12非人力资源经理的人力资源管理
《非人力资源经理的人力资源管理》
——部门经理如何选育用留人才
主讲：李文发
一、课程目标：
帮助企业整体解决所面临的人才困境问题；
1、慧眼识鹰----运用人才识别技术，挖掘企业的人才潜力，找到企业所需要的人才；
2、精耕细作----建立企业系统的培训体系，为企业发展提供可靠的人才保证；
3、知才善任----树立科学的用人观，打造人才发展的良好通道，获得双赢效果；
4、重才常驻----运用多种激励方式，留住企业关键人才。
二、课程对象：企业高层管理人员、企业各部门经理、主管、业务经理、HR助理等
三、课程时间：2天/12小时
四、课程大纲
引言：企业人才战略评价体系
互动讨论：企业选对人重要还是培养人重要？
1、企业人力资源管理的目的
2、企业人才战略评价体系的建立
3、员工胜任能力素质模型及其应用
慧眼识鹰——选才篇
第一讲招聘如何为公司带来竞争优势
1、招聘如何为公司带来竞争优势
2、招聘流程及可能的误区
3、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点
第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能
1、经理怎样控制招聘成本
2、人力资源部和部门经理要各尽其职
3、为经理建立必要的技能
4、招聘中的误区
第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型
1、选才如何给公司带来竞争优势
2、人力资源部和其他部门的职责
3、面试选才的方式
第四讲面试的每个流程及流程中的注意事项
1、求职申请表的重要性
2、行为表现和面试相结合
3、面试中怎样区分“事实”和“谎言”
第五讲面试的目标和维度
1、面试的目标和维度
2、考察销售代表的目标及维度
3、考察部门秘书的维度
4、考察人力资源经理的维度
5、经理怎样根据维度设定面试计划
6、怎样做面试前的准备工作
第六讲结构化面试的步骤及相关技巧
1、面试准备及技巧
2、面试开始的技巧
3、结构化面试
4、结束面试的技巧
第七讲专业的结构化面试技巧
1、问行为表现的问题
2、做完整的关于行为表现记录
3、倾听时全神贯注
4、掌握面试速度
5、维护候选人的自尊
6、非语言性暗示
第八讲结构化面试之后的后续工作
1、面试之后应首先进行评估
2、面试打分中可能出现的误区
3、对关键职位的面试者做心理测评
4、取证的目的及如何进行取证
精耕细作---育才篇
第一讲培训的战略及实务
1、公司培训发展战略的三个阶段
2、培训怎样取得预期效果
3、成年人对培训的五个要求
第二讲企业培训的流程及培训需求分析
1、培训流程——ＩＭＰＡＣＴ培训模式
2、决定学员需求中存在的四个障碍
3、培训需求分析
第三讲如何确保培训中的效果
1、使培训效果最大化的手段
2、培训成本控制——最适当的才是最好的
3、国内目前的四种培训渠道
4、如何保证学以致用
第四讲培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法1、培训效果的评估
2、培训评估的方法
3、培训的误区及避免方法
第五讲新员工培训经验介绍
1、新员工入职培训的目的
2、入职培训应覆盖的话题
3、入职培训的陷阱
4、入职培训实际操作
知才善任——用才篇
第一讲用人的真谛在于适才适岗
1、企业如何使用处于不同发展阶段的员工
2、员工根据年龄分为不同的职业发展阶段
3、企业用人要区分不同的职业倾向
4、不同的员工有不同的职业定位
第二讲员工的职业生涯规划
1、如何设计员工的职业生涯
2、如何做好公司的人才梯队计划和人才测评
第三讲现代企业员工个人生涯规划管理
1、影响个人职业生涯的因素
2、个人职业生涯选择原理——人职匹配
互动测试：您适合做什么工作？（职业兴趣简易测试）3、员工职业发展通道
第四讲现代企业员工职业生涯规划
1、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理
2、为员工铺好路：企业职业生涯规划的基本内容
3、依“法”规划：企业职业生涯开发的原则
第五讲现代企业员工职业生涯规划实务
1、职业生涯规划的分类
2、职业生涯规划的步骤
3、职业生涯规划路线分析
4、条条道路通罗马：企业职业生涯计划的方法
5、愿你更上一层楼：职业生涯发展阶梯
重才常驻---留才篇案例分析：高薪是否能够留住人才？
第一讲人才为什么会流失
1、员工流动的原因分析
1）一般原因分析
2）深层原因分析
3）另类原因分析
2、人才流失对企业所带来的代价
第二讲如何降低员工流失率
1、影响员工流失的决定因素层次示意图
2、应用心理理契约论控制员工流失模型
3、降低员工离职的十五种有效方法
第三讲员工的离职管理
1、员工离职管理内容
2、如何防范员工的离职？
1）离职前的珠丝马迹和跳槽前的征兆判断技巧2）内部和外部情报收集的技巧
3）基层管理者处理员工离职的程序和要点
4）员工不满的化解和解决办法
12第十二章人力资源风险管理
第十二章人力资源风险管理习题及参考答案 一、名词解释 1. 人力资源风险：就是由于人力资源的特殊性和对人力资源管理不善而造成用人不当，或人的作用未能有效发挥，或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。 2. 企业人力资源风险管理：它是一种特殊的管理功能，管理的对象是企业人力资源管理的全过程和作为企业核心资源的人，通过对风险的认识、衡量、预测和分析，考虑到种种不确定性和限 制性，提出供决策者决策的方案，力求以较少的成本获得较多的安全保障，或者说以相同的成本或代价获得更多的安全保障或更少的损失。 3. 风险识别：它是指风险管理人员通过大量的来源可靠的信息资源进行系统了解和分析，认清组织存在的各种风险因素，进而确定组织所面临的风险及其性质，并把握其发展趋势。 4. 风险评价：它是对某种特定的风险测定其风险事件发生的概率及其损失程度。 5. 风险防范：它是指对经过风险识别和风险评价之后的风险问题，根据自身的情况采取对应的策略，将风险降到最低。 二、单项选择题 1. 人力资源风险的特点有(C )。 A主观性、动态性、破坏性 B客观性、静态性、破坏性 C客观性、动态性、破坏性 D主观性、静态性、破坏性 2. ( A )是指风险管理人员通过大量的来源可靠的信息资源进行系统了解和分析，认清组织存在的各种风险因素，进而确定组织所面临的风险及其性质，并把握其发展趋势。 A风险识别 B风险评价 C风险防范 D风险管理效果评价 3. ( B )是对某种特定的风险测定其风险事件发生的概率及其损失程度。 A风险识别
B风险评价 C风险防范 D风险管理效果评价 4. （A ）是整个风险管理工作的基础，不经过识别并用语言表述，风险是无法衡量、无法进行科学管理的。 A风险识别 B风险评价 C风险防范 D风险管理效果评价 5. （C ）是风险控制过程的一个关键性阶段，是根据风险识别及风险评价的结果来制订合理的措施对风险进行控制，并对控制机制本身进行监督的以保证其成功的管理体系。 A风险识别 B风险评价 C风险防范 D风险管理效果评价 6. 按什么标准划分，可以把人力资源风险划分为招聘风险、人力资源使用风险与人力资源流 失风险几种？（B ） A按风险损失中人身伤害与否划分 B从人力资源管理全过程的角度划分 C按企业中的职能划分 D按造成风险损失时人力资源的动机划分 7. 整个人力资源风险识别的过程可分为以下几个步骤（ C ）。 ①收集历史资料②实地调查③整理资料④专家评议⑤出具报告 A①―> ②―>⑤ B①―> ②―> ③―>⑤ CCD->②-> ③―> ④―>⑤
非人力资源经理的人力资源管理读后感
《非人力资源经理的人力资源管理》读后感通常人们认为人力资源管理主要是人资部的事情，在读了《非人力资源经理的人力资源管理》后，我感受颇深，让我对管理者的概念和人力资源管理有了新的认识，充分认识到人力资源管理的重要性以及项目领导在人力资源管理中的关键作用。 一、管理、管理者的概念 管理就是通过他人并使他人和自己一起实现企业及项目目标。一个好的管理者就应该懂得充分利用团队资源来达成既定组织目标。任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。在项目层面来说，项目管理并不是一味地运用手中的权利去迫使他人实现管理目标，而应该是通过一定的管理手段将他人与自己密切的结合起来，形成一个具有共同企业（或组织）目标的融洽团体，共同的为目标而奋斗。 但实际上，在管理活动中，要达到以上融洽的目标，那就要求一个合格的管理者必须是一个优秀的人力资源经理。管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“人力资源管理”，成为具有相当影响力的管理者。所谓“影响力”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“权威”。它虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 二、项目人力资源管理的重要性 在此知识竞争极为激烈的时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，人是创造财富的创造者，怎么样让人创造出更多的财富及更好的发挥能动作用，成为社会或企事业单位成就事业或生财的重要途径，“人”这个生产要素已成为诸竞争要素的关键因素，因此人力资源管理管理随之应用而生。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中最重要的一环。我国为应对日趋激烈的国际竞争，一直秉承“人才强国”战略，这代表着国家对于人才重要意义的战略认可，而关于人力资源的重要性方面，企业之间的竞争和国家之间的竞
第12章跨国公司人力资源管理
第12 章跨国公司人力资源管理 学习目标 通过本章的学习，在了解跨国公司人员配置的特征的基础上，掌握跨国公司员工培训与开发的内容和方法；掌握跨国公司员工绩效评估和薪酬支付的方法；了解跨国公司劳资关系的特点。 随着世界经济全球化脚步的加快，越来越多的企业把大量的人力资源带到另一个国度，跨国人力资源的流动越来越频繁和猛烈。这使得在复杂多变的国际经营环境中始终保持自己的优势变得难上加难。据一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关，足见寻求并培养人力资源在企业实施国际化乃至全球化战略中的重要性。 跨国公司力资源管理与国内人力资源管理的关键差别在于要在不同国家经营，因而要雇用不同国籍的员工。长久以来，特定的管理理念和技术在国内应用成功，但在国际的环境中却常常遇到挫折。而人们对此还未因此足够的重视。虽说随着全球化的发展，现在国内的人力资源管理开始面对越来越多的多元化背景的劳动力，这对于跨国人力资源管理实务水平的提高有一定的益处，但这决不意味着在单一国度里的多样化管理可以简单地移植到跨国度的环境中。跨国公司的人力资源管理的内容要复杂丰富得多。本章将从跨国公司的人力资源配 置、甄选、培训、报酬以及劳资关系五个方面进行探讨。 12.1 跨国公司人员配置 12.1.1 跨国公司雇员的类型 跨国公司的人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。跨国公司是在全球背景下管理雇员，所以要区分与跨国公司人力资源管理相关的三种类型的国家。母国(Pare nt country)是指公司总部所在的国家， 比如，美国是通用汽车公司的母国；东道国( Host country)是指在海外建立子公司或分公司的国家，英国是通用汽车公司的一个东道国，因为通用汽车公司在那里设立了工厂；第三国( Third country )是指前两种以外的劳动力或资金的来源国，即除了母国和东道国之外的其他国家，跨国公司可能已经在这个国家落了户，也有可能没有在该国落户。 相应的雇员也有很大差别。有外派雇员和本土雇员之分。本土雇员是指东道国员工 (host-country nationals，HCN s),即在东道国出生和居住的雇员。外派雇员( Expatriate)指被位于某一国境内的某公司派遣到另外一个国家去管理企业的人。外派雇员有母国雇员和第 三国雇员。母国雇员(parent-country nationals，PCN s)，是在母国出生和居住的雇员；第三国雇员(third-country nationals , TCN s),是在母国和东道国以外的其他国家和居住的那些雇员，比如IBM 派遣新加坡籍员工到IBM 在日本的公司工作，他就是一位第三国雇员。 12.1.2 影响跨国公司人员配置的因素 1) 影响跨国公司人员的配置的决定性因素---- 企业的国际化阶段 国外学者就这一问题作了大量的研究。90 年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上，Adler & Ghadar (1990)提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段一一全球经营 阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人 力资源管理有着不同程度的影响。 在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模式：
非人力资源的人力资源管理
非人力资源的人力资源管理 课程背景： 我们部门缺人，你们怎么还没招到啊? 人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦? 新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的? 考核是你们人力资源部门的事儿，为啥老要我们张罗! 也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚，抱怨……那么 人力资源工作该谁干?人力资源工作是谁家的孩子?谁的孩子又该谁抱走呢。 课程目标： 本课程旨在通过人力资源工作活动的分析，为非人力资源部门的经理以下简称直线经理、提供了解人力资源管理六大模块的基础知识，掌握人力资源工作流程，清晰直线经理的角色定位，明确工作中职责与分工，责权区别，并为其协助做好部门人力资源工作提供可借鉴的方法与技巧，以提高管理者个人人力资源管理水平和能力，实现组织人力资本的核心竞争力。 课程时间：2-3天，6小时/天 授课对象：公司中、基层管理人员 授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具 课程大纲： 案例导入：由一个员工离职引发的争议…… 第一讲：追本溯源有的放矢 定位篇——人力资源部的职能定位 一、人力资源部的角色定位 1、传统人事部门定位 2、战略人力资源部门定位职业定位分析图 二、战略人力资源工作的内容 1、解析六大模块 三、人力资源管理职能与直线经理管理职能之间的关系
四、人力资源职能的核心模块及其内在关系 第二讲：知己知彼，百战不殆 认知篇—直线经理如何自我认知? 一、企业组织架构“金字塔” 1、高层——做正确的事情 2、中层——正确的做事情 3、基层——把事情做正确 二、直线经理的观念与定位误区 1、一大软肋 2、两个瓶颈 3、三个障碍 三、非人资源部门经理的组织定位 1、司机vs乘客 2、工作角色七个转变 案例分享：领导有方 四、人力资源部门与其他部门分工职责对比图 五、直线经理的角色定位 1、伙伴 2、教练 3、专家 4、记录员 5、裁判员 第三讲：望闻问切德能勤绩——选人篇——直线经理如何选择下属? 一、知己所需 1、岗位分析的流程 2、职位分析的方法 3、如何招聘需求提出；即职位说明书的编制 4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计 案例分享：《人力资源经理职位说明书》
非人力资源经理的人力资源管理(张晓彤)
人力资源是每个人的工作 非人力资源经理的人力资源管理 张晓彤 有人无事干有人无事干,,有事无人干有事无人干;; 有人不能干有人不能干,,有人能干也 不干不干,,有人愿干却不让干 水道曲折,操舟者迷,立岸者清 人才浪费 对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确 缺乏激励人 上进的组织 气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化 士气不高 两熊赛蜜—绩效大不同! ?黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 ?黑熊想: –蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”
–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统–在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。 每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量; –同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: –它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。 –它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 –它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天 酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布 –它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 模块一:模块一:企业内部各部门在绩效考核中的角色定位人力资源部门在考核中是做什么的??? ?写制度的写制度的?? ?收表儿的收表儿的?? ?打分儿的打分儿的?? ?警察警察??
?救火的救火的?? ?HR HR是什么的缩写是什么的缩写是什么的缩写???还是什么的缩写还是什么的缩写?? 人力资源为什么而存在???
非人力资源经理的人力资源管理读后感
非人力资源经理的人力资源管理读后感 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
《非人力资源经理的人力资源管理》读后 感 通常人们认为人力资源管理主要是人资部的事情，在读了《非人力资源经理的人力资源管理》后，我感受颇深，让我对管理者的概念和人力资源管理有了新的认识，充分认识到人力资源管理的重要性以及项目领导在人力资源管理中的关键作用。? 一、管理、管理者的概念 管理就是通过他人并使他人和自己一起实现企业及项目目标。一个好的管理者就应该懂得充分利用团队资源来达成既定组织目标。任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。在项目层面来说，项目管理并不是一味地运用手中的权利去迫使他人实现管理目标，而应该是通过一定的管理手段将他人与自己密切的结合起来，形成一个具有共同企业（或组织）目标的融洽团体，共同的为目标而奋斗。 但实际上，在管理活动中，要达到以上融洽的目标，那就要求一个合格的管理者必须是一个优秀的人力资源经理。管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“人力资源管理”，成为具有相当影响力的管理者。所谓“影响力”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“权威”。它虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
人力资源管理在线作业第十二章
您的本次作业分数为：94分单选题 1.在集体谈判的三种基本模式中，哪个国家是由国家宏观层次上的劳资双方进行谈判的（）。 A 德国 B 美国 C 日本 D 新西兰 正确答案:D 单选题 2.劳动者单方解除劳动合同，必须提前（）天通知用人单位。 A 7 B 15 C 30 D 60 正确答案:C 单选题 3.我国劳动立法规定集体合同的期限为（）年。 A 1～2 B 1～3 C 1～4 D 1～5 正确答案:B 单选题 4.世界各国解决劳动争议采取的普遍方式是（）。
A 劳动争议仲裁委员会 B 法院受理 C 劳动争议调解委员会 D 政府受理 正确答案:A 单选题 5.劳动争议仲裁庭处理劳动争议案件，当庭进行调解。调解达成协议，仲裁庭制作的仲裁调解书送达当事人，双方当事人签收且不反悔的，仲裁调解收自送达之日起的 （ ），即发生法律效力。 A 15日内不向人民法院起诉的 B 30日内不向人民法院起诉的 C 当日 D 60日内不向人民法院起诉的 正确答案:A 单选题 6.政府劳动行政部门收到集体合同后的（）日内将审核意见书送达。 A 7 B 15 C 30 D 60 正确答案:B 单选题 7.劳动争议仲裁的原则不包括（）。
A 裁决前应先行调解 B 当事人不服仲裁裁决的，只能向法院提出诉讼 C 在双方当事人都同意的情况下仲裁委员会才能接受仲裁 D 可能影响公正裁决的人应当回避 正确答案:C 单选题 8.在集体合同签订后的（）日内呈报县级以上的政府劳动行政部门审查。 A 7 B 15 C 30 D 60 正确答案:A 单选题 9.在同一单位工作满（）年，双方同意续延劳动合同的，用人单位可以根据劳动者提出的要求，签订无固定期限的劳动合同。 A 5 B 10 C 15 D 20 正确答案:B 单选题 10.劳动争议仲裁委员会对每一起劳动争议案件实行一次裁决的法律制度，当事人若不服，可在收到仲裁书之日起（）日
浅谈非人力资源部门的人力资源管理
浅谈非人力资源部门的人力资源管理 人力资源是企业核心的资源之一，企业所有的职能都必须依靠出色的人才执行。一个企业的人力资源管理水平真正要取得较大的效果，必须有四项基本保证：第一，企业高层的亲自参与；第二，各部门经理人的高度配合；第三，人力资源部门工作人员专业水平的提升；第四，企业在人力资源方面是否有相应的资源。以上四项缺一不可，否则，人力资源管理工作始终得不到质的飞跃。 那什么是人力资源管理，如何做好本部门的人力资源管理？这些主题都紧扣日常的部门管理工作，部门领导也是本部门的人力资源管理者，部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是一个部门的责任。下属如何做才能赢得领导的信任，上级如何做才能赢得下属的信任。从企业人力资源管理的实际运行情况分析，非人力资源部门经理常常错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。因此导致部门经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，甚至经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。同时也导致用人部门经理对人力资源部门的过分依赖，加重人力资源部门的工作，且难以保证招聘、培训及考核等工作的有效性。 现在有不少领导，是从做业务出身的，业务很精良。但当上领导后，在带领一个团队后，往往感到非常的累。为什么呢？因为身份的改变，工作对他的要求也随之改变。他扮演了一个管理者的角色，不是以往事必躬亲操刀手的角色。工作需要他更多的钻研人力资源管理方面的知识，扮演好管理者这一角色。随着社会的高速发展，今天的企业里，不只是人力资源部门要学习人力资源管理这方面的知识，作为各职能部门的负责人也要学习这些知识，如果不做好这些工作。下属上场后，很难保证他们是团结一心的，有着积极的心态。所以说，有了能够胜任工作的职员，只是具备了完成任务的可能。如果不加上人力资源管理与整合的能力和水平，部门的工作任务的量与质难保达到领导的要求，更别说发挥出效果。 就我个人而言，我认为非人力资源部门对人力资源管理的认知度和执行力度是公司人力资源管理成败的关键。那作为一个非人力资源管理部门的负责人，我们需要学习和掌握的人力资源管理的基本知识有哪些呢？下面，我就结合自己的一些认识来浅谈下我的看法： 一、人才招聘 做好用人计划表。每个部门的负责人要根据发展战略、任务和侧重点，再结合本部门的人力结构，拟定本部门的招聘计划。对待人员离职的情况，要先进行工作分析，而不是立即招人。如可以先进行工作任务重组，则可借机考察一下员工的工作积极性与面对新工作的组织管理能力和水平。还可以开展内部招聘，把工作机会、发展机会更多地留给内部员工，激发员工的集体感意识，增强广大员工对公司的认同感和归宿感。如果工作重组与内部招聘都不适合，就可以考虑外部招聘。非人力资源部门在人力资源部门通知了面试人员来面试后，双方要提前沟通，共同参与对人员的面试。 二、面试 面试是当前各用人部门考察新进员工的主要手段和方法。人力资源部门与非人力资源部门，在面试中各自要承担一定的考察任务。人力资源部门在面试中，主要考察的是该员工的知识、品德、行为模式，从求职者所讲的真实性、团队合作精神、工作理念、应聘条件是否具备、该员工对当前工作的期望和关注重点、工作态度、学习能力以及适应环境的能力进行考察。换句话说要了解到员工所希望得到的东西，员工对公司的企业文化、管理理念的认同度；非人力资源部门即用人部门，重点考察的是员工对业务的胜任度。也就是以前这个人有没有做过该项工作，是怎么做的，他过往成功的经验有哪些，失败的教训是什么。要清楚地知道自己需要什么样的人才！这名应聘者与本部门对该人员的需求匹配度如何。但千万要注意，不能用自己工厂的要求来比评该员工的过往工作经验。不同的企业的要求是不一样的。所以不能犯经验主义的错误。
第十一章 人力资源管理
第十一章人力资源管理 一、单项选择题 1．人力资源的需求量主要是根据（）来确定 A.来应聘人员的优秀程度 B.上级人员的优秀程度 C.职务的数量和类型 D.工作的难易程度 2．为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法、从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训是（） A.新来员工培训 B.提升培训 C.离职培训 D.在职培训 3．企业中，常常见到员工之间会在贡献和报酬上相互参照攀比。一般来说，你认为员工最有可能将哪一类人作为自己的攀比对象（） A.企业的高层管理人员 B.员工们的顶头上司 C.企业中其他部门的领导 D.与自己处于相近层次的人 4．教室教学、影片教学以及模拟演练等属于（） A.提升培训 B.在职培训 C.离职培训 D.新来员工培训 5．（）有助于受训人全面了解整个组织的不同工作情况，积累和掌握各种不同的工作经验，从而提高他们的组织和管理协调能力 A.职前引导 B.职务轮换 C.在职培训 D.提升培训 6.人员配备是（）工作的逻辑延续 A控制 B领导 C组织设计 D计划 7.（）对一个组织来说，是各类资源中最重要的资源 A资源 B物质资源 C财政资源 D信息资源 8.只从内部提升主管人员的做法存在着若干弊端。在下面所列出的几条中，那一条并不属内部提升制度的弊端（） A可能造成“近亲繁殖” B组织对晋升者的情况不能深入了解 C会造成同事之间的紧张关系 D会引起同事的不满 9.从外部选聘主管人员是人员配备的一条主要途径，这种做法具有若干有利之处。一下面所列举的几条优点中，哪一条不对（） A为组织带来新鲜的血液 B利用外来优势 C有利于提高组织成员的士气，调动工作的积极性 D有可能缓和内部竞争职位者之间的矛盾 10.（）培训形式可以帮助组织防止“彼得现象”的发生 A脱产学习 B职务轮换 C角色扮演 D临时职务 11.根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（）原则 A因人设职 B因材适用 C提高效率 D因事用人 12.让管理人员轮流在公司生产经营的不同环节工作的培训方法是（） A临时职务 B设置助理职务 C工作轮换 D脱产培训 13.管理人员考评的内容主要包括（） A考评和能力考评 B决策能力 C创新精神 D用人能力 14.员工以业余时间为主，进行文化知识和劳动技能的学习培训方法是（） A新进员工培训 B“师带徒”培训 C在职培训 D脱产培训 15.以下和企业管理人员需要量无关的因素是（） A 企业的产品数量 B组织的规模 C人员的流动弃 D组织发展的需要 二、判断题 1．年考核是平时考该。（） 2．培训的内容十分广泛，应该根据不同的对象选择不同的内容，培训应具有较强的针对性。（） 3．在人员配备中可以出现因人设岗、因人设机构的状况。（） 4．人员考核是合理使用员工的基础。（）
非人力资源经理的人力资源管理
引言 【本讲重点】 由属下变主管——心态调整的必然性 心态转变的心结 懂得人力资源的好处 第1讲成为部门主管心态及形势变更 【本讲重点】 由属下变主管——心态调整的必然性 心态转变的心结 懂得人力资源的好处 由属下变主管——心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？ 【自检】 人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1 人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力。 心态转变的心结 统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。 1．升迁并非因为管理能力强 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。 2．时间差≠管理能力的提升
人力资源管理-十二章
1、简单劳动力是人作为自然人身上的机能体力，复杂劳动力是比简单劳动力更高的劳动力，称为复杂劳动力；它 是经过训练、教育，比简单劳动力更高的劳动力。 2、人力资本的含义：★人力资本（亦称“非物质资本的资本”），它是体现在劳动者身上的更高的劳动能力。 所谓人力资本就是体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。人力资源开发的理论基础是人力资本理论。 这个定义有五层意思：（简答题）1、人力资本是依赖于人的体力能力和脑力能力，因而具有劳动能力的劳动者都具有人力资本的依附基础。2、人们的体力和智力是由营养、保健、医疗和教育、培训、自学等形成的，需要花费资金，即需要投资。3、人力资本是通过人的有效劳动创造的价值体现出来，失去劳动能力的人或不参加劳动的人，也就失去人力资本。4、按照市场经济法则，谁投资谁受益，因而人力资本创造的经济效益，应按投资比例分配给个人、企业和国家。5、人力资本对于个人是从小到大，直到老年，从投资、产出直到分配，从获得、增长直到降低、消失的全过程。 3、美国经济学家舒尔茨：1、1960年发表《人力资本投资》演讲；2、系统阐述了人力资本思想；3、此被认为是“人力资本模型”的现代起源； 4、是人力资本理论的先驱者； 5、被尊称为“人力资本之父”。 4、柏拉图在《理想国》中曾论述了教育和训练的经济价值，并认为可以通过基础教育来发展人的先天能力从而决定其社会阶层。亚当*斯密是第一个把人力当资本的思想及经济学家；李斯特曾将资本划分为：物质资本和精神资本。马克思在《资本论》中把资本划分为不变资本和可变资本。
人力资源管理第十二章
第十二章人力资源成本管理 第一节人力资本 一．★人力资本的含义（简述人力资本的含义——课后） 1、人力资本是相对于物质资本而言的一个概念，亦称“非物质资本的资本”，它是体现在劳动者身上的更高的劳动能力。人力有两种：①人作为自然人身上的机能体力，称为简单劳动力。②经过教育、训练等形成的人力，称为复杂劳动力。 2、人力资本就是体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别。 这个定义有五层意思：（人力资本说法正确的是）（简答题） （1）人力资本是依赖于人的体力能力和脑力能力，因而具有劳动能力的劳动者都具有人力资本的依附基础。——人才是人力资源中精华，人才是人力资本依附基础较优秀者。（2）人们的体力和智力是由营养、保健、医疗和教育、培训、自学等形成的，需要花费资金，即需要投资。 （3）人力资本是通过人的有效劳动创造的价值体现出来，失去劳动能力的人或不参加劳动的人，也就失去人力资本。 （4）按照市场经济法则，谁投资谁受益，因而人力资本创造的经济效益，应按投资比例分配给个人、企业和国家。 （5）人力资本对于个人是从小到大，直到老年，从投资、产出直到分配，从获得、增长直到降低、消失的全过程。 二、★人力资本与物质资本的区别：（简答题、论述——课后） （1）人力资本体现在人身上，表现为人的才干、知识、技能和经验等非物质的东西；物质资本体现在物体上，表现为建筑物、设备、原材料等。 （2）物质资本往往是一次性投资，并可预期收益；人力资本则是长期投资，是不易预期收益的。 （3）物质资本投资构成企业的物质资产，而物质资产的值可以明确计算的；人力资本作为资本投资和消费性投资是同时进行的，人力资本投资不易计算其数额 （4）物质资本归企业主占有，企业主对物质资本的处置权是无条件的；人力资本归劳动者个人所有，只有在劳动者工人同意的前提下，才能使用人力。 （5）物质资本体现在一系列物上，物资本本身是没有生命的，人们可以随意加工、改造、使用；人力资本体现在人身上，离开了人就谈不上人力资本，因此企业必须关心人、关怀人、以人为本。 （6）物质资本投资的成本直接由投资费用构成；人力资本投资的成本除直接费用外，还包括机会成本。 三、人力资本理论产生和发展的历程（简答） 1、人力资本理论兴于20世纪50年代末60年代初。 2、1960年美国经济学家舒尔茨发表《人力资本投资》演讲，此被认为是“人力资本模型”的现代起源。被尊称为“人力资本之父”。 3、第一个把人力看作资本的经济学家是亚当斯密，在《国富伦》中 4、马克思在《资本论》中把资本划为：不变资本和可变资本，资本家投在劳动力上的资本称为可变资本（人力资本） 5、德国经济学家李斯特将资本划分为“物质资本”和“精神资本”两种。 第二节人力资源成本 一．人力资源成本的含义（课后）什么是人力资源成本？怎样理解这一概念？（12.1论） 成本是产品生产过程中所耗费的各项费用的总和。 人力资源成本：是在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的总和。 （1）从劳动者个人来说，人力资源成本包括直接成本和间接成本。直接成本是指为了提高个人的劳动能力而在接受教育、职业训练、营养保健以及为了使自己劳动能力得到合理利用而进行流动等并由个人或家庭支付的各项费用。间接成本是指个人为接受教育、训练而放弃的收入。
非人力资源部门的人力资源管理
非人力资源部门的人力资源管理 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 课程背景： 在“知本时代”、“智本时代”，“人才是公司的重要资源”、“人才管理是企业的核心竞争力”的思想已经被越来越多的人所认可。越来越多的公司把人力资源管理放到公司的战略层面去考虑。 但是，人力资源管理不是人力资源部门独自可以完成的。人力资源部门必须依靠各业务部门的通力合作，才能既做好事，也管好人。 人力资源管理既有非常专业性的一面，也有很多通用管理技能。本课程将在传导人力资本管理的基本思想的基础上，教会非人力资源部门经理、主管使用人力资源管理的专业工具，从而具有人力资源管理的基本技能，从而“招到、选对、用好、培育、留住”企业需要的各类人才。
课程收益： 一、让学员知道： 1.1人才不是企业可以随意支配的； 1.2人才是企业的合作者； 1.3人才是自身人力资本的投资者； 1.4管理好人才的根本是“权、责、利”的对应、对等； 1.5工作分析与人才测评是人力资源管理不可或缺的基础工作； 1.6必须掌握员工的工作动机、人生目标才能有效地开展人力资源管理； 1.7绩效管理必须和薪酬管理相结合；但是，绩效管理的作用远远不止于薪 酬管理； 1.8管理者必须掌激励理念，必须掌握将激励理念与管理实践相结合的各种 方法； 1.9管理者必须学会目标管理。必须掌握将企业的目标与员工的个人目标相 结合的手法； 1.10企业必须成就员工。否则，员工不会主动、有意识地成就企业。 二、行为与心态效果 2.1主动地尊重员工、辨识员工、培养员工、激励员工、成就员工； 2.2 掌握人力资源规划的方法； 2.3掌握设立工作目标的原则与方法； 2.4掌握培训与指导的方法； 2.5掌握工作分析的方法；
罗宾斯《管理学》本章要点详解-第十二章至第十五章【圣才出品】
第12章人力资源管理[视频讲解] 12.1本章要点解析 本章要点 ■人力资源管理过程 ■识别和甄选合格员工 ■向员工提供必要的技能和知识 ■留住胜任的高绩效员工 ■当代的人力资源管理问题 重点难点精讲
说明：本章是专业性极强的人力资源管理专业领域，内容多以基础知识记忆为主。在管理学领域研究人力资源，应着重关注特定领域的逻辑过程，并结合组织或外部环境综合考虑。 一、人力资源管理过程★★ 1．人力资源管理的重要性 （1）人力资源管理是竞争优势的一种重要来源。 （2）人力资源管理是组织战略的重要组成部分。 （3）组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响。能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作行为称为高绩效工作实践。这些高绩效工作实践的共同点是：①强调认同员工参与；②提高员工所具备的知识、技能和工作能力；③增强他们的动机；④降低工作惰性；⑤在鼓励低绩效员工离职的同时，努力留住高绩效员工。 2．人力资源管理过程 图12-1展示了人力资源管理过程的八项活动。前三项活动确保组织能够识别并甄选出合格的员工；中间的两项活动致力于使员工的知识和技能与时俱进；最后的三项活动确保组织能够留住有才能的高绩效员工。
图12-1人力资源管理过程 3．影响人力资源管理过程的外在因素 （1）经济。经济的波动（如经济危机）会从根本上改变员工看待自身工作和领导者的方式，这对组织如何管理人力资源带来了深远影响。 （2）工会。工会是代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织。在已经实现工会化的组织中，集体谈判协议通常规定了很多事情，如招募来源，聘用、晋升和解雇标准，培训资格以及惩戒措施等。 （3）法律环境。法律法规显著影响管理者在法律范围内能够做什么和不能做什么。一个组织应避免歧视，并积极寻求各种方法以提高受保护群体的地位。 （4）人口趋势。人口趋势的影响主要是劳动力队伍变得更加多元化和老龄化，女性群体和少数群体在劳动力队伍中占的比重越来越大。
周昌湘《非人力资源经理的人力资源管理》讲义
非人力资源经理的 人力资源管理学员手册 一、讲师简介： 周昌湘：人力资源专家。台湾庄周企业管理顾问有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协会常务理事，台湾新世纪教育训练发展协会监事，台湾中华知识管理协会理事，中华劳资关系研究所兼任助理研究员。 二、为什么要学习本课程 管理者的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的管理者必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质。 本课程帮助企业的部门管理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。 三、内容提要 第一部分部门主管常有的人事难题 第一讲成为部门主管的心态及形势变更 第二讲部门主管如何与人事人员配合 第三讲部门主管的日常人力资源管理 第二部分部门主管人力资源专业培育 第四讲如何做好人力运用 第五讲高效率人力资源运用 第六讲招聘人员需求及时间表 第七讲面谈甄选技巧 第八讲在职培训的安排 第九讲在职培训的指导方法 第十讲如何做好绩效评估 第十一讲公平薪酬的建立 第十二讲留住员工或分离 第一讲成为部门主管心态及形势变更 【本讲重点】 由属下变主管——心态调整的必然性 心态转变的心结 懂得人力资源的好处
由属下变主管——心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？ 【自检】 人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？ ___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1 人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力。 心态转变的心结 统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。 1．升迁并非因为管理能力强 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。 2．时间差≠管理能力的提升
第十二章 人力资源管理
第十二章人力资源管理 一、为什么人力资源管理很重要 1.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面？答：人力资源管理具有战略性意义，因为，根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。 二、人力资源管理过程 2.列示人力资源管理过程的八步骤。答：八步骤——招聘、解聘、甄选；上岗引导、培训；绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工；紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新；最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平得能干、杰出的员工。 3.外部环境如何影响人力资源管理过程？答：对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素—员工工会和政府法律及条例。管理者已不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策地自主权。 注：为使法律规定的“应当与不应当”行为得到平衡，许多组织制定了反优先雇佣行动计划。它确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团队成员在就业、提升和留职方面的地位。 三、人力资源规划——人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：⑴评价现有的人力资源；⑵预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的可行方案。未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。 4.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要？答：职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。职务说明书是对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。 注：在对现有能力和未来需要作了全面评估后，管理者可以预算出人力资源的短缺程度——体现在数量及结构两方面，从中发现组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。 四、招聘与解聘 5.可行的招聘渠道有哪些？答：招聘就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程，目的是要形成某工作职位的一大批潜在的候选人。常见的招聘渠道包括内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共和私人就业机构、互联网上的广告、学校分配中心和临时性支援服务等。使用哪种渠道，受到三方面因素的影响：①当地劳动力市场；②所配置工作职位的类型或层级；③组织的规模。大多数研究发现，员工推荐一般会产生更好的候选人。 6.什么是解聘？答：如果人力资源规划工作中发现存在超员，管理当局则要减少组织所配备的员工，这种变动称作解聘。它通过解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周和提前退休等方案，削减组织中的员工数量。 五、甄选 7.甄选活动的主要目的是什么？答：⑴甄选过程是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。⑵甄选决策的结果：①正确的决策－成功地接受了这个申请人，或成功地拒绝了这位申请者；②错误的拒绝－错误地拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人；③错误的接受－错误地接受
非人力资源经理的人力资源管理(EPP李彬)
非人力资源经理的人力资源管理 【课程背景】 企业人力资源管理工作品质不仅仅取决于人力资源部，更取决于用人部门。这是因为人才选用育留、激励与保留的主体是员工所属部门经理，并不是人力资源部门。 用人部门经理需要将人力资源视作最为宝贵的资源，并且能够基于部门业务实施与发展，掌握、提升人力资源管理与开发的必备实践技能，协同人力资源部共同开展部门人才队伍建设工作。 【课程收益】 构建企业人力资源管理大平台，深度推动用人部门人力资源管理工作，高效开发、有效利用企业人力资源。 帮助用人部门经理掌握必备的人力资源管理理念、知识、技能、方法与工具，推动用人部门人力资源管理工作的实质性改善。 针对用人部门人力资源管理工作的关键点、难点与盲点，帮助学员取得突破，收获实效。 ★赠送人才测评工具（MBTI）电子版工具。 【课程形式】 课堂讲授、案例分析、分组研讨、实操演练、情景模拟、视频赏析、分组PK等 【课时设置】 12小时，6小时/日，2日 【适用学员】 ?企业各级管理人员 ?人力资源副总（总监、经理） 【课程提纲】 一、构建企业级人力资源管理大平台。 （一）人力资源是企业的第一资源，更是用人部门的第一资源。 （二）用人部门经理必须成为合格的人力资源经理。
案例：把支部建到连队——华为的人力资源管理触角。 故事：人力资源副总裁在集团年度大会上的“三鞠躬” （三）在“做事”的过程中实施人才的选用育留。 管理方法：基于业务推动与问题解决的人力资源管理模式 管理研讨&方法：如何留住核心骨干员工。 二、选得准——高绩效人才招聘。 （一）要选人，首先要有人可选。 1、管理研讨与方法：非招聘性人力资源供给 / 用人部门直接招聘人才的方法 2、人才是被吸引来的。 管理研讨&方法：人才是在择业，而不是求职。 案例&管理工具&研讨：人才吸引三因素模型——我们靠什么吸引人才？ 案例&管理方法：打动候选人的一杯白开水 管理研讨&方法：如何成为一名合格的面试官。 （二）细化人才标准、明晰人才需求是成功招聘的前提。 1、招聘之前，先给您期待的人才“画个像”。 2、基于，但要跳出《岗位说明书（JD）》（能力素质模型）对人才标准做思考。 案例&管理方法：人才标准“软因素”（团队文化、现有人员状况，等等）。 （三）人才面试甄选的本质是识别人岗匹配度。 管理方法：“人岗匹配”的三个层面（愿不愿干、能不能干、适合不适合团队与企业）（四）人才面试甄选技能、方法与工具 管理方法&工具：结构化面试与非结构化面试、面试时间的分配比例、面试题库 实操演练：面试 实操演练：人才测评工具（MBTI） 三、育得出——让培训效果落地。 （一）培训需求确定 案例与管理方法：不愿再离职的销售员——基于员工职业发展的培训内容设计，明确岗位“应知应会”。 管理方法：部门经理如何有效编制年度培训计划。 （二）“干中学，学中干”永远是最佳的学习方式。 1、传出智慧，帮出成长，带出文化——员工成长培育与辅导。