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2013下管理

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2013年下半年重庆市属事业单位招(选)聘考试《管理基础知识》真题及答案

https://www.sodocs.net/doc/279091822.html,

一、判断题

?(1). 因为缺乏主见而赞成大多数的意见,是从众效应的体现。( )

参考答案:正确

正确

错误

?(2). 公平理论认为,当一个人做出成绩并取得报酬后,他只关心自己所得报酬的绝对值。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(3). 赫塞和布兰查德的情景领导理论认为,领导者应根据下属的成熟水平选择正确的领导风格。( )

https://www.sodocs.net/doc/279091822.html,

参考答案:正确

正确

错误

?(4). 系统论、信息论和控制论是实现管理方法科学化的理论基础。( )

参考答案:正确

正确

错误

?(5). 管理控制工作的主要目标在于限制偏差的扩大和适应环境的变化。( )

参考答案:正确

https://www.sodocs.net/doc/279091822.html,

正确

错误

?(6). 非正式组织的形成具有自发性,因而成员之间不存在体现分工协作和权利与服从的社会关系网络。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(7). “管理成本”这一概念是由经济学家马歇尔在1890年所著的《经济学原理》中首先提出。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(8). 管理中“把事情做对”和“把事情做好”对管理效率有重要影响。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(9). 沟通就是意义的传递与理解。( )

参考答案:正确

正确

错误

?(10). 发生在内部同级层次成员之间相互的信息沟通称为平行沟通。( )

参考答案:正确

正确

错误

?(11). 组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者、基层管理者和作业人员。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(12). 作为社会细胞或基本单元的组织,不管它以什么形式存在,它都是透过直线型、直线参谋型来行使其职能的。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(13). 正式组织和非正式组织在目标上难以一致,经常发生冲突。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(14). 决策能否成功,取决于决策主体的素质。( )

参考答案:正确

正确

错误

?(15). 内部选聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(16). 可变预算适用于对可变费用的控制。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(17). 刚性的管理方法是以“复杂人”假设为基础。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(18). 维持与创新,实质就是处理好保证稳定、有序与适时调整、更新的关系,以推进组织不断发展。( )

参考答案:正确

正确

错误

?(19). 管理绩效是组织发挥各项管理功能的业绩,成果和效率的综合表现。( )

参考答案:正确

正确

错误

?(20). 组织文化具有无形性,但是它可以通过有形的载体反映出来,而且必须依附在组织成员、组织设施等有形的载体上。( )

参考答案:正确

正确

错误

?(21). 双因素理论认为,导致人们感到不满意的因素主要与工作环境或外部环境有关。( )

参考答案:正确

正确

错误

?(22). 社会人的假设认为人们能实现自我鼓励和自我控制。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(23). 决策的简单定义就是从两个或者两个以上的备选方案中选择一个行动方案的过程。( )

参考答案:正确

正确

错误

?(24). 预测方法有很多种,按照处理资料的不同,可以将预测方法分为定性预测方法和定量预测方法两大类。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(25). 组织结构具有刚性,一旦确立就不能随意因外部环境的变化而改变。( )

参考答案:正确

https://www.sodocs.net/doc/279091822.html,

正确

错误

?(26). 根据创新的规模及对系统的影响程度,创新可以分为消极防御型创新与积极攻击性创新。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(27). 要充分发挥行政方法的积极作用必须做到科学行政依法行政、民主行政。( )参考答案:正确

正确

错误

?(28). 组织变革的动因主要来自于高层管理者的创新精神。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(29). 职位不适和职位过剩现象是因为部门划分不当造成的。( )

参考答案:错误

正确

错误

?(30). 战略管理的环境学派的特点是强调综合性,并力图对不同学派进行有机结合。( )参考答案:错误

正确

错误

二、单项选择题

?(31). 管理者激励下属,隶属于管理的( )。

A. 计划职能

B. 组织职能

C. 领导职能

D. 控制职能

参考答案:C

?(32). 有利于激发员工内在积极性的工作安排是( )。

A. 能力远远高于任务要求的人

B. 能力远远低于任务要求的人

C. 能力略髙于任务要求的人

D. 能力略低于任务要求的人

参考答案:D

?(33). 战略管理论的演进分为三个阶段,20世纪90年代至今被称为( )。

A. 长期规划时代

B. 战略规划时代

C. 战略竞争时代

D. 战略管理时代

参考答案:D

?(34). 管理中,效率、效益、公平、秩序、安全、民主等都会成为组织(尤其是公共组织标,这说明管理目标具有( )。

A. 共识性

B. 层次结构性

C. 时间跨度性

D. 多元价值性

参考答案:D

?(35). 适宜采用矩阵系统管理模式的情形是( )。

A. 未来与过去相似

B. 任务安排频繁变动

C. 逻辑删、辦和雛

D. 舰于一定程麵不贿鋪变动

参考答案:D

?(36). 按照亨利.明茨伯格的理论,领导人出访,体现的是管理者的( )。

A. 人际关系角色

B. 信息传递角色

C. 决策制定角色

D. 管理者角色

参考答案:A

?(37). 由于信息层层传递,容易造成信息的遗失和失真,从而导致相互之间的信息差异化较大的沟通方式是( )。

A. 链式沟通

B. 丫式沟通

C. 轮式沟通

D. 全通道式沟通

参考答案:A

?(38). 组织产权制度主要是指( )。

A. 组织的所有权与经营权问题

B. 组织所有权的划分问题

C. 组织产权的建立与保护问题

D. 组织经营权的划分问题

参考答案:A

?(39). —般来说,实行目标管理需要逻辑的步骤是( )。

A. 制定目标实施目标评价目标

B. 发现问题——制定目标——实施目标

C. 发现问题——组织落实——评价目标

D. 确立目标——组织落实——绩效评估

参考答案:A

?(40). 根据计划内容的明确性标准,可以将计划分为具体性计划和( )。

A. 业务计划

B. 财务计划

C. 指导性计划

D. 人事计划

参考答案:C

?(41). 生存于复杂而相对确定环境中的组织,适宜选择( )。

A. 直线管理系统

B. 科普系统

C. 直线参谋系统

D. 矩阵系统

参考答案:B

?(42). 管理层次与管理幅度的关系是( )。

A. 正相关关系

B. 反相关关系

C. 平行关系

D. 交叉关系

参考答案:B

?(43). 某企业集团下设东北区事业部、华北区事业部、西南区事业部华南区事业部华东区事业部,这种组织设计根据是( )。

A. 按职能划分部门

B. 按地区划分部门

C. 按类别划分部门

D. 按产品划分部门

参考答案:B

?(44). 组织创新路径可划分为战略先导性、技术诱导性和( )。

A. 市场压力型

B. 社会向导型

C. 领导推进型

D. 经济导向型

参考答案:A

?(45). 管理中经常发生的冲突,绝大多数是由( )引起的。

A. 个体差异艮群体差异

B.

C. 组织结构差异

D. 沟通横式差异

参考答案:C

?(46). 企业规定的标准色、标准字等,构成了企业文化的( )。

https://www.sodocs.net/doc/279091822.html,

A. 精神层文化

B. 物质层文化

C. 制度层文化

D. 领导层文化

参考答案:B

?(47). 在每个预算年度开始时将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,这种预算的方法被称为( )。

A. 现金预算

B. 直接人工预算

C. 材料采购预算

D. 零基预算

参考答案:D

?(48). 在事件巾,根据企业经营目标,将目标不同的成员分开,为维护整体目标而丢弃不相适应的成员,这种组织结构创新属于( )。

A. 兼并

B. 收购

C. 分割

D. 创新全新组织

参考答案:C

?(49). 49通过强化企业理念工形成约束,使员工能够自觉地开展工作,这属于控制的( )。

A. 行政手段

B. 经济手段。

C

文化手段

D. 法律手段

参考答案:C

?(50). 若下级管理层做出的决策数量多,而且做出的决策很重要,影响面也越大,则这样

A. 职权集中化程度越髙

B. 职权分散化程度越高

C. 授权越明确

D. 授权越具有弹性

参考答案:B

?(51). 某经理对经常来打小报告的员工采取倾听意见,不采取行动的方式,从强化理论的角度看,这种影响下属行为的方式是( )。

A. 正强化

B. 负强化

C. 自然消退

D. 惩戒

参考答案:B

?(52). 管理哲学基础中最核心、最本质的内容是( )。

A. 管理辩证法

B. 管理文化

C. 科学价值观

D. 管理认识法

参考答案:B

?(53). 用过去的情况指导现在和将来,从而实现对管理过程的控制属于( )。

A. 直接控制

B. 间接控制

C. 反馈控制

参考答案:C

?(54). “科学管理理论”的创始人是( )。

A. 泰罗

B. 法约尔

C. 韦伯

D. 福特

参考答案:A

?(55). 人们对自信、地位及他人认可的追求,被马斯洛归结为( )。

A. 社交需要

B. 安全需要

C. 自我实现需要

D. 尊重需要

参考答案:D

?(56). 通过对工作情况进行客观分析,并以准确的技术参数和实测数据为基础指定的控制标准称为( )。

A. 统计标准

B. 检验标准

C. 经验标准

D. 工程标准

参考答案:D

?(57). 盈亏平衡点法属于( )。

A. 确定型决策方法

B. 保守型决策方法

C. 风险型决策方法

D. 不确定性决策方法

参考答案:A

?(58). 所面临的两种选择都是自己不喜欢的,却必须选择其一,这就会产生( )。

A. 双趋冲突

B. 双避冲突

C. 趋避冲突

D. 趋利冲突

参考答案:B

?(59). 职能职权的运用最可能造成( )。

A. 权力旁落

B. 多头领导

C. 沟通障碍

D. 无人负责

参考答案:B

?(60). 对于公共管理来说,( )是“政治性”很强的管理方法。

A. 税收

B. 信贷

C. 价格

D. 预算

参考答案:D

?(61). 61组织对长期发展战略式使命做出调整而引起的组织要素,结构等变化称为( )。

A. 结构性变革

B. 综合性变革

C. 战略性变革

D. 方向性变革

参考答案:C

?(62). 不属于外部交易成本的是( )。

A. 搜寻成本

B. 履约成本

C. 机会成本

D. 谈判成本

参考答案:C

?(63). 在不确定型决策中,有冒险法、保守法和折中法等三种方法,采用何种方法取决于决策者( )。

A. 知识文化水平

B. 信息掌握的程度

C. 个人能力和素质

D. 对待风险的态度

参考答案:D

?(64). 从最基本的要素来看,管理工具选择需要关注( )两个难度的因素。

A. 制度和环境

B. 经济和政治

C. 结构和文化

D. 手段和目的

参考答案:C

?(65). 管理幅度是指一个上级直接有效管理下属数量的多少,下列情况中管理幅度可以加宽的是( )。

A. 组织各项工作的过程普遍得到标准化

B. 下属的工作单位在地理位置上相当分散

C. 组织环境很不稳定,市场出现新情况

D. 工作的相互依赖程度高,经常需要跨部门协调

参考答案:A

?(66). 在企业中,非程序化决策的决策者主要是( )。

A. 总经理

B. 人事经理

C. 车间主任

D. 技术专家

参考答案:A

?(67). 下列不属于管理方格理论提出的指导方式类型是( )。

A. 指导型

B. 乡村俱乐部型

C. 任务型

D. 团队型

参考答案:A

?(68). 进行控制首先遇到的问题是( )。

A. 控制什么

B. 为什么控制

C. 谁来控制

D. 控制到什么程度

参考答案:A

?(69). 李明是一位工作表现出色的基层管理人员,在被提升为部门经理,进而提升为总经理后,虽然工作比以前更努力,绩效都一直较差,其中的原因很可能就在于李明并没有培养起从事髙层管理工作所必需的( )。

A. 概念技能

B. 技术技能

C. 人际技能

D. 领导技能

参考答案:D

?(70). 能够支持组织实现“未来五年居行业前三”这一目标的计划是( )。

A. 战略计划

B. 人事计划

C. 财务计划

D. 程序性计划

参考答案:A

三、多项选择题

?(71). 公共部门管理工具分类的主要标志有( )。

A. 规制特征

B. 资源特征

C. 法律特征

D. 权力特征

参考答案:BD

?(72). 头脑风暴法实施的原则有( )。

A. 对别人的建议不作任何评价

B. 建议越多越好,想到什么就说什么

C. 鼓励每个人独立思考

D. 可以补充和完善已有的建议使它更具说服力

参考答案:ABCD

?(73). 下列表述正确的有( )。

A. 目标创新是管理创新行为的先导

B. 技术创新是产品质量的决定性因素

C. 制度创新是管理规范有序的保障

D. 组织创新是管理活动的重要内容

参考答案:CD

https://www.sodocs.net/doc/279091822.html,

?(74). 下列属于例外问题的有( )。

A. 组织结构变化

B. 重大投资

C. 重要的人事任免

D. 开发新产品

参考答案:ABD

?(75). 绩效评价的比较方法包括( )。

A. 排序法

B. 配对比较法

C. 人物比较法

D. 强制分配法

参考答案:ABCD

?(76). 对管理工作进行绩效评价的指标有( )。

A. 工作业绩指标

B. 工作方法指标

C. 工作能力指标

D. 工作态度指标

参考答案:ACD

?(77). 巴纳德认为,组织存在的基本条件包括( )。

A. 明确的目标

B. 协作的意愿

C. 两个以上的人数

D. 信息交流

参考答案:ABD

?(78). 常用的不确定型决策方法有( )。

A. 小中取大法

B. 大中取大法

C. 大中取小法

D. 折中法

参考答案:ABD

?(79). 由于参与决策的决策主体不同,决策可以分为( )。

A. 战略决策

B. 战术决策

C. 个人决策

参考答案:CD

?(80). 领导活动是科学性与艺术性的有机统一,领导艺术的特征主要表现为( )。

A. 创造性

B. 应变性

C. 综合性

D. 规律性

参考答案:ABC

?(81). 未来组织结构的发展趋势呈现的特点包括( )。

A. 国际化

B. 扁平化

C. 柔性化

D. 虚拟化

参考答案:BCD

?(82). 人员配备的基本原则包括( )。

A. 因事择人

B. 因职择人

C. 量才适用

D. 任人唯贤

参考答案:ACD

?(83). 作为刚性管理方法的法律方法具有的特点有( )。

A. 规范性

B. 具体性

(员工管理类)常见的问题员工管理类必备技能三

常见的问题员工管理必备技能 【本讲重点】 管理者要重视企业中问题员工的存在 企业员工的四种类型分析 问题员工的离职成本分析 如何判断问题员工 在现代企业的发展中,企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。塑造一支高素质的企业员工队伍,也是每一家企业管理者的重要任务。对企业的管理,归根到底是对人的管理,而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题,也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。 1.问题员工是企业管理难题的症结 对人的管理之所以成为一个难题,是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度,不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工:特别难以相处但是工作业绩特别好;工作缺乏动力,不愿意在下班后多工作一分钟;倚老卖老,经常挑战管理者的权威等等。这些员工不断违反公司纪律的底线,经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱,从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素,也就是所谓的“问题员工”。 问题员工是企业中普遍存在的现象,据有关调查显示,问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工,使之成为高效员工,是所有管理层必须面临和解决的问题。 2.四种不同类型的员工 要管理好问题员工,首先需要鉴别问题员工的类型。企业需要的员工,大概可以分为两大类:合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好,适合本职工作技术要求的员工;合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化,是企业需要的人。在这两大类之下,又可以分为四个象限:既合格又合适的员工;既不合格又不合适的员工;合格但不合适的员工;合适但不合格的员工。

公司存在的问题及解决方案

公司存在的问题及解决方 案 篇一:现代企业管理中存在的问题及解决方案 现代企业管理中存在的问题及解决对策 —————以中下层员工管理问题切入 (王显强,2011级行政管理专业学生) 摘要:随着经济的发展,社会的进步,现代企业管理中存在的问题逐渐暴露,在近几年中,企业的中下层员工的待遇问题也引起了社会的关注,特别是在富士康发生员工因待遇问题而跳楼的事件后,这一问题也成为社会的另一焦点问题,引发了社会的讨论。我就以现代企业管理中,中下层员工的管理问题中所暴露出的问题为切入点谈一下现代企业对中下层员工管理中存在的问题。关键字:中下层员工、公平、待遇、矛盾、文化战 Abstract:With the development of economy, the progress of the society, the modern enterprise the problems existing in the management gradually exposed, in recent years, the enterprise staff the resourse of the treatment problems have caused the social concern, especially in foxconn happen

employee treatment problem and to jump off a building of incident, this problem has become a social another focus problem, cause the social discussion. I will to modern enterprise management, the staff of the management problems the resourse of the question which exposes as the breakthrough point to talk about modern enterprise employees the resourse of the problems existing in the management. Keywords:The resourse of employees, fair, treatment, contradiction, the culture wars 企业管理是一个存在已久的话题,它对于企业的发展起着至关重要的作用关系到企业的房展方向与生死存亡,而由于现代环境的复杂原因也导致了现代企业问题的复杂,所以一个企业要想在现在激烈的社会竞争立于不败的地位,文化的地位就显得尤为重要。所以现代企业中除了经济、科技的管理外,企业也更应该重视文化的力量,文化战,现代企业胜利的法宝。 对中下层员工管理中存在的问题 (一)在中下层员工中普遍存在的不公平问题 在当今社会无论是现代企业中还是官场,只要是有人在,就会普遍存在不公平现象,特别是在现代企业的中下层员工的管理中,这种现象更为普遍比如当今网络上热议的“官二

关键员工管理的五字诀四规则

关键员工管理的五字诀四规则 2006-05-25 14:01:34来源: 商界·中国商业评论作者: 孙虹钢跟贴0条 分享到: QQ空间新浪微博开心网人人网 谁是你的关键员工?谁是你未来的关键员工?关键员工在为企业带来关键效益的同时,也带来了种种管理难题。如何来管理企业中的关键员工? 比尔盖茨说,“微软的20个顶尖高管一走,微软什么都不是了。”李开复之前是微软的全球副总裁,虽然李开复不是微软20个人之一(因为微软有100个全球副总裁),但他对于微软的特别之处在于,你说他重要其实未必很重要,但他一离开,微软不乐意了,为什么?因为李开复帮助微软的对手GOOGLE去挖人了。所以,对微软来说,李开复虽然不算是微软最关键的20人之一,但仍算是微软的一个关键员工。 从古至今,关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的典型问题: ●从李开复说起,企业闲置高管投奔竞争对手之后,给企业造成很大的损害怎么办? ●谁会成为明日之星? ●掌握核心技术的员工跟老板博弈,即使签有保密协议,他离开后照样跟你竞争,官司打得一塌糊涂,最后没有一个赢家,为什么造成这种情况? ●该给关键员工多少薪水合适? ●集体反水,很多员工反目成仇,怎么办?

●功高盖主,怎么办? ●鸠占鹊巢,反客为主,怎么办? ●关键员工闹情绪,团队有异动倾向。这个时候你及时发现了,怎么样把火灭掉? ●曾经一起打江山的弟兄们怎么安置?几乎所有企业都有这个问题。 ●关键员工跟你讨价还价,怎么办? ●对于“墙里开花墙外香”的人怎么用? ●要不要疑人不用、用人不疑? ●是要忠诚还是要能力? ●到底是内部提升好还是外部空降好?我们做过分析研究,从著名外企出来的著名经理人,到民营企业的到目前为止没有超过两年的。 ●当企业不景气的时候,怎么留住关键员工?通常靠画饼,但是画饼没有用,越来越没用。 ●人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话,如何让他在走了以后还为我所用? ●让马儿吃回头草好不好?

医院质量控制管理平台整体解决实施方案.doc

XX医院质量控制管理平台整体解决实施方 案1 XX医院质量控制管理平台整体解决方案 ————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期: XX医院医疗质量控制管理平台解决方案xx信息技术有限公司 XX医院医疗质量控制管理平台整体解决方案 xx信息技术有限公司 2016年08月28日 目录 1.概述0 1.1. ............................................................................................... ........................ 项目背景0 1.2. ............................................................................................... ........................ 现状分析1 1.2.1. ............................................................................................ ......... 普遍问题1

......... 医院现状3 2.建设目标及原则(7) 2.1. ............................................................................................... ........................ 建设目标7 2.2. ............................................................................................... ........................ 指导思想8 2.2.1. ............................................................................................ ......... 行业标准8 2.2.2. ............................................................................................ ......... 质控原则9 2.2. 3. .................................................................................................. ... 设计思想9 2.3. ............................................................................................... ........................ 管理范围11 2.4. ............................................................................................... ........................ 服务对象11 2.5. ............................................................................................... ........................ 规划原则12

关键员工该如何管理

关键员工该如何管理 谁是你的关键员工?谁是你未来的关键员工?关键员工在为企业带来关键效益的同时,也带来了种种管理难题。如何来管理企业中的关键员工? ■文/孙虹钢 比尔盖茨说,“微软的20个顶尖高管一走,微软什么都不是了。”李开复之前是微软的全球副总裁,虽然李开复不是微软20个人之一(因为微软有100个全球副总裁),但他对于微软的特别之处在于,你说他重要其实未必很重要,但他一离开,微软不乐意了,为什么?因为李开复帮助微软的对手GOOGLE去挖人了。所以,对微软来说,李开复虽然不算是微软最关键的20人之一,但仍算是微软的一个关键员工。 从古至今,关键员工的管理都是老板的一个心结。我们首先来看看一些关键员工管理中的典型问题: ●从李开复说起,企业闲置高管投奔竞争对手之后,给企业造成很大的损害怎么办? ●谁会成为明日之星? ●掌握核心技术的员工跟老板博弈,即使签有保密协议,他离开后照样跟你竞争,官司打得一塌糊涂,最后没有一个赢家,为什么造成这种情况? ●该给关键员工多少薪水合适? ●集体反水,很多员工反目成仇,怎么办? ●功高盖主,怎么办? ●鸠占鹊巢,反客为主,怎么办? ●关键员工闹情绪,团队有异动倾向。这个时候你及时发现了,怎么样把火灭掉? ●曾经一起打江山的弟兄们怎么安置?几乎所有企业都有这个问题。 ●关键员工跟你讨价还价,怎么办? ●对于“墙里开花墙外香”的人怎么用? ●要不要疑人不用、用人不疑? ●是要忠诚还是要能力?

●到底是内部提升好还是外部空降好?我们做过分析研究,从著名外企出来的著名经理人,到民营企业的到目前为止没有超过两年的。 ●当企业不景气的时候,怎么留住关键员工?通常靠画饼,但是画饼没有用,越来越没用。 ●人走了以后能不能让他别去说老东家的坏话,如何让他在走了以后还为我所用? ●让马儿吃回头草好不好? 谁是你的关键员工? 对于关键员工的理解,国内企业的老板们通常讲,“公司人人是关键员工。”国外的老板一般不这么讲。例如,爱普生有一个中央人才库,老板办公室的一面墙上所有员工的名字都在上面写着,重要的员工画个标记,当然,这个只给老板自己看,其他人是看不到的。外企这方面比我们讲究,员工关键就是关键。如果老板说每人都很关键,这话员工能相信吗?基本上没有人相信。因为首先你要想做到一碗水端平,让每一个人都觉得自己关键不太可能,你一相情愿,对你真正关键的人还不干呢,“凭什么我跟他一样”? 第二种观点,认为公司没有关键员工,每个人都不是很关键。除非你是卖冰棍的,所有的活自己干——采购,销售,市场评估……但公司做大了以后却行不通。要么,公司有一套特别好的管理体系,像ERP。但是,系统并不能抹去人的作用,越是用了这些管理系统的企业,你会发现用人更关键,因为谁能够去管这套系统,这些人可能对企业最关键。更有甚者,以为不让企业内的关键员工觉得他自己关键就行了,可是,现在这年头谁比谁傻呢,人家明明在企业扮演很重要的角色,你让他感觉不关键,你显示出不重视他就可以了?不行的。 那么,对企业而言,什么样的员工算是公司的关键员工呢?我们从三个方面来分析。 衡量关键员工第一个重要因素,是他的能量特征。员工为企业创造价值的能量,包括现在的业绩及他的特殊资源。我们有时候可能看不到内部各部门之间哪个人对企业的业绩贡献最大,财务部门对企业的业绩贡献有多大?很难评估。但是按照价值链分析是可以衡量的,海尔把整个企业全部变成的价值链管理,每个人都是一个小的价值链环节,都可以去评估价值。在一个企业不同的部门,他们对企业的业绩贡献到底是什么状态,不是简单地说拿单子的人才有业绩,不拿单的人一样有业绩。另外就是一些掌握特殊资源的人,平时可能看不到,但是企业碰到一些麻烦的时候就能发挥作用。 第二个重要因素是时空特征,不是所有的员工都关键,今天在你这儿一个扫地的阿姨别以为她不关键,他走的以后从你这儿带走企业的一些垃圾,一些文件,到了对手那儿就是商业秘密。再举一个例子,一个秘书今天在企业,可能只是做着简单的事情,明天公司要举行一个重大的活动需要一个主持人了,秘书最合适做主持人,她就很重要,不同的事情,不同的时间段不一样。 第三个重要因素是看这个人的人际影响力。不见得CEO是企业最有影响的人,有可能是CEO

信息发布控制管理平台方案

信息发布控制管理软件 解决方案 1.1信息发布系统功能特性 1)系统是基于网络(有线、无线、3G、4G,局域网或互联网)的媒体发布系统。 2)系统管理软件可跨系统(Windows、linux)运行。系统基于B/S架构,管理者可 在网络上,通过浏览器登录系统,经过认证进入管理系统后就可进行相应权限的控制管理。 3)终端播放软件支持LINUX、Window7 、Android、嵌入式LINUX(Sigma8653)。 4)支持触摸导航节目制作。 5)提供专业化的节目制作工具,能够在同一界面实现多种分辨率的同比例放大与缩小, 为使用者提供全局化的布局方式 6)能够实现对接入终端的精确监控,主要包括终端内存、硬盘、cpu,下载进度及播 放内容,并提供图形化的直观展示效果,以方便管理 7)最少支持一机双屏异步或同步显示,方便系统后期扩展; 8)支持文件格式: a)支持多种视音频编码标准和图文格式。如:MPEG1/2/3/4、WMV 、WMA、 Real 、Flash、JPEG、BMP、GIF、TIFF、Word、Excel、PDF、PPT等; b)支持动画flash、SWF,无需转换,直接本地播放; c)支持MMS/ASF/WMV等流媒体格式 9)系统支持中文、英文多语言菜单; 10)支持中英文滚动字幕,多种显示模式供选择 11)支持实时天气、新闻、日期时间、基金股票信息播放 12)具有暂停、插播功能,具有定时下发节目内容,定时播放功能; 13)可发布不同的内容:通知、新闻、形象宣传、实时天气等,以及紧急通知及自然灾 害警告,如台风、地震等相关信息 14)同一播放终端的显示屏可同时发布不同内容形式,可兼容各类信息类型,如视频、 图片、滚动字幕等在同一屏幕分屏、分区播出,更加丰富多样化 15)支持显示屏界面内容分区显示,实时播放音视频、图片、文字、FLASH、PPT等组

怎样管理问题员工教学提纲

怎样管理问题员工: 一,容人之‘短‘ 1,推诿责任员工的管理。当老板开会的时候,不要说:这个问题谁的责任,而是要说,出了这个问题该怎么解决。推诿责任的原因有3点:一点是过分严厉的处罚,让员工接受不了,不敢承担责任,所以就推(这是公司造成的责任)二是推卸责任 是上司没有正确的分派职责,没有分清楚到底哪个人干什么职责(这是上司的错误)三是公司只告诉他怎么样做这个工作,没有告诉他他的责任是什么,如果没有完成 要承担什么样的责任。(也是直接上司的失误)。 所以一旦出现员工推诿责任的时候,先拿镜子照照自己,反省一下自己有什么问题 没有,不要先批评员工,当你自己没有问题的时候,再去找员工问话。 既然经理是喜欢推诿员工的主要矛盾,教给经理三句话,让员工摆脱这种爱推 诿责任的员工,让员工对员工自己负责:第一句:如果员工说这不是我的问题,你 看该怎么办?经理可以这样回答员工:我最为经理,任何时候我都可以帮你解决 问题,但是你的问题始终不是我的问题,我要帮你全部解决了,你的价值就不存在 了。第二句:这个问题是你带来的,所以你还要带回去,自己去做,我可以帮你, 但是你是问题毕竟需要你自己解决。第三句:再偶尔需要我帮助解决问题的情况 下,我们俩共同来决定,但是我不会替你做任何的决断,我不会替你去采取任何的 行动。(经理永远不要总是替你的员工解决问题,你再做员工的活,员工就没有 责任了) 推诿责任的解决方案:第一,你作为上司,要树立敢于承认错误的榜样。第二,给 员工订smart的目标,对于爱推诿责任的人,最好都给他定的死死的,写的越请清 楚他越不容易推诿。第三,中国的领导总爱对下属说:放手干吧,出了错误我兜 着。这样就给员工造成了推诿责任的理由 2,爱找碴员工的管理。爱找碴的员工一般都属于,他自己有很多缺点,没有安全感,怕看到你比他卓越的表吸纳,他不如你的时候,他才会总找你的碴。 解决方案:第一,事先跟他商量,问他:你觉得怎么办好?让他有参与感。第二点,语言上,不要用你,我,要用咱们,把这个爱找碴的人拉到一个圈子里了,他能自 己找自己的碴吗?第三:称赞,给这个爱找碴的人称赞,例如,谢谢你的建议,因 为你的意见才使得这事有这么大的发展。第四,如果这个人太爱找碴了,你可以先 寻得别的同事的支持,与别的同事联盟起来,当这个爱找碴的人看到这个队伍这么 强大,他会有所顾虑,会收敛一点。第五,如果还是不行,他就是说你这个不对, 说行不通,你可以抓住这个机会问他,为什么行不通,到底哪里做的不对,你能帮 我吗,你能举例说明吗?这样就变成了谈成的交流,给他机会去说。第六,不 做人身攻击,以免两败俱伤。 3,光说不干员工的管理。光说不干的人一般是有能力完成工作,却没有工作意愿的人,造成这种光说不干的员工的原因:1,他以前是个又说又干的人,但是慢慢的 他发现干不干是一样的,干好干坏是一样的,干多干少是一样的,所以慢慢的就造 成了他光说不干的习惯,员工在你公司变得懒惰,是公司的机制带给他的。他干 成什么样,完全就再你公司的鼓励他的状况,是公司养成的他这种状态 解决方案:第一,让他享受自我表现欲,也就是说,让他知道干了之后又什么好处。 第二,这种人最适合当内部培训老师,这种人好为人师,喜欢教训别人,所以让他 做内训老师,是一种激励,他要想做好老师,需要不断是学习,不断的干,才能讲 的更好。三种,目标激励,当一个人心中有目标的时候,往往会主动做事,还是smart 法则。

以标准化手段促进机关事务管理水平提升

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/279091822.html, 以标准化手段促进机关事务管理水平提升 作者:孟祥国 来源:《赢未来》2018年第08期 摘要:在很早以前的生产劳动和社会活动中,就出现了标准化手段。在推动国家统一和生产社会的分工过程中,秦始皇推行的“车同轨、书同文”等在提升机关事故管理水平过程中发挥了非常重要的作用。国际上最注重的就是标准化,“软法”是很多学者对标准的认知,标准化作为国家社会治理和公共服务改革以及提高政府行政服务水平过程中最重要的方式。比如关于社会责任、公共安全、城市可持续性发展以及环境管理体系等一大批关于管理类的标准在国际标准化组织连连出台,在标准化管理水平得到提升的同时并对世界各国注重管理方面的标准提供了引导性作用。 关键词:标准化;促进;机关事务;管理水平 一、标准化作为国家治理体系和治理能力现代化的重要基础 标准化理念和方法实践涉及到了很多领域,推动了人类的社会发展和进步。第一、标准化是进行工业化大生产管理过程中最常用的手段。在现如今大生产标准下,判断产品是否合格的重要依据就是标准化,对产业结构、淘汰落后产能的重要手段就是将标准和产业政策结合起来。第二、转化科技成果最好的途径就是标准化。在经济全球化的条件下标准化作为转化创新成果最有效果的途径,在技术产业化、市场化最关键的环节就是形成经济、科技竞争的最高点。标准零部件可以在生产领域进行互换,将生产工作进行简单化和统一,在降低投入成本的同时也保证了产品质量,不仅规模得到了提升,而且也提高了生产效率。第三、标准化在全球贸易得到通用。标准、技术法规和合格评定程序在世贸组织框架下共同建立了技术性环保措施,因此标准化也是推动贸易和保护产业及其安全的重要手段。第四、社会治理和政府管理的有效手段就是标准化。随着经济型社会的不断发展,标准化已经从最初的工业领域逐渐的拓展到了农业以及服务业,并开始向社会治理和公共服务行业所延伸,对经济、社会、政治以及文化发展过程发挥了重要作用。管理精细化最好的方法就是标准化,管理水平和工作效率可以通过标准化规范来提高,提高公共产品和服务质量,保障服务和改善民生问题已经在政府部门和社会机构达成共识。 二、科学管理水平可以通过机关事务管理标准化来得到提高 国家机关运行过程中所产生的经费、资产、服务以及能源资源等统筹配置、科学合理的使用和有效的监督管理在机关事务管理和服务过程中都是重点涉及对象。机关事务在为党和国家中心工作、保障机关高效规范运行过程以及提倡节约反对浪费、推动从严治党方面的管理工作发挥着重要的作用。标准化的管理水平在机关事务管理工作过程中适合从多个领域进行提高。尤其是对一部分需要定量化、程序性以及可操作性比较强的工作领域中,在新形势下,实行标准化可以提高机关事务工作。将《机关事务工作“十三五”规划》中明确强调的加强机关事务标

企业如何管理关键员工

企业如何管理关键员工 现代企业的核心竞争力由企业所拥有的人力资源所决定,而根据八二法则,企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。因此,关键员工的去留对企业,尤其是IT企业具有举足轻重的影响,如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。IT企业员工管理的特殊性 与其他行业的企业相比,IT企业及其员工有着自己的显著特点,了解这些特点是留住员工、保持企业良好发展的前提。 首先,IT企业是知识密集型企业,而且知识在日新月异地发展变化。如果管理不好,或者没有把员工放在合适的位置上,员工的创造力就不能被激发出来;假如一个员工走掉,也就把他所特有的知识带走了。 其次,IT行业惟一不变的就是变化本身,企业竞争力十年河东,十年河西,使不断变革成为一种常态。 而IT企业的员工也更富有个性,追求广泛的价值,更渴望得到尊重,喜欢有共同奋斗目标的小团体,追求合作的气氛和环境,同时有自我设计和自我管理的能力。因此,对于IT 企业关键员工的管理,既需要配合企业战略,系统、全面地进行规划、培养和保留,又要强调有针对性、有创意的个性化管理。 关键员工的系统化管理 关键员工队伍的规划 业务战略决定了组织所需的人力资源。配合企业的业务规划和经营策略,分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点,比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求,缺口有哪些、有多大等;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素,则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划,从而为关键员工的有效管理奠定良好基矗

负荷控制管理系统

TFSJ-Ⅱ用电负荷控制系统 一、概述 二、系统构成 三、系统功能 四、技术特点 五、系统通讯 六、控制终端

一、概述 电力负荷管理系统是集计算机技术、数据处理技术、通信技术、自动控制技术于一体的高新技术。充分利用供、负荷信息对提高管理水平、增加经济效益起着至关重要的作用。 当前城乡电网改造的不断深入发展,提高负荷管理自动化水平、提高电网运行的可靠性和安全性是各供电企业急需解决的问题。电力市场的运行除了供电企业制定出完善的管理机制外,还要从技术支持上建立一整套周密的保证体系,以此来作为管理的基础。如何对日益复杂的电网负荷进行调控、对纷繁复杂的电力设备进行科学管理,如何优化电度调度各个环节,使整个系统协调运转,都需要先进的技术作为基础。随着电力营销及需求侧管理技术的发展和管理创新,电力负荷管理系统已成为电力营销与客户服务工作的重要组成部分。 TFSJ-Ⅱ电力负荷控制管理系统主要实现对电力用户的负荷进行监控,实现限电不拉线和公平、合理、有序用电。实现远程抄表、催缴电费、计量监察等功能,为电力营销考核提供准确的数据。同时可以实现预购电,先交钱后用电,完善用电营销管理体制。该系统具有用户用电档案管理、负荷监控、系统管理、线损分析、报表与曲线输出、与其他系统接口功能。 随着电力负荷管理系统功能的日臻完善,不仅能对电力用户的负荷进行监控,实现限电不拉路的基本目标,而且能实现远程抄表、催缴电费、计量监察等功能,还能通过计算机联网实现数据共享。利用负控终端对大用户的用电负荷进行控制,实现有序用电、预购电和计量远程抄表管理。实现系统负荷预测, 为电力市场考核提供准确的数据。该系统具有用户用电档案管理、负荷监控、系统管理、线损分析、报表与曲线输出、与其他系统接口功能。 二、系统构成 系统主要是由负荷控制终端,监控中心计算机及控制管理软件三部分组成。负荷控制终端可以监测用户负荷参数和抄收计量数据,监控中心可通过CDMA/GPRS/GSM或230M无线数传电台实现对电力用户的负荷进行监控,将数据存入数据库,同时可完成对抄表数据的整理、计算、显示等工作。局域网中的终端电脑可通过权限查看中心服务器提供的各种数据及报表。 系统总体结构图如下:

关于存在的管理问题调查问卷针对员工

关于公司管理的调查问卷 您好!我正在进行旨在提高公司管理水平、更好适应未来发展的实践研究项目。在此项目中需要了解公司的客观情况、员工的真实想法。您的见解和意见对我的实践至关重要,问卷匿名填写,我将以严谨的职业态度对您的问卷严格保密,只在本次实践中作统计和建议依据使用。请您认真填写问卷,感谢您的积极支持和参与。 以下问题请在您选择的选项序号后的括号中画勾。如无特别说明,请只选一个答案,。 一、战略问题 1.1您认为贵公司的未来前景如何? 1.2您认为公司的风险可能来自哪些方面(请按重要性排列,若认为还有其他没有列出的风险,请 列在线上)? a.()技术水平被别人赶上,失去技术优势 b.()关键技术人员流失,技术队伍力量变弱 c.()生产能力不足,无法满足市场需求 d.()市场开发不力,销路不畅 e.()产品单一,新产品不能及时跟上 f.()技术仅由少数人掌握,无法形成大规模产业化生产优势 g.()领导班不愿冒风险,持保守态度,不思进取 h.其他 二、组织问题 2-1.向直接上级请示工作时,上级是否经常对您说“需要向我的上级请示”后才能给予答复?

2-2.您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力?(管理人员回答) 2-3.在与您相关的工作中,是否能充分行使建议权? 2-4.您认为贵公司的管理制度是否能得到严格执行? 2-5.公司职能部门(如办公室、财务部等)是否能很好地服务于您所在的业务部门? 2-6.公司在日常管理中,上下级间的指令和汇报是否存在越级现象? 2-7.公司内部处理日常事务是否有序? 2-8.在您工作需要相关部门协助时,相关部门配合状况

公路运输管理暂行条例

公路运输管理暂行条例 (交通部、国家经委一九八六年十二月二十九日发布) 第一章总则 第一条为加强公路运输行业管理,保护合法经营,保障货主和旅客的正当权益,维护运输秩序,促进公路运输事业的发展,实现货畅其流,人便于行,提高社会效益,特制定本条例。 第二条凡从事公路客货运输、搬运装卸、汽车维修、运输服务(以下简称公路运输),均属公路运输行业管理范围。 第三条凡从事公路运输的单位和个人,都必须遵守国家有关法律、法令、法规和交通主管部门发布的公路运输规则。 第四条公路运输在国家计划指导下,实行各地区、各行业、各部门多家经营的方针。坚持国营、集体、个体各种经济形式协调发展。保护正当竞争。 第五条公路运输分为营业性、非营业性两种。营业性运输指为社会提供劳务、发生各种方式费用结算的公路运输;非营业性动指为本单位生产、生活服务,不发生费用结算的公路运输。 第六条各级交通主管部门是各级人民政府主管公路运输的行政管理机关,负责本条例的贯彻实施。 第二章开业和停业管理 第七条申请从事营业性公路运输及运输服务的单位和个人(含联户,下同),必须履行以下手续,方可开业: 1、持当地乡以上人民政府或主管部位的证明,报请县(含县,下同)以上交通主管部门进行开业技术业务条件审查; 2、交通主管部门根据社会需要和其生产能力、经营范围、技术和经营条件情况,在三十天内提出审核意见,符合条件的发给经营许可证明; 3、申请者持交通主管部门的经营许可证明向工商行政管理部门申请登记,由工商行政管理部门按照有关规定进行审查,核发营业执照; 4、临时(不满三个月)从事营业性公路运输的单位和个人(指从事非营业性运输的单位和个人临时转向营业性运输),经县级以上交通主管部门批准,发给临时营运证,即可经营。 第八条经工商行政管理部门批准开业的公路运输企业和个体运输户以及临时参加营业性公路运输的单位和个人,按其注册营运车辆数,由交通主管部门发给营运证,一车一证,随车携带,全国通行。 第九条从事营业运输的单位和个人停业,应在三十天前向交通主管部门和工商行政管理部门提出报告,经审查同意,缴销营运证和营业执照后,方可停业。 第十条本条例发布前已经开业的公路运输单位和个人,均应按照第七条、第八条的规定,到交通主管部门补

关键岗位人员管理规定

关于进一步加强关键岗位人员管理的有关规定 第一章总则 第一条为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理,促使关键岗位人员提高整体素质,认真履行岗位职责,促进勤政、廉政建设,依据有关制度,结合公司实际,制定本规定。 第二章关键岗位人员的界定 第二条本规定所指关键岗位人员为,财务资金管理人员;物资采购相关人员;业务相关人员;其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。 第三章关键岗位人员的选聘 第三条关键岗位人员的选聘条件。关键岗位人员的选聘,要坚持德才兼备、择优录用的原则。在符合基本条件的同时,还应按照关键岗位特殊性的要求,具备相应的思想素质和职业道德。有下列情形之一的,不得选聘到关键岗位任职或在关键岗位留任: (一)因犯有经济、刑事、道德品质等方面的错误,受过行政或党内警告及以上处分的;

(二)存有收受贿赂或吃、拿、卡、要不良行为的; (三)曾因工作中不坚持原则、违反政策规定和企业规章制度,造成不良影响或后果,受到过组织处理的; (四)不能认真履行岗位职责和廉洁自律有关规定,群众反映较大的; (五)其他不宜在关键岗位任职的情形。 第四条关键岗位人员的选聘方式。关键岗位人员的选聘,可采取组织选调、公开招聘、自荐应聘三种方式。无论采取哪种方式,人力资源部门都应按照规定的权限和程序,把好资格审查和任职条件审核等必要环节,坚持公开择优、逐级聘用制度。 第五条关键岗位人员的考察聘用。凡拟聘用的关键岗位人员,都要严格执行组织考察程序,由人力资源部门会同有关部门共同对其进行考察。考察中要广泛听取拟聘人员原单位领导、一定比例职工群众和所聘单位主管领导的意见。必要时,还要对其8小时以外的社会表现和生活经历进行综合评定,出具考察意见,并按照规定的权限和程序,提交有关领导决策或相关会议作出聘用决定。 第六条关键岗位人员的任职回避制度。在公司本部及所属单位任职的关键岗位人员,凡有夫妻关系、直系血亲关系和三代以内旁系血亲关系的,不得担任双方直接隶属于同一领导人领导的关键岗位职务或者有上下级领导关系的关键岗位职务。如遇有这一情况时,应采取组织手段进行调整。

公司关键岗位人员管理办法

&&&&&&&&&&&&&公司 关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理,促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律,推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移,全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1.2规范和强化关键岗位人员管理,培养人才、防范风险,实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2.1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位,包括: 物资供应部:全体岗位; 计划经营部:全体岗位; 财务部:基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、 废旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、 出纳岗位; 公司办公室:固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管 理、会议接待岗位; 人力资源部:人事招聘管理岗位、薪酬管理; 纪检监察部:全体岗位; 生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位; 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的,按照干部人事管理权限的有关规定执行

3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择,由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头,业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察,专业知识的考察,业务能力的考察,组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中,涉及本人及亲属的,本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时,不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理 5. 1 各职能部门应加强对关键岗位人员的管理,要定期进行考核和民主测评,应建立和完善关键岗位人员管理档案,记录关键岗位人员的现实表现情况,及时发现和纠正各种问题,对不再适合从事关

我国企业人员管理中的问题及其措施

我国企业人员管理中的问题及其措施 摘要:近年来我国的企业都进行了必要的改革进步,不过在世界经济一体化发展的环境中也暴露出许多的问题,包括权责不明、政企不分等,这些问题都阻碍了我国企业的现代化发展。特别是在企业人员管理方面,我们没有充分的认识到我国社会主义市场经济条件下的人的本质、共性方面的规律,进而也不能更加深入的研究解决问题.本文主要阐述了人员管理对于企业的重要性,并在分析当前企业人员管理出现的问题后提出了一些解决途径。 关键词:企业人员管理措施 1.引言 企业的发展需要人才的推动,一个企业没有具备创造精神的人才是没有效益可言的。针对近些年出现的“用工荒”问题,就证明了企业离不开人才的支持,不论工作在基层的普通员工还是处于研发科室的高级人才,都是企业发展必不可少的。 在“以人为本”管理理念的深入实践过程中,人员管理所具有的作用得到了很大程度的体现。企业中人员管理工作的科学合理程度能在一定程度上影响到企业的发展甚至是兴衰。进行人员管理的本质内涵就是要将企业中从基层到管理层的所有员工都各尽其才、各得其所。换句话说就是:人员管理的实际工作效果应当把每个人的才能发挥到极致,并且这个能力的发挥都处于促进企业发展壮大的方向。 2.企业人员管理的重要性 管理的过程就是协调各个部门工作的过程,进行管理的最终目的

是比较高效地单独或同别人一起完成预期设定的目标。我们可以把管理当作一个学科,也可以把管理当作一门艺术。管理也是一门情景艺术,对人进行的管理要复杂于对技术的管理。我国的社会主义市场经济体制中每一个企业都是一个对外开放的完整系统,企业的运作同企业的经营资源例如人力、物力、财力、信息、时间、空间、事件等都有着密切的关联。没有或者缺少上述管理要素则企业就不能进行盈利运作,企业的发展壮大就无从谈起。 传统的企业管理中,我们比较专注于财力、物力方面,对财务管理和业务管理有很多的投入。把物和财的管理放在首要位置同时给予特殊重视,难以了解到物和财的侧面反映出结果性质的问题,也就是最为关键的人的作用。在日趋激烈的市场竞争中,人与人的竞争是企业间竞争的实质。企业的中心位置为人,故此进行企业的人员管理是非常重要的。 当前的企业管理人员都面临着挑战:有时可能同不同类型、不同性格的人进行商务来往;要从事较为艰苦的工作,偶尔这些工作是比较隐蔽不易发觉的;在员工面对复杂选择或者混乱时候要稳定员工情绪;展开工作需要的资源不够充足;高效地搭配组合小组成员的技能、知识、经验。企业管理人需要了解每位员工的性格特点并且不能将任何偏见附加到人员的分配组合上面。管理人也不应该去改变下属的性格差异,很多时候不仅对工作效率提高没有帮助反而会起到消极的作用。最为重要的是管理人对与员工个体的尊重和承认,这是培养具有创新精神人才的基础。

机关事务信息化整体解决方案

机关事务信息化整体解决方案 前言: 目前,我国的电子政务事业正在飞速的发展,政府信息化已经成为一种社会趋势。一些重要机关先后开展了如“十二金工程”这样的国家重点支持项目。机关后勤管理工作因为其政府内部服务的特殊性,一直比较少地为社会公众所关注或重视。但随着这几年国家对资产管理的重视,信息化建设从原来注重财务管理信息化逐渐向国有资产管理信息化发展,作为机关事务管理的机构,正承担着这样一种责任和使命。开展机关后勤管理的信息化建设,是整个社会和国家发展的必然趋势,也使国有资产管理走向正规化和现代化。 目前,市场上基本没有机关后勤管理和资产管理类的成熟软件,而我公司据此而提出的针对机关事务管理工作的《机关事务管理系统》是我公司为机关事务管理工作定向开发的软件,契合机关事务工作的信息化管理要求,并得到了当地政府及众多机关事务管理局的认可和称赞。它基本可包括三个部分组成:即业务管理应用平台、协同办公应用平台和对外宣传、服务平台组成。 软件架构: 一.业务管理应用平台: 包括:《固定资产管理系统》、《房屋分配管理系统》、《房屋出租管理系统》。 1、《固定资产管理系统》是专门针对机关事务管理局的业务处理特点而定向开发的,其中包括各类固定资产的管理,如“房产、土地、汽车、计算机、办公设备”等,并结合了资产的流向、转移、统计、查询等各类功能。集“资产管理,图片管理,文档管理”为一体,具有相当的先进性和科学性。 2、《房屋出租管理系统》是对政府所属房产的租赁业务进行全过程计算机化管理,对房屋的承租人、租金、租期、合同、收费单据等进行逐一登记管理,使政府房产出租管理变得可视化、系统化。同时对房屋到期、转租、变更的管理更便捷和有序。软件还对房屋出租中的水电费管理也进行了相应的设计,使整个房屋出租业务形成了系统化的管理。 3、《房屋分配管理系统》是对政府所属房产的分配利用管理。对各类房产按地区坐落、面积、房屋样式等对应政府各机关单位的房屋分配使用情况统一进行登记。其中包括房屋的产权单位、建造日期、面积、出资情况、现所属单位等进行详细的录入。并对房产的转移、变更可进行相应的操作管理,对各类房屋的使用、分配、移交、出资等情况可提供多种方式的查询、统计功能等。 业务管理软件的应用可以由传统的办公方式、业务处理方式向办公无纸化、资源信息化管理方式转变,提高办公效率,减轻工作负担,同时也可以节约宝贵的办公经费。 二.协同办公应用平台: 针对机关后勤工作的复杂性和多样性,通过机关内部协同办公业务系统,可有效地管理单位在财务、人事、行政、业务等各个环节的信息和知识资源,提升单位整体的知识层次和工作效率,提高机关单位的管理水平。 它可以包括: 1、日常办公管理:管理个人日程事务、电子邮件的收、发,通讯薄管理。 2、公文管理:日常收发文、公文配置、公文授权、流程定义等。 3、档案管理:根据国家档案标准进行电子公文归档、查询、利用等操作。 4、信息发布与管理:各类通知、规章制度、个人建议、讨论园地、公告栏和聊天室。 5、机关行政事务管理:信访登记、管理。人事登记、管理。接待登记、管理等。 三.对外宣传、服务平台:

关键岗位员工谈话制

关键岗位员工谈话制度 集团各部门: 为了顺利实现企业二次转型,有效整合企业价值链系统,宣传企业文化,加强员工对企业的归属感和忠诚度,深入了解员工的心理与思想动态,及时“调适”企业的管理方式与方法,特制订关键岗位员工谈话制度以及员工“三必谈”制度。 本制度所称的关键岗位员工是指集团及分公司的管理人员),“三必谈”是指:人事部门与管理人员谈话时间的选择与频次,即:(1)员工入职必谈话; (2)员工遇事或人事异动必谈话; (3)员工离职必谈话。 具体实施细则与操作办法如下: (1)关键岗位员工的谈话与员工“三必谈”制度要相结合,关键岗位员工谈话一般应保证一个月一次,集团综合部门经理与分公司副总经理级以上的管理人员的谈话由集团人力资源部经理负责,分公司部门副经理级以上的管理人员的谈话由人力资源部专员负责,其它类管理人员主要由分公司人事行政部负责安排和实施; (2)具体谈话时机的选择:员工遇事的“事”指员工工作或生活变化以及心理压力过大所引起的思想波动、情绪失衡的时候;

“人事异动”是指员工转正、奖惩、任免降职、晋升、迁调、待岗、辞退等时候。人力资源管理者应迅速了解信息、把握员工的思想动态及时确定谈话时机。 (3)人事部门应该创造一种宽松、平和、愉快、信任的谈话情境,以取得员工心理上的认同与信任,从而能真正了解员工的思想状态与心理活动; (4)人事部门谈话人的选择应该是自身素质良好、亲和力较强、员工威信较高并且具备一定的心理学与行为学知识的人力资源管理者; (5)人事部门与员工谈话后应该及时记录与综合分析并反馈,以确定相应解决办法。并应于一定时期内给予跟踪处理。(后附关键岗位员工谈话记录表) 希波集团有限公司 关键岗位员工谈话记录表 谈话谈话

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