人力资源(三级)
人力资源规划：是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励方案，为企业的发展提供其所需要的员工，以完成企业发展目标的过程。（概念）
人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此他必须具有战略性、前瞻性和目标性，要体现企业的发展要求。
人力资源规划最显著的特点：把员工看成资源。
人力资源预测是人力资源规划的重要工作，而其基础是人力资源信息的处理分析。
通过广泛的人力资源调查，可以得到大量的人力资源信息，但这些繁杂的人力资源信息并不能直接用于人力资源的规划工作，而是需要经过专门的加工。
人力资源信息的分析过程可以分为五个阶段：
第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段；
第二阶段是分类汇总阶段；
第三阶段是二次审核阶段；
第四阶段是形成信息资料阶段；
第五阶段是综合分析阶段。
人力资源信息的审核：
人力资源信息的准确性、及时性和完整性决定了他的应用价值。
1）人力资源信息审核的内容：包括及时性、完整性和准确性三方面。
2）补救的技术措施：在各种因素影响下获取的人力资源信息可能出现空白、偏差和失真。在各种补救措施中，取舍、补遗、复原、修正等技术应用得较为普遍。
人力资源信息分析的方法：按照定性和定量进行分类。
1、定量方法是统计分组法；统计分组法既是人力资源信息处理的基本方法，也是人力资源信息分析的基本方法之一。
2、定性方法通常包括分析法和综合法。
1）分析法是把人力资源信息按照内容不同分解为个别属性、某一局部或某一方面；
2）综合法是把人力资源信息的各个属性、各个部分或每个方面归纳为一个整理加以阐述。
人力资源信息分析资料是对企业相关人力资源信息分析的结果，由于这些分析资料往往以分析报告的形式呈现，因而一般也称为人力资源分析报告。
人力资源信息分析报告对人力资源现象的内在联系和发展规律进行了高度概括，是人力资源规划的重要依据。
人力资源需求预测：是指根据企业的发展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。
在进行人力资源需求预测时，还应掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素。
时间要素是企业进行人力资源需求预测中不可或缺的重要因素之一。
概率也是企业人力资源需求预测中一个不可或缺的重要因素。
人力资源需求预测的方法（规划有哪些计算技术）
1、定量预测方法：
1）回归分析法：（一元回归、二元回归和多元回归）一元线性回归预测法：一般只有在某一因素与人力资源需求量具有高度线性相关关系时，才运用一元线性回归预测法。
2）趋势外推法（是时间序列法中最简单的一种方法）
优缺点：缺点过于简单，只能预测人力资源需求量的大概走势，不能提供有关人力资源质量的数据。优点是实用性比较强，只要将横坐标换成对人力资源需求影响显著的因素如工作任务、销售额、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需的人力资源数量。
3）比率分析法：
4）工作负荷预测法：
5）劳动定额预测法：N=W/Rq（N为企业人力资源需求量；W为计划期任务总量，q为企业制定的劳动定额；R为部门计划期内生产率变动系数）
6）计算机模拟预测法：是最复杂的也是最精确的一种方法。
2、定性预测方法：
1）德尔菲法（是一种特别的专家意见咨询方法，能避免专家之间的相互影响及“从众行为”，并能够逐步达成一致意见的结构化方法；必须避免专家们面对面的集体讨论；专家可以是组织内部的专家，也可以是外聘专家；专家人数不少于30人，问卷返回率不低于60%，不重复4次）
2）经验预测法（又称为主观判断法、管理人员判断法）
3）现状规划法（是一种最简单的预测方法）
4）分合性预测法（是一种最常用的预测方法）
5）描述法
6）标杆法
人力资源需求供给预测步骤：
1、人力资源需求预测步骤：
人力资源需求预测分为：现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。1）根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置；
2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务的资格要求；
3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，并修正统计结论；
4）该统计结论为现实人力资源需求预测；
5）根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
6）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；
7）该统计结论为未来人力资源需求预测；
8）对预测期内退休的人员进行统计；
9）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
10）将8/9统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求预测；
11）将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测进行汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
2、人员供大于求、供不应求状态下的政策：
1）供求平衡影响因素：业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理
2）人力资源供给预测方法：
人力资源供给预测分为：企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。
（1）人力资源供给预测技术：1）马尔科夫分析法（找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法）；2）技能清单法（一般是讲员工技能依次罗列出来，体现员工的特征和能力，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监督判断能力、甚至包括对其实力或耐心的测试情况）
（2）人力资源供给预测步骤：
1）进行人力资源盘点，了解企业员工的现状；
2）分析企业的职务调整政策和历史员工的调整数据，统计出员工调整的比例；
3）像各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；
4）汇总数据，得出企业内部人力资源供给预测；
5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素；
6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素；
7）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。
3、人力资源供大于求状态下的政策:
1）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低的员工；
2）关闭或者合并某些臃肿机构；
3）提前退休，制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退；
4）提高和员工整体素质，进行员工培训，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；
5）加强培训，使企业员工掌握多种技能，增加竞争力；
6）减少工作时间，降低工资水平
4、人力资源供不应求状态下的政策：
1）合格富余人员调整至空缺职位；
2）外部招聘高端技术人员；
3）制定培训和晋升计划；
4）短缺不严重，通过延长工作时间；
5）提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率；
6）聘用临时工。
内部人力资源供给预测：
技能清单法：一般是将员工技能依次罗列出来，体现员工的特征和能力，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有的证书、通过的考试、监督判断能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情况。
技能清单包括七大类信息：（选择）
1、个人数据（年龄、性别、婚姻状况）
2、技能（教育经历、工作经验、培训经历）
3、特殊资格：专业团队成员、特殊成就。
4、薪酬和工作历史：现在和过去的薪酬水平、加薪日期、成安的各种工作。
5、公司数据：福利计划数据、退休信息、资历。
6、个人能力：在心里或其他测试中的测试成绩、健康信息。
7、个人特殊爱好：地理位置、工作类型。
优缺点：优点：提供了一种迅速和准确地估计组织内可用技能的工具，尤其是随着计算机和网络技术的广泛使用，技能清单的制作和使用都越来越便利。除了晋升或调动决策提供帮助外，还可以用于规划未来培训甚至员工招聘工作。
外部人力资源供给预测：原则上，统计局应该提供社会整体就业、整体劳动、人事政策及增加的人力资源的输了和素质等情况，作为预测人力资源供给的依据。
人力资源管理制度的分类：（选择）
1）基础性管理制度：组织机构和是指调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内、外人员招聘的规定；员工高绩效管理（目标管理）的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利的规定；劳动防护产品与安全事故处理的规定；其他方面的规定。
2）员工管理制度：工作时间（如加班、轮班、不定时工作）的规定，考勤的规定，休假的规定，女工劳动保护与计划生育的规定，员工奖惩的规定，员工差旅费管理的规定，员工佩戴胸卡的规定，员工隐私出境的规定，员工内部沟通渠道的规定，员工合理化建议的固定，员工越级投诉的规定，以及其他有关规定。
体现人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、靠谱、调整。
人力资源管理制度：是企业的一项重要制度，其作用是为企业人力资源管理活动提供一个基本框架，规范人力资源管理行为及员工行为，将单独的个人行为整合为有目的、有组织的集体行为。
人力资源管理制度的内容：（人力资源管理制度的程序）
1）说明建立原因：地位和作用、重要性和必要性；
2）对机构设置、职责范围、业务分工及人员的责任、权限作出具体规定；
3）明确人力资源管理的目标、程序和步骤；
4）说明制定本制度的依据和基本原理；
5）规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限；
6）对制度中的报表格式、统计口径、填写方法作出具体要求；
7）对配套制度进行说明；
8）各个职能和业务部门在制度中的年终总结、表彰提具体要求；
9）员工的权利与义务及制度的解释、修改进行必要说明。
人力资源管理制度建设的原则：
1、促进企业与员工共同发展原则
2、紧密结合企业实际情况原则
3、严格遵守国家法律法规原则
4、根据企业的变化情况不断进行调整的原则
人力资源管理制度建设的步骤：
1、提出人力资源管理制度草案
2、广泛征求意见，认真组织讨论
3、不断修改调整、充实完善
工作分析的流程及主体：
流程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段
工作分析的方法：
工作分析的方法：访谈法、问卷调查法、观察法、工作日志法、关键事件法
如果工作中有人很忙，有人很闲，该如何解决这种现象？
1）根据访谈法、问卷调查法、观察法、工作日志法、关键事件法，重新做工作分析；
2）重新修改工作说明书；
3）明确他们之间的工作职责工作任务。
工作分析的主体：组织高层管理者的较色、直线经理的角色、人力资源部门的角色、任职者的角色
工作设计方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法
工作再设计的方法：
1）工作轮换：交叉培训法；
2）工作扩大化：工作内容横向工作扩展，增加员工工作数量；
3）工作丰富化：工作内容纵向扩展，责任层次的改变；
4）工作专业化：工作职责的垂直深化。
工作说明书（制作）
1）抬头（工作说明书/**岗位说明书）
2）基本信息
3）专业知识与技能
4）通用知识和技能
人力资源管理有什么问题？（排除法）小题
1）规划问题2）招聘问题3）培训问题4）绩效问题
招聘计划：是组织根据部门的发展要求和人力资源规划的人力净需求，工作说明的具体要求，对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因素做出的详细计划。
招聘计划是招聘实施的主要依据，目的在于促进招聘工作高效有序的进行，使招聘更趋合理化、科学化。
招聘计划的制定过程：调研分析、预测和决策三个步骤。
招聘计划的内容：
1、人员需求清单；
2、招聘信息发布的时间和渠道
3、招聘团队人选，包括团队成员的姓名、职务、职责
4、应聘者的考核方案
5、招聘的截止日期
6、新员工的上岗时间
7、招聘费用预算
8、招聘工作时间表 9、招聘广告样稿
内部招聘：指组织采用职位公告、岗位竞聘或部门推荐等方式在组织内部招聘新员工。
方法：内部晋升或岗位轮换；内部竞聘；内部员工举荐；临时人员转正。
优缺点：
外部招聘：是根据一定的标准和程序，从组织外部众多应聘者中选拔获取所需人选的方法。
方法：广告招聘、人才市场招聘会、校园招聘、专业机构招聘、网络招聘。
优缺点：
招聘广告形式原则：
AIDA：Attention interest desire action
招聘广告的内容（编写）：
1、在显眼位置标明组织标志和广告性质
2、组织性质简介
3、主要职责和任职要求
4、申请资料要求和联系方式
知识测验：（选择题）
知识测验：是指通过纸笔测验的形式，对应聘者的知识广度、深度和知识结构进行测评的一种方法。优点：
一是可以大规模进行，可以同时对大批应聘者进行测试，成本相对降低，费时少，效率高；
二是试题编制可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；
三是试卷评判比较客观，体现出公婆、准确的特点，成为测评人才素质的一个重要依据；
四是应聘者的心理压力较小，教易发挥正常水平；
五是知识测验能涵盖较多的考点，可以对应聘者的知识、能力进行多方面的测试；
六是知识测验的试题和结果可以作为一种档案材料长期保存，以备以后参考查询。
缺点：同时知识测验法也存在局限性，主要体现在：
一是知识测验无法考察应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、操作能力等。
二是可能出现“高分低能”现象，使组织得不到真正需要的有能力的人才；
三是应聘者可能由于猜题、欺骗、舞弊而获得高分；
四是对应聘者表达不清的问题不能进行直接询问，以了解应聘者的真实水平。
编写是指测验试题的要求：
1、试题的知识点架构合理；
2、试题语言应当规范，没有歧义，容易理解；
3、试题要保持独立，尽量避免试题之间的提示；
4、试题要难度适宜，同时避免出一些生僻的考点；
5、试题应当新颖，不落俗套，要综合考查应聘者的记忆、表述、应用、构思水平，问题的正确答案要明确有定论，不能生搬硬套。
6、主观题目和客观题目结合；
7、合理安排题量。
知识测验的题型：
1、客观题：选择题、填空题
2、主观题：简答题、论述题
知识测验的实施步骤：
1、成立知识测验考务小组
2、制定知识测验的实施计划
3、组织人员编制知识测验试题与试测
4、知识测验的实施
5、知识测验阅卷评分
6、知识测验结果运用
心理测验：（选择题）
特点：间接性、相对性、客观性
心理测验对员工招聘的意义：
提高组织人才甄选的效度；降低招聘成本，起到优胜劣汰的作用；提高招聘效率，实现批量测评
招聘中的心理测验应用类型：
1、人格测验：
自陈式量表法、投射测验（联想技术、构成技术、词句完成法、排序技术、表现技术、个案分析技术）、仪器人格测评
比较知名的人格测验量表：
1）卡特尔人格因素测验（16PF）
2）MBTI工作风格测验：是当今世界上应用非常广泛的人格测验量表。
2、能力测验：
分为：一般能力（注意力、观察力、记忆能力、思维能力、想象能力）
特殊能力（数学能力、音乐能力、机械操作能力、绘画能力、飞行能力）
招聘测评中的心里测验实施步骤：
工作分析、选择测试方法、实施测试、交叉验证。
结构化面试：就是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试者的表现进行量化的分析，给出一个客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。
特点：程序结构化、考官结构化、标准结构化
结构化面试优缺点：
1、优点：使所有的应聘者感到公平；使外界感受到组织招聘的公开、公正和公平；面试官用同样的问题和程序面试应聘者时，可以使面试官以较统一的标准，衡量和比较不同的应聘者，以保证评价的相对客观、公正和准确；结构化面试便于掌握，操作简便，只要有科学和规范的面试题，容易使招聘面试顺利进行，较少出现意外情况。
2、缺点：不能充分发挥面试官的智慧、知识、经验和能力；不能给应聘者更大的展示才华的空间；缺少面试官与应聘者之间充分的双向沟通；缺少面试官与应聘者之间知识、智慧、心理素质等多方面能力的交锋；不能根据应聘者的不同特点提出
针对性的问题。
结构化面试比较适用于大批量的面试和初步面试，不能很适用于单独的中高级管理人员的面试。
面试流程的管理：（三个阶段）
1、面试准备阶段：1）确定面试方式（普通职位招聘、管理职位或关键职位招聘）2）组建面试考官团队（完整的面试考官团队构成可由5-7人组成，包括组织高层领导、人力资源部经理、直线经理、外部专家等）3）设计面试提纲与实体4）拟订面试的评价表5）面试场所安排6）准备面试资料与道具7）培训面试考官8）制订面试的实施计划和进行面试通知
正式面试阶段：
关系建立阶段；导入阶段；正题阶段；深入阶段；面试结束阶段
人员录用的原则：
1、录用流程体现公平竞争原则
2、录用决策体现择优录用原则
3、员工安置体现人岗匹配的原则
4、劳动关系体现符合法律的原则
人员录用的基本步骤：（书98见图）
录用通知书（范例）
辞谢通知书（范例）
进行新员工培训：
新员工通过录用并到组织报到以后，需要在工作前进行一定的培训（岗前培训，也称职前培训）在各类组织中非常普遍，有的组织对新员工的培训长达半年甚至一年。
培训目的在于将组织录用的人员由社会人转变为组织人。无论是有工作经验的人员还是刚跨出学校的毕业生，都要在上岗前接受入职培训。
试用期管理：
组织的试用期管理的目的在于确保所招聘录用的员工可以满足组织的需要，并在发现招聘的员工不符合岗位要求时能依法与其解除劳动合同。
试用期管理中人力资源部门要让员工明确试用期的具体工作内容和考核要求，安置其至相应的工作岗位，安排其部门直接领导分配其具体工作，进行日常管理，并在试用过程中进行工作记录以便为试用期考核提供依据。
试用期期满时，下达期满通知，相关部门进行试用期考核，根据试用期考核结果决定是否转正。对符合要求的员工，经审批通过，办理相关转正手续，成为正式员工。
人员配置的原则：
1、人员配置的公平原则
2、人员配置的动态原则
3、人员配置的计划原则
4、人员配置的科学原则
离职原因分析：
个人原因、组织内部原因、组织外部原因。
离职面谈：指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。
其目的：1、对员工离职的原因有更深入的了解，以减轻离职对其他员工带来的负面心理及对企业形象
的不利影响。
2、揭示出企业在员工管理中存在的问题，采取有针对性的措施加以纠正。
3、对于有价值的离职员工做最后挽留。
离职面谈的流程：
1、面谈方案准备（基础环节）：由人力资源部负责准备工作。
2、和员工面谈沟通并了解相关信息。信息包括：离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；离职人员对公司当前工作环境及内部人际关系的看法；离职人员对所在部门或公司层面需要改进的问题的合理化建议；员工离职后对本岗位后续工作展开的建议及员工离职后的个人职业正压规划等。
3、离职信息处理，做出处理决定。（进行书面总结、分析离职原因、找出问题根源、研究改进方法、保存谈话资料并定期整理）
绩效管理实施流程：
1）企业情况调研2）编写绩效考核方案3）制定绩效计划4）绩效实施与管理5）绩效考核6）绩效反馈与应用7）绩效改进
考核结果的运用：1）绩效改进2）调整岗位工资等级3）发放绩效工资4）发放奖金5）岗位调整6）转正辞退7）培训开发
绩效实施沟通渠道：会议、工作总结、定期面谈、非正式沟通
绩效计划的制定流程：
1、绩效计划的准备阶段：组织信息的准备；部门信息的准备；员工个人信息的准备。
2、绩效计划的沟通阶段
3、绩效计划的审定和确认阶段
绩效目标设定的原则——SMART原则：
1、Specific目标是明确具体的。
2、Measurable目标是可衡量的
3、Attainable目标是可达到的。
4、Relevant目标是高度相关的
5、Time-based目标的时限性。
绩效管理的意义：（分2个层面）
1、员工：实现个人绩效目标的过程就是知识和技能提高的过程。
2、企业：企业的发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成绩效目标来实现企业发展目标，同时通过对员工的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。
绩效管理与绩效考评的区别：
1）人性观不同2）作用不同3）所涵盖的内容不同4）输出结果使用的主要目的不同5）侧重点不同6）参与方式不同7）达到的效果不同
绩效考评的方法：
1、目标管理法：
1）实施步骤：确定企业目标；确定部门目标；讨论部门目标；确定个人目标；绩效评估；提供绩效反馈。
2）优点：成本低、比较公平、符合绩效管理的目的。
缺点：重结果，轻过程、目标定位不准确、短期效应。
2、行为锚定法：（是以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础，来确定员工绩效水平的绩效评估方法）
实施步骤：1）主管与员工确定工作相关维度。2）主管与有关员工为每个工作维度编写出尽可能多的行为锚定3）主管与工作承担者对采用的分值及每个分值的锚定叙述分类达成一致。
优点：1）主管和员工双方协商制定，增加了可接受性；2）根据员工实际观察和经验来制定；3）可以为某一员工的工作绩效提供具体反馈；
缺点：设计时间长、工作量巨大。
3、关键事件法步骤：1）工作分析。（找出使有效行为和无效行为发生区别的因素）2）进行面谈（要求被访谈者能对前6-12个月内观察到的具体事件进行回顾。）至少要访谈30人
优点：1）主管能够向下属提供评估的事实证据；2）对员工的评估是整个年度的表现而非一段时间；3）记录关键事件也是了解下属消除不良绩效的措施。
缺点：1）费时（需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类）
2）关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是这就遗漏了平均绩效水平，不够全面。
4、360度考评法：指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评。考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。
优点:打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
1）增加了同事间对绩效的总结和交流2）强化了客户中心的概念；3）能够对评估者的工作行为、特征做出全面判断；4）未持续改进工作提供参考依据；5）增加了员工的自主性和对工作的控制。
缺点：1）考核成本高2）数据统计难3）培训难度大4）容易导致客观性任务绩效指标主观化5）评估效率低，不适合大规模评估6）容易人为影响考核结果
5、比较法：
1）直线排列法（对称排队法）2）间隔排列法（交替排序法）3）配对比较法（两两配对法）。
6、强制分配法：
根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。
能够强制对员工的表现作出比较，但强制分配法的缺点是：员工的表现往往未必符合预定的百分率分配。
7、关键绩效指标法：（KPI-key performance indicator)
编制关键绩效指标：
（1）罗列指标：来源于价值树分解得到的指标；工作中的常规指标；短期的重点指标；集体指标；流程中的指标；防范性（扣分）指标。
（2）筛选指标：SMART原则，数量控制在5-10个。
（3）设置权重：方法主要有专家判定法、排序法、权责因子判断法等。设置权重时，主要考虑对企业经济效益的影响、可控性和可测性3个方面的因素。
（4）KPI绩效考核法的优缺点：
1）优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现；提出了客户价值理念；有利于组织利益与个人利益达成一致。
2）缺点：KPI指标比较难界定；KPI会使考核者误入机械的考核方式；KPI并不是针对所有岗位都适用。
8、平衡计分卡（Balance scorecard）：是一种企业绩效管理的综合评分指标体系，是一系列财务指标和非财务指标的综合体，作为一种绩效管理方法；
其原理是把公司或企业的战略目标分解为四个具体目标：财务目标、客户目标、内部流程、创新与学习，再把这些目标层层往下分解，成为各部门的目标和个人目标。
平衡计分卡平衡什么？
1、外部衡量和内部衡量之间的平衡：外部-客户和股东；内部-流程和员工；
2、所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡：成果-利润、市场占有率；动因-新产品开发投资、员工培训等；
3、定量衡量和定性衡量之间的平衡：定量-利润、员工流失率；定性-客户满意度、时效性；
4、短期目标和长期目标之间的平衡：短期-利润；长期-客户满意度，员工培训成本和次数。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下的优缺点：
1、优点：
1）克服财务评估方法的短期行为；
2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；
3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
6）实现组织长远发展；
7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
2、缺点：1）实施难度大；2）指标体系的建立较困难；3）指标数量过多；4）各指标权重的分配比较困难；5）部分指标的量化工作难以落实；6）实施成本大，短期很难体现其对战略的推动作用。
绩效考评中的误差：（11条）
1、对比效应误差（指考评者倾向于通过将员工与其他人比较来评价员工，而不是根据工作要求评价员工。）
2、首因效应误差（当管理者对某个员工做出了满意或不满意的评价，又忽视了或在感觉上曲解了随后的信息，以至于一致保持着对员工的最初印象时，就产生了首因效应误差。）
3、晕轮效应误差（指从一个人工作绩效的一个方面出发进而对其工作绩效的所有方面做出不确切的归
纳评判）是一种普遍的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了他的其他方面的品质。
4、与我相似误差（考评者倾向于对那些看起来与自己相似的人较为有利的评价）
5、中间趋向误差（上级把大多数员工的表现评为中等）
6、过分宽容误差（指上级评核员工宽松，往往评定员工绩效为理想，但员工实际表现差劲，即上级过于高估员工）
7、过分苛刻误差（指上级以苛严的标准进行评核，绝大部分员工被评为差劣绩效水平，实际上却是表现出色，即上级过于低估大多数员工）
8、归因误差（上级将员工的工作表现归咎于某种原因，以致影响评核的中肯性）
9、工作性质影响误差（当员工的工作表现受制于外在因素时，对员工的绩效考评就会变得不合理）
10、企业情况影响误差（资源和工作环境、工会的态度等）
11、技术性困难（指所使用的评核表格的信度和效度，以及评核结果是否有高度的准确性的问题）
绩效管理的组织实施中存在的问题：（10条）
1、绩效考评体系设计的非科学性。表现在1）考评目的不明确2）考评原则的混乱和自相矛盾；
2、绩效考评基准模糊化。表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。
3、绩效考评角度单一。往往是上级对下属进行审查或考评。
4、对绩效考评体系的错误理解。原因在于不重视和员工的及时、细致、有效的沟通，以至于员工产生曲解和敌意。
5、考评过程形式化。未对结果认真分析并利用结果来帮助员工改进。
6、考评结果无反馈（不愿意、无能力）
7、考评资源的浪费（不用或滥用）
8、考评者态度的极端化（过分宽容或过分严厉）
9、考评方法选择不当。适当的选择、组合和运用成熟的方法。
10、考评者心里上和行为上的错误（光环效应、隐含人格假设以及近因性错误）
绩效评估方法如何改进：（6条）
以工作岗位分析和岗位实际调查为基础：1）指标设计遵循SMART原则2）科学设计考核体系3）采用360度考评4）加强对考评者培训5）加强沟通和监督6）重视绩效考评过程中的各个环节的管理。
提取考核指标公式（衡量标准）：数量、质量、成本、时间。
绩效目标分解：
1、分解总目标：寻找关键支撑要素；把要素按重要性排序；
2、目标分解到部门：部门可控目标分解；部门可影响目标分解；部门目标的横向联系；
3、目标分解到个人：人员可控目标分解；人员可影响目标分解；检查目标是否与上级的目标一致。绩效指标的类型：
1、绩效评估的内容分类：
1）业绩考评（就是对行为结果进行考评：任务完成度、工作质量、工作数量）
2）能力考评（能力由常识、专业知识和相关的知识、技能、技术或技巧，工作经验和体力四部分）3）态度考评（出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心）
2、绩效评估的方式分类：
1）定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评估信息，建立评估数学模型，并以数量表示评估结果的绩效指标。
2）定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。
3、根据绩效评估的形态分类：特质指标、行为指标、结果指标。
4、根据绩效评估的角度分类：任务绩效、周边绩效、管理绩效。
绩效指标设计的原则：
1）客观公正性原则 2）明确具体性原则3）可操作性原则4）界限清楚原则5）可比性原则6）数量少而精原则7）相对稳定性原则8）差异性和独立性原则
岗位评价的方法：
1、岗位排列法操作步骤：
1）获取岗位有关的信息（工作分析）
2）选择报酬要素并对岗位进行分析
3）对岗位进行排序
4）综合排序的结果
2岗位分类法、3要素比较法、4要素计分法、5海氏评价法
薪酬方案设计流程及内容（如何建立企业薪酬体系）案例：
1、薪酬原则与策略：企业薪酬现状分析，制定报酬政策和薪酬规划；
2、岗位分析与岗位评价：评定各类岗位的相对价值，确定工资结构，形成工资等级表；
3、薪酬调查与薪酬定位：市场薪酬调查、人工成本控制，确定各等级工资率；
4、薪酬结构设计：奖金制度、股票期权政策、各类岗位津贴项目；
5、薪酬方案的实施与调整：制定薪酬方案具体实施和调整步骤，薪酬方案实施中的员工沟通与申诉处理。
岗位评价的用途：（判断、选择）
目的：1）衡量岗位价值级别的手段2）建立薪酬分配的客观基础
3）为员工职业发展提供指引及晋升参照
岗位分类法的优缺点：
1、优点：1）简单2）容易解释3）执行起来速度快4）对评估者培训要求不高
2、缺点：1）等级描述宽窄难定 2）人为调整岗位说明书造成评估结果不准确
3）可以分级但无法量化价值差距
海氏评价法（Hay group）
Hay在1951年IFA出来的，实质上是一种要素计分法:
1)知能水平（专业理论知识、管理诀窍、人际技能）
2)解决问题能力（思维环境、思维难度）
3)风险责任（岗位的自由度、对后果形成的作用、职务责任）
岗位评价的方法比较：
薪酬调查的目的：（重要）
1、了解同一行业或地区中其他企业内相同或相似工作的薪酬额，就可以推断出竞争对手的举措。
2、将企业的现行薪酬与市场一般薪酬比较，调整薪酬结构，保持企业薪酬的竞争地位，避免人才的流失；
3、通过提供广泛和准确的市场调查，有助于提高本企业薪酬决策的重要性，为本企业制定薪酬决策提供依据；
4、为企业确定合理的人工费用提供必要的依据。
薪酬调查的程序：
1）确定调查目的2）确定基准岗位3）确定调查范围和对象4）确定调查的内容和项目5）选择调查方式6）整理、修正、统计分析调查数据
基准岗位的特征：
1）工作内容众所周知，相对稳定并得到员工认可。
2）供求关系稳定，且不受最近变化的影响
3）这些岗位能代表当前完整的岗位结构
4）达到一定的数量（有相当数量的劳动力被雇佣）
薪酬调查中最重要的资料：是支付给在职者的实际薪酬率。
调查中最重要的资料：全部工资报酬、工作日长短、最后增资的日期和幅度、分红及其他激励工资。选择调查的方法：问卷法、访谈法（面谈和电话）、邮寄调查问卷法（最常用）
问卷调查法：有开放性问卷、封闭性问答
访谈法：有结构性访谈、非结构性访谈
薪酬水平调查的方法：
1、降低工资水平：1）短期措施（工资冻结、延缓加薪、暂缓补贴）
2）长期措施（提前退休、解雇、缩短假期、延长工作时间、降低福利、控制非经营性支出、加强薪酬弹性）
2、提高工资水平：1）奖励性调整2）生活指数调整（物价性调整）3）效益性调整4）工龄性调整
3、工资指数化：
实际工资=工资指数*最低生活费
人力资源三级知识点
第一章 人力资源规划 1. 工作岗位分析的概念、内容、作用：概念：工作岗位分析是对各类工作岗的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 内容：(1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。 (2)在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点、明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。(3)将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 岗位工作分析的作用：(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。 (2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 ( 3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 (4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求的预 测的重要前提.5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 2. 工作岗位分析的程序： 1准备阶段 设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位 确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查的时间、地点和方法。 2调查阶段 3总结分析阶段 3工作说明书的概念、分类和内容( P9) 概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息) 、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 分类：(1)岗位工作说明书 ( 2)部门工作说明书 ( 3)公司工作说明书 4工作说明书内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评5．岗位设计以及再设计的内容： 1、岗位工作扩大代与丰富化，①工作扩大化(横向扩大化、纵向扩大化)②工作多样化(多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈) 2、工作满负荷 3、工作环境的优化6．岗位设置原则(因事设岗) 1明确任务目标原则2合理分工协作原则3责权利相应原则7．人力资源规划从内容上分可分为：1战略发展规划 2 组织人事规划 3 制度规划 4 人员规划
人力资源管理师三级计算题及答案
企业人力资源管理师 （三级） 历年计算题真题 一、２007年5月 某车间产品装配组有王成、赵云、江平、李鹏四位员工.现有A、Ｂ、C、D四项任务,在现有生产技术组织条件下,每位员工完成每项工作所需要得工时如表1所示。请运用匈牙利法求出员工与任务得配置情况。以保证完成任务得总时间最短,并求出完成任务得量短时间。 (1)建立矩阵 10 13 2?1８ 5?1８?３?１6 9 ６?4 ?01 18 12 4 9 （2)进行约减（以下为参考答案，如有其她解法也可，但最终答案应与以下答案相同,才能给分) （４分） 3 ６０?1１ ０?１0 ３?８ 0?0 0?1 9?３０0 （3)画盖O线 3?6?0?11 0 １0 3?8 0?０?０1 9?３?０0 （4）求最优解 根据求得结果找到表1中对应得数据,即得如下结果: 王成完成ｃ任务：赵云完成A任务；江平完成B任务；李鹏完成D任务。（２分） 完成任务得总时间=2+5+６+９=2２（小时）. (２分）
某企业就是主要生产 A 、 B 、Ｃ三种产品得单位,产品加工时定额与 2０08 年得订单如表 1 所示，预计该企业２008 年得定额完成率为 1１0％，废品率为 3% ，员工出勤率为９5％ 类型?产品工时定额(小时)? 2008年订单（台) A 1００ 30 B 2０0 50 C 300 60 计算该单位企业 2008 年生产人员定员人数。 解: Ａ产品小时数×A产品数量+Ｂ产品小时数×B产品数量+C产品小时数×Ｃ产品数量年工作日×日工作小时×定额完成率×出勤率×(1-废品率） 10０×3０+20０×５０+300×60 ２50×8×１１0%×95％×(1—３%） =1５人
人力资源管理三级历年计算题答案.doc
人力资源管理三级历年计算题答案4 2006年11月助理人力资源管理师（三级）考试试卷-技能答案 二、计算题(本题1题，共20分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分) 评分标准： (1)如果岗位突出对学历和思想品质的要求，则： 甲综合得分为：9×1+5×0.5+1×1+11×0.8+9×0.8+7×0.7+3×0.6=35.2 (2分) 乙综合得分为：7×1+9×0.5+7×1+9×0.8+7×0.8+11×0.7+7×0.6=43.2 (2分) 丙综合得分为：5×1+7×0.5+3×1+9×0.8+5×0.8+9×0.7+11×0.6=35.6 (2分) 丁综合得分为：3×1+9×0.5+9×1+7×0.8+11×0.8+7×0.7+9×0.6=41.2 (2分) 按综合排名，此种情况下，可以考虑招收乙和丁两名候选人。(1分) (2)如果突出事业心和解决问题能力，则： 甲综合得分为：9×0.5+5×0.5+1×0.8+11×1+9×0.8+7×1+3×0.6=34.8 (2分) 乙综合得分为：7×0.5+9×0.5+7×0.8+9×1+7×0.8+11×1+7×0.6=43.4
(2分) 丙综合得分为：5×0.5+7×0.5+3×0.8+9×1+5×0.8+9×1+11×0.6=37 (2分) 丁综合得分为：3×0.5+9×0.5+9×0.8+7×1+11×0.8+7×1+9×0.6=41.4 (2分) 按综合排名，此种情况下，可以考虑招收乙和丁两名候选人。(1分) 综上所述，最终的人员录用方案应为候选人乙和候选人丁。(2分) 07年5月企业人力资源管理师三级真题标准答案与评分标准 二、计算题(本题l题，共20分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析只有计算结果没有计算过程不得分) (1)建立矩阵 (2)进行约减(以下为参考答案，如有其他解法也可，但最终答案应与第(3)步以后 的答案相同，才能给分) (4分) (3)画盖O线 (4)求最优解 根据求得结果找到表1中对应的数据，即得如下结果： 王成完成c任务：赵云完成A任务；江平完成B任务；李鹏完成D任务。(2分) 完成任务的总时间=2+5+6+9=22(小时)。(2分)
人力资源管理三级分章详细总结
第一章人力资源规划 企业人力资源规划从内容上看，区分为： 1战略规划2组织规划3制度规划4人员规划 5费用规划（预算、核算、审核、结算、控制） 工作岗位分析是对各类工作岗位的： 1性质任务2职责权限3岗位关系4劳动条件和环境5员工承担本岗位任务应具备的资格条件 工作岗位分析的内容：P2 工作岗位分析的作用： 1为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2为员工的考评、晋升提供了依据3是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4是制定有效的人力资源管理规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤工作岗位分析信息主要来源于： 1书面资料2任职者的报告3同事的报告4直接观察岗位规范的内容包括： 1岗位劳动规则（时间、岗位、组织、协作、行为）2定员定额标准3岗位培训规范4岗位员工规范 岗位规范的结构模式：1管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）2管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲、推荐教材）3生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）4生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调和配合程度） 工作说明书的分类：岗位、部门、公司 工作说明书的内容主要包括： 1基本资料（岗位名称，岗位等级，岗位编码，定员标准，直接上下级和分析日期）2岗位职责3监督与岗位关系4工作内容与要求5工作权限6劳动条件和环境7工作时间8资历9身体条件10心理品质要求11专业知识和技能要求12绩效考评 工作岗位分析的程序： （一）准备阶段1工作岗位的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料2设计岗位调查方案3为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作4根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，一遍逐项完成5组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 （二）调查阶段（三）总结分析阶段工作岗位设计的基本原则： 1确任务目标的原则2合理分工协作的原则 3责权利相对应的原则4“因事设岗”原则 改进岗位设计的基本内容： 1岗位工作扩大化和丰富化2岗位工作的满负荷 3岗位的工时制度4劳动环境的优化 工作岗位扩大化包括： 横向—将分工很细的作业操作合并后由几个人共同完成几道工序；单调工作中个增加一些变动元素；采用包干责任制；减低流水线传动速度，延长加工周期纵向—将经营管理者的部分只能转由生产者承担 为了使岗位丰富化，应该考虑的因素有： 1任务多样化2明确任务的意思3任务的整体性 4赋予必要的自主权5注意信息的沟通与反馈 工作岗位设计的基本方法中的程序分析包括： 1作业程序图2流程图3线图4人—机程序图5多作业程序图6操作人程序图 编制包括： 1机构编制2人员编制（行政编制，企业编制、军事编制） 劳动定员和劳动定额的区别： 1单位不同2应用范围不同 企业定员的原则： 1定员必须以企业生产经营目标为依据2定员必须以精简、高效、节约为目标3各类人员的比例关系要协调4要做到人尽其才，人事相宜5要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6定员标准应适时修改 企业定员管理的作用： 1合理的劳动定员是企业用人的科学标准2是企业人力资源计划的基础3是企业内部各类员工调配的主要依据4有利于促进员工队伍的素质 核定用人数量的基本方法 1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位定员4按比例定员5按组织机构、职责范围和业务分工 按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为：1单项定员标准2综合定员标准 按照定员标准的具体形式，企业定员标准可分为： 1效率定员标准2设备定员标准3岗位定员标准4比例定员标准5职责分工定员标准 企业定员标准的分级： 1国家劳动定员标准2行业劳动定员标准 3地方劳动定员标准4企业劳动定员标准
【人力资源】人力资源管理三级技能资料
第一章人力资源规划 一、问答题 1、在组织信息调查研究的调研准备阶段，主要做哪些工作? 2、组织信息调查研究有哪几种类型? 3、列举你所知道的询问法的几种信息采集方法。 4、信息处理的程序是怎样的? 5、简述组织设计的内容与步骤。 6、组织设计要遵循哪些重要的原则? 7、岗位设计以及再设计的主要内容有哪些? 8、企业在具体设置岗位时，应该注意哪些问题? 9、人力资源规划有哪些步骤? 10、如何编制企业人员计划? 11、企业如何编制工资年度预算表? 12、人力资源重置成本核算的主要项目包括哪些? 二.计算题 1.某车间某工种计划在2007年生产A产品300台,B产品400台,C产品500台,D产品200台,其单台工时定额分别为20,30,40,50小时,计划期内定额完成率为125 %,出勤率90%,废品率为8%，计算该车间该工种的定员人数 2.某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%，求：(1)在保证95%可靠性( =1.6)的前提下,该医务所每天的就诊人数上
限; (2)需要安排的医务人员数量. 就诊人数统计表 时间就诊人数时间就诊人数 1 130 6 115 2 125 7 125 3 110 8 120 4 132 9 135 5 128 10 110 三.案例分析题 1.李明是国企M公司的人事主管.在逐步认识到实行规范化，现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。李明该如何做呢？ (1)你同意李明的做法吗? (2)如果同意,请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序.
计算题(仅供参考)人力资源三级.
计算题汇总 计算题的命题视角：计算题主要检验考生从事人力资源管理活动所应具有的基本计算能力的程度，以及对各种数据处理和运算水乎的高低。相对来说，计算题所考查的知识面比案例分析题以及方案设计题都要简单一些，因为计算题所涉及的题目都是人力资源管理人员在日常的工作中所必需用到的一些简单的计算方法，计算题的命题视角也集中于此。 一、某企业岗位评价表如表1所示 (3)岗位评价总点值为800分，表中的权重是指薪酬要素占总点值的权重； (4)岗位A经过评价，结果为：知识经验4等，对决策的影响3等，沟通1等，监 督管理1等，职责4等，解决问题的能力4等，工作环境1等； (5)岗位B经过评价，结果为：知识经验2等，对决策的影响1等，沟通1等，监督 管理2等，职责2等，解决问题的能力2等，工作环境3等。 请你计算岗位A、B的岗位评价结果。(本题是企业制定薪酬制度时，在工作岗位评价时所进行的简单计算。) 答案如下：
1岗位A的计算结果是：800×（0.08＋0.08＋0.02＋0.02＋0.12＋0.15＋0.04）＝800×0.51＝408 2岗位B的计算结果是：800×（0.04＋0.04＋0.02＋0.06＋0.06＋0.06＋0.15）＝800×0.41＝328 二、某市基本养老保险企业缴费率为19％，个人为7％；医疗保险企业缴费率为10％，个人是2％＋3元；失业保险企业缴费率是1.5％，个人是0.5％。某企业现有员工10名，工资情况每月如表2所示： 表2 某企业员工工资分布 费？(这主要是检验考生对福利保险交费的简单计算能力。) 答案如下： 企业缴费企业的工资总额为5000＋3000×3＋2000×4＋1000×2＝24000元/每月 企业所缴纳的养老保险费＝24000×19％＝4560（元） 企业所缴纳的医疗保险费＝24000×10％＝2400(元) 企业所缴纳的失业保险费＝24000×10％＝360(元) 企业每月所缴纳的三项保险费总和＝4560十2400十360＝7320（元）
2019年人力资源管理师三级重点快速记忆口诀
2019年人力资源管理师三级重点快速记忆口诀 第一章人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。 4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬(岗位)评价的基础。 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范。 11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。 12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 14、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化。 15、劳动环境优化考虑的因素：工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。 16、改进工作岗位设计的意义：①企业劳动分工与协作的需要②企业不断提高生产效率增加产出的需要③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法：①传统的方法研究技术(程序分析+动作研究)②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。 19、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。 20、人员编制的分类：行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用：①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则：①以企业生产经营目标为依据②以精简、高效、借用为目标③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境⑥定员标准应适时修订
企业人力资源管理三级历年真题
2008年5月人力资源治理师考试（三级）试题 一、职业道德基础理论与知识部分(第1～16题) (一)单项选择题(第l～8题) 1、关于职业良心的讲法中，正确的是( )。 (A)假如公司老总对职员好，那么职员干好本职工作确实是有职业良心 (B)公司安排做什么。自己就做什么是职业良心的本质 (C)职业良心是从业人员按照科业道德要求尽职尽责地做工作 (D)一辈子不‘跳槽”是职业良心的全然要求 2、我国公民道德建设的差不多原则是（）。 (A)集体主义 (B)爱国主义 (C)个人主义 (D)利己主义 3、关于职业技能，正确的讲法是( )。 (A)职业技能决定着从业人员的职业前途 (B)职业技能的提高，受职业道德素养的阻碍 (C)职业技能要紧是指从业人员的动手能力(D)职业技能的形成与先天素养无关 4、一个人在无人监督的情况下,能够自觉按道德要求行事的修养境地是( )。 (A)诚信 (B)仁义 (C)反思 (D)慎独 5、对待工作岗位,正确的观点是( )。 (A)尽管自己并不喜爱目前的岗位，但不能不用心努力 (B)敬业确实是不能得陇望蜀，不能选择其他岗位 (C)树挪死,人挪活，要通过岗位变化把本职工作做好 D)企业遇到困难或降低薪水时,没有必要再讲爱岗敬业 6、关于诚信,正确的讲法是( )。 (A)忠诚单位领导 (B)任何时候都不讲假话 (C)真实 无欺，遵守约定践行承诺(D)善意的谎言体现了诚信的社会价值 7、关于办事公道，正确的讲法是( )。 (A)坚持办事公道,耍求当事人不讲人情 (B)人们得到了他应该得到的东西,是为公道 (C)一个人做了一件公道的情况就讲明他
是公道的人 (D)公道自古不变,其标准历来是统一的 8、关于节约，正确的讲法是( )。 (A)节约与以人为本的理念不相符合 (B)在物质条件充分的情况下,无须崇尚节约 (C)今天所倡导的节约要紧指物质生产领域,而非个人生活领域 (D)不管职位高低,人人都历行节约 (二)多项选择题(第9～16题) 9.职业道德的特征包括（）。 A）鲜亮的行为性（B）适用范围上的有限性 (C)法律强制性（D）利益相关性 10、社会主义核心价值体系包括( )。 (A)马克思主义指导思想（B）中国特色社会主义共同理想 (C)以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为 (D)社会主义荣辱观 11、职业技能的特点包括( )。 (A)遗传性（B）专业性 (C)层次性（D）综合性 12、坚守岗位约差不多要求是（）。(A)遵守规定 (B)履行职责 (C)临危不惧 (D)相机而动 13、从业人员做到真诚不欺，要( ) 。（A）出工出力（B）不搭“便车” （C）坦诚相待（D）宁欺自己，勿骗他人 14、从业人员做到坚持原则,要( )。 (A)立场坚决不移 (B)注重情感 (C)方法适当灵活 (D)和气为重 15、执行操作规程的具体要求包括（）。（A）牢记操作规程（B）演练操作规程（C）坚持操作规程（D）修改操作规程16、从业人员节约资源，要做到（）。（A）强化节约资源意识（B）明确节约资源责任 （C）创新节约资源方法（D）猎取节约资源酬劳 二、职业道德个人表现部分(第17～25题) 17、超市正在营业,突然停电了,超市内一片黑暗,人们纷纷呼喊着、拥促着向外挤,超市陷入了混乱。这时你会( )。 (A)担心超市会发生踩踏事故 (B)可能超市会丢失专门多东西
人力资源三级考试复习资料
第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 一.人力资源规划的内涵：（重要）广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 二.人力资源规划的内容： 1.战略规划 2.组织规划 3.制度规划 4.人员规划 5.费用规划 三.工作岗位分析的概念：工作岗位分析是指各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务所具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 四.工作岗位分析的作用 1. 工作岗位分析为招聘、选拔和任用合格的员工奠定了基础。 2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给和需求预测的重要前提。5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 五、工作岗位分析信息的主要来源：（重要） 1.书面资料 2.任职者的报告 3.同事的报告 4.直接的观察 六. 岗位规范的概念：岗位规范也称劳动规范、岗位规则或岗位标准、它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 七. 岗位规范的主要内容： 1.岗位劳动规则 2.定员定额标准 3.岗位培训规范 4.岗位员工规范 八. 岗位规范的结构模式： 1.知识能力规范 2.岗位培训规范 3.技术业务能力规范 4.生产岗位操作规范 九. 工作说明书的概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 十.工作说明书的内容：（重要） 1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限、6 劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评 十一.工作岗位分析的程序： 准备阶段：1 根据工作岗位分析的总目标总任务，对企业各类岗位的现状进行）一（初步了解，掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案。3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作。4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环
人力资源三级考试实操考试背完就过
第一章人力资源规划 简答题： 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容： 在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一
进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。 2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。 3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用： 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序： （一）准备阶段 本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，
人力资源三级重点整理完整版考试必备
人力资源三级重点整理 第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵： 广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念： 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额， 产量定额，双重定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工 的职业技能培训与开发所作的具 体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知 识水平，工作经验，文化程度， 专业技能，心理素质，胜任能力 等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责， 知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划：总体性规 划（培训目的、对象、时间、项 目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式） ○2参考性培训大纲和推荐教 材：大纲要明确教学目的，内容， 要求，教学方式，方法，推荐教 材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规 范：传统的国有企业使用的统一 劳动规应知范。（应知，应会，工 作实例） ○4生产岗位操作规范（岗位的 职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量要求，以及完成期 限、完成各项任务的程序和操作 方法、与相关岗位的协调配合程 度、其他种类的岗位规范如管理 岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的 性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境、 以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料，岗位职责，监督与岗 位关系，工作内容和要求，工作 权限，劳动条件和环境，工作时 间，资历，身体条件，心理品质 要求，专业知识和技能，绩效考 评。 12.工作岗位分析的程序 一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、 总任务，对企业各类岗位的现状 进行初步了解，掌握各种基本数 据和资料。2）设计岗位调查方 案。明确调查目的，确定调查对 象和单位，确定调查项目，确定 调查表格和填表说明，确定调查 的时间、地点、方法。3)做要员 工思想工作，使有关员工对岗位 分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程 序、分解成若干工作单元和环节， 以便逐项完成。5）组织有关人 员，学习并掌握调查内容，熟悉 具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具 体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工 作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管 及相关管理人员）分别召开有关 工作说明的专题研讨会，对工作 说明书进行订正，修改提出具体 意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则，合理 分工协作的原则，责权利相对应 的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好 的 1.根据企业发展的总体发展战略 的要求 2.在组织结构模式和组织机构设 置科学合理的前提下，所有岗位 工作责任和目标是否具体、明 确？是否足以保证组织的总任务 和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最 低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯 视每个岗位，观察各个岗位之间 的关系是否协调是否发货积极作 用5.对每个岗位进行剖析，是否 体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化：横向扩大化， 纵向扩大化，增加任务扩大岗位 任务结构，是完成任务的内容， 形式，手段发生变更工作丰富 化：充实工作内容，增加岗位技 术和技能含量。考虑5个方面 的内容： 1)任务的多样化实现一专多 能2）明确任务意义3）任务的整 体性4）赋予必要的自主权5）注 重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷：每个岗 位的工作量应该饱满，有限的劳 动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原 则和要求。岗位的工时制度：对 企业它影响工时利用的状况，劳 动生产率，整体经济效益，对员 工体现以人为本，科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时 间。劳动环境的优化： 物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩3）设备、仪表的 操纵器的配置 自然因素：空气，温度，湿 度，噪声，厂区绿化（生理，心 理，人体工程，工效，环境学等 知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加 产出的需要3）劳动者在安全， 健康，舒适的条件下从事劳动活 动在生理上，心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为 企业的人力资源管理提供依据， 实现“位得其人，人尽其才，适 才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方 法）检测和消除岗位员工费时费 力的操作，克服停工，等待工时 浪费的现象，有效促进岗位工作 的满负荷。 步骤：1）选择研究对象2）直接 观察方法记录全部事实3）分析 观察事物的事实4）通过分析， 研究实用经济有效的新方法5） 贯彻新方法 方法研究具体应用的技术： 1)程序分析：将人力物力耗费降 到最低限度，以提高岗位工作的 综合的方法 作业程序图：能全面显示出在 生产过程中原料投入，检验及全 部作业的顺序。 作用：○1为剔除、合并、简化、 重排操作程序提供依据○2可用 于核算半成品、在制品的单位成 本○3为原材料、配件、半成品 的购进，供应，保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据流程图：更详细， 常被用于分析研究某种产品，某 一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。单柱型、多栏型线 图：充分揭示了产品的实际制作 过程，能清晰显示出物料流动的 轨迹人-机程序图 多作业程序图：研究多个岗位 分工与写作关系 操作人程序图：适用于工作地 固定，操作重复性强，加工批量 大的工作程序，不受工作地点变 更的影响，随时 采用，简便可靠，可用于测时写 实，制定时间定额标准，促进手 工操作合理化，制定作业指导书 提供依据。 2）动作研究：动作经济原理：1） 人体的利用2)工作地布置和工 作条件的改善3）有关工具和设 备的设计现代工效学的方法：人 -机-环境 其他可以借鉴的方法：最具现实 意义的是工业工程所阐明的基本 理论和基本方法IE的功能的具 体功能表现为规划，设计，评价， 创新 19.企业定员的基本概念在一定 的生产技术组织条件下，为保证 企业生产经营活动正常进行，按 一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定 编，定岗，定员，定额工作，促 进企业劳动组织的科学化。人员 编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制，企业编 制，军事编制 劳动定员与劳动定额的区别：内 涵相同（数量质量界限）计量单 位不同（只有量的差别）实施和 应用范围不同 企业定员制定方法：1）按劳动效 率定员2）按设备定员3）按岗位 定员–与劳动定额有直接联系 4）按比例定5）按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的 科学标准2）合理的劳动定员是 企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各 类员工调配的主要依据4）先进 合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目 标位依据2)定员必须以精简，高 效，节约为目标3)各类人员比例 关系要协调4)要做到人尽其才， 人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境6)定员标准适时 修订 计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人 员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法， 以岗位劳动量为依据，一切从零 点开始，按工作负荷量和岗位负 荷标准决定岗位设置。对工作量 不饱和的岗位实行并岗或者由于 一人兼职兼岗，使定员水平趋于 合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额 标准体系的重要组成部分，属于 劳动定额工作标准，即人力消耗， 占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学 性，技术性，先进性，可行性， 法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家， 行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项 （详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率， 设备，岗位，比例，职责分工定 员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模，加 工方法，工艺流程，设备类型和 性能，岗位工作内容，职责范围 等生产技术，劳动组织条件，明 确规定出各类人员的数量和比 例，并提出各个工序，设备或工 作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企 业的机构设置，管理层次，轮休 轮班组织形式，作业率，出勤率， 以及设备开动率等提出原则性要 求。 27.编制定员标准的原则（确保先 进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进， 合理2）依据要科学3）方法要先 进4）计算要统一5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规， 条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1
人力资源管理师三级完整版教材
助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力
人力资源管理师三级完整版教材
助理人力资源管理师(三级)完整电子版(母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的涵 人力资源规划的涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以的计划）。 （二）人力资源规划的容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现部供求平衡。人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。