房地产项目的规划设计管理及评价方法

项目的规划设计管理及评价方法

改革开放30多年，房地产开发10多年，在任何一个大城市都建造了数百万方的多层、别墅、小高层、高层、超高层建筑。这样多的建筑应该造就相当数量的设计大师和著名的开发商，然而，效果并不竟然。

纵观房地产开发项目，市场对建筑师的评价：“设计千篇一律，缺乏创造力，意念落后，没有地域感、新鲜感和时代感。”

而设计师则对房地产商的评价是：“实施别人的原始创意、情思和预谋、为别人莫名的观念拐扭自己的建筑。”

在现实中，当设计出现问题，或者设计未达到预期的目的时，建筑师往往成了批评对象。这是因为，只有设计师才是专业的设计者，设计人员应该负设计的责任。

在房地产开发的实践中，常常可以碰到“一个好的规划设计方案，为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。为什么会出现后一种情况呢？究其原因，大体有两种，一种是设计公司自己没有专业能力，“天下设计一大抄”，平庸浅陋，敷衍塞责，做出低下水平的作品；另一种是开发商自以为是，独断专横，听不进专业意见，完全不尊重设计院，把设计师当作一支笔，让他怎么画就得怎么画，最后的结局是项目失败，设计师承担罪名。

从房地产开发营销角度来看，一个规划设计方案的好坏，在很大程度上决定着一个项目的成败命运。那么，我们怎样去审视一个规划设计方案？评价分析一个规划设计方案，出发点是什么？

一、规划设计必须以人为本，以住户的生活舒适方便为本。

这应该是最高原则。楼盘建成是让人住的，要住七十年，业主花几十万买一套住房，你必须对住户的七十年（几乎是一辈子！）负责。许多规划设计在简单潦草仓促完成的同时，给住户留下的是长期的隐患。如小区主入口在主干道上，人车混流；而主入口旁边不远又是一个红绿灯十字路口，一旦红灯亮起，排队的车辆即可一直排到小区主入口，假若旁边还有公交车辆的车站，可以想象将来小区业主的车辆出入会遇到多少麻烦！把车辆入口改为另一个地方，做到人车分流。这些细节看起来是小事，其实有大隐患，万万不可等闲视之。“规划方案无小事”，一个细节留下麻烦，住户会抱怨一辈子。这种细节就显示出设计师有没有从用户的方便舒适角度考虑问题，只是简单地从平面布局的美学效果出发做设计，犯了一条大忌。

二、设计必须符合项目定位，不要偏离定位去追求不切合实际的东西。

项目定位是一个项目的根本大纲，框定了规划设计的方向，背离定位就会做出完全不能用的方案。如定位是中小户型的白领社区，价位适中，档次中等，但如设计院做出了一个出人意料的中庭园林景观设计，作出几千上万平方米的中庭，在里面布置什么“地中海”、“爱琴海”、“波罗的海”，连成一个完整的水系，加上喷泉、叠水、几个水幕墙，这就完全是顶级豪宅的景观设计！我们粗略计算一下，每平方米的造价要几百元，而物业管理的运转费

用更高得可怕，这样一个中档小区，向业主收取的物业管理费是很有限的，而单只是水景的运转费用，一年就需付出几十万元！谁来承担这笔费用？这就是设计师背离项目定位的情形。

三、规划设计应该充分考虑将来物业管理的方便。

现在物业管理已经成为楼盘项目成败的一个重要方面，“买不买房看环境，掏不掏钱看户型，满不满意看管理。”以前设计方案是不考虑物业管理的，而现在策划项目时就必须提前考虑物业管理的各种问题。如以一个湖为中心，湖周围一圈是独栋别墅，别墅外围是多层住宅，再外围是小高层住宅。设计师的想法很简单：让别墅的业主最接近湖景，可以从客厅、卧室的落地玻璃窗内直接欣赏湖光水色。他没有考虑到：这个湖不是别墅业主独享的，而是小区全体业主共享的，那些住在多层、小高层的业主要去湖边散步游玩时，都要从别墅的花园、门前甚至窗前走过才能到达湖边，别墅的业主经常受到这种门前屋后纷纷来去的干扰，个人隐私无法得到有效保护。

四、计在条件许可的前提下，应该尽量考虑项目营销的方便。

营销在规划设计上有两个基本要求，一个是卖点，一个是卖相。卖点要实在，如最大的卖点是户型设计，所有的户型都必须精心推销，户型面积必须趋向于实用化，中户型基本上以大厅小房为主，大户型通过增加房间数目、强化功能空间的手段达到效果；户内公共走道、室内走道、楼宇边角等公共空间减少，比以前更讲究如何充分利用每一寸空间；功能设计更趋完善。

（1）、主人房带卫生间，已成为中大户型设计的必须配备条件；

（2）、工作阳台的设置，应合理、方便（以前是家务操作、观景在一个空间内实现）；

（3）、书房、儿童房、健身房、衣帽间等配套，使室内生活丰富多彩，居家舒适；

（4）、玄关的设计，增加户内空间层次，与生活水平提高的社会现实相吻合，使入室更衣、换鞋等新风尚变得可能，促进居家健康化、安逸化。

功能分区必须明显：

（1）、确立三大分区理念：动态静态分区、工作空间和生活空间分区、公共和秘密空间分区在设计中贯彻；

（2）、打破平面厅室划分的传统，利用突出的边角、台阶、隐行走道等进行空间划分，使空间层次感更强，空间变化更大。户型设计更贴近人性。

设计观念的变革：

（1）、朝向观念的变革，不必再追求户户朝南，景观与朝向同样重要，在户型设计中更关注景观方向而不是南北方向；

（2）、需求观念的变革，从人口构成确定居住空间，必须注重安全第一。

而在那些户型比较一般的项目上，就力求环境景观园林设计有些出彩的新意。

“先做卖相”的观点，坚持要求项目开盘时必须完成一个漂亮的小区大门、一条主轴景观商业大道、一处中心园林、一个布置精美的会所（兼做售楼中心）、一组精心装修温馨舒适的样板房等。现在许多项目在楼房建好之前，先做好环境景观园林，目的都是为了营销的需要。开发商只有完成销售才能实现利润，因此不得不要求设计规划工作也为营销服务。

五、划设计除了遵循专业规范以及技术要点之外，还应尽量考虑中国传统建筑景观学说的基本禁忌。

一般来讲，容积率、建筑密度、绿化率等技术要点都是规定死的，只能在这些前提下做规划设计。但传统建筑景观学说，很多设计师都不大了解，所以经常在这方面出问题。另外，在楼盘规划和户型设计方面，关于路冲、角冲、门冲等等基本禁忌，都是只要稍加注意，就可以完全避免的，关键在于设计师必须懂得这些基本禁忌。

一般来说：“一个项目成败的70%在于前期策划。”这个前期策划中，所有关于项目定位，目标消费群定位、价格定位、营销概念定位等等重要的理念，其实全都在规划设计方案里体现出来。开发商的投资，策划公司的心血，也都凝聚在规划设计方案中。所以在规划设计方面精益求精，是保证项目成功的必备前提。许多项目在规划设计上费了两三年的功夫，最后一举成功，绝对不是偶然的。

六、发展商与建筑商的关系

在市场经济环境下，发展商面对的是使用者市场，发展商要迎合使用者的口味；建筑师面对的是开发商的市场，建筑师自然要迎合开发商的口味。建筑师是开发商的设计顾问，在均衡开发项目与社会、经济、城市、技术、环境等各方面为开发商定位平衡点；开发商也是建筑师市场顾问，在提供精确的市场化对建筑设计的要求后，使建筑师的创作最终切合使用者需求的脉搏。

七、选好建筑师的技巧

建筑是缺陷的艺术，大楼建好，交工验收后，总留下不少的缺陷和不足。有的设计不当，影响使用；有的设计考虑不周，使发展商的良苦策划难以实现。发展商以赢利为目的，设计水平的好坏，直接影响商品房的销售及经济利益的实现。因此，从一开始就应该选好建筑师。选建筑师的原则：不重关系重能力；不重价钱重质量；不单看单位，还要看个人（业绩、经验、当面交谈）。

八、发展商与建筑师的交流

发展商与建筑师在相互信任、彼此依赖的基础上着重注意如下：建筑师必须加强口头表达能力，增强理论知识；建筑师必须有组织协调能力，并在设计过程中记录下所有重要的谈话内容、方能明确发展商的观点和意图；开发商应当给予相应宽松的创作环境，应尊重设计的专业性，不要盲目加以意见，左右设计师。

前期工作是创作的源泉，交流与沟通的多少在一定程度上决定设计成功与否，也关系到项目建设的是否顺利。因此，设计的前期阶段，建筑师应主动和开发商联系沟通，尽量去挖他们的想法，把零散、混乱的思路变成条理清晰的构思，从专业技术的角度给予转化和升华。

建筑师还必须协调和和统领各个工种的关系，加强相互的沟通和协调，使建筑设计在建设工程中不断完善和落实。为减少建成与原设计的差距，建筑师必须始终不懈贯彻设计意图，了解不同工种的配合。这也是一个建筑师综合能力的体现。

限时间、赶进度的设计难出精品；发展商缺乏审美观难出精品；建筑师缺乏对市场认识和了解，难出精品；发展商对建筑高度干预太多，难出精品。

九、策划师与建筑师

在过去是两点成一线，发展商直接找会画图纸的设计院，一拍即合，一合就画，画出来就施工，然后卖楼，买不动请人策划，策划走几步成残局，就死棋。

现在应该是发展商、策划师、建筑师三点成一线的时候了，成功的建筑师必须了解民众、楼盘潜在客户的需求。策划师的介入使得建筑师更加了解市场的需求，同时对于政府管理机构的管理思路非常清楚，能主动处理双方的关系。策划师有比建筑师更多的时间、更多的机会去接触、了解民众、市场、购房者的心理。或者说，了解民众是策划师的一种职业要求。策划师要了解民众购房心态上、在了解房屋市场的有效需求上，为建筑师提供说法，不至于让不明白市场需求的建筑师设计出的房屋，就象舞台上走来走去的模特而远离民众。

策划好的楼盘，不但能卖出去，而且住进去后还要三年、五年、十年不过时还能升值，这才是真正的策划大师。

策划师把市场调查结果、分析的结果、决策的结果告诉发展商，并与发展商共同研究。在有决策权的发展商同意后，策划人再去找。

v

关于如何做好房地产项目管理的看法

浅谈做好房地产项目管理的策略 房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目，实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。 按照建设程序，房地产项目分为六个阶段：项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有：建议书和可行性研究的决策阶段；确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段；规划、监等报建阶段；勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理，达到效益多、进度好、投资省的效果呢？本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体 验，谈谈几点看法。 健全项目部，做好项目开发安排 选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相 关部门要配合好项目管理工作。 项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。 首先要做好前期工作，开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本，它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中，项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此，在前期工作中，营销策划部作了详细客观的市场调研，认为该项目为于开封新老城区结合部，既有较完善的基础设施，又有便利的交通条件，且周边上也教育设施较为齐全，该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外，主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型，同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上，为方案的更合理化，邀请四家知名设计单位进行设计投标，且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺，且层高较大，便于空间有效利用，地下一层设计成设备房及地下车库，地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式，都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价，又确保了质 量和进度。 其次，要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。 再次，要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险，是需要精心策划的。只有销售得好，开发的商业住宅楼才算是被市场认可，项目的赢利目标才能够实 现。 进度控制 进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作

房地产项目规划与建筑设计理念及原则

房地产项目规划与建筑设计理念及原则 项目的规划设计，具有丰

富内涵的整体空间形态，使居住者能充分享受到现代生活的舒适、宁静、方便、安全，并获得一种新生活形态的成就感和满足感。 小区要根据地理环境，因地制宜，利用原有的地形让每户都有优美的景观视野和朝向，突出建筑的特色，利用多阳台的设计、落地飘窗、大面积玻璃观景幕墙、多维生活空间（跃式）等设计，让建筑与风景更好的融合，营造出宜人的居住环境。 小区的建筑外立面以现代格调为宜，追求简洁、明快、大气的建筑风格，突出景观环境的优势，形成良好的视觉效果。整个小区的建筑既有统一的风格，又具有独特的个性，追求小区建筑与环境的和谐，让小区的建筑融入周边的环境与景观之中。 强调人与自然的和谐，突出园林的层次性和人的参与活动，从环境绿化走向绿色建筑。建筑向心内聚，在小区内做好园林规划设计，取得建筑与景观的协调。 融合上述规划概念及市场定位，总体秉承以人为本的理念，强调人与自然的和谐，力求打造城市精英人群的聚居地，成为湘江风光带的地标式建筑群，升华为株洲城市江景豪宅的巅峰之作。 规划原则 本项目的设计应遵循和贯彻始终的原则： 以市场为导向的原则即效益原则 以人为本的设计原则

精英聚集的设计原则 亲水的设计原则 功能性与艺术性统一的设计原则 运动文化的继承与发扬原则 炎帝文化特色的原则 整体设计与分期建设原则 房地产项目规划设计建议 1、规划设计： 在规划设计上拟聘请新加坡、香港、美国，意大利，加拿大等国外著名设计大师通过招、投标形式参与“该项目”建筑、景观、人文等规划设计工作。“该项目”力求吸收当今国际先进的建筑艺术，体现温州独特的风貌和时代特色。规划设计方案既能满足现代化低密度住宅的各项使用要求，同时也必须适合温州总体规划要求，既能突出自己，又能与周围环境相协调。 2、设施、设备、材料： “该项目”建设将充分引入国际先进的信息网络技术、引进先进的设备、设施。 3、绿化： “该项目”力求在项目周围建设大面积生态园林和生态景观设施，为客户提供绿色、优雅、舒适、安逸的居住氛围。 房地产项目单体建筑建议 外立面设计 立面形式：现代建筑表现可采用通透阳台、大面积落地窗、飘窗、空调机位栏栅的设计，以玻璃、金属材质、木材质等建筑元素，塑造简约明快住宅形象。运用饰线与飘窗结合，突出楼宇的立体效果；楼宇转角处采用直角飘窗的设计；运用大面积玻璃

房地产开发项目规划设计管理思路

对开发商做好设计管理的一些认识和做法 开发商对设计管理好坏直接关系着房地产项目开发的的成败。许多房地产开发公司以及具体开发项目，由于设计管理工作做得不到位，致建设项目进度缓慢、开发周期延长、成本无节制地增加、产品质量达不到要求、报建审图通不过、招标采购延迟等。 初期我们可能会认为是设计院配合不积极，方案达到甲方满意，施工图设计不负责任，二次设计多，设计漏项、错项造成设计变更、签证增加。最终无法控制的项目既定的目标成本，项目利润得不到保障。 广浩地产跟许多开发商所走过的路都差不多，在若干年内都没有对设计管理引起太大的重视。对设计院过度依赖，自己设计管理人才的匮乏，造成项目开发过程管理的蹒跚前行。 自2010年公司进行组织创新和变革以来，在咨询公司（康达信）协助下，按地产开发行业价值链重新进行了组织架构的调整和设置，规范和明确了各环节和模块的职能、职责。例如：设计管理部必须做好以下核心职能工作，1，设计前期管理（设计院的甄选、设计招标合同的标准化、设计任务书的祥拟）；2，设计过程的管理（出图计划的制定、设计过程的督促、外部专家参与的方案成果的评审）；3，设计后期的管理（技术交底、施工现场指导和设计变更的审核、验收）；4，项目的设计后评估，沉淀技术、标准、数据、案例等。 虽然当前我们在设计管理上还有许多工作要做，像限额设计、设计部品标准规划等等，但较之以前，设计管理有了长足的进步和改善。 对设计公司合理准确的采购，对设计过程进行精确规划、严格管理，设计成果的用心评审、充分的技术交底、详细的设计后评估工作的推进，对房地产项目的顺利进行至关重要。 以下是房地产开发过程中设计管理工作在每个阶段的基本的任务，必须做好： 1. 项目启动阶段。设计管理工作在项目全过程中起着不同的作用，但都必须是满足项目的总体规划和要求来开展的。启动阶段首先明确项目批准的原因，市场需求、营运需求、客户要求、法律要求、战略需要等都有可能是项目开展的依据。 设计部管理门要明确项目产品范围，渐进明细产品的总体定位。通过每次对项目的定义加深，明确项目的产品范围，就是我们常说的概念设计，同时制定产品范围说明书，和项目章程一起作为项目开展的原始依据。 2. 设计过程管理阶段。这个阶段也可以分为设计采购管理和产品设计管理两个阶段。 1) 设计采购管理：选择合适的设计公司通过合同的形式承包项目的产品设计工作。设计采购可以用两种方式进行，直接指定设计公司和招投标选择设计公司。直接指定公司长期合作的战略伙伴或指定知名设计公司、设计师，这可以根据以往项目经验、专家判断、产品类型等综合因素决定是否直接与指定的设计公司建立合同关系。方案招投标可以分内部招标

房地产公司项目管理计划书

房地产公司项目管理计划书

目录 1、第一部分总则……………………………………………1～3 2、第二部分项目管理部组织机构……………………………3～10 3、第三部分项目管理主要任务及计划措施…………………10～17 4、第四部分项目管理工作制度………………………………17～18 5、第五部分项目工程管理部的工作要求……………………18～19

第一部分总则 一、项目工程管理的工作范围：从施工阶段开始至项目完成进行全过程工程管理工作。 三、项目工程管理主要通过组织与管理、施工成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同与合同管理、信息管理来控制工程项目的各个组成部分，按照计划、执行、检查、处理的循环工作方法，不断持续改进的工作过程来实现每一项工作，从而达到实现总目标。 四、项目工程管理的依据： 1、建设工程相关的法律、法规及项目审批文件； 2、与建设工程项目有关的标准。设计文件和技术资料； 3、与建设项目相关的合同文件。 五、项目工程管理的目标： （一）总目标：按照总公司要求：做好现场各施工单位的协调工作，保证施工正常有序进行；做好施工质量、进度、成本控制、安全与环境管理，确保工程质量、进度、成本控制、安全与环境管理在总公司要求的目标内完成。 （二）目标分解 1、工期目标 控制在施工合同工期内，力争提前竣工。 2、质量目标 确保工程整体质量达到国家验收规范要求的合格标准，其中；

建筑安装单项工程和单位工程合格率100%； 分部工程一次验收合格率100%； 关键工序合格率100%； 工程竣工资料有效、规范、完整； 不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。 3、成本控制 工程成本控制在决公司批准的费用计划之内。 4、安全控制 不发生重大人身伤亡事故； 不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标”。 5、文明施工 文明施工符合泉州市现场文明施工的管理要求。 第二部分项目工程管理部组织机构 一、管理模式 项目工程部实行项目工程经理负责制； 二、项目管理部人员 项目工程部经理： 现场项目工程部成员：

房地产开发项目规划设计

第5章 本章学习要求： 1.掌握房地产开发项目规划设计的主要技术经济指标； 2.熟悉房地产开发项目规划设计的主要内容； 3.了解城市规划的概念、城市规划的层次、城市规划对房地产开发的管理，房地产开发项目规划设计的指导思想。 5.1 城市规划与房地产开发 5.1.1 城市规划与房地产开发 1.城市规划的概念 城市规划是指为了实现一定时期内城市的经济和社会发展目标，确立城市的性质、规模和发展方向，合理利用城市土地、协调城市空间布局和各项建设的综合部署和具体安排。 2.城市规划的层次体系 城市规划按其规划的深度不同可分为城市总体规划、城市分区规划、城市详细规划。 （1）城市总体规划 （2）城市分区规划 （3）城市详细规划 城市详细规划分为控制性详细规划和修建性详细规划。 3.城市规划与房地产开发的关系 （1）城市规划对房地产开发经济效益的影响 （2）城市规划对房地产开发程序的强制性管理 （3）城市规划管理是政府调控地价的手段。 5.1.2 房地产开发项目规划设计的技术经济指标 1.居住区技术经济指标

（1）居住区总用地（hm2）； （2）居民每人占地（m2/人）； （3）居住区总建筑面积（m2）； （4）总户数、总人数、平均每户人口（口/户）； （5）平均每户居住建筑面积（m2）； （6）居住建筑密度； （7）容积率； （8）绿地率； （9）人口毛密度； （10）人口净密度； （11）住宅平均层数； （12）高层比例； （13）住宅间距（m）； （14）居住区平均造价； （15）停车位个数； （16）建设周期。 2.建筑的技术经济指标 为了评价酒店、写字楼、商业零售中心等开发项目的规划设计方案的经济性和合理性，经常采用以下技术经济指标作为衡量的标准。 （1）建筑容积率； （2）总建筑面积； （3）地上建筑面积； （4）建筑密度； （5）规划建设用地面积； （6）建筑高度； （7）绿地率； （8）停车位个数； （9）有效面积系数； （10）开发项目总造价、平均造价和开发建设周期。

房地产开发项目设计管理的必要性和关键性(一)

房地产开发项目设计管理的必要性和关键性(一) 随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发项目策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。 一、项目管理的关键性 建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设房地产开发项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。一般房地产开发项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。(有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。)可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展

开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，房地产开发项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。 方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案(或委托设计院)，出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。一般由上层领导、设计规划部门、策划部门、营销部门等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。 二、加强质量管理 方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产

房地产项目规划书

贵阳市星竹园项目策划书 一．项目分析 （一）项目概况 1.位置：项目地处贵阳市大营坡地区，筑新路与贵乌北路交汇处， 距贵州日报社、大营坡车站仅300米。 2．周边设施 学校：贵乌小学、宅吉小学、实验幼儿园、实验小学、二十三中、六中、财校、商专、医学院、实验二中 菜场：百花山菜场、贵乌农贸市场 医院：贵医附院、医学院、市五医 其它：奇妙假日酒店、奇妙星岛酒店、新联酒店、思君超市、黑马装饰材料市场、相宝山家具市场、市北供电局交通：7路、12路、17路、18路、70路、76路、64路、82路、 67路、73路

3．项目技术指标 总占地面积：6270平方米 总建筑面积：12514平方米 容积率：2.0 建筑密度：30.3％ 绿化率：36％ 总户数：153户（其中41户为回迁户） （二）项目机会点 1．市场有空间 贵阳，作为大西南开发的前沿，在国家提供有利政策的前提下，市场对具有特色，综合素养较高的精品小区有较强的承接力。随着外来的和本地经营的成功人士、高级白领的不断扩大，面向他们而建的讲求整体规划，理念设计，功能配套先进的高尚住宅小区，将有一个持续成长的市场空间。

2．有策划前置观念 专门多进展商是在项目建起来后才想到销售，销售不畅才想到促销，促销未果而想到整体策划，也有的进展商开盘前有整体规划，但开盘后策划理念的贯彻实施不到位，致使项目虎头蛇尾，市场中烂尾楼众多，而贵司目光敏锐，注意到“凡事预则立”从各方面整合社会精英资源，贯彻如一，使项目有的放矢，自然先机在握。 （三）项目问题点 1．进展商尚未有较高知名度 现时贵阳的房地产业差不多进入了规模和品牌的竞争时期，而贵司目前在业界尚未有较高知名度 建议：需要和实力较强的代理公司、设计公司、物业治理公司合作，共同制造出精品楼盘，在项目的推广中逐步营造和树立进展商和项目的品牌。 2．项目市场定位不够清晰

房地产项目管理设计方案

房地产项目管理设 计方案

甲方工作纲要甲方工作概要(即所谓的要盖100多个红园图章) 第一篇甲方在开发前期的工作一、确定投资建设工程项目 对项目从前期开发角度入手,进行合理分析和有效测算,为公司决策提供重要依据。 二、建设项目用地计划办理 1.所需资料 a.地形图(划示用地范围,标明大约面积) b.与地块出让单位签署的用地协议 2. 办理程序 a.备齐资料 b.到地块所在地土地部门办理 三、建设工程项目建议书的编制与报批 1.编制及所需资料 a. 开发单位营业执照 b. 开发资质证书 c 用地计划审核意见 d. 建筑设计方案(总平面图等) e. 其它相关资料 2.报批程序与报批资料 a.将所需资料备齐送至投资咨询公司,委托其编制<项目建议书>

b.准备<关于项目建议书报批申请报告> c.将<项目建议书>与申请报告送计委报批注:投资3000万元以下项目由区计委立项;超过3000万元以下项目由区计委转报有关部门审批 四A、建设工程项目选址意见申办 1. 所需资料 a.批准的项目建议书或其它计划文件(复印件一份) b.地形图(均应划示用地范围) 4份 c.土地权属证(复印件1份) d.联建协议书(复印件1份) e.选址论证 f.上海市建设项目选址意见书申请表(到区规划局领取) 2. 申办程序 a.准备数份项目建议书批复及数份地形图 b.将上述资料分送有关部门签署选址意见并加盖公章 c.将有关部门的意见备齐,同时备齐(1)项所有资料,送区规划局规划科办理 四B、建设用地规划许可证申办 1. 所需资料 a.建设工程的计划批准文件(批准的项目建议书或其它计划文件)(复印件一份) b.地形图(均应划示用地范围) 6份(其中一份应有消防、环

房地产开发项目规划设计[方案] .docx

第5章 房地产开发项目规划设计 5.1、建设规模 本项目规划规划用地面积55100M2,,总建筑面积65684M2,住宅54517 M2＞商业11167M2；停车位500辆，小区规划总居住户数478 户，绿化覆盖率41.2%,容积率1.2,建筑密度22%。项目建成后，将形成一个集商业超市、健身娱乐、游玩购物、市民居住于一体的布局合理、配套齐全、功能完善的现代化住宅综合小区。 5.2、指导思想 1、本着“以人为本”和以科技为先导的设计思想，以人为核心, 以提高居住环境质量和使用功能，满足不同心理需求和丰富多彩的居住行为为目标，努力创造一个经济合理、使用方便、建筑新颖、环境优美且充满良好文化氛围和交往空间的现代化文明住宅公寓。 2、追求住宅经济效益、社会效益和环境效益的统一。在保证高质量居住环境的同时，注意合理提高开发效益，充分发挥该地段土地价值，更好地为居民服务。 3、动用城市设计理论和方法，力求创造舒适、优美、高雅的居住环境，赋予该项目浓郁的生活情趣和活力，建设富有现代化文明和具有富宁地方特色的住宅公寓。 53、规划原则 1、综合考虑该项目所在地理位置的性质、居住对象、生活习惯、文化习俗，结合周边环境，因地制宜，合理布局，以人为中心，为居民创造舒适、

安全、卫生、优美的居住环境。 2、住所建设的经济技术条件，当前建筑业的发展动态，消费者的承受能力来确定各项合理的建设标准，既能满足当前的实际需要，又具有一定的超前性和导向性。 3、综合考虑商业、绿化、居住、公建等与空间环境设计的内在联系，注重空间景观的连续性和完整性。 4、坚持社会效益、环境效益、经济效益三个统一，在创造良好居住环境的前提下，努力节约用地，开发空间，采取新型建材，节约能源，使各项资源达到最佳配置。 5、突出“整体性”，处理好整体与局部，总体与分区，保留与发展之间的关系，重点要突出。 5?4、建筑选型 总体布局考虑该项目的地理特点，在现状基础上因地制宜，统筹兼顾，合理布局，强调文化性和时代性，力求塑造安静、舒适的生活环境。总体布局依据城市道路布局原有之特点，充分尊重原有城市商业活动的特性一商住楼模式。拟建成布局合理、建筑造型新颖的多层商住楼，住宅平行排列，并在靠近小区入口处设置车辆出入口，以避免车辆进入社区内部对居民形成干扰。 5?5、住宅户型 小区内住宅单体设计新颖别致，造型典雅，色彩明快，以典雅、坡屋梦顶为基调，具有优雅精致的现代建筑风格。建筑分多层，其中沿街为商业用

房地产项目的规划设计管理及评价方法

项目的规划设计管理及评价方法 改革开放30多年，房地产开发10多年，在任何一个大城市都建造了数百万方的多层、别墅、小高层、高层、超高层建筑。这样多的建筑应该造就相当数量的设计大师和著名的开发商，然而，效果并不竟然。 纵观房地产开发项目，市场对建筑师的评价：“设计千篇一律，缺乏创造力，意念落后，没有地域感、新鲜感和时代感。” 而设计师则对房地产商的评价是：“实施别人的原始创意、情思和预谋、为别人莫名的观念拐扭自己的建筑。” 在现实中，当设计出现问题，或者设计未达到预期的目的时，建筑师往往成了批评对象。这是因为，只有设计师才是专业的设计者，设计人员应该负设计的责任。 在房地产开发的实践中，常常可以碰到“一个好的规划设计方案，为营销预设了卖点和卖相”、“一个设计方案害死一个项目”的情况。为什么会出现后一种情况呢？究其原因，大体有两种，一种是设计公司自己没有专业能力，“天下设计一大抄”，平庸浅陋，敷衍塞责，做出低下水平的作品；另一种是开发商自以为是，独断专横，听不进专业意见，完全不尊重设计院，把设计师当作一支笔，让他怎么画就得怎么画，最后的结局是项目失败，设计师承担罪名。 从房地产开发营销角度来看，一个规划设计方案的好坏，在很大程度上决定着一个项目的成败命运。那么，我们怎样去审视一个规划设计方案？评价分析一个规划设计方案，出发点是什么？ 一、规划设计必须以人为本，以住户的生活舒适方便为本。 这应该是最高原则。楼盘建成是让人住的，要住七十年，业主花几十万买一套住房，你必须对住户的七十年（几乎是一辈子！）负责。许多规划设计在简单潦草仓促完成的同时，给住户留下的是长期的隐患。如小区主入口在主干道上，人车混流；而主入口旁边不远又是一个红绿灯十字路口，一旦红灯亮起，排队的车辆即可一直排到小区主入口，假若旁边还有公交车辆的车站，可以想象将来小区业主的车辆出入会遇到多少麻烦！把车辆入口改为另一个地方，做到人车分流。这些细节看起来是小事，其实有大隐患，万万不可等闲视之。“规划方案无小事”，一个细节留下麻烦，住户会抱怨一辈子。这种细节就显示出设计师有没有从用户的方便舒适角度考虑问题，只是简单地从平面布局的美学效果出发做设计，犯了一条大忌。 二、设计必须符合项目定位，不要偏离定位去追求不切合实际的东西。 项目定位是一个项目的根本大纲，框定了规划设计的方向，背离定位就会做出完全不能用的方案。如定位是中小户型的白领社区，价位适中，档次中等，但如设计院做出了一个出人意料的中庭园林景观设计，作出几千上万平方米的中庭，在里面布置什么“地中海”、“爱琴海”、“波罗的海”，连成一个完整的水系，加上喷泉、叠水、几个水幕墙，这就完全是顶级豪宅的景观设计！我们粗略计算一下，每平方米的造价要几百元，而物业管理的运转费

房地产公司项目开发计划管理套表格

项目开发计划管理制度（试行） 第一条目的 为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划； 项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划； 项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作； C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。 上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条计划管理职责 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控； 项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。 设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。 第五条计划编制 集团决策计划：

房地产开发项目规划与设计管理(一)

房地产开发项目规划与设计管理(一) 房地产开发项目，一般是对土地和地上建筑物进行的投资开发建设项目。在我国，依照《中华人民共和国城市房地产管理法》的规定；房地产开发项目是指在依法取得土地使用权的国有土地上进行基础设施、房屋建设的项目。 房地产开发项目是一项高投入、高风险的投资经营项目，也是一项涉及面较广的经济项目，其对国计民生产生重大影响，因此，国家通过立法及其他手段对其加以调控管理。 房地产开发项目须严格执行城市规划。按照经济效益、社会效益、环境效益相统一的原则，实行全面规划、合理布局、综合开发、配套建设。我国的城市规划分为总体规划和详细规划，其中详细规划又分为控制性详细规划和修建性详细规划。对房地产开发项目产生直接法律约束力的是详细规划。 随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区房地产开发项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发商对住宅小区房地产开发项目开发策化和设计阶段越来越重视。以往开发

商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。 建设房地产开发项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设房地产项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得房地产项目设计成功的关键。 房地产开发项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。其知识和方法体系在大多数时间适用于大部分房地产开发项目，其价值和实用性已得到广泛一致的认可。房地产项目管理有时被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。对这种方法更恰当的称谓应该是按房地产开发项目进行管理，即把持续进行的运作的许多方面视为房地产项目，并运用房地产开发项目管理技术来进行管理。房地产项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划编制、执行、控制和收尾。房地产开发项目团队负责管理房地产项目工作。在建设房地产开发项目的前期策化和设计过程中，引入房地产项目管理的概念，对房地产项目策化和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对房地产开发项目设计的监控过程更为具体化，操作更简便、理

【精编】房地产公司项目设计管理制度

房地产公司项目设计管理制度

管理体系文件 目录 九、项目设计管理3 项目设计管理职权分工4 项目定位与策划管理制度5 流程名称：项目定位与策划管理流程8 市场建议审批单9 设计委托与设计方案评审管理制度11 设计各阶段评审、审核要求18 流程名称：成都市区项目概念方案设计管理流程22

流程名称：异地项目概念方案设计管理流程23 流程名称：成都市区项目初步设计管理流程26 流程名称：异地项目初步设计管理流程27 流程名称：施工图设计管理流程28 流程名称：二次深化设计管理流程29 流程名称：成都市区项目设计单位招标管理流程（异地项目参照执行）30 设计评审要点32 设计评审表33 设计交流信息记录表34 施工图会审与技术交底管理办法35 流程名称：施工图会审管理流程41 图纸交接记录42 施工图审核要点43 施工图交底纪要44

设计变更管理制度45 流程名称：设计变更控制流程48 流程名称：设计改进管理流程49 设计变更申请及审批单50 设计变更通知单52

九、项目设计管理 1、项目设计（产品设计）是房地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标。 2、本部门内容体现了以下指导思想： （1）产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一。创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值，进而能缩短项目的销售时间，提高项目的利润率。 （2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力。 （3）选择境内外著名的设计机构有利于提高项目的销售力。加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。 （4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量。 （5）产品设计是一项不断总结、提高的过程。加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷，有利于持续提高产品的设计

房地产企业如何建立有效的计划管理体系

房地产企业如何建立有效的计划管理体系 对于广大中小房地产企业而言，随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“帷幄内运筹，千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。 一、什么是有效的计划管理体系？ 房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业的收益来源于项目的完成。可以认为“Σ项目成功＝企业成功”（ Primavera）。 房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群，叠加而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。 二、项目开发计划管理体系 2.1房地产项目计划管理的目的和意义 房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。 如何协调一致，是项目管理（PM）与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学院：执行力》所说，必须“制定共同的工作计划（Shared Plan）”，计划是控制军队行进步伐的“鼓点”，计划是行进速度的保证和关键（The Keys to Speed！）。房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理的目的在于：■确保项目开发任务的顺利完成ν ■保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通ν ■作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制ν

房地产规划设计部管理规定完整版

房地产规划设计部管理 规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

规划设计部管理制度 深圳市英龙置业有限公司 项目前期工作指导书 为使规划设计部日常工作达到规范化、制度化，高效优质地完成公司的各项计划和任务，规划设计部特制定本指导书。 规划设计部的日常性工作包十一个部分： 一、设计任务书 二、方案设计 三、地质勘探和测绘 四、施工图设计 五、施工图审核 六、环境设计 七、灯光设计 八、项目前期工作（办理规划许可证及其相关报批手续） 九、现场施工配合 十、寻找新项目 十一、其它工作 一、设计任务书 1、编制《设计任务书》：根据《项目开发计划》和《市场分析报 告》，编制《设计任务书》。设计任务书包括《方案设计任务 书》和《施工图设计任务书》。

2、征询各部门意见：由项目经理填写《征询意见表》，经本部门认 可后，发经营销售部、工程管理部、计划合约部征询意见。 3、协调各部门意见：由项目经理汇总各部门意见，如有不同意，可 组织相关部门，召开协调会议，协调会议应由项目经理负责记 录，并汇总意见后出《会议纪要》。 4、报审：由项目经理依据各部门意见和有关的《会议纪要》修改 《设计任务书》，填写《公司文件会审单》后，上报主管领导批 准。 5、存档：由项目经理将《设计任务书》编号存档。 二、方案设计 方案设计包括：总体方案设计、环境方案设计、灯光方案设计、 户型方案设计、立面方案设计、智能化方案设计。 1、编制计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《方案设计组 织计划》，本部门认可后存档。 2、选择设计单位：由项目经理选择符合资质的设计单位，填 写《公司文件会审单》，上报主管领导批准 3、签订合同：由项目经理拟订《方案设计合同》后，上报主管领导 批准，并与设计单位签订《方案设计合同》。 4、准备资料：由项目经理准备《方案设计任务书》、地形图及相关 资料填写《资料发放记录单》，转交设计单位签收。 5、现场踏勘：由项目经理组织设计人员进行现场踏勘，并填写《现 场工作记录表》。

房地产项目设计管理要求

房地产项目设计管理要求 集团设计中心在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性。 项目公司(总经理)在本管理制度中项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作管理，统筹、协调项目设计部与横向部门之间的工作，负责组织建立项目公司层面的设计管理制度及实施细则。 集团设计中心 1 设计中心负责前期设计研究工作，并配合事业拓展部前期土地开发拓展工作。 2 设计中心对事业部所属项目公司开发的所有房地产项目的产品设计工作负有相应的指导、检查和监督的职能。 3 设计中心负责搭建专业管理平台、建立设计管理制度和设计各阶段管理流程，根据事业部的发展及时进行补充、修改和完善。 4 设计中心对设计管理过程中的各项主要管理环节及关键控制点进行审核。 5 设计中心将定期抽查各项目公司制度执行情况、项目设计部工作执行情况每个季度一次）。 6 设计中心将不定期对各项目公司进行拉练式检查，对出现的问题提出纠正建议并监督整改；对好的做法总结案例进行推广。 7 对于特殊操作方式、重要流程节点进行讨论，对项目设计的主要阶段性成果进行评审，以会议纪要的形式确定或确认。 8 本管理制度的执行监控责任人为设计中心设计总监和项目公司总经理，本制度在执行中发生意见分歧由事业部主管领导裁决。

项目公司设计部 1 执行万科地产设计管理制度及各阶段设计流程， 2 负责编制项目公司层面的设计管理制度及实施细则。 3 负责现场跟踪服务，解决现场技术问题。 设计管理内容 1 设计计划管理 1.1 设计计划的制定:项目公司设计部负责编制《项目整体设计周期计划》、《年度设计进度计划》和《季度设计进度计划》并与对应项目的《项目整体经营计划》和《项目年度经营计划》保持一致。设计中心审核，项目总经理审批。 1.2 设计计划的执行 （1）设计计划一经制定实施，即成为房地产项目开发及产品设计工作的原则性工作纲领，各项目应严格执行。 （2）设计中心和项目总经理、项目设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径（例会、文件、表格、模板、会议纪要等），保障设计计划得到有效的贯彻执行。（3）事业部的计划部项目专员参与计划协调和督办。 1.3 设计计划的跟踪和调整 （1）设计中心对项目设计计划的执行情况进行定期跟踪和总结，项目设计部以设计工作月报、季报和年报的形式提交设计中心审核并汇总。 （2）根据整体战略和年度计划要求、市场形势、项目进展等方面的变化情况，《项目经营计划》进行必要调整后，设计计划在整体或局部上已经不适用时，项目设计部根据实际情况进行设计计划修定，设计中心审核，项目总经理审批。

某地产公司项目设计管理流程图

项目设计管理标准程序文件 设计管理流程图 200－xx－xx 发布200x－xx－xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制

目录 流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――-----－21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――-------－23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28

(管理制度)房地产公司项目设计管理制度

（管理制度）房地产公司项目设计管理制度

管理体系文件 目录 九、项目设计管理3 项目设计管理职权分工4 项目定位与策划管理制度5 流程名称：项目定位与策划管理流程8 市场建议审批单9 设计委托与设计方案评审管理制度11 设计各阶段评审、审核要求18

流程名称：成都市区项目概念方案设计管理流程22 流程名称：异地项目概念方案设计管理流程23 流程名称：成都市区项目初步设计管理流程26 流程名称：异地项目初步设计管理流程27 流程名称：施工图设计管理流程28 流程名称：二次深化设计管理流程29 流程名称：成都市区项目设计单位招标管理流程（异地项目参照执行）30 设计评审要点32 设计评审表33 设计交流信息记录表34 施工图会审与技术交底管理办法35 流程名称：施工图会审管理流程41 图纸交接记录42

施工图审核要点43 施工图交底纪要44 设计变更管理制度45 流程名称：设计变更控制流程48 流程名称：设计改进管理流程49 设计变更申请及审批单50 设计变更通知单52

九、项目设计管理 1、项目设计（产品设计）是房地产开发的重要工作之一，项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分，是项目管理的重要内容之一。加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量，有利于减少设计变更和工程洽商，有利于实现项目进度、造价控制指标。 2、本部门内容体现了以下指导思想： （1）产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一。创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力，并能极大地提高项目的附加值，进而能缩短项目的销售时间，提高项目的利润率。 （2）在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下，在设计单位的设计能力有限的情况下，公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力。 （3）选择境内外著名的设计机构有利于提高项目的销售力。加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。 （4）设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量。 （5）产品设计是一项不断总结、提高的过程。加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷，有利于持续提高产品的设计水平。 3、根据项目设计过程，本部分内容包括了以下内容： （1）项目定位与策划管理制度；（2）设计委托与设计方案评审管理制度；（3）施工图会审与技术交底管理办法；（4）设计变更

房地产项目公司运营管理制度思路

房地产项目公司运营管理制度思路

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升