最佳选择，至少在短时期内，不会引起家族内部震荡，维持了家族内部利益平衡。父子型之所以是一种较为稳定的结构，主要原因是，中国有“子承父业”的悠久传统，在人们眼里，包括在家族内部也是一种天经地义的事情，较少有什么非议，在伦理上也保证了父子型的稳定性。 至于父女型，钟朋荣教授说，女儿能否支撑家业是一个重要因素。还有女婿的所作所为也起到了很大的作用，这要视具体情况而定。 中国的家族企业仍在路上。 有专家认为，民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。 近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层一起做出决定：在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。第一个主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。 浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001

企业衰落的五个阶段模型

衰落是可以避免的，我们也可以尽早地察觉导致企业衰落的原因和轨迹。只要你的企业没有深陷衰落的第五阶段，那么改弦更张还是来得及的。帝国可能会衰落，但是它们也能再续辉煌。 “是故圣人不治已病，治未病，不治已乱，治未乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸兵，不亦晚乎？” 从中医的角度讲：上工治未病——最高明的人、最高明的医生，通过养生和保健，使自己与自然、社会和人体自身各组织器官和谐相处而让人少得病、不得病；中工治微病——聪明的人、聪明的医生，在人亚健康时，就及时发现、及时调控，使之向健康转化而不向疾病转化；下工治已病——不聪明的人、不聪明的医生，等到有病才去医治，但是，真正到了这个阶段，医学也会有很多无能为力的地方；愚工不治病——愚蠢的人，有病不治，用命换钱。人如是，而企业又何尝不是如此？ 中医的思想是宇宙观和系统论。其特色是：天人合一、扶正固本，整体观念和辨证施治。而最注重的方面就是企业是一个系统，企业是一个整体。从某种角度看，吉姆·柯林斯的《再造卓越》就是想在企业走向衰落、崩溃之前，让管理者能够及时从他的研究中，发现“企业衰落的五个阶段”，并从中找到每个阶段症结和根源，从而解决它。 用他的话讲就是：“我认为企业的衰落和人患病是有相似之处的：患病早期，不容易察觉，但却容易治愈；等到病入膏肓的时候，很容易察觉，但却很难根治了。企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入深渊。” 在他看来：“一家企业陷入了低谷，并不意味着研究它在巅峰时期的表现就没有任何意义。但在另一方面，我自己也开始越来越感兴趣：强者为什么会衰落呢？一些昔日的行业帝国为何基业难以长青呢？我们从中能够得到怎样的启示？后人又该吸取什么教训，避免重蹈覆辙？” 企业衰落的五个阶段 企业衰落第一阶段：狂妄自大 优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，而忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边（“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”），而不是深入发掘、洞悉成功的原因（“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么要做特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”），那么衰落很有可能就会接踵而来。 企业衰落第二阶段：盲目扩张 第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪（“我们这么厉害，我们可以做任何事！”），会让你进入衰落模型的第二阶段。如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。 企业衰落第三阶段：漠视危机 当公司进入衰落第三阶段之后，内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。 企业衰落第四阶段：寻找救命稻草 在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面，企业兵败如山倒的颓势尽人皆知。关键的问题在于，公司的领导者会作何反应？是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道？处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现，包括起用

物流园区规划设计方案-精品

大连港物流园区规划设计 方案 大连港鸟瞰图 大连港 团队负责人：崔林林 小组成员：李霞、倪贺、杨亚、蔡鹏、崔林林

简介： 大连港是中国大连的港口，建于清末1898年，是一个天然不冻的良港，亦是中国南北水陆交通运输枢纽和重要国际贸易港口之一。在国际贸易和国内物资交流方面起着重要的作用。大连现有7个专业装卸作业区，共48个泊位，最大水深为17.5米。大连港口水域310多平方公里，陆地面积为4.7平方公里，仓库40座，面积27,000平方米，货场86,000平方米。自开港以来，几经扩建改造，容纳船只通过能力有了很大的提高，已成为大规模、现代化的综合性港口。目前，大连港与世界上160多个国家和地区的港口建立了业务往来。其港口吞吐量迅速增长，由1980年的3200多万吨，到2008年的2.5亿多吨。 引言： 在经济全球化的背景下，国内外实践证明，现代物流业发展已成为提升一个城市、一个地区乃至一个国家综合经济竞争能力的有效手段；物流服务水平和物流成本已经成为投资环境的重要影响因素。为此，国家各有关部门及省市对物流业的发展高度重视，许多省市地区依据自有的区位条件和交通条件将物流业列为支柱产业或优先发展产业。处在辽宁最南端的大

连在国家振兴东北老工业基地的基础上，也迎来了发展机遇。加快发展了物流园区这一建设。 一、大连港物流园区物流现状： 置身于东北亚经济圈内，大连港是东北腹地走向东南沿海和国际市场的主要通道和重要枢纽，其良好的自身优势，旺盛的航运市场需求和东北地区的未来发展前景，促使大连港有条件、有能力、有必要加快发展，为东北地区的对外开放和经济发展作出应有的贡献。 1.大连港物流产业发展现状： 大连港自1899年建港以来，先后建成了大连湾港、大窑港湾、鲇鱼湾油港、大连湾渔港、和尚岛煤

企业管理的五大方面

企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。 一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。 目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。

资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理：解决企业运营效率的问题 解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。

家族式企业经久不衰的五大特征

家族式企业经久不衰的五大特征 家族式企业要做到 经久不衰，关键是要采 用专业的管理模式，并 努力使家族能始终保持 企业主的地位。 家族式企业往往是 一种被忽略的所有制形 式。然而，家族式企业 无所不在：从社区周围 的夫妻店，到数百万支 撑众多经济体的中小型 企业，再到宝马、三星 和沃尔玛等家喻户晓的 巨头，到处都能见到家 族式企业的身影。在标 普500指数所涉及的全 部企业中，有1/3是家族式企业;在法国和德国的250家最大型企业中，有40%为家族式企业。所谓家族式企业，就是一个家族拥有企业的大多数股份，可以影响企业的各种重大决策，尤其是董事长和首席执行官的选择。 在完成最初的创业并进入扩张阶段后，家族式企业往往会在经营和治理方面遇到一些特殊的挑战。比如，接替创始人的一代代继任者可能并不善于经营，但仍然牢牢把持着企业经营者的位子。随着家族式企业一代代延续，家族中股东的数量将成倍增加，而真正在企业中效力的却少之又少，因此，不能理所当然地认为家族式企业始终会致力于保持自己的企业主地位。实际上，在家族式企业中，家族的企业主地位能够延续三代的还不到30%。 要确保企业获得成功以及家族的发展壮大，家族式企业必须克服两个相互交织的难题：一是实现卓越的经营业绩，二是努力使家族始终保持企业主的地位。为此，家族式企业必须在五个方面均表现优异，并使这五个方面协调一致：在家族内部保持和谐的关系并了解家族应如何参与企业的经营;建立一种既能够为发展提供充足资本，又可使家族有效控制企业核心事务的所有权结构;对公司实施强有力的治理并建立动态的业务组合;对家族的财富进行专业管理;设立慈善基金，使家族价值观得到世代传承(见图1)。 家族 有许多因素可导致家族式企业走向没落，比如家族内部发生利益冲突、裙带关系导致管理不善，以及因权力继承问题而引起内讧等。鉴于此，有必要对家族成员作为股东、董事会成员和管理者的角色进行规范，这样会有助于避免上述隐患。 延续很多代的大型家族式企业，都渗透着一种很强烈的使命感，以确保其对企业的所

欧美家族企业和中国家族企业的差别

欧美家族企业表现优秀中国的家族企业差在哪? ★世界经理人集团首席执行官丁海森 丁海森，先后就读于美国哥伦比亚大学经济系和麻省理工学院（MIT）Sloan 管理学院，获得经济学和管理学硕士学位，参与创办世界品牌实验室（World Brand Lab），并当选为世界经济论坛（World Economic Forum） 2003年度“全球100位未来领袖”，现任世界经理人集团首席执行官。 未来5-10年是中国家族企业交接班的关键时期，一批50—60岁的富豪经过20年的拼搏，要逐步将公司移交给自己的儿女，然而，目前还看不出第二代的家族接班人中有光彩夺目的新人出现。 从世界范围来看，华尔街电讯（https://www.sodocs.net/doc/2617219788.html,）研究表明，全球67%的家族企业都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题，一个全球性的家族企业“接班时代”已经到来，这可能是历史上规模最大的财富迁移运动。 世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如福特、宝洁、摩托罗拉等，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%。 上述数据提出了一个让人深思的问题：到底是什么原因让欧美家族企业表现优秀？为何在亚洲，特别是中国，家族企业发展不起来呢? 我认为，首先，家族企业在当今的中国大陆，属于贬义词，感觉是和“小型企业”、“倒闭企业”、“侏儒企业”等不阳光的词语挂钩的；其次，许多中国人骨子里还是认为“官为上、商为下、学居中”；第三，引进外资在各地都有奖励，官员因此还可以被提拔，可是，谁听说过引进本土家族企业有奖励? 因此，无论是与国有企业、外资企业还是其它混合型企业相比，家族企业没有任何社会和舆论环境优势。 但家族企业在中国为何能取得短暂的成功? 首先是血浓于水的凝聚力、向心力。一个家族的人由于亲情血缘关系，比家族以外的人更容易相融；其次是高效的工作效率。在家族企业里，总有一个在家族中比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以，当企业决策时，家族成员会和企业最高管理者迅速形成统一的观点，决策过程比较简单，工作效率较高；第三，易于控制管理，保密程度高。由于家族成员居于重要的管理地位，家族利益和企业利益相一致，大家为着一个共同的目标而努力，所以在家族企业里各部门的关系容易协调，上令下达，易于控制管理。 我认为家族企业的生长要有一个健康的法制环境和文化环境。从法制环境来说，无论是欧美还是日本，它们的共同点在于，都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过很多战争或动乱，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。 此外，重视企业文化建设，培养良好的企业文化是企业管理中的重要组成部分。德国有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如，宝马公司的文化理念是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的。”西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。德国强调依法治国，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为德国企业建立诚信、守法的企业文化奠定了基础。同时，德国文化传统主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上也影响了德

物流园区的定义及功能

物流园区的内涵关于物流园区的内涵,目前国内尚无明确和统一的定义，即便是在《国家标准物流术语》中，也仅对物流中心、配送中心进行了界定。 从国内提出进行物流园区或物流基地建设的城市、企业的相关项目界定，往往会涉及物流运作、交通运输组织、信息组织、产业整合、资源整合和城市物流功能开发与调整等综合性方面。因此，将物流园区定义为物流功能和企业服务较为集中的区域是目前较为常见的做法。 借鉴目前的工业园区、经济开发区、高新技术产业开发区等在综合发展上的内在含义;使用"物流园区"的概念，应赋予其在发展物流等方面的综合意义，而不是"物流基地"所显示的仅仅是物流运作的场所的含义。 物流园区的内涵进行界定：物流园区是对物流组织管理节点进行相对集中建设与发展的具有经济开发性质的城市物流功能区域;同时，也是依托相关物流服务设施进行与降低物流成本、提高物流运作效率和改善企业服务有关的流通加工、原材料采购和便于与消费地直接联系的生产等活动的具有产业发展性质的经济功能区。 作为城市物流功能区，物流园区包括物流中心、配送中心、运输枢纽设施、运输组织及管理中心和物流信息管理中心等适应城市物流管理与运作需要的物流基础设施;作为经济功能区，其主要作用是开展满足城市居民消费、就近生产、区域生产组织所需要的企业生产、经营活动。 物流园区的功能按照对物流园区所下的定义，现代物流园区主要具有两大功能，即物流组织管理功能和依托物流服务的经济开发功能。 (1)物流园区发挥功能的基础

物流园区在功能上首先是物流的核心内涵所包括的物流服务组织与物流运作管理功能，即物流活动所必须具备的存储、运输、装卸、简单流通加工等功能，但与传统货物运输组织中心所不同的是组成园区的各个要素要具有高科技、高效率特征。 物流园区的物流功能构成要素：物流节点的功能分析，主要有区域运输组织中心、物流中心和配送中心三种类型。区域运输组织中心：如集装箱运输枢纽、零担货物运输场站、货运配载场站等;物流中心：包括单一功能的企业物流中心和综合功能的提供物流组织服务的社会化物流中心等;配送中心：其在功能和分类上与物流中心较为相似。 (2)物流园区的物流组织与管理功能 物流园区的物流组织与管理的功能一般包括：货物运输、分拣包装、储存保管、集疏中转、市场信息、货物配载、业务受理等，而且多数情况下是通过不同节点将这些功能进行有机结合和集成而体现的，从而在园区形成了一个社会化的高效物流服务系统。 物流园区是物流组织活动相对集中的区域，在外在形态上，不同的园区有相似之处，但物流的组织功能因园区的地理位置、服务地区的经济和产业结构及企业的物流组织内容和形式、区位交通运输地位及条件等存在较大不同或差异，因此，物流园区的功能不应有统一的界定。 (3)园区的经济开发功能 主要是物流基础设施项目的经济开发功能和新建设施的开发功能。 ①新建设施的开发功能。 ②既有设施及资源的整合功能，还有完善的物流服务所支持的经济开发功能。