(发展战略)企业发展能力分析
企业发展能力分析
1、企业自我发展能力分析：
（1）含义：企业可动用的资金总额减去本期新增加的流动资金需求及上缴所得税和年终分红，也就是企业期末自我发展能力。
（2）计算：
A、以主营业务利润为基础，加上有实际现金收入的其他各项收入和费用，减实际引起现金支出的各项费用：
企业可动用资金总额＝主营业务利润＋其他业务收入＋金融投资收入＋营业外收入＋固定资产盘亏和出售净损失＋折旧费＋计提坏账－其他业务支出－金融费用支出－营业外支出－固定资产盘盈和出售净收益－上缴所得税－收回未发生坏账
B、以税后利润为基础，加上不实际支出的费用，减去不实际收入：
企业可动用资金总额＝税后利润＋折旧费＋固定资产盘亏和出售净损失＋计提坏账准备－固定资产盘盈和出售净收益－收回未发生坏账
（3）表外筹资：
A、分类：直接表外筹资和间接表外筹资。
B、直接表外筹资：是企业以不转移资产所有权的特殊借款形式直接筹资。
如：租赁、代销商品、来料加工等，但融资租赁属于表内筹资。
C、间接表外筹资：是用另一个企业的负债代替本企业负债，使得表内负债保持在合理的限度内，最常见的是母公司投资于子公司和附属公司。
D、企业还可以通过应收票据贴现、出售有追索权的应收账款、产品筹资协议等把表内筹资转化为表外筹资。
E、表外筹资是企业在资产负债表中未予反映的筹资行为，利用表外筹资可以调整资金结构、开辟筹资渠道、掩盖投资规模、夸大投资收益率、掩盖亏损、虚增利润、加大财务杠杆作用等，还可以创造较为宽松的环境，为经营者调整资金结构提供方便。
（4）企业可持续增长速度：
A、定义：指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下，销售所能增长的最大比率。
B、计算：
a、根据期初股东权益计算：
可持续增长率＝股东权益增长率＝股东权益本期增加/期初股东权益
＝销售净利率×总资产周转率×收益留存率×权益乘数注：权益乘数＝期末总资产÷期初权益
b、根据期末股东权益计算：
可持续增长率＝（收益留存率×销售净利率×权益乘数×总资产周转
率）÷（1－收益留存率×销售净利率×权益乘数×总资产周转率）
c、根据企业资产负债结构计算：
G＝〔M（1－D）（1＋L）〕÷〔1/S－M（1－D）（1＋L）〕
注：G：可持续增长率L：负债经营率S：总资产与销售收入之比M：企业税后利润与主营业务之比营业净利率
D：企业分利所占税后利润的比例股利支付率
C、可持续增长率和实际增长率：
如果企业实际增长速度低于可持续增长速度，表明企业自身有能力维持实际增长，并且有能力偿还到期债务或提高分利水平；否则，如果高于的话，则企业必须以提高负债比率，增发股票等办法来筹借资金，保证增长所需的资金。2、企业筹资发展能力分析：
（1）从资金结构来看企业的筹资规模：
要想维持AAA级的企业资信等级，其长期负债占企业所有者权益的比例不能超过15％，
如果比例提高到25％，则其资信等级将被降为BBB级，同时企业借款比率也将上升1％。
（2）从筹资成本来看企业的筹资能力：
企业的筹资成本就是出资人的投资回报率，二者几乎是同一指标，筹资成本通常用百分比来表示，通过筹资可以节省一笔所得税支付额。
A、企业短期或长期筹资的原则判断：
a、选择长期筹资：如果企业现金支付能力长期为负，数额较大，就要进行长期筹资，以增加营运资本；企业产品的市场需求长期得不到满足，销售收入直线上升，而产品盈利率又很高，就要进行长期筹资，以扩大生产规模；
企业进行产品结构调整或经营重心转移，也要进行长期筹资，以充实企业的调整和发展能力。
b、选择短期筹资：如果企业现金支付能力偶尔或时断使续的出现为负的情况，就应采取短期筹资措施；企业产品销售不太稳定，市场需求有限，不需扩建而只是在原有生产设备基础上扩大生产规模，就应采取短期筹资。
B、票据贴现：
票据到期值＝票据面值＋票据到期利息
＝票据面值×（1＋票据到期天数÷360×年利率）贴现费用＝票据到期值×贴现天数÷360×贴现率
注：贴现费用可视作利息支出，计入企业成本（免缴所得税）。
贴现净值＝票据到期值－贴现费用＝企业筹资
贴现成本＝票据贴现费用/贴现净值×360/票据提前贴现天数×（1－33％）
C、现金折扣：
利用延期付款条件而在短期内使用他人资金，一般不支付成本的，但若存在现金折扣的情况下，应付账款延期支付将存在机会成本，即企业可得到尽快付款的折扣，而延期将得不到折扣资金。则放弃折扣的成本即机会成本为：机会成本＝折扣百分比/（1－折扣百分比）×360 /（支付期间－折扣期间）
a、如果能以低于放弃折扣的隐含利息成本的利率借入资金，则应在折扣期内用借入的资金支付货款，享受现金折扣；
b、如果折扣期内将应付账款用于短期投资，所得的投资收益率高于放弃折扣的隐含利息成本，则应放弃折扣而追求更高利益；
c、如果企业因缺乏资金而欲展延付款期，则需在降低了的放弃折扣成本和展延付款带来的损失之间做出选择；
d、如果面对两家以上提供不同信用条件的卖方，应通过衡量放弃折扣成本的大小，选择信用成本最小（或所获利益最大）的一家。
D、杠杆收购融资：
杠杆收购融资是以企业兼并为活动背景的，是指某一企业拟收购其他企业进行结构调整和资产重组时，以被收购企业资产和将来收益能力做抵押，从银行筹集部分资金用于收购行为的一种融资活动。
在一般情况下，借入资金占收购资金总额的70％～80％，其余部分为自有资金，通过财务杠杆效应便可成功地收购企业或其部分股权。通过杠杆收购方式重新组建后的公司总负债率为85％以上，且负债中主要部分为银行的借贷资金。
E、长期借款筹资的条件、成本与利率风险：
a、借款企业满足的三个条件：
Ⅰ、企业的自有资金负债率小于1，即企业自有资金（所有者权益）总额>负债总额；
Ⅱ、企业自有资金利润率要高于银行利率；
Ⅲ、企业营业利润（或纳税、付息前利润）应在企业归还借款利息的3倍以上，而负债总额不应超过营业净利润（或纳税、付息前利润）的3倍。
b、成本：
长期借款成本等于借款利率减去因借款利息计入成本而少缴的所得税比率。
C＝K?（1－T）注：C：借款成本K：借款利率T：所得税率当借款利率和每年归还借款数额不一，应当考虑借款成本在时间上的差异。
经营效率＝税息前利润（经营收益）/ 净资产
注：在借款成本少于经营效率的情况下，借款越多企业自有资金利润率越高，即借款正效应，但负债过高，效率下降所带来的风险越大，一般银行要求借款额不超过所有者权益总额；反之，在借款成本大于经营效率的情况为借款负效应，举债借款会增加企业的负担，使企业自有资金利润率下降，不应借款。
F、债券筹资的条件、成本和风险：
债券投资的风险：违约风险、利率风险、购买力风险、变现风险和再投资风险。
发行债券资金成本C＝I÷（P－F）×（1－T）（T为所得税率）
注：I：每期支付的利息P：发行价格＝票面价值±溢折价F：筹资费用
如果债券偿还数额各年不尽相同，并且利息以复利计算，则债券成本计算应是本次筹资净额与“未来各年偿还的本金和利息”折变成现值相等时的贴现率。
G、股票筹资的条件、成本和风险：
发行普通股筹借的资本具有永久性、无到期日，筹资风险小，分散公司的控制权，资金
成本高等特点。普通股股利从税后利润支付，不具有抵税作用，发行股票不得折价发行。
股票筹资的成本：是当股东分红变成现值等于股票购买价或发行价时的贴现
率。
每年分红按一定比率增长的情况下的股票筹资成本：
C＝D÷（P－F）＋G
注：C：股利贴现率即股票成本P：购买价或发行价F：发行费用D：第一年分得股利G：以后每年红利分配按同一比例G增长发行股票其成本是企业可控制的，主动权由企业掌握。
H、固定资产融资租入成本：
固定资产融资租入成本，实际上是每年租赁理论支出在租用年限内的贴现值之和等于租赁资产购买价的贴现率，租赁理论成本等于租金扣除租金免税再加上未计提折旧失去的折旧免税机会成本。
（3）筹资结构优化：
A、资金总成本的计算：
资金总成本＝①×②＋③×12×④×（1－所得税率）＋⑤×⑥×（1－所得税率）
注：①表示来自于所有者权益中投资人投入的资金占总资产的比例；
②表示投资人要求得到的投资回报率（年终分配利润率）；
③表示来自于短期贷款金额占总资产的比例；
④表示来自于短期贷款的月息率；
⑤表示长期贷款金额占总资产的比例；
⑥表示长期贷款金额的年息率。
说明：注册资本金为投资人实际投入的资金，不同于总资产，相当于来自于所有者权益中投资人投入的资金；来自于应付账款、预收款等不需要企业支付利息的流动负债，构成总资产，无资金成本，计算资金总成本时不包括在内。
B、筹资（资本）结构的优化：
企业要想降低资金成本，一是降低资本金的回报率或资本金的比例，二是提高不付息流动负债的比例，三是用利率低的长期借款代替月息高的短期借款。但是，资本金的减少和不付息流动负债的增加都会使企业的财务风险（偿还能力、资金结构失衡等）增加。因此，企业筹资结构的优化，实际上是在考虑客观可能的基础上从高成本低风险和低成本高风险之间做出抉择。
3、企业发展的几种状态：
（1）平衡发展：
A、企业营业利润增长率高于通货膨胀率；
B、当年销售利润能够支付管理费用、财务费用、流动资金需求并有盈余用于企业发展投资；
C、企业资金结构合理，财务费用不超过一定标准。
（2）过快发展：
A、营业额增长很快，而存货和应收账款也相应增长，且后两项增长比营业额快；
B、在这种情况下，企业运营资金需求增加，但企业没有足够的资金来源来满足资金的需求，从而常常出现现金支付困难。
（3）失控发展：
A、企业市场需求增长很快，企业预期增长势必将持续，因而企业通过借款来支持这种增长；
B、企业资金结构不合理，运营基金为负；
C、在这种情况下，企业一旦市场需求减少，因生产能力已经扩大，固定费用支出增加，企业发生销售困难，难于及时调整结构，增长出现失控。
（4）负债发展：
A、企业盈利很低，却决定大量举债投资；
B、运营基金为正，运营资金需求也大量增加，但企业利润增长缓慢；
C、这是一种不平衡的冒险发展，因企业自我发展能力很低，却有大量借款。（5）周期性发展：
A、企业发展随经济周期的变化而变化，如冶金行业，企业经济扩张时期发展很快，盈利较好，在需求不足时期，盈利下降，发展速度放慢；
B、这种企业的投资以长期发展趋势来定，企业固定费用增加很易使企业陷入困境。
（6）低速发展：
A、企业盈利率较低；
B、没有新增生产能力，也没有新产品进入市场；
C、企业投资已经收回；
D、流动资金和流动负债均没有增长；
E、这种企业对竞争很敏感，企业的投资与发展没有保障。
（7）慢速发展：
A、首先企业主动减少投资，企业营业额增长放慢；
B、但企业流动资产仍有增长；
C、可能是企业产品竞争能力降低，也可能是企业盈利率降低，难于再投资；
D、有一些企业往往在此时靠增加对外投资来解决。
七类发展状态的共同特点：
企业在成长时期，大量资金来源于负债。因为高速发展使企业资金发生短缺，在市场前景乐观的情况下，企业便倾向于负债经营，以期取得收益。但在这一扩张过程中，可能会出现三种情况：一是平衡发展，企业通过收益的增加，不但偿还了负债，而且为企业创造了利润，增加了企业的发展后劲；二是过快发展，企业负债经营，扩大了生产经营规模，但同时加剧了企业资金的短缺，企业面临资金支付困难；三是失控发展，企业增加了固定资产投资，生产规模扩大，市场竞争激烈，但企业的单位成本支出上升，经济效益却下降。
某企业战略分析报告
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
公司发展总体战略及发展模式分析
项目工作成果之六： 三年发展规划报告 报告版本：定稿 完成时间： 报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员
北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所
一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析
3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机
械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的； 同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。
企业可持续发展能力分析
企业可持续发展能力分析 一、可持续发展能力的内涵 企业可持续发展能力（sustainable development ability），是企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和企业市场地位的提高，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中，通过完善内部各要素系统，并兼顾与企业经营活动相关的社会、经济、环境目标，可持续地满足各利益相关者的需要，始终保持持续的盈利增长和发展能力。 二、可持续发展能力分析的目的 企业可持续发展能力对各利益相关者都至关重要： 1.股东：衡量企业创造股东价值的程度，为采取下一步战略行动提供依据。 2.潜在投资者：评价企业的成长性，选择合适目标，做出正确的投资决策。 3.经营者：发现影响企业未来发展的关键因素，从而采取正确的经营策略和财务策略促进企业可持续发展。 4.债权人：判断企业未来盈利能力，做出正确的信贷决策。 三、分析内容 1.分析影响企业可持续发展的因素 2.分析企业负债变化的趋势 3.正确预测企业未来发展速度和企业对策 4.分析企业的资源情况 页脚内容1
页脚内容2 四、影响因素 1.营业收入：只有营业收入持续稳定的增长，才能为企业不断发展提供充足资金。 2.资产规模：资产是企业经营的前提，是取得收入的保证。 3.净利润：净利润的增加为企业可持续发展提供资金支持，并且形成留存收益，保证扩大再生产，是企业价值增长的源泉。 4.财务杠杆系数：适度的利用财务杠杆，满足发展所需资金。 5.股利分配：选择适当的股利分配政策，即重视股东需求，有留存部分进行累积，满足企业可持续发展需要。 五、指标分析 一、股东权益增长率分析 股东权益增长率是本期股东权益增加额与股东权益期初余额之比，也叫做资本积累率。 1.计算公式 %100-?= 期初股东权益期初股东权益期末股东权益股东权益增长率
成功企业战略经营经典案例分析
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
企业发展能力分析
1、? 企业自我发展能力分析： （1）含义：企业可动用的资金总额减去本期新增加的流动资金需求及上缴所得税 和年终分红，也就是企业期末自我发展能力。 （2）计算： A、以主营业务利润为基础，加上有实际现金收入的其他各项收入和费用，减实际引起现金 支出的各项费用： 企业可动用资金总额＝主营业务利润＋其他业务收入＋金融投资收入＋营业外收入＋ 固定资产盘亏和出售净损失＋折旧费＋计提坏账－其他业务支 出－金融费用支出－营业外支出－固定资产盘盈和出售净收益 －上缴所得税－收回未发生坏账
B、以税后利润为基础，加上不实际支出的费用，减去不实际收入： 企业可动用资金总额＝税后利润＋折旧费＋固定资产盘亏和出售净损失＋计提坏账准 备－固定资产盘盈和出售净收益－收回未发生坏账 （3）表外筹资： A、分类：直接表外筹资和间接表外筹资。 B、直接表外筹资：是企业以不转移资产所有权的特殊借款形式直接筹资。 如：租赁、代销商品、来料加工等，但融资租赁属于表内筹资。 C、间接表外筹资：是用另一个企业的负债代替本企业负债，使得表内负债保持在合理的限 度内，最常见的是母公司投资于子公司和附属公司。
D、企业还可以通过应收票据贴现、出售有追索权的应收账款、产品筹资协议等把表内筹资 转化为表外筹资。 E、表外筹资是企业在资产负债表中未予反映的筹资行为，利用表外筹资可以调整资金结构、 开辟筹资渠道、掩盖投资规模、夸大投资收益率、掩盖亏损、虚增利润、加大财务杠杆 作用等，还可以创造较为宽松的环境，为经营者调整资金结构提供方便。 （4）企业可持续增长速度： A、定义：指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下，销售所能增长的最大比率。 B、计算： a、根据期初股东权益计算： 可持续增长率＝股东权益增长率＝股东权益本期增加/期 初股东权益
企业发展能力指标
作业要求： 1.分析天坛生物的消费收入增长，判断属于那种发展方式，评价 企业发展能力指标 定义 分析发展能力主要考察以下八项指标：营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技术投入比率、营业收入三年平均增长率和资本三年平均增长率。 1、营业收入增长率（基础） 营业收入增长率，是企业当年营业收入增长额与上年营业收入总额的比率，反映企业营业收入的增减变动情况。其计算公式为： 营业收入增长率=当年营业收入增长额/上年营业收入总额×100% 其中：当年营业收入增长额=当年营业收入总额一上年营业收入总额 营业收入增长率大于零，表明企业当年营业收入有所增长。该指标值越高，表明企业营业收入的增长速度越快，企业市场前景越好。 营业收入增长率可用来衡量企业产品生命周期（5%--10%） 2、资本保值增值率 资本保值增值率，是企业扣除客观因素后的本年末所有者权益总额与年初所有者权益总额的比率，反映企业当年资本在企业自身努力下实际增减变动的情况。其计算公式为： 资本保值增值率=扣除客观因素后的本年末所有者权益总额/年初所有者权益总额×100% 一般认为，资本保值增值率越高，表明企业的资本保全状况越好，所有者权益增长越快，债权人的债务越有保障。该指标通常应当大于100%。 3、资本积累率 资本积累率，是企业当年所有者权益增长额与年初所有者权益的比率，反映企业当年资本的积累能力。其计算公式为： 资本积累率=当年所有者权益增长额/年初所有者权益×100% 资本积累率越高，表明企业的资本积累越多，应对风险、持续发展的能力越强。
4、总资产增长率 总资产增长率，是企业当年总资产增长额同年初资产总额的比率，反映企业本期资产规模的增长情况。其计算公式为： 总资产增长率=当年总资产增长额/年初资产总额×100% 其中：当年总资产增长额=年末资产总额一年初资产总额 总资产增长率越高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快。但在分析时，需要关注资产规模扩张的质和量的关系，以及企业的后续发展能力，避免盲目扩张。 5、营业利润增长率 营业利润增长率，是企业当年营业利润增长额与上年营业利润总额的比率，反映企业营业利润的增减变动情况。其计算公式为： 营业利润增长率=当年营业利润增长额/上年营业利润总额×100% 其中：当年营业利润增长额=当年营业利润总额一上年营业利润总额 6、技术投入比率 技术投入比率，是企业当年科技支出（包括用于研究开发、技术改造、科技创新等方面的支出）与当年营业收入的比率，反映企业在科技进步方面的投入，在一定程度上可以体现企业的发展潜力。其计算公式为： 技术投入比率=当年科技支出合计/当年营业收入×100% 7、营业收入三年平均增长率 营业收入三年平均增长率表明企业营业收入连续三年的增长情况，反映企业的持续发展态势和市场扩张能力。其计算公式为： 一般认为，营业收入三年平均增长率越高，表明企业营业持续增长势头越好，市场扩张能力越强。 8、资本三年平均增长率 资本三年平均增长率表示企业资本连续三年的积累情况，在一定程度上反映了企业的持续发展水平和发展趋势。 （复合能消除偶然因素） 三年资本平均增长率的计算公式 （三年资本平均增长率表示企业资本连续三年的积累情况，在一定程度上反映了企业的持续发展水平和发展趋势）
公司发展战略管理与分析----案例
《公司发展战略管理与分析》课程 网络教学案例 案例分析基本要求:要点清晰,理论与实践依据逻辑严谨表述完整,结论明确,有一定理论与实际应用价值,问题解决方案合理、简单有可借鉴之处。用A4型纸作答或打印,不得相互抄袭,独立思考,如发现雷同答案按不能结业处理。有问题请通过发送E-mail至as2961065@https://www.sodocs.net/doc/266862140.html,进行沟通与交流。 案例一 有这么一个故事，说某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是一个充气不足的热气球上载有三位关系世界命运兴亡的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，使地球免于因环境污染而面临灭亡的厄运；第二是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于陷入灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地运用专业知识成功的种植食物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？(不超过100字) 案例二 1984年，海尔只是一个亏损147万元的集体小厂。如今，它已成为我国加电行业中门类最齐全、水平最高、规模最大，堪称多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，拥有57家企业（其中销售收入过亿元的有14家），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元。它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚等地开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。 海尔兼并扩张的基本原则是“总体一定要大于局部之和”。虽然希望加盟海尔的企业很多，1997年上半年，平均每两天就接到一个企业要求加盟的信息，涉及重工、轻工、电子、生物、服务等各个行业。但海尔的宗旨是求强、必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。在接收兼并企业时，海尔派出的不是财务部门，而是企业文化中心，根据被接收企业各自不同的情况，海尔选择了不同的兼并重组形式。靠海尔精神、海尔理念成功地激活了“休克鱼”，海尔的15个兼并扩张案例个个成功，走上了一条成功的扩张之路。问题：海尔能够成功扩张的根本原因是什么？对我国其他企业的改革具有什么借鉴意义？海尔集团采取的公司层发展战略是什么，试进行有效说明？(不低于1500字) 案例三 一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们工作表现十分出色。但人事部的主管认为，按同行业平均水平来说，这两位财务管理人员的薪资水平已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对于这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现十分出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门主管明显地反对该项提薪要求，但是否
企业发展能力分析
企业发展能力分析 概念：企业的发展能力，也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。企业能否健康发 一、企业的发展能力分析的思路: 以价值衡量企业发展能力的分析思路。 1、企业发展能力衡量的核心是企业价值增长率。 通常用净收益增长率来近似地描述企业价值的增长，并将其作为企业发展能力分析的重要指标。 净收益增长率是指当年留存收益增长额与年初净资产的比率。 2、净收益增长率的因素分析: 净收益增长率=留存收益增加额÷年初净资产 =当年净利润×(1-股利支付比率)÷年初净资产=年初净资产收益率×(1-股利支付比率) =年初净资产收益率×留存比率。该公式表示企业在不发行新的权益资本并维持一个目标资本结构和固定股利政策条件下，企业未来净收益增长率是年初净资产收益率和股利支付率的函数表达式。企业未来净收益增长率不可能大于期初净资产收益率。
从上式可以看出，企业净资产收益率和留存比率是影响企业净收益增长的两个主要因素。净资产收益率越高，净收益增长率也越高。企业留存比率越高，净收益增长率也越高。 由于净资产收益率的重要作用，在实际运用中经常把净收益增长率扩展成包括多个变量的表达式，其扩展式为: 况下，只能以g的速度每年增长(该增长率是可持续增长率)，当企业增长速度超过g时，上述四个比率必须改变，也就是企业要超速发展，就必须要么提高企业的经营效率(总资产周转率)，要么增强企业的获利能力(销售净利率)，或者改变企业的财务政策(股利政策和财务杠杆)，也就是说企业可以调整经营效率、获利能力及财务政策来改变或适应自己的增长水平。 在实际情况下，实际的净收益增长率与测算的净收益增长率常常不一致，这是因为上述四项比率的实际值与测算值不同所导致的。当实际增长率大于测算增长率时，企业将面临资金短缺的问题;当实际增长率小于测算增长率时，企业存在多余资金。 3、评价 以净收益增长率为核心来分析企业的发展能力，其优点在于各分析因素与净收益存在直接联系，有较强的理论依据;缺点在于以净收
蒙牛公司发展战略分析
蒙牛公司发展战略分析 蒙牛公司发展战略分析述评提到蒙牛，我们不得不提到牛根生，可以说是牛根生成就了蒙牛，也可以说是牛根生创造了一个神话，的确，蒙牛的崛起是一个超越了伊利的一个神话，但是，这个神话是如何创造的，它的形成条件；他的战略部署；它每走的一步；下面我们就为您解读蒙牛的创造神话。 说道蒙牛，我们就不得不提到伊利，不光是因为它们的市场战略的相似，也不是因为牛根生和伊利那说不清道不明的关系，最主要的是因为伊利的存在即阻碍了蒙牛的发展，也成就了今天的蒙牛，可以说是成也萧何，败也萧何。 一蒙牛的发展战略众所周知，今天的蒙牛的企业愿景是争做行业第一，但是，蒙牛初期的口号并不是这个。蒙牛在不同的发展阶段，为自己制定了不同的企业发展目标及规划，也正是它的正确规划也才让蒙牛有如此神奇的成长，下面我们就来解析蒙牛的成长过程。 1、家有小牛初长成-----------蒙牛创立之初蒙牛刚刚创立时，只有1000万的启动资金。而且由于牛根生与伊利的关系，更使得蒙牛的发展举步维艰，因此，初期发展时的蒙牛，并没有暴露出自己的野心，也没有把矛头指向伊利，而是打出了“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”、“向伊利学习，为民族工业争
气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。 在别人眼里，似乎蒙牛在为伊利打广告，其实，蒙牛是凭借着伊利的名气，提高了自己的身价，显性上，似乎蒙牛在学习伊利，伊利是乳品行业的龙头老大，而实际上，这样的广告也给蒙牛带来了实际的意义：其一，在成立之初，蒙牛和伊利的关系就很不愉快，这样在外部环境上，给蒙牛带来不少的困难，而这样的口号打出来，一下子就降低了伊利的敌意，变被动为主动。其二，蒙牛刚刚兴办的时候，启动资金较少，不能做大规模的宣传，但是利用伊利的名声来宣传自己，不仅可以节省开支，还可以在很短的时间里，让人们记住自己。 2、小牛长成了蒙牛---------蒙牛逐渐成熟蒙牛接着伊利的声望，逐渐座上了行业第二的位置，这个时候的蒙牛应该算得上是羽翼丰满了，因此它的宣传口号也随之变化了，此时的蒙牛已经和伊利并驾齐驱了，因此把发展的重点逐渐向全国扩大，在宣传上，蒙牛投入300万引进灯箱广告的宣传方式，这种宣传方式在中国尚属首家，而此时的宣传口号也变为“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”。蒙牛在此提出了一个“乳都”的概念，什么叫乳都，顾名思义，乳制品的出产的首都，给消费者一种呼和浩特出产的牛奶就很好的暗示，让消费者潜意识中就承认了蒙牛的质量比别人的好的思想，可以说这是蒙牛战略中的一大
公司发展战略规划案例
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
第11章--企业发展能力分析习题教程文件
第十一章企业发展能力分析 一、单项选择题 1.可以反映股东权益账面价值增减变化的指标是（） A．权益乘数 B．股东权益增长率 C．产权比率 D．三年资本平均增长率 2.下列项目中，不属于企业资产规模增加的原因的是（） A企业对外举债 B企业实现盈利 C企业发放股利 D企业发行股票 3.如果企业某一种产品处于成长期，其收入增长率的特点是（） A比值比较大 B与上期相比变动不大 C比值比较小 D与上期相比变动非常小 4.如果企业某一种产品处于成熟期，其收入增长率的特点是（） A．比值比较大 B.与上期相比变动不大 C.比值比较小 D.与上期相比变动非常小 5.下列指标中，不可以用来表示利润增长能力的指标是（） A净利润增长率 B营业利润增长率 C收入增长率 D三年利润平均增长率 6．下列指标中，属于增长率指标的是（） A产权比率 B资本收益率 C不良资产比率 D资本积累率 7.如果说生存能力是企业实现盈利的前提，那么企业实现盈利的根本途径是（） A.发展能力 B.营运能力 C.偿债能力 D.资本积累 8.从根本上看，一个企业的股东权益增长应主要依赖于（） A．净资产收益率 B.股东净投资率 C.净损益占营业收入比率 D.资本积累率 9.企业产品销售增长较快，即某种产品收入增长率较高，则企业所处的阶段是（） A投放期 B成长期 C成熟期 D衰退期 10.下列计算股东权益增长率的公式中，不正确的是（） A．本期股东权益增加额÷股东权益期初余额 B.（净利润+对股东的净支付）÷股东权益期初余额 C. [净利润+（股东新投资-支付股东股利）] ÷股东权益期初余额 D.（净利润-支付股东股利）÷股东权益期初余额 二、多项选择题 1.企业发展能力分析的目的在于（） A．股东通过发展能力分析衡量企业创造价值的程度以做出正确的战略决策 B．潜在的投资者通过发展能力分析评价企业的成长性以做出正确的投资决策 C．债权人通过发展能力分析判断企业未来盈利能力以做出关键因素以做出正确的经营和财务决策。 D．经营者通过发展能力分析发现影响企业未来发展的关键因素以做出正确的经营和财务决策 E．政府通过发展能力分析评估企业社会贡献水平以制定正确的宏观经济政策 2.企业单项发展能力包括（）
公司企业发展战略咨询分析报告
金鼎公司企业进展战略咨询报告 （1）：背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理讲，应是一条日夜通明的星光大道。但是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？那个地点不但饭菜的味道差强人意，而且价钞票更是贵得离谱。可确实是如此一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的情况了。什么缘故？因为整条街只有这么一家“看上去专门美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的确实是治理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80 年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，
最重要的确实是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，尽管有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，但是照样租售得火。20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末进展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听讲什么赚钞票他们就做什么。 结果几年下来，钞票是砸到里面去许多，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又惋惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街依旧那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系进展的时代过去了。 提出问题 现在，金鼎公司希望治理咨询公司回答这一系列的问题：
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
公司战略发展研究
下篇公司发展战略研究 需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案 主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议 本分析报告的基础和分析平台
报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议 报告具体内容 （1）公司战略目标研究 ?战略目标汇总 （2）公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议 （3）公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议（4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案?集团化管理改善实施建议 战略发展研究报告总体结构
正文：北京高校创业股份有限公司发展战略研究报告 第一章 公司发展战略研究规划 一、 北京高校创业股份有限公司发展意愿 以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。 二、 北京高校创业股份有限公司的战略改革发展阶段目标 表现形式： 表现特征 ：? 公司业务单元之间相互独立，无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革 表现形式：
表现特征：?通过公司业务初步重组，实现业务互动 ?主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长 总体目标：?加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ?对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进 行资源整合 表现形式 表现特征：?公司最优化产业结构初步形成 ?钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争 力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务 ?发现并培育新的业务方向 总体目标：?公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向 ?扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成 为公司另一个稳定收入的来源
工程建筑公司发展战略规划分析
发展战略规划 2010年-2013年 山西六建集团有限公司国际工程承包公司
目录第一章公司发展现状 1.1 概况 1.2 国内工程项目情况 1.3 国际工程项目情况 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.2内部条件分析 第三章发展战略计划 3.1 指导思想 3.2 战略宗旨 3.3 战略目标 3.4 战略重点 3.5 战略对策 第四章战略计划执行 4.1 战略实施核心 4.2 组织结构 4.3 目标管理及目标分解 4.4 全面预算管理及控制 4.5 全员绩效考核管理体系搭建 4.6 各项工作流程库搭建 4.7 管理信息系统平台搭建
4.8 完善各项制度建设 第五章战略计划控制5.1风险管控体系建设5.2 战略评估与控制 5.3战略调整 第六章战略规划说明6.1 战略规划制订依据6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据
国际工程承包公司发展战略规划 2010年—2013年 第一章公司发展现状 1.1 概况 国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略，于2010年3月，在原总承包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上，合并重组成立的以事业部制运行的新公司。重组后的公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。 1.2 国内工程项目情况 国内工程项目承揽工作，已经完成立足于北京，向全国辐射之势。2009年全年完成开发总量4146.6万元，经营总量8832.5万元的任务。 1.3 国际工程项目情况 国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。2009年全年完成开发总量7.41亿元，经营总量1.35亿元的任务。 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.1.1 国内环境分析 从国内的大环境来看，政治局势稳定，经济已经走出危机的低谷，和谐社会的构建正在逐步完善，建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能的方向发展。为公司的市场开拓提供了有利的条件，也提供了更多的机遇。 2.1.2 国际环境分析 从国外的大环境来看，政治格局向多元化、自主独立、区域性合作的方向发展，国际经济危机也从低谷走出，呈缓慢复苏态势。从我们的目标市场分析，当地整体建筑业水平都比
有关企业的发展能力分析指标
经营能力分析主要指标： 1、生产成果分析 1）工业增加值增长率＝报告期工业增加值／基期工业增加值－1 反映企业一定时期生产经营的最终成果 2）工业净资产增长率＝报告期工业净资产／基期工业净资产－1 反映企业一定时期为社会新长早创造价值的增长情况 2、销售成果分析 1）工业产品销售率=报告期按现行价格计算的工业销售产值/报告期按现行价格计 算的工业总产值－1 反映企业一定时期工业产品生产已实现销售的程度 2）销售收入增长率＝报告期销售收入／基期销售收入－1 从动态上反映企业一定时期内销售成果增长情况 3）市场占有率＝本企业某产品销售量／整个行业该产品销售量 从一个侧面反映企业在市场中的竞争能力 3、财务成果分析 1）利润总额增长率＝报告期利润总额／基期利润总额－1 观察企业一定时期利润的成长情况 2）税后利润增长率＝报告期税后利润／基期税后利润－1 考察企业一定时期利润的成长情况 3）所有者权益收益率＝利润总额／所有者权益 考察企业一定时期内每1元自有资本实现利润情况 4）公积金增长率＝报告期盈余公积与资本公积之和／基期上述两项之和－1 考察企业一定时期公积金的变动情况 5）资本金利润增长率＝报告期资本金利润率／基期资本金利润率－1 考察企业一定时期资本金利润率变动情况 6）自有资金增长率＝报告期所有者权益／基期所有者权益－1 考察资本保全和增殖情况，反映企业资金实力 7）资本金增殖率＝报告期实收资本／基期实收资本－1 考察企业一定时期实收资本的增资情况 4、营运效率分析 1）流动资产周转率（次数）＝商品销售收入／流动资产平均占用额 考察企业流动能力大小
2）存货周转率（次数）＝销货成本额／存货平均占用额 反映一定时期内利用存货的效率 3）成品周转率（次数）＝月已销售商品产品销售成本／商品产品成本平均占用额 反映销售库存商品需要多少时间 4）应收账款周转率（次数、平均收账期）＝赊销净额／应收账款平均余额 应收账款损失率＝坏账损失／应收账款金额 反映企业一定时期收回应收账款的效率如何及损失程度 5）营运资金周转率＝销售收入／（流动资产－流动负债） 反映营运资金利用效果 6）现金比率＝现金、银行存款平均余额／流动负债 考察货币资金结存量的合理程度 7）货币资金周转率＝全年货币资金支出总额／货币资金平均余额 考察货币资金是否保留一定期的存量 8）流动资产占用率＝流动资产平均占用额／商品销售收入 考察流动资产运用的效率 9）商品存货变现能力（次数）＝按进价计算的销售收入／商品存货平均占用额反映商品资产的变现速度，是影响资产效率的决定因素 10) 企业支付能力指数＝（期初银行存款余额＋日平均销货额×平均回笼比重）／日平均应交应付款数 判断企业货币持有量对资产效率影响是否合理、正常 11）结算速度对流动资产效率影响： 年应收账款平均收账期（天）＝应收账款平均余额×360／商品销售收入净额 反映结算资产的结点速度，间接反映资产效率 12）固定资产净值率＝工业净产值／固定资产平均总值 反映固定资产利用效果 固定资产使用率＝在用固定资产原价／全部固定资产原价 考察全部固定资产的利用情况 固定资产占用率＝固定资产平均总值／工业总产值 反映平均每创造1元产值需占用多少固定资产 固定资产增减率＝本期增加的固定资产原值－本期减少的固定资产原值 反映企业固定资产增减变化情况 固定资产更新率＝本期增加的固定资产原值／期末固定资产原值 反映企业固定资产的更新程度 固定资产退废率＝本期退废的固定资产原址／期初固定资产原值 反映固定资产退废情况 13）总资产周转率（全部投资周转率）＝销售收入／总资产平均余额
某企业战略分析报告
.长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积