自考工程项目管理重点知识点
第一章绪论
工程项目管理：是系统工程的观点、理论和方法，对工程进行全过程和全方位的管理
第二章工程项目管理基础
项目：在特定的组织机构内、在限定的资源条件、期限内完成的、具有一定质量和数量要求的、一次性的专门任务。
项目的特征：1)相对性 2)临时性 3)一次性 4)目标性 5)寿命周期性 6)约束性 7)系统性和整体性
建设工程项目：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等，称建设工程项目
建设工程项目的特征：1)投资大 2)周期长 3)不确定因素多，风险大 4)项目参与人员多 5)工程项目的管理及其重要
建设工程项目分类：
1.按建设性质分类(基本建设、更新改造)其中基本建设包括新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目；更新改造工程包
括挖潜工程、节能工程、安全工程、环境工程
2.按投资作用分类(生产性建设工程、非生产性建设工程)
3.按专业分类(建筑工程、土木工程、线路管道安装工程、装修工程)建筑工程产出物为房屋工程；土木工程产出物为公路、
铁路、桥梁、隧道、水坝、电站等；线路管道安装工程产出物为安装完成的送变电、通信等线路，给排水，化工等管道，燃气及石油管道，机械、点起、交通等设备；装修工程项目指构成装修产品的抹灰、油漆等
4.按项目规模分类(大型、中型、小型)按投资限额划分的基本建设项目：属于工业性项目中的能源、交通、原材料部门的
工程项目，投资额达5000万元以上为大中型项目，其他部门和非工业建设项目，投资额3000万元以上为大中型项目；
更新生产能力或使用效益划分的建设项目：5000万元以上(含5000万元) 的能源、交通、原材料工业项目，及3000万元以上(含3000万元)的其他项目为限额以上项目；其他为限额以下项目
5.按项目的效益和市场需求分类(竞争性项目、基础性项目、公益性项目)
项目管理：运用系统理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，以实现项目全过程的动态管理和项目的综合协调与优化
建设工程项目管理：通过管理者的努力，运用系统工程的观点、理论和方法对建设工程项目寿命周期内的所有工作及其资源进行决策、计划、组织、协调和总结评价，以达到保证工程质量、加快工程进度、提高投资效益的目的
建设工程管理的职能：1)决策职能 2)计划职能 3)组织职能 4)控制职能 5)协调职能
工程项目寿命周期阶段：决策阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段
申请施工许可证条件：(1)已经办理该建设工程用地的批准手续 (2)在城市规划区的建设工程，已经取得建设工程规划许可证(3)需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求(4)已经确定施工单位(5)有满足施工需要的施工图纸和技术资料(6)有保证工程质量和安全的具体措施 (7)建设资金已经落实 (8)法律、法规规定的其他条件
第三章工程项目管理体制
平行承发包模式：业主将整个工程项目按子项工程或专业工程分期分批，以公开或邀请的招标的方式，分别直接发给承包商，每一子项工程或专业工程均有发包合同
承发包模式特点：(1)施工合同多，业主协调管理工作量大(2)利用竞争机制降低合同价(3)可以缩短建设周期(4)设计变更多施工总承包模式：施工总包是一种国际上最早出现，也是最广泛的工程项目承包方式。它是由业主、监理、总承包商三个经济上独立的单位共同来完成工程的建设任务
施工总承包模式特点：(1)施工合同单一 (2)建设周期长 (3)设计与施工脱节，设计变更多 (4)对设计深度要求较高
项目总承包模式：(1)减少业主面对的承包商数量 (2)降低管理费用，信息沟通更快捷、不失真，有利于现场管理，缩短工期(3)项目的责任体系是完备的 (4)业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商
联营体：为一项工程而结合的伙伴型组织，联营体随着项目的招投标开始而组件，随项目竞争中标、承包实施、交工验收、工程决算的完成而结束
联营体承包模式：由一个国籍或不同国籍的两家或两家以上具有法人资格的承包商以协议方式组成联营体，以联营体名义，
共同参加某项工程的资格预审、投标签约并共同完成承包合同的一种承包模式
联营体项目承包的优势：(1)这种承包方式多家联合、资质互补、资金雄厚，在技术和管理上、报价与投标策略商可以集各家之长，竞争优势明显 (2)它是承包商避免相互过度竞争、市场占有与利益分配、增加整体抵御风险能力的一种选择 (3)它是承包商冲破地区、行业、国际封锁，拓展市场的有效手段 (4)针对具体项目，它也是承包商在投标策略上的一种选择
CM模式：从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便于为设计人员提供施工方面的建议，且随后负责管理施工过程
CM模式优点：(1)建设周期短 (2)CM经理的早期介入
CM模式缺点：(1)对CM经理的要求较高 (2)分项招标导致承包费高
CM模式适用于：(1)设计变更可能性较大的建设工程(2)时间因素最为重要的建设工程(3)因总的范围和规模不确定而无法准确定价的工程
BOT模式优点：(1)降低政府财务负担(2)政府可以避免大量风险(3)组织机构简单(4)项目回报率明确(5)有利于提高项目的运作效率(6) BOT项目通常由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合
BOT模式缺点：(1)项目前期过长，投标费用过高(2)投资方和贷款人风险过大，没有退路，使融资举步维艰(3)参与项目各方存在某些利益冲突，对融资造成障碍(4)机制不灵活，降低私人企业引进先进技术和管理经验的积极性(5)在特许期内，政府对项目减弱甚至失去控制权
公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。其优点是招标人可以在较广泛的范围内选择中标人，投标竞争激烈，有利于选择可靠的中标人并取得有竞争性的报价。其缺点是由于申请投标人较多，一般要设置资格预审程序，而且评标工作量较大，所需招标时间长、费用高，从而影响建设项目总工期。
公开招标这种方式适用于投资额较大、技术复杂的大型建设工程项目的招标
邀请招标：招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，接到投标邀请书的法人或者其他组织才能参加投标的一种招标方式。其优点是不需要发布招标公告和设置资格预审程序，节约招标费用和实践，目标集中，招标的组织工作量小。其缺点是由于参加的的投标人少，竞争性较差，可能失去某些在技术上或报价上有竞争力的潜在投标人
必须进行招标：(1)施工单项合同估算加在200万元人名币以上的 (2)重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人名币以上的 (3)勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算加在50万元人名币以上的 (4)单项合同估算加低于前三项规定的标准，但项目总投资额在3000万元人名币以上的
评标与定标：评标委员会人数一般为5人以上单数，技术方面的专家不得少于成员总数的2/3。
公开招标推荐2～3个中标候选方案；邀请招标推荐1～2个中标候选方案
招标人应当在中标方案缺点之日起7日内，向中标人发出中标通知。中标通知书发出之日起30日内应当签订合同
可以批准进行邀请招标：(1)项目技术复杂或有特殊要求(2)受自然地域环境限制的(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比不值得的(5)法律、法规规定不宜公开招标的
可以批准不进行招标：(1)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾(2)属于利用扶贫资金实行以工代赈需要使用农民工的(3)施工主要技术采用特定的专利或者专有技术的(4)施工企业自建自用的工程(5)在建工程追加的附属小型工程或者主体加层工程(6)法律、行政法规规定的其他情形
第四章工程项目策划与决策管理
工程项目策划：把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程
项目策划的作用：1)明确项目系统的构建框架 2)为项目决策提供保证 3)全面指导项目管理工作
工程项目前期策划程序：1.工程项目构思 2.项目目标设计 3.项目的定义与定位 4.项目系统构成 5.策划报告
项目可行性研究：在工程投资决策之前，运用现代科学技术成果，对工程项目建设方案所进行的系统的、科学的、综合的研究、分析、论证的一种工作方法。它的目标是保证拟建项目在技术上先进可行、经济上合理有利
可行性研究的作用：1)作为工程项目投资决策的依据 2)作为编制设计任务书的依据 3)作为筹集资金和银行申请贷款的依据4)作为有关协作单位签订合同或协议的依据5)作为工程项目建设的基础资料6)作为环保部门审查项目对环境影响的数据7)作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据 8)作为项目考核的依据
可行性研究阶段：投资机会研究估算误差±30%；初步可行性研究投资估算误差±20%；详细可行性研究投资估算误差±10%
可行性研究报告的编制程序：1)筹划准备2)调查研究3)方案的制定和选择4)深入研究5)编制可行性研究报告
风险：在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大
工程项目风险：所有影响工程项目目标实现的不确定因素的集合
风险损失期望值：分析和估计项目风险概率和项目风险可能带来的损失大小，然后将二者相乘求出项目风险的损失期望值，并使用项目损失期望值去度量项目风险
风险的性质：1)风险事件的随机性2)风险的相对性3)风险的可变性
风险的分类：
1)按风险所造成的不同后果可将风险分为纯投机风险和投机风险
纯投机风险指只会造成损失而不会带来收益的风险；投机风险则是指极可能造成损失也可能创造额外收益的风险
2)按风险产生的不同原因可将风险分为自然风险、社会风险和人为风险
自然风险是指由于自然力的作用造成财产毁损或人员伤亡的风险；
人为风险是指由于人的活动而带来的风险(人为风险又可细分为行为、经济、技术、政治、和组织风险等)
行为风险是指由于个人或组织的过失、疏忽、侥幸、恶意等不当行为造成财产毁损、人员伤亡的风险
3)按风险的影响范围大小可以将风险分为基本风险和特殊风险
基本风险是指作用于整个经济或大多数人群的风险；特殊风险是指作用于某一件特定单体的风险
工程项目风险管理内容：(1)风险识别(2)风险估计(3)风险评价与分析(4)风险控制
项目风险的控制：(1)风险回避主要是中断风险来源(2)风险预防指采用各种预防措施以杜绝风险发生的可能性(3)风险分离指将各风险单位间隔开，以免发生连锁反应或互相牵连(4)风险分散指通过增加风险单位以减轻总体风险的压力，达到共同分摊集体风险的目的(5)风险转移指有些风险无法通过上述手段进行有效控制，经营者只好采取转移手段以保护自己财务措施：即经济手段来处理确实会发生的损失。包括财务转移、风险自留、风险准备金和自我保险
(1)风险的财务转移是指转移人寻求用外来资金补偿确实会发生或已发生的风险(2)风险自留是将风险留给自己承担，
不予转移(3)风险准备金是从财务的角度为风险做准备，在计划中另外增加一笔费用(4)自我保险是指建立内部保险机制或保险机构，通过这种保险机制，承担企业的各种可能风险
第五章工程项目组织与团队管理
组织：进行或参与项目管理工作，有明确的职责、权限和相关关系的人及设施的集合
组织的特征：(1)目的性(2)专业化分工(3)依赖性(4)等级制度(5)开放性(6)环境适应性
组织设计的原则：(1)目标一致性原则(2)有效的管理层次和管理跨度原则(3)责任与权力对等原则(4)合理分工与密切协作原则(5)集权与分权相结合的原则(6)环境适应性原则
项目管理组织的作用：(1)有利于提高项目团队的工作效率(2)有利于项目目标分解(3)有利于优化资源配置(4)有利于项目工作的管理(5)有利于项目内外关系的协调
项目组织设计原则：(1)目标统一性原则(2)分工协作原则(3)责权对等原则(4)指令统一原则(5)管理层次与管理跨度适当原则职能式组织形式：按职能以及职能的相似性来划分部门。适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目
职能式组织形式优点：(1)有利于企业技术水平的提升(2)资源利用的灵活性与低成本(3)有利于从整体协调企业活动
职能式组织形式缺点：(1)容易造成管理混乱(2)协调的难度(3)项目组成员责任淡化
直线式组织形式：组织中上下级呈现直线的责权关系，组织者每个人只接受一个直接上级的指令。适用于项目规模大、技术负责的项目
直线式组织形式优点：(1)目标明确及统一指挥(2)有利于项目控制(3)有利于全面型人才的成长
直线式组织形式缺点：(1)机构重复及资源的闲置(2)不利于企业专业技术水平的提高(3)不稳定性
矩阵式组织形式基本原则：(1)必须有一个人花费全部时间和经理用力与项目，有明确的责任(2)必须同时存在纵向和横向两条通信渠道(3)要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾(4)要有确切的通信渠道和自由交流的机会(5)各个经理都必须服从统一的计划(6)必须允许项目作为一个独立的实体来运作
矩阵式组织形式优点：(1)强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点(2)每个项目都可以独立地制定自己的策略和方法(3)人力资源利用灵活(4)对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应(5)为个人指出了职业的努力方向(6)利于项目人员的成长和提高(7)矛盾最少(8)时间、费用以及运行的较好平衡
矩阵式组织形式缺点：(1)职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防双方互相削弱对方(2)在开始制订政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量(3)每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动(4)对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行
矩阵式组织形式融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势
项目经理部：在组织法定代表人授权和职能部门的支持下，按照组织的相关规定组建的进行项目管理的一次性组织结构
项目经理部的性质：1.相对独立性2.综合性3.临时性
项目经理的地位：项目经理是项目部管理的中枢，是项目责权利的落脚点
项目经理部的作用：(1)负责自项目开工到竣工的全过程项目管理(2)为项目经理决策提供依据，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责(3)完成组织管理层赋予的基本任务
第六章工程项目实施控制
工程项目分析工作内容：(1)对项目系统总目标和总任务进行全面研究(2)工程项目的结构分解(3)项目单元的定义(4)项目单元之间界面的分析
项目结构分解：将项目行为系统分解成互相独立、互相影响、互相联系的工程活动
项目结构分解过程：(1)将项目分解成单个定义且任务范围明确的子项目(2)研究并确定每个子项目的特点和结构规则(3)将各层次结构单元收集于检查表上(4)用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图(5)分析并讨论分解的完整性(6)由决策者决定结构图，并形成相应文件 (7)建立项目的编码规则，对分解结果进行编码
工程项目结构分解的基本作用：(1)保证项目结构的系统性和完整性(2)使项目的形象透明(3)用于建立项目目标保证体系(4)项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据(5)是网络分析的基础，可用于进度控制(6)是各部门、各专业协调的手段
主动控制：是在预先分析各种风险因素及其导致目标偏离的可能性和程度的基础上，拟订和采取有针对性的预防措施，从而减少乃至避免目标偏离
被动控制：是从计划的实际输出中发现偏差，通过对产生偏差原因的分析，研究制订纠偏措施，以使偏差得以纠正，工程实施恢复到原来的计划状态。
工程变更：项目实施过程中，因业主或承包商的原因引起的任务范围、工程标准等方面的变动
第七章工程项目进度控制
组织措施：(1)建立各单位进度控制体系，明确各方的人员配备、进度控制任务和相互关系(2)建立进度报告制度和进度信息沟通网络(3)建立进度协调会议制度(4)建立进度审核制度(5)建立进度控制检查制度和调度制度(6)建立进度控制分析制度(7)建立图纸审查、及时办理工程变更和设计变更手续的措施
技术措施：(1)选用合理的设计技术和施工技术(2)采用多级网络计划技术和其他先进适用的计划技术(3)组织流水作业、保证作业连续、均衡、有节奏(4)缩短作业时间、减少技术间歇的技术措施(5)采用电子计算机控制进度的措施(6)采用先进高效的技术和设备
经济措施：(1)对工期缩短给予奖励(2)对应急赶工给予优厚的赶工费(3)对拖延工期给予罚款、收赔偿金(4)提供资金、设备、材料、加工订货等供应时间保证措施(5)及时办理预付款及工程进度支付手续(6)加强索赔管理
管理措施：(1)树立动态控制的观念，加强组织、指挥、协调，以保证合同进度目标的实现(2)重视工程网络计划方法在进度控制中应用，以实现进度控制的科学化(3)加强风险管理，在合同中充分考虑风险因素及其对进度的影响、处理办法等(4)结合工程费用和质量管理进行进度控制(5)重视信息技术在进度控制中的应用
关键日期表：将项目建设活动过程在表中列出，注明其开始与结束时间，是否是关键工作的一种日程安排
横道图(甘特图)：利用比例横线条表达各活动的延续时间，在图中列出活动或施工过程名称、标注时间和坐标值
垂直图(速度图)：利用横向表示活动时间，纵向表示某工作进程，活动进展情况由从下至上的斜线表示
网络计划：也叫关键线路发，它以流程图为基础，将各活动按不同的先后顺序、用节点和箭线构成的一种有向网络图
延误：施工中实际进度与计划进度相比较的拖延或耽误，即进度偏差的不利一面
工期：泛指完成一件时间所需的时间
延误工期：工程项目所需的时间超过计划或合同规定的竣工时间，简称为误期
进度检查：将实际进度与计划进度作对比，找出偏差
进度检查的方法：(1)横道图与S曲线法(2)网络计划检查的计算方法(3)时标网络图进度检查的前锋线法
前锋线：计划实施过程中某一时刻正在施工的个工作实际进度达到的线条
第八章工程项目费用控制
经济净现值：社会折现率将项目计算期内各年净效益流量折算到项目建设初的现值之和
财务内部收益率：在整个项目计算期内各年财务现金流量的现值之和等于零时的折现率
费用估算的依据：(1)项目建议书、可行性研究报告(2)建设规模、产品方案(3)设计方案、图纸、主要设备、材料等 (4)投资估算指标、概预算定额、材料预算单价、设备价格、运杂费等 (5)同类型建设项目的投资经济指标、概预算(6)资金贷款利率、建设投资收益要求等(7)当地的费用标准、历年的调价系数和现场有关的情况
专家咨询法(德尔菲法)：为避免集体讨论而存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法
挣值法：是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，它通过测量和计算已完工作的预算费用与已完工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的
计划工作预算费用BCWS：是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时或费用
已完工作实际费用ACWP：是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时或费用
已完工作预算费用BCWP：是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量按预算定额计算出来的工时或费用
费用偏差CV：检查期间BCWP与ACWP之间的差异
进度偏差SV：检查日期BCWP与BCWS之间的差异
纠偏：(1)寻找更合适的施工方案(2)购买部分产品而不是采用自己生产的产品(3)重新选择供应商(4)改变实施过程，改变工程质量标准(5)删去工作包，减少工作量、作业范围或要求(6)变更工程范围(7)索赔
第九章工程项目质量、安全控制
质量：产品、体系或过程中的一组固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力
工程项目质量控制：为达到项目质量要求所采取的作业技术和活动
质量控制点：为了保证工序作业过程质量而确定应重点控制对象、关键部位或薄弱环节。
(1)一般施工过程中的关键工序或环节以及隐蔽工程
(2)施工中的薄弱环节，或质量不稳定的工序、部位或对象
(3)对后续工程施工或对后续质量或安全有重大影响的工序、部位或对象
(4)采用新技术、新工艺、新材料的部位或环节
(5)施工上无足够把握的、施工条件困难的或技术难度大的工序或环节
质量计划：通过将项目的目标分解落实到WBS中编制的，使用倒置的树形图技术，项目的活动一步步被分解成较低级别的活动，直到这些活动要求能明确并清楚地识别
质量控制点控制：
1)土方开挖工程：(1)基底超挖(2)基底未保护(3)施工顺序不合理(4)开挖尺寸不足，边坡过陡
2)地下防水工程：(1)材料选择(2)空鼓(3)渗漏
3)回填土工程:(1)未按要求测定土的干密度(2)回填土下沉(3)回填土夯压不密实(4)管道下部夯填不实
4)大体积混凝土施工：控制裂缝的产生
5)钢筋工程：(1)墙柱钢筋位移(2)钢筋接头位置错误(3)绑扎钢筋、对焊接头未错开(4)箍筋弯钩不足135°
(5)板的弯起钢筋、负弯矩筋被踩到下面
6)模板工程：(1)墙体混凝土厚薄不一致(2)墙面凹凸不平、模板粘连(3)阴角不垂直、不方正(4)梁柱接头错台
7)混凝土工程：(1)麻面、蜂窝、孔洞(2)漏浆、烂根(3)楼板面凹凸不平整
8)钢结构工程：(1)构件运输堆放变形(2)焊接变形(3)尺寸不准(4)焊缝缺陷(5)螺栓孔眼不对(6)现场焊接质量达不到
设计及规范要求(7)不使用安装螺栓，直接安装高强螺栓
安全生产：生产过程处于避免人身伤害、设备损坏及其他不可接受的损害风险的状态
安全控制：通过对生产过程中涉及到的计划、组织、监控、调节和改进等一系列致力于满足生产安全所进行的管理活动
安全控制的目标：减少或消除人的不安全行为的目标；减少或消除设备、材料的不安全状态的目标；改善生产环境和保护自然环境的目标；安全管理的目标
施工安全控制的特点：(1)控制面广(2)控制的动态性(3)控制系统交叉性(4)控制的严谨性
第一类危险源：可能发生意外释放的能量的载体或危险物质
控制方法：消除危险源、限制能量或危险物质、隔离、个体防护、设置薄弱环节、使能量或危险物质按人们的意图释放、避难与救援措施
第二类危险源：人的不安全行为、物的不安全状态和不良环境
控制方法：增加安全系数、提高可靠性、设置安全监控系统
第十章工程项目合同管理
总价合同：适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂，风险不大的项目。总价合同又可分：
(1)固定总价合同。这种合同以图纸和工程说明为依据，按照商定的总价进行承包，并一笔包死。适用于工程规模
小，技术不太复杂，工期较短，且签订合同时已具备详细设计文件的情况
(2)可调价总价合同。若在执行合同的过程中由于发生合同约定的风险，如物价上涨，引起工料成本增加时，合同
总价应相应调整，并规定了调整方法。适用于工期较长，通货膨胀率难以预测，但现场条件较为简单的工程单价合同：承包人在投标时，按招标文件就分部分项工程所列出的工程量清单确定各分部分项工程费用的合同类型。单价合同可分为：
(1)固定单价合同，及单价在合同约定的风险范围内不可调整
(2)可调价单价合同，及单价在合同实施期内，根据合同约定的办法在约定的风险范围内调整
实际成本加酬金合同：
(1)实际成本加固定费用合同。以工程实际成本，加上商定的固定费用来确定业主应向承包人支付的款项数目。
适用于开工前对工程内容尚不十分确定的情况
(2)实际成本加百分比合同。以工程实际成本加上实际成本的百分数作为付给承包人的酬金。这种合同不能鼓励承
包人关心缩短建设工期和降低施工成本
(3)实际成本加奖金合同。先商定一目标成本，另外规定一百分数作为酬金，最后结算时，若实际成本超过商定的
目标成本，则减少酬金；若实际成本低于商定的目标成本，则增加酬金。这种合同方式鼓励承包人关心缩短建
设工期和降低施工成本
施工索赔：承包商由于非自身原因发生合同规定之外的额外工作或损失所要求进行的费用和时间的补偿索赔时间发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知
第十一章工程项目信息管理
信息：是各项管理工作的基础依据，没有及时、准确和满足需要的信息，管理工作就不能有效得起到计划、组织、控制和协调的作用
信息的特征：(1)可识别性(2)可转换性(3)可存储性(4)可处理性(5)可传递性(6)可再生性(7)可扩散性(8)有效性和无效性(9)可共享性
工程项目信息的特征：(1)信息来源的广泛性(2)信息资源的非消耗性(3)信息数量的巨大性(4)信息的发生、加工及其应用在时空上的不一致(5)信息的系统性(6)信息表现形式的多样性
工程项目信息的作用：(1)信息是工程项目不可缺少的资源(2)信息是项目管理实施控制的基础(3)信息是进行项目管理决策的依据(4)信息是项目管理人员协调项目建设各参与单位之间关系的纽带(5)信息是设计单位、施工单位等进行竞争的有力工具