执行策略的指导原则

执行策略的指导原则又到了制定年度策略规划，各家公司为明年大计摩拳擦掌的时候。然而，现实情况是，当主管们从会议室回到工作堆中，这些伟大的“策略”就变得和日常营运无关，甚至因为需要追踪、检讨，让经理人苦于花掉太多时间。究竟，要在企业内成功落实策略，必须注意哪些原则？

相对于追求完美策略时投资的精力，企业在执行策略方面投入的心力，实在少得可怜。不论是好策略或坏策略，大多数策略都在执行阶段出错。不久前，《经济学人》针对企业高阶主管进行了一项问卷调查，发现过去三年，有高达57%的公司执行策略不成功。策略执行流程的管理，往往比制定策略本身困难得多。一个前后一致、简单明了的执行方法，能帮助驱动策略行为，启动管理团队，提升公司的执行力。

许多公司在年终时进行密集的策略规划，严谨分析产业与市场变化，为公司订定目标或策略。然而，当经理人必须再埋首于日常营运工作，“策略”开始显得无关紧要，或是难以落实。例如，“改善内部效率”听起来很有理，可是千头万绪，该从何做起？该由谁负责？最糟糕的可能情况是：焦头烂额的管理团队，得参加一大堆痛苦的后续进展检讨会议。所谓的“策略”，几乎等于“更多书面作业”，占用他们更多的时间与精力，牺牲了他们的“真正重要的工作”。

所幸，有另一个方法可以提高执行策略的成功机率，激励并启动管理团队。这个方法之所以行得通，是因为它强调简明易懂与一致性，并和公司的管理制度相搭

配。

○执行策略五个阶段

□第一阶段：琢磨愿景与策略

一锅汤的美味与否，和里头使用的材料有关；策略要执行得好，首先当然得有好策略。假设经营团队的策略制定工作做得不错且周详，那么，年度策略规划会议的结果应该包含：

■愿景说明

■一套概括策略

■初步执行方法

■初步的资源需求和期望成果

■重要议题

■这些决策背后的策略理由

大多数公司的策略制定会议，会得出三到五项策略（通常，五项策略是上限，因为策略执行的成功与否，取决于纪律与专注），在策略制定会议结束之前，务必针对每项策略指派一位经理人（策略经理人），负责研拟细部执行方案，并督导这些策略的整个执行流程。

□第二阶段：研拟个别的执行方案

接下来是一个必须谨慎管理的流程，从整体策略快速切入细节部分，并保持管理团队的动能。执行长（通常会加上几位重要的经理人）必须磨砺公司的愿景，使

其变得更明确、更适切，最好能指出三年后公司变成怎样的面貌、公司想要服务的市场，以及公司的竞争优势来源。

要顺利执行策略，必须对“谁在何时做什么”，以及相关成本有明确的了解。在策略制定会议结束后的两到四星期，策略经理人要和同仁合作，对每项策略赋予实质的骨肉，搜寻遗漏的资料，解决悬而未决的议题，把概括的大目标转化为可评量的后续行动步骤。策略经理人彼此之间的合作很重要，因为他们往往会相互竞争相同的资源（人才、资金、设备等），各方案往往相互关连依赖，取舍折衷在所难免。

□第三阶段：整合所有执行方案

在每位策略经理人拟出其执行方案后，将所有策略经理人集合在一起，针对这些方案进行比对商讨。这个重要的整合工作，包括汇总所有执行方案、需要的资源、评量指标、相关议题，并评估汇总结果：全部都可行吗？我们的资源、人力等足以负担得起吗？我们是否专注于原先订定的策略目标？公司能控管这些方案中所提到的时程表或活动吗？通常都需要作出一些让步，策略经理人必须协商，取舍折衷。

□第四阶段：呈请董事会及管理高层核准

在策略制定流程完成后的六周内，策略团队再次集会，向执行长及董事会提出计划，让高阶主管讨论、辩论及核准。这种正式的讨论能够凸显出未来的重要议题，并明确强调公司的优先要务。一旦策略执行计划获得核准后，经理人便可以开始推动了。

□第五阶段：执行

经埋人在把策略转化为行动时，所面临的最大挑战可能是，如何以所有人都能了解的方式来沟通与监督执行：（在《经济学人》最近进行的问卷调查中，只有一半的受访者表示，他们的公司成功地向前线员工沟通策略方案。）一个成功的策略执行流程，必须能向员工厘清策略背景，阐明为何需要这些活动才能使策略生效。还有，最重要的是，提供经理人追踪策略执行进展所需要的工具。

为此，我们提出十项实用的指导原则，并包含一个简单范本，帮助经理人做好这些工作。

○执行策略十项实用指导原则

1.保持简单

就算是最简单明了的策略，要执行也是件复杂的事，需要人员、资源、市场力量复杂又动态的互动。矛盾的是，最有效的管理工具是“简明易懂”：把不同的元素简化成一份条理清楚连贯的文件与游戏计划。不过，“保持简单”说易行难，领导者面临的挑战是排定事务的优先顺序，让团队能在不同时间注意该注意的事项。

重要的第一步是，把该如何执行一个概括策略的基本逻辑，细分成许多短期的行动，每个行动有明确的开始、中间及结束（我们在下文中把这些行动称为“方案”）。事实上，把解决一个问题的理性步骤说明清楚，这个过程对团队有启发与激励作用，因为这等于把他们放在一个“大局”的基础上，并强调他们和公司整体策略密切关连。

第二步是指出，经理人在策略的执行过程中，使用哪些指标来监督进展。好的评量指标可帮助团队保持专注，并在执行出现偏差时，提供早期警讯。

第三步是在执行工作的沟通上有条不紊，留意所使用的方式及语言。规定经理人使用单页说明，来提供最新讯息。很多经理人常提供类似初稿的东西给同事，让别人“分享”负担复杂工作所产生的焦虑，使同事们被压得喘不过气来。经理人要将沟通的资讯精简为单页文件，必须有组织地构思，去芜存菁，使用更有系统与组织的观点。使用明确的、简单动词的语言，非常有助于说明逻辑，促进其他经理人的合作。

在执行工作中，少即是多：完美且贯彻始终地演出几出小戏的团队，其表现远比那些挣扎舞动一本厚重剧本的团队来得好。

2.建立一种共同语言

对甲而言是个市场，对乙而言却是个产业；A团队的客户，可能是B团队的供应商、伙伴或同事。在绩效评量部门，语言的使用甚至更危险。例如，一家营业额7500万美元的汽车零件供应商，其管理团队发现，就连“利润”这个名词，组织内不同单位也有不同诠释：销售团队认为“利润”就是毛利；生产部门认为“利润”就是营业利润；财务部门则是管理自由现金流量（亦即营业利润减去资本支出）。

这些不同定义所造成的后果之一是，每个人选择能让他最接近预定目标的那个定义，各行其是。销售团队争取到数量大、看来能让公司赚钱的新客户，但是这些客户需要相当多的工程支持，最终反而使得公司的营业利润降低。工程师为了提高

利润订购了新工具，结果单价固然提高，却对自由现金流量造成影响。诠释策略的语言不同，将使得策略的执行工作变得非常混乱。

在开始执行之前，策略经理人应该仔细定义所使用的名词，以确保大家合唱的是同一乐谱：

■策略：为确保竞争优势所采取的概括、长期行动。概括策略的例子如：改善效率、管理制度相互搭配、提升技术。

■方案：执行策略所采取的短期行动。例如：市场多样化策略方案；辨识并评估邻接市场区隔；剖析主要竞争者；评估目标顾客的需求；评量成果／绩效证据；改善方案；推进至更多市场区隔。

■评量指标：用以评量执行进展或成功与否的评价标准。例如：营收成长、顾客满意度、新客户渗透率、品质性能。

■里程碑：显示执行有显著进展的重大事件（通常不超过5个里程碑）。例如，取得一项专利权、推出一个新产品或达成重要突破，要明确日期。

■需要的资源：为执行策略而必须在平常营运费用之外增加的人力、资本设备与经费，例如，增加一名新技术工程师、雇用一家验证公司以确保产品安全性、样本与展示产品费用、特别的工具整修投资。

■重要议题：可能影响策略执行的重要风险、脆弱性或疑虑。例如，政府管制的提高、竞争者的反应，或内部政治紧张情势。

3.说明角色、责任、时程表

策略经理人必须指出执行策略所需要的五到七项方案，策略经理人虽负责指导整个策略执行流程，但并不是唯一的执行者，每项方案可能有其指定的掌管者（此掌管者又需要其他幕僚协助）。策略的执行往往需要跨部门的支持，因此，常会见到多项策略出现相同的方案，或是指派来自其他部门的人担任方案经理人，团队台作是成功执行的核心要素。每项方案必须清楚说明横跨的期间（订定起始与终止日期后，经理人的顺序安排就会更清楚），成功完成一项方案，会带给执行团队莫大鼓舞，而且最能产生动能；反之，当未能依照目标时程推进时，可立即讨论相关问题，以及可能会对其他方案造成的影响。

4.订定简单明了的量与质的评量指标

不少公司只使用预算和预测作为唯一的评量制度，但是，策略方案的成果可能无法直接量化，或无法用财务制度正确评量。评量指标应该力求明确，例如“在2006年第3季之前达成500万美元的税前盈余”、“在2006年1月15日之前达到70%的顾客留住率”等等。“软性”目标应该尽可能转化为可以评量的单位，例如在创新方面的评量，可以部分使用新专利权申请件数，或是取得专利权的件数，作为评量指标，一般来说，评量指标越准确，就越容易监督执行进展（并评估投资是否值得）。

5.在短程与较长程之间取得平衡

大多数经理人在他们的执行工作清单上侧重短程目标，这是很自然的倾向，因为未来充满不确定性。健全的执行计划应该在短程和较长程之间取得平衡，并力求呈现整个执行过程。例如，若预期要花三年来执行策略，那么，执行工作清单上的

方案、里程碑和需要的资源等项目，应该包括整个三年期间。

6.力求明确，使用动词

策略和执行方案描述的是我们要“做”什么，因此，我们极力主张应该使用动词。不幸的是，现代企业界普遍充斥被动词。

举例来说，“预期喜欢DIY的区隔需求将加速增加，因此，针对此区隔的试验方案将推出，并快速部署后续的量身定制方案”，若想达到更有效的沟通，应该把它改写成：“针对A零售商，推出试验方案，瞄准新的顾客区隔”。又如：“将推出持续改善方案，以期未来能减少浪费”，若改写成：“每年在材料处理方面减少10%的浪费”，不仅切合要点，也更易了解。不明确的用字遣词经常造成执行工作的混乱，令团队成员感到困惑，造成工作会议和文件不必要地拖长。

7.使用共同的格式来促进厘清与沟通

许多经理人倾向使用自创格式制作方案摘要报告（例如他们习惯使用某种软件程序或事先存在的资料），若能使用共同的执行格式，不但有助于提高沟通效率和突显新发生的议题，使团队的沟通更容易，也可促进和其他团队及高阶主管的合作。此外，策略经理人可以把所有方案摆在一起进行比对，对方案重点进行有系统的更动，不需要浪费时间在转化不一致的文件格式上。简单明了与一致性是优点，但也必须有一定程度的限制：团队往往会需要更细节的工具，例如甘特图（Gantt charts）、计划评核图（PERT charts）来沟通。若为了简化而省略了重要内容，那是削足适履。重要内容绝对不能省略或浓缩，应该制作成向下串连的细节文件，以供需要时参考，但记得制作提纲挈领的重点，摘要放置于这些文件的上层。这些

串连的文件中，最上层应该是简单明了的单页格式，作为监督执行进展的共同脚本。

8.定期开会，但会议必须有时间限制

执行计划一定需要修正更改，因为顾客和竞争者的反应、技术的进步、资源分配的改变等等，全都会影响到执行方案的时程表。订定具体的执行架构，并授权经理人调控，能产生最好的执行成果。这就像不要把缰绳拉得太紧，留给马儿一些余地。优秀的团队会定期开会，分享资讯，重新确认当务之急。有时间限制的会议能鼓励经理人事前做好准备，精简要在会议中传达的讯息。持续沟通是策略兵工厂里的一项武器，但务必小心避免“分析麻痹”症候群：每个月的会议浪费掉宝贵的作业时间。经理人要处理的挑战是在大局之间摆动，确证细节，但不可失去动能与重心。

9.把执行活动固定于公司的财务架构中：预算、评量、奖励

执行策略所需要的行动和资源必须反映在公司的预算中，这似乎是再明白不过的道理。但令人诧异的是，许多公司并未能把这两种活动紧密关连起来。许多公司先规划预算，然后再制定策略，这是很严重的错误。最高层级的策略描述了公司资源的分配方式，它说明公司要在哪些场地上玩，因此，预算应该据此调整分配。但是，许多公司的做法却刚好颠倒。

高绩效公司在制定策略后，便会重新校正它们的管理体制，以支持策略的执行，例如校正评量方式与指标，以追踪策略行为，这将有助于促进策略的执行；反之，当奖励与评量制度和公司的策略背道而驰时，策略的执行就会遭遇阻力。举例

而言，在一家饮料公司，其奖励制度奖励的是成长及新事业的发展，而该公司制定的新策略中，有两项策略是改善顾客服务和改善内部效率。这家公司的经理人面临了两难抉择：我们应该执行一项忽略新事业发展的策略，并因此导致我们的报酬与奖金减少吗？

策略执行的优劣成败，取决于使用一套能鼓励公司所期望努力重点的绩效评量指标，亦即奖励那些达成公司策略目标的员工。

10.贯彻始终地管理执行过程

我们可以把方案的执行划分为三个阶段：

■第一阶段：开始／方案获得核准

■第二阶段：执行中途

■第三阶段：结尾

一开始，企图心与热忱很旺盛，有策略会议中产生的专注与集体推动力作为支持力量，高阶主管希望执行过程很平顺，但实际上，执行过程通常在长而艰难的第二阶段，出现了各式各样的意外、挫折、资源限制，执行团队走在崎岖不平的路径上，进展速度也不稳定。若有适切的制度和仔细的检查监督，第三阶段便能呈现绩效跃进，并达成目标。

高阶主管若能妥善管理团队在每个阶段的期望与活动，就能获致较佳的成果。

【阶段一：方案获得核准】

在策略制定会议结束后两周内，管理团队应该向执行长呈报他们的进攻计划，

亦即他们打算透过哪些方案来实现策略，执行长的角色是要挑战策略经理人，他们提出的进攻计划和他们监督成效的方法必须非常有理，以争取到公司的支持资源。最终，高阶主管必须在这些策略经理人争取公司有限资源的竞争中，作出平衡决策，决策必须反映公司的整体优先要务。

如何把个别方案整合成一个凝聚的整体，这比较像是一门艺术，不是科学，通常，取舍与折衷在所难免，在策略制定流程完成后的四到六周内，策略团队将再次开会，向经营决策者提出他们的共识结果。我们称此会议为核准会议。通常，核准会议的议程包括：

■再次检视公司的愿景、价值观，以及关于策略的来龙去脉（如同策略制定会议中得出的结论，可能也在接下来的几星期中作了一些修正）；

■仔细审查策略经理人提出的个别执行方案，并提出有建设性的质疑。

■处理个别与集体的重要议题。

■突显重迭或相互依赖关连的方案。

■统筹所需要的全部资源，分配资金。

■对方案进行核准与批注。

■概述一个沟通方案。

一旦公司领导者正式核准执行方案后，他们将：

■把策略计划整合成预算。

■调整管理制度（包括资讯系统、评量指标、奖励制度等），促进策略计划执

行。

■向利害关系人沟通完整的策略计划。明确简洁地说明公司的新愿景和策略，以及公司用以监督策略执行进展的流程；这些会向其他利害关系人发出重要讯号，若处理得不当，将会损及执行流程和团队信誉；若处理得当，可厘清公司的优先要务，启动团队，指引整个组织的行为。

【阶段二：执行中途】

两到三年的策略计划，其执行工作通常会在六个月后开始出现士气逐渐低落、努力逐渐松弛的情形。这可能是因为某几项假设不正确，或是实际竞争情势有所改变，导致方案、日期和里程碑等，全都不再适用。此时，必须重新检讨原始策略与相关方案，进行必要的调整。“活文件”（living document）这个名词或许已经陈腐老套，但是，一个有用的执行计划应该要简单，且经常更新，以维持适合切要。正式的季会议可帮助团队商讨彼此的备忘录，调整优先要务。

对情况、进展、成功、阻碍及挑战因应等进行年度检讨，可使团队重新振作，并重建执行方案与流程的的健全性。

【阶段三：结尾】

到了执行流程的最后阶段，大多数团队都已经遭遇过意料之外的障碍，并且已经克服了其中许多障碍。公司常犯的一个过错，是忽略了庆祝成功，尤其是在成功推动新策略方面。再次强调，一个针对执行成功而对个人与团队论功行赏的奖酬制度，是强调这些贡献价值的好方法。那些成功执行策略的经理人，应该获得公开表扬与奖励，在指派新任务或方案之前，对整个执行成果进行正式检讨与报告是件有

益的事，也有助于激励员工士气，为未来的努力铺路。

执行是策略的核心，对策略执行的关注应该不亚于策略的制定。若执行流程健全，在过了第一阶段后，就应该对执行方法进行修正，或是针对公司的资讯系统、文化，以及组织改善工具（范本、沟通语言、会议时间安排等等）进行调整。

策略经理人和协助执行工作的方案经理人，由于精通策略的沟通语言与流程，他们变成了向公司其他人员与单位，宣导策略思维的大使。

附文：策略执行失败的六大原因

■必须做我真正重要的工作

■无法把构想转化为行动

■贯彻执行策略得不到什么回报

■不易追踪，很难监控发展

■人人有责，因此变成没人负责

■事实的干扰：计划变得不适切，失去关联性

附表：策略执行范本实例

范例说明一家公司如何使用此范本，来描绘他们扩充某项服务业务的方法：

（本文编自《Journal of Business Strategy》期刊2005年7-8月号）■

战略执行的五个基本原则

战略执行的五个基本原则 2012-04-17 09:30:12来源: 新智囊作者: 罗伯特·卡普兰戴维·诺顿跟贴0条 分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网 编者按： 管理大师罗伯特-卡普兰和戴维-诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。 原则一：把战略转化为可操作的行动 通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。 自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。 原则二：使组织围绕战略协同化 传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。每一个职能部门都有自己的知识、语言和文化。职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，因为大多数组织在跨职能部门间的沟通和协调上都存在很大的困难。

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关于加强企业员工心理健康教育和疏导的思考摘要：本文运用心理学的理论和从实践调查中得来的资料解读了员工心理健康的现状与所存在问题的成因，并针对性地给出了加强员工心理疏导的新方法与加强员工心理健康教育的新对策。 关键词：企业员工；心理健康；影响因素；对策 abstract: in this paper, the author discusses the staff psychological health and the existing problems causes using the psychological theory and data from the practice survey, and puts forward the new methods of strengthening the employee psychological counseling and the new countermeasures of strengthening the staff mental health education. key words: enterprise staff; mental health; influencing factors; countermeasures 中图分类号：d412.62文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2012） 随着富士康“十三跳“事件的出现和非正常死亡事件的增多，企业员工心理健康教育的问题已引起社会、企业领导以及心理教育工作者的普遍关注。分析当前企业员工心理健康的现状，研究和探寻影响员工心理健康问题的因素是解决目前企业员工心理健康教 育诸多问题的基础。 1.企业员工心理健康现状与成因分析 中国上班一族的心理健康水平究竟如何？据国内权威机构调

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精心整理企划部(策划部)工作流程执行方案 一、工作概述 策划部主要负责活动及项目策划工作，协调各部门之间的关系。如当公司要组织一些活动时，由于其他各部门职能有限，策划部便可显示出它的生命力，如何将大家的活动创意、活动信息结合起来，如何用更好的方式成功的举力活动，便是策划部的职责所在。策划部所涉及的方面包括项目详细计划、项目执行方案，项目营销策划、会议会展活动等各方面，这都不仅需要部门人员才能突出，更需要其它各部门的大力协助。 与此同时，策划部还负责公司品牌的推广、发展公司的企业文化、市场文化和管理文化；负责公司对外形象的品牌建立与宣传，配合与行业媒体的交流以便完成日常推广宣传工作。 二、工作职责 1.负责市场分析，进行项目定位，进行项目前期策划、后期执行； 2.负责编制项目开发可行性报告策划报告的撰写； 3.提供项目的可行性创意和策略制定；? 4.负责营销策划方案的制定和实施，营销策划方案包括广告推广方案、营销活动方案的编 写、媒体推广计划安排等； 5.负责项目的宣传资料的写作，参与各种媒介宣传的创意和执行过程；? 6.负责营销活动中文案的写作和宣传工作；? 7.参与项目的设计，负责其中文字写作，负责产品的推广与执行；? 8.制定各阶段推广计划，制定相应的应对策划方案；? 9.依据公司推广的相关要求，实施各项推广方案和措施；? 10.负责公司的各项公关活动的组织、策划与实施；?

11.负责对宣传项目和广告承诺进行评审，保证对外发布信息的正确性。? 12.对各类所需涉及的媒体传播进行相关的行业效果评估，并作出书面报告。 13.依据公司有关经营发展战略，制定相关年度、季度、月度企划方案；? 14.负责公司品牌形象的维护，以及推广宣传所需文字资料的收集和写作。 三、运营规划 老员工离岗，新员工能力及素质参差不齐是每个企业都会遇到的问题。而每个人所接受的文化程度不同、人生成长经历不同，其思维模式不同，能力也难以评定。人无完人，每个企业都希望招揽到的人员都属于顶尖型人才，但是事实告诉我们，这是不可能的。阿里巴巴马云曾说过：“如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你很会很痛苦；你有５０个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有５０个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。” 所以，现在最为常见的企管经营管理模式通常是一个很带劲的人带领一组入门开实事的人。因此企业招聘人才，应以德为主，专业知识为辅，而在沿海，对于人员配备早已经不再注重学历有多高，而在于其能力与可塑造性。书读得不多没有关系，就怕不在社会上读书。曾经在社会之中，销售这个行业曾被认为是最没有价值也是最卑微的职业，众观商场各企业主，多数白手起家的企业家都源于销售。然后，现如今诸多出色的企业家其文凭也并不高，就如同国内影视行业巨头华谊兄弟——王中军、王中磊兄弟，创业之前仅持有初中文凭，而他们现在所冠有的文凭，乃是后续为了人脑关系的拓展等因素所进修得来。 任何岗位，都需要专一性的人才，能够充分发挥其特长，并能够在持续的工作环境中掌握一身熟练的工作本领，以此提高工作效率，提升工作进度，以高效率完成客户项目为主，以最终实现公司利益最大化为根本目的。打造专一性特长型人才应该成为策划部运营的主要目标，而为了避免部门人员流失将会造成项目经济损失，每个岗位的人员都需要涉

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公司管理经营发展原则和思路 一、企业文化原则xx之道”企业文化是公司多年以来企业生存发展实践的积累，是企业各项工作的指导思想，各级干部员工要将企业文化贯彻落实应用于各项工作全过程，要不断地调整完善企业文化的内容，丰富、提升企业文化内涵。按照“一业为主，产业整合，相关经营，介入多元，持续发展”和“不断地为客户、股东、员工、社会创造价值”的理念经营企业。按照“守法经营、规范运作”，“大政府、小企业”的原则开展各项工作。按照“高调做事、低调做人，只宣传企业和产品、不宣传个人”，及时、全面、准确、有效地开展宣传工作。按照团队管理模式，发挥团队作用，形成团

队优势，强化干部当家人、决策人、最后把关人意识。开展危机管理，增强干部的责任感、危机感，防止出现企业衰败五步曲的情况（第一步，因现有的成功而骄傲自满；第二步，听不进不同意见，无节制地追求更大；第三步，否认风险，一意孤行进入危险状态；第四步，选择错误的方式解脱；第五步，解脱不成，企业关停倒闭。）。按照“管理是绝对的，经营是重要的，专业是相对的”处理管理与专业的关系。按照“五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰，无功就是过、无绩就是错”选拔任用干部。按照“构架扁平化、流程简单化、优质高效”，完善管理流程和人员配置。按照“规范化、人性化、半军事化”，“换位思考、关爱员工、尊重个人”和“大门敞开、来去自由”，开展人力资源管理。按照“市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础”开展经营工作。按照“高档次、高门槛、高效益”和“一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品”，

实施品牌战略，提升产品竞争力。按照社会进步和企业发展，实施管理模式、商业模式、开发模式、人才模式、产品结构和生产模式“六大”转型。按照“资源共享、平台共用、优势互补”，开展企业之间、上下游之间、相关行业之间的协作。按照竞合原则，加强行业内交流沟通、平衡协调、互通有无，形成互利共赢、共同发展的竞合关系。按照“突破传统、打破常规”和“主动创新、群体创新、持续创新”，开展变革创新工作。按照“安全第一、环保优先”和“源头把关、事前控制、过程处理、达标排放、稳定运行”，开展安全环保工作。按照“科学、安全、质量、环保、效益”，开展项目技改工作。为建成一流的玻璃产业集团而努力奋斗！ 二、工作思路原则（一）高层团队1、团队成员每一个人都代表集体形象，按照“明确分工、各有侧重、交叉参与、共同参与、分开活动、集体汇总、各抒己见、相互考评、团队决策”的要求开展工

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实用文档 客户logo 项目编号：xx-ERP-0001 项目名称： 文档编号：xx-ERP-JTSH-001 版本号：V1.0 Xxxxx项目 项目实施策略与规划步预 Xxx集团公司用友软件股份有限公司项目负责人：项目负责人： 签字日期：签字日期：

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目录 1.实施组织保证 (4) 1.1.项目范围管理策略 (4) 1.2.分期分阶段上线策略 (5) 1.3.试点上线策略 (6) 1.4.需求管理策略 (7) 1.5.知识转移策略 (10) 1.6.发动关键用户策略 (10) 1.7.项目推动策略 (11) 1.8.项目验收策略 (12) 2.项目规划步骤 (13)

1.实施策略概述 “实施策略”就是为了实现某一项目目标，首先预先根据项目自身特点或可能出现的问题制定的若干对应的方案，并且，在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化来制定出新的方案，或者根据形势的发展和变化来选择相应的方案，最终实现目标。 项目实施是个复杂的系统工程，项目的本身就是对现有工作习惯，工作方法和组织结构的改变和挑战。必须要有一套科学的实施策略来保证项目在不同的阶段地顺利进行。实施策略，方法和工作规程需要有明确的定义并严格执行。从而让项目成员和管理人员对项目过程中的日常工作和意外情况能够有章可寻。从而给所有的工作人员创造一个统一正规的项目工作方法和良好的工作环境，从而保证项目的顺利实施。 在实施规划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目在内部的定位和分类，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。项目实施策略贯穿项目整个寿命周期，在项目实施的各个阶段、各个时期都要制定相应的实施策略。 例如项目关键人关系维护策略，项目需求与范围管理策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些策略融入具体的实施计划中。 本文重点阐述事关全局的项目总体实施策略，各阶段任务策略不在此阐述。这些策略如运用得当，就会大大提高项目实施的成功概率，实施团队只需按照既定的实施策略和实施计划完成各项任务即可。项目总体实施策略是项目实施的总指导思想，项目后期的计划、任务、具体策略应在总体策略指导下进行。 项目经理的首要任务就是制定项目实施策略，项目实施策略实际上在项目一开始就已经决定了项目的成败，对项目未来趋势、双方心理格局、项目状态、项目目标达成起着至关重要的影响或决定性作用。好的项目实施策略可以降低项目实施难度，规避项目实施风险，鼓舞项目团队士气；不恰当的实施策略可能会增加项目实施风险，提高项目实施难度，导致项目团队失去信心，使项目陷入被动局面，遭受各方面质疑。 1.1.项目范围管理策略 项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。 项目范围定义是制定实施策略的第一步，明确的项目范围是项目成功实施的前提。由于管理软件是相当灵活的系统，应努力尽早地对于项目的范围做出明确的定义，它包

战略定位调整必须坚持的五个原则

战略定位调整必须坚持的五个原则 1、统一思想、坚定执行原则 任何战略的制定都会有因方方面面的局限所造成的不完善之处，在定性成分大于定量成分的情况下更是如此。因此，在战略调整问题上必须少争议、多执行，而且要坚定不移地执行，在发展的过程中逐步完善医院的战略和战法，迎接市场的挑战和考验。同时，医院的战略执行更需要各个部门、全体员工的参与和支持以及全心全意的投入，并由此形成战略执行的合力。 2、政策倾斜与资源配置原则 战略目标的实现与战略措施的出台和相关的资源配置息息相关。只有在战略的指引下配置资源，把有限的资源用到“刀刃上”，才能有效保证重点战略目标的实现。因此，对于符合战略医院发展要求的科室，医院要从资金、广告、设备、人才等方面按比重给与倾斜和支持，特别要重点配置好广告、网络、市场、咨询这四大营销资源。 3、全过程管理原则 战略调整要取得成功，必须有相对长期的全过程管理作保证。所谓的全过程管理原则，就是将医院战略的制定、实施、检查和提高，看成是一个完整的过程来加以管理，而不是将战略目标仅仅作为一个口号放在那里，将其柬之高阁。以往许多医院优秀、先进的思想和理念，就是因为缺乏全过程管理而失去了应有的力量和价值，因此在战略调整上要避免重蹈覆辙。 4、反馈修正原则 医院战略调整事关医院长期、稳定和健康的发展，其规划的时间跨度一般在卜3年。医院战略的调整与实施过程不可能一帆风顺;市场环境的任何风吹草动都会影响甚至打乱医院的战略部署。所以，只有不断的跟踪、反馈、修正，才能确保医院战略的市场性、正确性和适应性。原则上讲，医院每个季度都要对战略调整的方向、目标和执行情况进行一次严格的审查，并总结经验和教训，及时进行必要的调整和修正。 5、风险、代价最小化原则 任何战略调整都是个有舍有得的选择，任何战略调整都不可能一蹴而就，在一夜之间就完成，而是一个逐步、渐进的实现过程，因此要力求平稳过渡并把各种可能出现的风险和损失降到最低的程度。

企业员工心理健康问题原因及对策研究

企业员工心理健康问题原因和对策研究 ——来自马钢设备检修公司一线调查 摘要：企业员工是企业的宝贵财富，企业员工的心理健康，关系到企业经营的好坏、效益的升降、管理的成败、形象的优劣。然而，人们的物质生活虽然越来越丰富，精神生活却令人担忧。本论文以马钢设备检修公司员工心理健康状况为例，分析了企业员工中存在的心理健康认识偏差，情绪困扰普遍突出。对心理健康问题没有很好的应对办法的现状及主要表现。探究产生的社会环境因素、企业环境因素、家庭环境因素、个人心理因素，并提出了相应的解决的对策。 关键词：员工心理问题；原因；对策 企业员工是企业生产和发展最重要的因素，最宝贵的财富，最核心的资源。企业员工的心理健康，关系到企业经营的好坏、效益的升降、管理的成败、形象的优劣。然而，人们的物质生活虽然越来越丰富，精神生活却令人担忧。从2010年以来，企业员工中频发斗殴、暴力、自杀等震惊社会的事件。社会发展的趋势表明，人类最大的敌人不是饥荒、地震、病菌、癌症，而是比自然灾害更危险的自身心理问题，如孤独、易怒、轻率、自卑、压抑、困惑、自杀、心理变态等。企业员工如果不具备良好的心理状态，便会工作热情低下，旷工与离职率增加，直接影响工作效率、服务水平和企业绩效。因而，对承担着繁重的设备维保、检修、抢修任务的马钢设备检修公司员工的心理健康状况进行分析，研究心理健康问题的原因和对策，对促进企业的健康发展与员工的全面发展有着重要的现实意义。 一、员工心理健康状况及主要表现 （一）心理健康的概念 什么是心理健康，国内外学者曾就心理健康的定义与内涵从不同角度进行阐述。1958年，心理学家 H.B.English，指出：“心理健康是指人的一种持续的心理状态，当事者在那种情况下进行良好的适应，具有生命的活力，能充分发挥其身心的潜能。这是一种积极的丰富的情况，而不仅仅是免于心理疾病”。我国学者张人骏则将心理健康概括为:“健全的认知能力；适度的情感反应；坚强的意志品格；和蔼的个性结构；良好的人际关系。”1946 年，第三届世界心理卫生大会给“心理健康”作了如下定义“心理健康是指在身体、

执行策略的指导原则

执行策略的指导原则 又到了制定年度策略规划，各家公司为明年大计摩拳擦掌的时候。然而，现实情况是，当主管们从会议室回到工作堆中，这些伟大的“策略”就变得和日常营运无关，甚至因为需要追踪、检讨，让经理人苦于花掉太多时间。究竟，要在企业内成功落实策略，必须注意哪些原则？ 相对于追求完美策略时投资的精力，企业在执行策略方面投入的心力，实在少得可怜。不论是好策略或坏策略，大多数策略都在执行阶段出错。不久前，《经济学人》针对企业高阶主管进行了一项问卷调查，发现过去三年，有高达57%的公司执行策略不成功。策略执行流程的管理，往往比制定策略本身困难得多。一个前后一致、简单明了的执行方法，能帮助驱动策略行为，启动管理团队，提升公司的执行力。 许多公司在年终时进行密集的策略规划，严谨分析产业与市场变化，为公司订定目标或策略。然而，当经理人必须再埋首于日常营运工作，“策略”开始显得无关紧要，或是难以落实。例如，“改善内部效率”听起来很有理，可是千头万绪，该从何做起？该由谁负责？最糟糕的可能情况是：焦头烂额的管理团队，得参加一大堆痛苦的后续进展检讨会议。所谓的“策略”，几乎等于“更多书面作业”，占用他们更多的时间与精力，牺牲了他们的“真正重要的工作”。 所幸，有另一个方法可以提高执行策略的成功机率，激励并启动管理团队。这个方法之所以行得通，是因为它强调简明易懂与一

致性，并和公司的管理制度相搭配。

○执行策略五个阶段 □第一阶段：琢磨愿景与策略 一锅汤的美味与否，和里头使用的材料有关；策略要执行得好，首先当然得有好策略。假设经营团队的策略制定工作做得不错且周详，那么，年度策略规划会议的结果应该包含： ■愿景说明 ■一套概括策略 ■初步执行方法 ■初步的资源需求和期望成果 ■重要议题 ■这些决策背后的策略理由 大多数公司的策略制定会议，会得出三到五项策略（通常，五项策略是上限，因为策略执行的成功与否，取决于纪律与专注），在策略制定会议结束之前，务必针对每项策略指派一位经理人（策略经理人），负责研拟细部执行方案，并督导这些策略的整个执行流程。 □第二阶段：研拟个别的执行方案 接下来是一个必须谨慎管理的流程，从整体策略快速切入细节部分，并保持管理团队的动能。执行长（通常会加上几位重要的经理人）必须磨砺公司的愿景，使其变得更明确、更适切，最好能指出三年后公司变成怎样的面貌、公司想要服务的市场，以及公司的竞争优势来源。

企业战略管理选择题

第一章：战略管理概论 选择题： 1、战略分析包括企业外部环境分析和（ A ）两部分。 A.企业内部环境或条件分析 B.企业经营情况分析 C. 企业管理情况分析 D.市场环境分析 2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（ D ） A.外部环境分析 B.内部条件分析 C.企业使命的确定 D.内部资源的配置 3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（ D ） A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径 B.都认为只包括企业要实现的目的 C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的 D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径

4、狭义的战略观点是（ A ）的观点。 A. 安索夫 B. 安德鲁斯 C.赫茨伯格 D.霍弗和申德尔 5、战略管理过程的核心问题是（ C ）。 A.企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配 6、在下面四种协同中，（ D ）是以管理经验的积累为核心基础的。 A.投资协同作用 B.销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用 7、企业战略概念起源于（ A ）。 A.企业计划工作 B.企业会计工作 C.企业市场营销工作 D.企业预算工作 8、（ C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理 9、科学管理的先驱是（ C ）

A 彭罗斯、泰罗 B 桑恩、波特 C 法约尔、泰罗 D 豪施、哈罗德 10、（ B ）是企业战略管理的主体 A 董事会 B 战略管理者 C 总经理 D 基层管理人员 11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（ A ）管理人员制定整个企业的战略。 A、高层 B、中层 C、低层 D、所有都行 12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（ B ）。 A、稳定性 B、完整性 C、长期性 D、确定性 13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。 A、传播者 B、联络人 C、谈判者 D、发言人 14、战略经营单位的概念首先是于20世纪（ C ）在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。

区位分析的思路与原则

区 位 分 析 的 思 路 与 原 则 河南省渑池高中 上官书庆（472400） 区位分析是人文地理中最具生命力的部分，是人文地理的灵魂所在。有关地理区位因素分析与评价的试题，多属于应用综合型试题,着力于考查比较分析评价地理事物和现象,并尝试创造性的解释和解决许多实际问题。在复习备考的过程中必须加强对这部分内容的训练，从纵、横两方面去分析，用“四大原则”进行区位选择。 一、纵向的“线”----“六大区位” 围绕区位因素，涉及的人文地理的规律主要有人口变化规律、城市分布与城市化规律、商业中心的分布规律等；人文地理原理主要有城市布局原理、农业布局原理、工业布局原理、环境变化与可持续发展原理等。理解、掌握和 运用这些规律、原理对复习人文地理极为重要，其分析角度如下表所示： 二、横向的“线”----区位因素的分级线索 1自然因素历史因素 社会经济因素常识因素 环境因素热点因素 （1）我们要根据具体需要，将各要素进行分解和细化。例如若要从气候对农业的影响来分析，则需要具体到：光照（喜光植物、喜阴植物）、热量（决定了耕作制度）、降水（决定了耕作类型）、气象灾害（包括旱灾、涝灾、台风等灾害性天气）。分析社会经济因素的影响，有时需要细化到：消费市场（市场需要的产品品种和数量；空间市场包括区内市场

和区外市场；时间市场包括应季市场与反季市场）交通条件（运输方式的特点及其组合选择，原料产地、能源基地及消费市场的空间距离）、劳动力（劳动力的数量、素质、雇佣总成本）农业基础（粮食产量和副食性基地产品的产量）、政府政策（政策、资金及管理）科学技术（高校和科研院所的数量及劳动力技术素质）、土地价格（按照城市地价递减规律选择人类活动的空间）等。 （2）特殊因素都是开放性的，与地理事实联系密切，而且是随着时代的变迁而迅速变化的。 2、区位因素的不同影响程度 （1）主导因素的把握：多样化的区位因素中，存在主导因素（多用于社会经济因素之中）或限制性因素（多用于自然因素及环境因素之中）。工业区位选择分为不同导向型，是区位主导因素的另一种具体描述方式，包括原料导向型、市场导向型、动力导向型、劳动力导向性及技术导向型等类型。农业区位更多考查的是限制性因素，热量因素常常成为高纬度地区农业发展的制约因素；水资源的数量与质量经常成为干旱区和半干旱区农业可持续发展的制约因素。 （2）区位因素的变化：相对自然条件而言，社会经济因素往往是随着时代和社会的变革而不断地发生着变化。 三、区位选择的四大原则 1、可持续原则 这是区位选择的核心原则。三效益（经济效益、社会效益和生态效益）符合是具体布置运作、综合评价的基本出发点。生态的可持续发展是基础，它强调工农业发展要与资源、环境协调；经济的可持续发展是条件，工农业生产布局既要生存发展，有量的增长，更要改善产品质量、提高效益、节能节料，清洁生产；社会的可持续发展是目的，个农业发展要促进就业，改善生活质量，促进社会发展。 2、主导性原则 不同的产业部门，其投资要素中各要素所占的比例不同，其区位选择中一般是看是否满足其主导性需求。如装配工业类（普通服装）要看是否有廉价劳动力；冶金工业（炼铝业）看是否有廉价劳动力和原料；饮料业（啤酒）看是否有广阔的市场。花卉业主导因素是市场和水源；宁夏平原的水稻种植业的主导因素是水源；南疆长绒棉种植业的主导因素是昼夜温差大。 3、因地制宜原则

(新)调整企业战略管理的基本原则

调整企业战略管理的基本原则 企业战略管理;企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 定义 企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，目前的理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（CorporateStrategy）、经营战略（BusinessStrategy）、职能战略（FunctionStrategy）,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。 原则 原则企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。 战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 （三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

项目实施策略

客户logo 项目编号：xx-ERP-0001 项目名称： 文档编号：xx-ERP-JTSH-001 版本号： Xxxxx项目 项目管理规范与制度 Xxx集团公司用友软件股份有限公司项目负责人：项目负责人： 签字日期：签字日期：

文档控制修改记录 审阅人 存档

目录 1.实施组织保证错误!未定义书签。 .项目范围管理策略错误!未定义书签。 .分期分阶段上线策略错误!未定义书签。 .试点上线策略错误!未定义书签。 .需求管理策略错误!未定义书签。 .知识转移策略错误!未定义书签。 .发动关键用户策略错误!未定义书签。 .项目推动策略错误!未定义书签。 .项目验收策略错误!未定义书签。 2.项目规划步骤错误!未定义书签。 实施策略概述 “实施策略”就是为了实现某一项目目标，首先预先根据项目自身特点或可能出现的问题制定的若干对应的方案，并且，在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化来制定出新的方案，或者根据形势的发展和变化来选择相应的方案，最终实现目标。 项目实施是个复杂的系统工程，项目的本身就是对现有工作习惯，工作方法和组织结构的改变和挑战。必须要有一套科学的实施策略来保证项目在不同的阶段地顺利进行。实施策略，方法和工作规程需要有明确的定义并严格执行。从而让项目成员和管理人员对项目过程中的日常工作和意外情况能够有章可寻。从而给所有的工作人员创造一个统一正规的项目工作方法和良好的工作环境，从而保证项目的顺利实施。 在实施规划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目在内部的定位和分类，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。项目实施策略贯穿项目整个寿命周期，在项目实施的各个阶段、各个时期都要制定相应的实施策略。 例如项目关键人关系维护策略，项目需求与范围管理策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些策略融入具体的实施计划中。 本文重点阐述事关全局的项目总体实施策略，各阶段任务策略不在此阐述。这些策略如运用得当，就会大大提高项目实施的成功概率，实施团队只需按照既定的实施策略和实施计划完成各项任务即可。项目总体实施策略是项目实施的总指导思想，项目后期的计划、任务、具体策略应在总体策略指导下进行。 项目经理的首要任务就是制定项目实施策略，项目实施策略实际上在项目一开始就已经决定了项目的成败，对项目未来趋势、双方心理格局、项目状态、项目目标达成起着至关重要的影响或决定性作用。好的项目实施策略可以降低项目实施难度，规避项目实施风险，鼓舞项目团队士气；不恰当的实施策略可能会增加项目实施风险，提高项目实施难度，导致项目团队失去信心，使项目陷入被动局面，遭受各方面质疑。 项目范围管理策略 项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。 项目范围定义是制定实施策略的第一步，明确的项目范围是项目成功实施的前提。由于管理软件是相当灵活的系统，应努力尽早地对于项目的范围做出明确的定义，它包括实施的主体、业务领域、业务类型、实施周期和基础技术的范围。项目经理必须在项目准备阶段进一步确认、解释或说明项目范围，尽可能得到客户项目领导小组、实施小组和应用部门的认可，客户对项目范围的理解要准确、无歧义。 根据项目实施的范围和资源制定相应项目组织和项目计划，并在不同的项目阶段制定细节的工作

问题员工的处理及心理疏导

问题员工的处理及心理疏导 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 培训时间：2010年7月15-17日 培训费用：3600元/人（含培训费、资料费） 培训地点：上海 课程背景 为什么我们视力良好，却看不到眼前的真相？ 为什么我们口若悬河，却在交流时言不由衷？ 为什么我们双耳敏锐，却听不见真实的声音？ 为什么我们付出很多，却很难实现目标？ 为什么我们对有的问题强调多次却没有结果？ 为什么有的下属做得不好，却自我感觉良好？ 作为管理者的您，又如何准确掌握员工的心理变化？防患于未然？ 管人先管心，管理就是管控目标与梳理人心相结合；个人的职业化素养提升与心理素养提升相结合；如何使人力资源最优化？如何让员工发挥更大的效能？如何把握机会，锻炼卓越团队，从而使自己成为下一轮经济增长的中坚力量；我们专门开发了《引领员工心灵成长》的系列课程，倡导员工的心理素养与职业素养两手抓，尤其针对于八零九零后员工的管理，管理者更要懂得关注员工心理需求，注重挫折教育，厘清工作观与价值观，为员工注入心理支持的强心剂，激发潜能，极大地提高个人责任感，勇于负责地追求自我成长，为个人和团队创造价值； 课程大纲 第一天（柴巍）、员工心理辅导与成长引导 《员工心理辅导与成长引导》培训课程以管理心理学和积极心理学为基础，紧密结合企业内部与外部现实情况，将员工工作动机与企业目标完美结合，培养员工积极、知足、感恩、达观的一种心智模式，并结合激励策略落实到管理制度中，从而形成积极向上的企业文化。 课程收益： 一、增强员工的心理素质，更有能力应对困境； 二、极大地提高个人责任感，勇于负责地追求自我成长； 三、改变对周围人和事物的看法，抱着欣赏、包容和理解的态度； 四、提升自我价值及竞争力，使自己更积极主动，保持最佳状态； 五、增强公司团队的协作意识，突破协作障碍； 六、提高公司的向心力与凝聚力，保持团队的稳固发展； 七、保持感恩之心回馈公司，和公司、客户一起共赢。 一、提升自我认知 自我觉察——我的习惯和态度是怎样的 个人突破——找出阻碍发挥热忱的障碍，并建立正确的习惯 阳光心态－－自利利他，同事利行 二、建立阳光心态的四种工具 目标确定，知己知彼

怎样制定策略流程

怎样制定策略流程 制定策略流程是一个复杂的、具有多变性、富有挑战性的过程，需要我们认真对待。 1．领导人必须亲自参与 企业领导人必须为策略计划的实质性内容提供概念性的指导原则，比如下一季度企业的目标是提高利润5%。领导人从一开始就要亲自参与，并且深度介入规划，以避免策略规划的方向出现偏差，只有亲自参与，才能掌握最准确的资料。 2．善用第一线人员 在进行策略规划时一定要重视第一线人员，因为最终制定的策略必须要由一线人员来执行才能发挥效果。只有事先听取一线人员的心声，了解他们的需求，掌握他们的问题，才能够让策略与实际情况相结合，而不是闭门造车。此外，还应该发挥幕僚人员的作用，让他们通过收集资料与运用分析工具参与协作。如果能再进行一次客户访谈，那么掌握的资料就能更准确，制定的策略也会更完善。 制定策略流程的具体步骤如下： 图9-1 策略与行动的发展顺序 执行技巧 执行技巧的关键是领导人根据外在和内在的环境事实或推论进行坦承的强力对话。强力对话的顺序依次是： 主管首先询问员工关键问题，然后确认问题，并提出质疑问题； 主管追问那些问题可能会造成影响，包括正面与负面影响； 主管提出策略概念，让员工反馈不同的观点，因为二者看问题的角度可能不同； 主管与员工彻底而坦诚地交换意见； 综合双方意见，得出结论； 评估结论的可行性，并预测产值； 提出切实可行的执行方案； 确定后续的追踪检验方法，以保证方案的顺利开展。 强力对话能够引导员工增加对环境的敏感度，领导人通过强力对话能够了解员工对环境的掌握以及他的表达能力、沟通能力、回答问题的能力、分析决断能力等等，从而全面掌握员工的情况。 策略流程的九大关键问题 在制定策略计划时，应该提出九大问题并一一解答，这九大问题能够帮助我们更深入地探讨形势，全面了解市场、客户、竞争对手，确定短期、长期目标，把握关键问题。

企业战略管理试题及答案

企业战略管理试题及答案 一、名词解释 1、战略制定：根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案，并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。 2、六种力量模型：行业的竞争由潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定。 3、转向战略：当企业现有的经营领域的市场引力微弱，失去发展活力而趋于衰退，或者企业发现更好的经营领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地所实行的收缩。 4、集中化战略：指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。 5、财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金的筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分，共7分)

1．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。( ) 2．进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。( ) 3．对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。( ) 4．衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。( ) 5．战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。( ) 6．纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。( ) 7．竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。( ) 二、判断正误(每小题1分，共7分) 1．X 2．√3．X 4．√5．√6．√7．X 三、单项选择题(每小题1分，共10分) 1．( )于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。

公司管理经营发展原则和思路

一、企业文化原则xx之道企业文化是公司多年以来企业生存发展实践的积累，是企业各项工作的指导思想，各级干部员工要将企业文化贯彻落实应用于各项工作全过程，要不断地调整完善企业文化的内容，丰富、提升企业文化内涵。按照一业为主，产业整合，相关经营，介入多元，持续发展和不断地为客户、股东、员工、社会创造价值的理念经营企业。按照守法经营、规范运作，大政府、小企业的原则开展各项工作。按照高调做事、低调做人，只宣传企业和产品、不宣传个人，及时、全面、准确、有效地开展宣传工作。按照团队管理模式，发挥团队作用，形成团队优势，强化干部当家人、决策人、最后把关人意识。开展危机管理，增强干部的责任感、危机感，防止出现企业衰败五步曲的情况（第一步，因现有的成功而骄傲自满；第二步，听不进不同意见，无节制地追求更大；第三步，否认风险，一意孤行进入危险状态；第四步，选择错误的方式解脱；第五步，解脱不成，企业关停倒闭。）。按照管理是绝对的，经营是重要的，专业是相对的处理管理与专业的关系。按照五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰，无功就是过、无绩就是错选拔任用干部。按照构架扁平化、流程简单化、优质高效，完善管理流程和人员配置。按照规范化、人性化、半军事化，换位思考、关爱员工、尊重个人和大门敞开、来去自由，开展人力资源管理。按照市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础开展经营工作。按照高档次、高门槛、高效益和一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品，实施品牌战略，提升产品竞争力。按照社会进步和企业发展，实施管理模式、商业模式、开发模式、人才模式、产品结构和生产模式六大转型。按照资源共享、平台共用、优势互补，开展企业之间、上下游之间、相关行业之间的协作。按照竞合原则，加强行业内交流沟通、平衡协调、互通有无，形成互利共赢、共同发展的竞合关系。按照突破传统、打破常规和主动创新、群体创新、持续创新，开展变革创新工作。按照安全第一、环保优先和源头把关、事前控制、过程处理、达标排放、稳定运行，开展安全环保工作。按照科学、安全、质量、环保、效益，开展项目技改工作。为建成一流的玻璃产业集团而努力奋斗！二、工作思路原则（一）高层团队1、团队成员每一个人都代表集体形象，按照明确分工、各有侧重、交叉参与、共同参与、分开活动、集体汇总、各抒己见、相互考评、团队决策的要求开展工作。2、轮值主持人通过主持工作学习、实践、锻炼，提高全面性、系统性、综合性工作能力；每一个人在轮值主持期间，大胆开展工作，敢于直面问题、指出问题、批评问题、解决问题。3、团队成员注重分级与越级、间接与直接、垂直与交叉相结合的方式开展管理工作，必要时采用越级、直接、交叉管理，强化动态跟踪，形成三点一线和滚动循环。（二）全体干部要强化市场独立竞争主体、当家人、决策人、最后把关人意识。一是高层团队、上层团队成员确保少发生、不发生五步曲中的任何一种情况；二是增强危机意识和忧患意识，认识到平台形成的来之不易，珍惜和爱护平台，主动做好自己各项工作；三是珍惜、发挥、扩大企业的平台优势，按照团队、规范，认真、用心，先人一步、快人一拍和上算下算、左算右算、内算外算、正算反算、短算长算开展工作。（三）完善管理理念，向管理要效益。用管理指导一切工作，通过管理产生经济效益；按照规范化、模块化、可视化、动态化、正常化的标准、制度、流程开展管理工作，做到规范化管理正常化，正常化管理动态化，阶段性重点常态化；发挥各职能条线、职能部门、职能人员的基本职责职能，提高管理水平；管理重心下移到基层班组，通过垂直管理和同级交叉互动管理，不断发现问题、解决问题，形成自我约束、自我管理能力。（四）团队管理。根据条线、部门不同的分工内容，组建不同主题的管理团队，按照制度、标准、流程开展工作；团队成员通过互动、互学、互帮，履行横向交叉管理的职能，正确处理管理与被管理、领导与被领导的关系，体现团队和管理者的双重作用，形成团队精神和团队优势。（五）调整完善构架、流程和人员配置。根据市场变化和企业生存发展需要，按照构架扁平化、流程简单化，调整组织构架、人员配置，缩短管理流程，实现优质高效。（六）干部管理。一是按照五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰的原则，采用上级提名、部门推荐、毛遂自荐、调查考

公司管理经营确保战略有效执行的原则

公司管理经营确保战略有效执行的原则 我们在和公司治理经营打交道的过程中发现，公司管理经营的高层执行团队对以能力为驱动的战略青睐有加，然而公司管理经营的规划和绩效管理系统依旧墨守成规。 这是因为传统的预算规划所考虑的优先顺序与目前的需求不同，它们倾向于孤岛思考的方式，将投资分散到各个项目和活动当中。这样一来，自然会使战略丧失相关性，从而妨碍公司管理经营核心能力的开发和建设。 由于在一个公司管理内集合了众多根深蒂固的正式和非正式的驱动力，以致你可能会觉得现状难以撼动。 一个真正具有关联性的计划和绩效管理系统能协助公司管理确立纪律和问责制。当将投资的重点落在差异化能力上时，一切都会变得更加简单，而不是更复杂。这样一个系统会保证各项事务走向正轨，并且拥有明确清晰的目标和绩效指标。要实现这样的系统，有以下七个指导原则： 第一、在战略规划中强调核心能力 目光要长远，不要局限在短期的市场机遇和挑战。明确自身所需采取的行动，与其他公司管理经营区分开来，形成公司管理经营独一无二的价值主张。将战略目标与这些能力联系起来。比如，一家银行从跨产品线销售中发现了发展业务的巨大机遇，而这必须要发展强大的客户分析能力，通过将这一能力纳入战略规划，银行的领导团队督促自己按部就班，以实现长期目标。 第二、在规划中明确能力建设的举措 对能力的开发和稳步升级要加以规划。在每一个年度计划中都应明确如何进一步推进这些能力建设的举措。比如，一家矿业集团的领导团队意识到，在众多子公司管理经营内推行新标准可以增加公司管理经营产量，这就需要针对测量、报告、IT、最优实践方法论和培训各方面分别采取一系列举措。通过对这些举措进行规划，管理团队获得了一个可行动的能力建设计划。

如何对新员工进行心理疏导1.doc

如何对新员工进行心理疏导1 如何对新员工进行心理疏导 新员工进入公司，一般都需要经过一段时间的培训试用。在这个期间，由于新员工和企业处于相互熟悉、磨合、适应的过程，他们或多或少地要面临许多问题和困惑。如果这种心理困惑得不到及时有效地解决的话，不但会延长适应期的时间，技能和业绩也提高不大。而且就算是技能培训得再好，如果仍有心理问题，员工也很可能会跳槽。这就直接导致企业的前期努力付之东流，为他人做“嫁衣”。因此，企业有必要在试用期间对他们进行心理疏导。 新员工面临的困惑 新员工在试用期会面临哪些困惑呢？归纳起来大概有以下五种： 其一，是否会被群体接纳？每个人到了一个陌生的环境时，都会有这样的困惑，是否自己会被这个群体接纳？曾有位性格内向的女孩子刚进入公司就表示忧虑：“在学校时同学们说，工作中的人们比较难以相处，我也看了不少杂志上的文章反映工作中人际关系的复杂。我现在很担心不知道同事们会不会喜欢我，我是否会被别人说闲话，我的私人生活会不会被人过份地干扰。”同事是否能友好相处、有一个融洽的工作环境，是最困扰大多数新员工（特别是没有工作经验的刚跨出校园的毕业生）的几个问题之一。现实中，有不少人因为难以与同事相处而换工作。 其二，企业的价值观是否和我的一致？每个人在成长的过程

中都会形成自己的价值判断，企业也同样。员工在接受企业的价值和理念之前，会进行价值的比较。他通常会思考这家企业的价值观是否和我的一致，它是否值得我为之效力？如果他的价值观与公司里其他成员的价值观格格不入，相差太远，那么新员工就有可能离开这家公司去寻找一个更容易接受他的价值观的工作环境。 其三，公司给我的这份工作是否是我所期望的？新员工进入公司，通常都满怀期待。他们迫切希望能得到一份自己喜欢的、有挑战性的工作，并希望能让自己尽情发挥个人的聪明才智，通过这项工作证明自己的能力，实现自己的价值。因此，他们常常会比较关心公司将要安排的工作是否如他所期望的那样。 其四，我在该企业能否学到知识，得到提高？在这家公司里，我究竟能学到多少东西？我的能力能否得到提高？现今，可以说几乎所有的员工选择企业的时候，都会有类似的疑问。在这个流动愈加容易和频繁的社会里，在关心工资福利 的同时，人们渐渐地更关心起自己的成长，关心自己的能力和水平是否能得到提高。 其五，我是否能胜任我的工作？新员工进入公司，可以说很多事情都要从头学起，有的甚至是从写信函、接听电话开始。尽管大多数人都会很用心去学，然而，从陌生到熟练毕竟是需要一定过程的。在工作之初，工作绩效普遍来讲，都会低于其他的老员工。而且有时还会遇到难以预料的事情，由于缺乏足够的经验应对，导致工作的失误。这个时候，他们常常会产生羞愧、挫败感和尴尬的心情，甚至造成对自己工作能力的怀疑和否定。