公司绩效管理体系研究设计

B Z公司绩效管理体系研究与设计

目录

前言

随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。

知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。

从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。

高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。

人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。

当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国

①

加入WTO，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。

员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对BZ公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。

第一部分绩效管理的理论研究

竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。

1.1 绩效管理概述

1.1.1 绩效的意义

一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素②。它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。

员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价③。

1.1.2 绩效管理的含义

传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为④。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。

②郑晓明：《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002年

③余凯成，程文文，陈维政：《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年

④

绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。

绩效管理是一个完整的系统，图1—1表示这个系统中不同环节之间的关联。

1.1.3 绩效管理系统的主要目的

绩效管理系统的主要目的有：

1.定义和沟通员工的期望。

2.提供给员工有关他们绩效的反馈。

3.改进员工的绩效。

4.将组织的目标与个人的目标联系起来。

5.提供对好的绩效表现的认可准则。

图1－1 绩效管理系统⑤

5.指导解决绩效问题。

6.使员工现有的工作能力得到提高。

7.使员工在未来的职位上得到发展。

8.提供与薪酬决策有关的信息。

9.识别培训的需求。

10.将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。

通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其它目的。

1.1.4 绩效管理的重要性

无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。

⑤

1.组织为什么需要绩效管理

图1－2 组织目标与绩效管理⑥

如图1－2所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。

既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：

（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。

（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。

绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。

2.管理者为什么需要绩效管理

管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对⑥

目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。

（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。

（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。

（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。

这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。

3.员工为什么需要绩效管理

员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。

根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。

1.2 绩效管理的内容

1.2.1 绩效管理的基础工作

“目标管理”的概念最早是由着名管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽略。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情

况对下属进行考核、评估和奖惩。

目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。

其次对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被考核者的关键指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。

职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化很小，而目标则可能每年都不同。对于那些较为稳定的基础性职位，他们的工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责。

既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信息呢？这就是工作分析。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。根据工作分析提供的与工作有关的信息可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标，根据关键绩效指标就可以进行绩效评估与管理。

1.2.2 绩效指标的设定

对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因此如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前的状况进行评估，也不知道依据什么对员工反馈绩效评估结果。不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也就无法知道绩效是不是有了提高。高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。

在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。

基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。

卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小部分被考核对象可以达到。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。

1.2.3 绩效计划

绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。

当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果：

1.员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。

2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。

3.管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。

4.管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。

5.形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。

1.2.4 绩效实施与管理

制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。

员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变化.”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。

我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比较多的注意力放在对绩效的考核上，力图做到客观、公正。但客观、公正的绩效考核一定不会是凭感觉，而是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。所以在绩效实施与管理的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在争议仲裁中保护当事员工的利益。

1.2.5 绩效考核

在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。

1.2.6 绩效反馈面谈

绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。

绩效反馈面谈主要目的是：

1.对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。

2.使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当一个人做出成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。

3.指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工

目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。

4.制定绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。

5.协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。

1.2.7 绩效考核结果利用

多年以来，实施绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。很多绩效考核的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用的问题。

传统上，人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。很显然，这种做法是片面的。因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩效。薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这方面不足的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。而员工所看重的还有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会。绩效考核的目的也是为了改进和提高员工的绩效。因此绩效考核结果有多种用途：

1.用于报酬的分配和调整。这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。

2.用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。

3.用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。

4.作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。员工接受了培训之后的效果如何呢？这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显着，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。

1.3 绩效管理与组织战略的关系

图Array 1－3

绩效

管理

与组

织战

略关

系

图

1－3

中系

统流

程、

核心业务流程、作业程序说明要实现战略必须做哪些事，这些事情怎么做；组织结构、部门职责、岗位职责说明这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的；公司年度目标、部门年度目标、部门季度目标、岗位目标说明做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么；绩效管理则告诉我们如何保证把事情做对，做好。

企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1、企业内外环境分析；2、战略的制定；3、战略的实施，4、测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系，此外绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。

战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施必须落实到具体的行动主体，

即所有员工。因此基于战略的绩效管理，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工所有人的事。

1.4 绩效管理在人力资源管理中的定位

1.4.1 绩效管理在人力资源管理中的定位

传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。

由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。

企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如图1－4所示。

图1－

4 绩

效管

理在

人力

资源

管理

中的

定位⑦

1.4.2 绩效管理与人力资源中其它环节的关系

1.绩效管理与工作分析

工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说工作分析也是绩效管理的内容之一。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。

⑦

2.绩效管理与薪酬体系

目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（Pay for position）、以绩效决定薪酬(Pay for performance)和以任职者的胜任力决定薪酬(Pay for person)的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。

2.绩效管理与人员招聘选拔

在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。

4.绩效管理与培训开发

由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。

1.5 绩效管理的关键要素及普遍存在的问题

1.5.1 绩效管理的关键要素

通过绩效管理可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。

绩效管理中的几个关键要素：

1.关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。绩效管理具有明确的目标导向性，关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的员工表现将不作为绩效考核的依据。

2.开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。

员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解和承诺。

3.绩效考核之后必须伴随有绩效的改进计划与提高的计划和行动。在绩效考核之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高计划。

1.5.2 绩效管理中普遍存在的问题

1.绩效管理的观念与定位

绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效考核，许多人往往将绩效考核和“浪费时间”、“流于形式”等评价联系起来。出现这种结果的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。

2.绩效管理的系统设计

绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。

其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。首先是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对考核的标准的设定主观性程度过高。

另外，在绩效管理体系的设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效考核的结果。

3.绩效管理的过程

绩效管理过程中存在的问题是，在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。

4.组织对绩效管理的观念和行动

从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。

另外，没有将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩效管理应该是每位管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出的对象。

第二部分 BZ公司绩效考核体系现状评价

2.1 公司现状

BZ公司是由于1985年组建成立的乡镇企业GA进出口包装有限公司改制而成，注册资金68万元。主要从事包装用纸箱的生产和销售，年产值达2000多万元。

该公司虽然在改制后资产规模和经济效益都得到了快速发展，但面对知识经济和经济全球化的浪潮，特别是中国加入WTO所带来的机遇和挑战，对主业仍是传统产业的BZ公司来说，面临的是“二次创业”。由于BZ公司是由乡镇企业改制组建而成的，员工的素质低，企业没有建立现代企业管理制度，管理极不规范，随着企业的不断发展由此而带来的弊端显现无疑。为了适应市场竞争的需要，保证公司产业和规模的有序扩张与良性发展，BZ公司希望能对公司现有的组织机构进行调整，建立员工绩效管理体系，以此来规范公司的内部管理，为公司的产业扩张做好准备。

2.2 BZ公司绩效考核体系现状评价

2.2.1 BZ公司绩效考核体系现状

BZ公司目前的绩效考核于1999年制定实施。车间主任的绩效考核表如表2－1所示。

2.2.2 BZ公司绩效考核体系现状评价

1.对考核定位的模糊与偏差

考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。BZ公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。

2.绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，BZ公司是考虑得不很周到的。

一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在BZ公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。特别是对管理者的考核，仅仅从经营指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对管理者的考核等同于对

普通员工的考核，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。

3.考核关系不明确

要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。

通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而BZ 公司绩效考核的文件中没有对考核关系进行详细地说明和规定，这样造成了绩效考核在实施过程中流于形式。

4.绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，BZ公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作,例如在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。这样才不会造成员工对绩效考核的不理解，抵触情绪大。而BZ公司在考核前后考核者都没有和被考核者进行必要的沟通，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。

5.BZ公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确地考核。

6.没有对绩效结果进行充分利用，使绩效考核流于形式。

第三部分 BZ公司绩效管理体系设计

3.1 项目流程

对BZ公司的绩效管理体系进行重新设计，不仅要解决目前BZ公司绩效考核制度上面临的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立使各级管理者树立现代企业管理意识，为BZ公司战略目标的实现打下基础，所以特对项目实施流程做出如下了精心地安排，如图3－1所示

图3－1 项目实施流程

第一步：企业基本情况诊断。采用“PM组织测评系统”对BZ公司的基本情况进行调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成企业诊断评估报告，为企业组织机构调整提供依据。

第二步：组织机构调整。针对目前公司组织机构上存在的问题，对BZ公司组织机构进行调整，以期建立一个切合企业自身特点的、高效的组织结构，提高公司的工作绩效。

第三步：工作分析。建立详细的部门职责说明书，解决原部门分散带来的协调难的问题，提高工作效率和工作质量，降低成本，以利于公司进一步的发展，为绩效管理体系的建立打好基础。

第四步：绩效管理体系建立。建立一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转，提高企业的绩效，为企业的产业扩张打好基础。

3.2 企业基本情况诊断

为更好地协助BZ公司进行组织机构调整，建立绩效管理体系，加强企业的规范性运作，我们采用“PM组织测评系统”对BZ公司的基本情况进行了调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成以下诊断评估报告。

3.2.1 “PM组织测评系统”分析

1.“PM组织测评系统”说明

本调查采用“PM组织测评系统”,此系统由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表构成，用于三个方面的评估：(1)领导行为评估，其中P量表（包括十个问题）主要用于测量领导为完成生产任务而执行的领导职能，主要考擦领导的专业知识水平、工作的计划性以及依据计划和规章制度对下级实施领导的效能；M量表（包括十个问题）主要测量领导为完成工作任务而表现出

的对工作集体的关心与维系，即领导的组织和协调的效能。（2）本企业工作情景状况评价，主要考察部下的态度、士气和满意度。情景因素共有八个：工作激励、对待遇的满意程度、福利保健、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通和绩效规范，每个因素包括五个问题。（3）本企业工作制度状况评价，主要考察BZ公司和纸厂的制度及员工激励，共由十九个问题组成。

所谓PM是指团体职能概念，任何一个团体都具有二种职能：一种是团体目标实现职能，另一种是团体维系职能。前一种职能简称为P(performance),后一种职能简称为M(maintenance).。PM理论认为，企业领导者的作用就在于圆满执行这两种团体职能。根据这两种职能执行程度的差异，可以将领导者划分为四种类型：PM型（既重视工作绩效，又重视团体维系）、P型（重视工作绩效）、M型（重视团体维系）和pm型（既不重视工作绩效，也不重视团体维系）。

2.调查结果与分析

关于此报告表中所涉及项的说明：PM1卷为BZ公司基层生产员工所使用，PM2卷为BZ公司职能部门基层员工所使用，PM3卷为BZ公司基层生产管理者所使用，PM4卷为BZ公司职能部门管理者所使用，PM5卷为BZ公司副总级以上管理者所使用。每题最高分为5分，最低分为1分。PM1平均值表示BZ公司基层生产员工回答此题的平均分；PM2的平均值表示BZ公司职能部门基层员工回答此题的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基层生产管理者回答此题的平均分；PM4的平均值表示BZ公司职能部门管理者回答此题的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副总级管理者回答此题的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有员工回答此题的平均分；标准差（σ）表示样本点σ偏离平均值的程度。

3.2.2 BZ公司基本情况调查结果

1.领导行为（PM）

工作绩效行为（P因素）

表3－1 各级管理者调查统计结果

表3－1中：

PM1卷为基层生产员工对基层生产管理者工作绩效行为的评价，包括如下几方面的内容：基层生产管理者是否让下级理解自己的工作计划和设想、对下级工作指导的详尽程度、是否严格督促下级完成工作任务、是否了解下级职责、是否要求下级做工作进展报告、工作计划性强否、是否严格按规章制度要求下级、对下级工作努力程度的要求、对下级工作量的限定、是否掌握相应的知识技能、对工作是否有明确的方针等。

PM2卷为职能部门一般员工对部门负责人工作绩效行为的评价，包括如下几方面的内容：部门负责人是否要求下级做工作进展报告、是否严格按规章制度要求下级、对下级工作努力程度的要求、对下级工作量的限定、在业务方面做出决定的速度、是否经常研究工作中出现的问题、是否掌握相应的知识技能、工作中的应变性、工作中的带头性、对工作是否有明确的方针等。

PM3卷为基层生产管理者对其上级工作绩效行为的评价，包括如下几方面的内容：基层生产管理者的直接上级对公司方针明确否、能否吸取过去的经验教训、有无后备人才的培养、是否严格要求下级完成工作任务、是否给下级适当的指示和必要的指导、能否运用会议协调工作、有无对新事物的挑战欲望、分析问题的能力等。

PM4卷为职能部门负责人对公司副总级管理者工作绩效行为的评价，包括如下几

薪酬方案与绩效考核体系整体设计指引

第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则： 客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法： 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解： 一、部门绩效

绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。 绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：

绩效管理体系设计方案1.doc

绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5

一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8

三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员

营销部门绩效管理体系设计

营销部门绩效管理指标体系设计 部门绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。 作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节，如图1“基于战略的部门绩效管理体系框架”所示： 一、部门绩效管理目标体系设计 主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门360°绩效考核法。 （一）．外部导向法 外部导向法也称标杆基准法（Benchmarking），是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。 标杆基准法包括两个层次的含义，一是如何寻找标杆，二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么？业绩标准是什么？与此相适应的管理措施是什么？本企业与世界一流的差距在哪里？如何缩小差距或赶上？明确了以上问题，就能正确地建立本企业

的绩效标准，实现绩效目标。 （二）．成功关键因素法 关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标。（Key Performance Indicator, KPI） 1.关键业绩指标（KPI）的概念 关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。 2.关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： （1）将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 （2）．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。（3）．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.确定关键绩效指标的SMART原则 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -

绩效考核体系设计框架.doc

绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的 绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。

三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性

?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 （一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化； （二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金

绩效管理体系设计方案

绩效管理体系设计方案 目录 第一部分总则 2 一目的 2 二释义 2 三基本目标 2 四基本原则 2 五适用范围 2 六考核者 2 七被考核者 3 八绩效管理内容 3 九绩效考核时间和频次 3 十绩效管理程序 3 十一绩效评价等级标准 4 第二部分公司绩效管理 4 一释义 4 二公司绩效管理内容及考核频次 4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分部门绩效管理 5 一释义 5

二部门绩效管理内容及考核频次 5 三月度绩效管理实施 6 四季度度绩效管理实施 6 五年度绩效管理实施 6 第四部分管理人员绩效管理 6 一释义 6 二绩效管理内容及考核频次 6 三季度绩效管理实施及结果整合 7 四年度绩效管理实施及结果整合 7 第五部分非管理人员绩效管理 7 一释义 7 二绩效管理内容及考核频次 7 三月度绩效考核实施及结果整合 7 四季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五年度绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分绩效管理结果应用 8 一释义 8 二考核结果与绩效工资 8 三绩效改进计划 9 四薪资调整 9 五员工发展档案 9

六降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一销售体系 9 二技术体系 10 三生产体系 10 四管理支持体系 10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。 三三基本目标 1. 1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。

绩效管理课程设计报告

绩效管理课程设计报告 对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。以下是小编整理的绩效管理课程设计报告，希望能够让你对绩效管理课程有更深的了解。 科学合理的绩效考评指标体系的设计需要选用科学合理的设计方法，企业绩效考评指标体系的设计是一个系统的工程，必须根据每个企业的具体情况对指标体系各方面不断完善与修正，使其符合企业战略发展的要求，有助于组织效率的提高，有利于企业管理目标的改进与有效实施。 绩效考评指标体系设计原则 绩效考评指标体系的设计必须紧紧围绕考评的目的进行，应遵循以下几项原则： 1、针对性原则。科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际,根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，以体现各考评对象工作的性质、工作内容和特点。如销售人员和管理人员因其工作性质不同，要实现的绩效目标不同，其考评的指标体系也应有所区别。销售人员以财务类指标和定量指标为主，重工作业绩，管理人员以非财务类指标和定性指标为主，重行为规范。

2、系统性原则。一方面，对考评对象必须用若干指标进行衡量，考核指标包含的内容尽可能全面，动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合，财务指标与非财务类指标相结合，以保证考评指标体系的有效性和相对公正性，实现对员工绩效的综合评价。另一方面，一个完整的绩效考评指标体系中，各个指标应是相互联系，相互补充的。所有考核指标构成的体系应具有系统性，在根据不同对象设计个性化指标的同时，具有共同或近似特点和性质的考评对象可采用同一指标，或公司所有部门或个体可采用同一指标，如出勤率，部门建设以及“辅助指标”等等。当然，这些通用指标在每一个指标体系中所占的比重不应过大，否则会减弱其他指标的效力，从而降低考评的有效性。 3、实用性原则。实用性原则指的设计的绩效考评指标体系应具有实用性、可行性和可操作性。即指标要简化，指标的定义或内容要客观明确，方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应用语精练，力避歧义。 4、科学性原则。设计绩效考评指标体系时，要有科学的理论做指导，使考评指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考评对象的实质，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的

绩效管理体系设计模板

绩效管理体系设计

微软公司 绩效管理体系设计方案

目录 1.绩效的概述 ----------------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.1绩效的基本含义 ------------------------------------------ 错误!未定义书签。 1.1.1绩效的三个层次-------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.1.2三种绩效观-------------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.2绩效的特点 ------------------------------------------------ 错误!未定义书签。 1.2.1多因性-------------------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.2.2多维性-------------------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.2.3动态性-------------------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.绩效考核的概述 ----------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.1绩效考核的涵义 ------------------------------------------ 错误!未定义书签。 2.1.1绩效考核的定义-------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.1.2绩效考核的类型-------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.2绩效考核系统模型 --------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.2.1基于部门职能的绩效考核系统模型 ------------- 错误!未定义书签。 2.2.2基于管理流程的绩效考核系统模型 ------------- 错误!未定义书签。

绩效考核管理体系设计

绩效考核管理体系 目录 第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (9) 第五章个人年度考核 (11) 第一节个人年度综合考核 (12) 第二节个人年度能力评价 (14)

第六章分店和部门考核 (15) 第七章项目考核办法 (16) 第八章申诉及其处理 (18) 第九章附则 (20) 附录一管理绩效指标定义表 (21) 附录二周边绩效指标定义表 (22) 附录三态度指标定义表 (23) 附录四能力评价指标定义表 (24) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (29) 附录六员工满意度调查表 (32) 附录七协作满意度调查表 (33) 附录八个人考核表格示例 (34) 附录九分店年度考核表格示例 (37) 附录十项目考核表格示例 (38) 附录十一：绩效考核指标示例 (39) 第一部分高管人员关键业绩考核指标 (39) 第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标 (42) 第一章总则 适用范围 本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中总经理任命的高管人员由总经理考核，非总经理任命的高管人员的绩效考核按照《业绩管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训

公司部门绩效管理体系设计

公司部门绩效管理 体系设计

部门绩效管理体系设计 部门绩效管理是指为了达成组织的目标,经过持续开放的沟经过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。 作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面,部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括:目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节,如图1”基于战略的部门绩效管理体系框架”所示。 一、部门绩效管理目标体系设计 主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门360°绩效考核法。

1．外部导向法 外部导向法也称标杆基准法(Benchmarking),是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准,进行评价与比较,建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。 标杆基准法包括两个层次的含义,一是如何寻找标杆,二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业,就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么?业绩标准是什么?与此相适应的管理措施是什么?本企业与世界一流的差距在哪里?如何缩小差距或赶上?明确了以上问题,就能正确地建立本企业的绩效标准,实现绩效目标。 2．关键成功因素法 关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观,对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳,从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法,其重点是提取关键业绩指标。(Key Performance Indicator, KPI) (1)关键业绩指标(KPI)的概念

绩效考核管理体系设计方案

绩效考核管理体系 第一章总则 第二章考核组织管理 第三章考核方法 第四章月度、季度考核 第五章个人年度考核 第一节个人年度综合考核 第二节个人年度能力评价1 1 12 14

第六章分店和部门考核15 第七章项目考核办法16 第八章申诉及其处理18 第九章附则20 附录一管理绩效指标定义表21 附录二周边绩效指标定义表22 附录三态度指标定义表23 附录四能力评价指标定义表24 附录五能力评价评分表设计及填表说明29 附录六员工满意度调查表32 附录七协作满意度调查表33 附录八个人考核表格示例34 附录九分店年度考核表格示例37 附录十项目考核表格示例38 附录：绩效考核指标示例39 第一部分高管人员关键业绩考核指标39 第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标42 第一章总则 适用范围 本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司” ）所有正式员工，其 中总经理任命的高管人员由总经理考核，非总经理任命的高管人员的绩效考核按照《业绩管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促讲公司经营目标的实现; 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作;

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则 以提高员工绩效为导向; 定性与定量考核相结合; 多角度考核; 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训

第二章考核组织管理 公司薪酬与考核管理总经办职责 公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下: 负责制订高管及分店经理人员和各部门负责人的考核细则; 审核公司一般员工的季度和年度考核结果; 最终处理员工考核申诉。 公司人事行政办职责 公司人事行政办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责: 制订员工考核管理制度的实施细则; 对各项考核工作进行培训与指导，并为各分店及部门提供相关咨询; 对考核过程进行监督与检查; 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况; 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; 协调、处理员工考核申诉的具体工作; 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密; 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 经营办职责 公司人事行政办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责: 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则; 根据公司年度经营计划，提出项目、分店和部门考核方案，包括各分店及部门考核指标、目标值、权重等，考核总经办会通过后组织执行; 负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报总经办; 通报公司分店、部门、项目考核工作情况; 负责分店、部门、项目考核最终结果的公布。 各分店、部门、项目负责人的职责 负责本分店、部门、项目考核工作的整体组织及管理;

公司绩效管理体系设计方案

公司绩效管理体系 设计方案

北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年五月

目录 第一章总则 (1) 第二章考核内容 (3) 第三章考核方法及程序 (10) 第四章考核实施 (19) 第五章申诉及处理 (21) 第六章具体实施办法和考评评分表设计 (22) 第七章考核评分表填写说明 (39) 第八章附则 (40) 附录 (41) 附录一员工工作表现考核指标评定表 (41) 附录二员工能力考核指标评定 (42) 附录三申述流程图 (48) 附录四员工考核申述表 (49) 附录五员工考核申述记录表 (49)

第一章总则 第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,根据有关规定,并结合公司实际情况,特制定本办法。 第二条考核对象 1. 公司全体员工均需参加考核。 2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。 3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第三条考核目的 1. 建立全员参与、全员负责,一级对一级负责的管理模式。 2. 经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 经过考核规范作业流程,提高华北光学的整体管理水平。 4. 经过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1. 薪酬分配 2. 职务晋升

3. 岗位调动 4. 员工培训

××公司绩效考核课程设计报告

绩效管理课程设计报告题目：××公司绩效考核体系的设计组长姓名：组员姓名：学科部：工商管理专业：工商管理指导教师： 目录一．背景资料分析.................................................... X 二．公司的组织结构.................................................. X 三．绩效管理的流程.................................................. X 四．绩效考核的原则.................................................. X 五．绩效考核的周期.................................................. X六．绩效考核的主体.................................................. X 七．绩效考核的指标体系.............................................. X八．课程设计总结.................................................... X 一．背景资料分析××公司，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月创立于北京中关村。1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于2000年1月1日在中关村创建了××公司公司。从最初的不足10人发展至今，员工人数超过7000人。如今的××公司，已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站。××公司拥有数以千计的研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队，这支队伍掌握着世

某公司绩效管理体系研究分析与设计

公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。

钢结构公司绩效考核体系设计预案

钢结构公司绩效考核体系设计方案

目录 第一章总则 (2) 第二章绩效治理组织体系 (5) 第三章绩效治理程序 (8) 第四章业绩考核 (11) 第五章年度综合考核 (15) 第七章附则 (18) 附件一考核维度与指标体系 (19) 附件二通用能力指标库 (22) 附件三专业能力指标库 (25) 附件四态度指标库（治理职系） (26) 附件五态度指标库（一般人员） (27) 附件六考核分值、考核系数计算 (28) 附件七业绩合同 (31) 附件八业绩考核表 (32)

附件九能力评价表 (33) 附件十态度评价表 (34) 附件十一述职报告 (35) 附件十二绩效反馈面谈表 (37) 附件十三绩效改进打算表 (38) 附件十四考核申诉表 (39) 附件十五职员申诉处理表 (39) 附件十六对外托付业务的绩效考核方法 (40)

第一章总则 第一条目的 为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本治理制度。 第二条适用范围 本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效治理以及对总部全体职员、外派人员的个人绩效治理。 所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体治理方法，经所属企业董事会批准后执行。 第三条差不多原则 绩效治理是执行企业战略、改进经营治理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标。 （一）目标牵引、闭环治理的原则 通过绩效指标的制定，使集团的进展目标和经营打算，逐级分解、

落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和治理闭环。 （二）层层负责、团队协作的原则 通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通过集团、单位与个人之间制造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。 （三）公平公正，过程透明的原则 通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和职员绩效的客观公正评价。通过统一、公开的绩效治理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值制造、价值评估、价值分配的良性循环。 （四）沟通反馈、持续提升的原则 通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将不断趋同，各级治理者更加了解所属单位和职员的工

建立以KPI为核心的绩效管理体系设计步骤

建立以KPI为核心的绩效管理体系设计步骤 G公司是一家由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻杆。企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。 在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。 但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。 公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况?G公司领导层陷入了深深的困惑之中。通过调查，我们发现了其问题所在，并为G公司提供了系统的解决方案。 一、G公司绩效考核中存在的主要问题 通过调查，我们发现G公司的员工绩效考核制度是依照传统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩效考核制度主要存在以下两个方面的问题： (一)绩效管理环节中存在的问题 现代绩效管理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。人们通常用一个循环过程来描述绩效管理的整个过程。我们认为，一个组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。在这个环节中要重点解决“如何有效激励”的问题。第三，在评价绩效阶段，则要选择合理的评价方法与衡量技术，依据计划绩效阶段制定的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。这个环节就是我们通常所说的绩效考核(或绩效评价)，在这个环节

公司绩效考核体系分析与设计开题报告

公司绩效考核体系分析与设计开题报告篇一：MBA论文开题报告-XX公司绩效考评体系 MBA硕士毕业论文开题报告 XX 员工绩效考评研究 指导老师： 学生： 学号： 二〇一四年一月 目录 1. 研究的背景与意义 (1) 2. 国内外绩效考评的发展与研究现状 (2) 2.1 国外发展现状................................................. (2) 2.2 国内发展状况................................................. (3) 3. 研究的思路与方

法 (4) 4. 研究的主要内容与论文的框架结构 (5) 5. 研究的创新之处................................................. .. 5 6. 研究目录................................................. .. (6) 在知识经济时代，随着经济全球化和一体化的发展，企业要在激烈的市场竞争环境中生存和发展，人才是发展的关键因素，员工绩效考评则是人力资源管理的基础，企业发展的基石。因此，为了实现企业组织目标，就需要建立和健全员工和部门的绩效考评制度，并配合有效的激励机制，充分调动员工的积极性和创造潜能，持续提高绩效水平。在现代人力资源管理中绩效考评居于核心地位，是企业管理层整合人力资源的有效方式和手段，也是实现企业战略目标的有力保障。公平完善的员工绩效考评体系，能在企业中形成价值创造的传导和放大机制，激发员工工作的积极性并促进企业快速健康发展，使企业在市场竞争中立于不败之地；而缺乏有效绩效考评的企业必然会走向人心涣散、管理混乱的局面，

绩效管理体系的设计模板

绩效管理体系的设 计

知识点 一、绩效管理的基本知识 ( 一) 绩效管理的内涵( 四级) 1.绩效管理的含义( 四级) 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标, 采用科学的方法, 经过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析和考核评定, 不断激励员工, 改进组织行为, 提高综合素质, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 挖掘其潜力的活动过程。 具体地说, 企业员工的绩效管理具有以下几个基本特点: ( 1) 绩效管理的目标是不断改进组织氛围, 优化作业环境, 持续激励员工, 提高组织效率。它既可按公司、部门或小组的目标定位, 也能够按员工的个人目标定位。

( 2) 绩效管理的范围, 覆盖组织中所有的人员和所有的活动过程, 它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理。 ( 3) 绩效管理是企业单位人力资源管理制度的重要的组成部分, 也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统, 它由一系列具体的工作环节所组成。 ( 4) 绩效管理是指一套正式的、结构化的制度, 它经过一系列考评指标和标准, 衡量、分析和评价与员工工作有关的特质、行为和结果, 考察员工的实际绩效, 了解员工可能发展的潜力, 以期获得员工与组织的共同发展。 ( 5) 绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统, 它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。它首先要明确组织与员工个人的工作目标, 并在达成共识的基础上, 采用行之有效的管理方法, 不但要保障按期按质按量地达到和实现目标, 还要考虑如何构建并完善一个更有效的激励员工, 不断提升员工综合素质的运行机制。 总之, 绩效管理是一个将公司与部门、员工个人目标紧密地联系在一起, 运用科学的考评方法, 从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向, 从事前策划到过程的监测, 从事后考评到绩效改进的动态过程。 绩效管理过程的每一次循环都将使企业、组织或员工迈上一个新的台阶, 有所提高, 有所发展、有所创造、有所前进。 绩效管理是一个外延比较宽泛的概念, 它是指从绩效计划( 绩效目标的确定) 到考评标准的制定, 从具体考核、评价的具体实施, 乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。绩效管理的活动过程, 不但

部门绩效管理体系架构设计

部门绩效管理体系架构设计 作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节，如图1“基于战略的部门绩效管理体系框架”所示。 一、部门绩效管理目标体系设计 主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门360°绩效考核法。 1．外部导向法 外部导向法也称标杆基准法（Benchmarking），是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。 标杆基准法包括两个层次的含义，一是如何寻找标杆，二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么？业绩标准是什么？与此相适应的管理措施是什么？本企业与世界一流的差距在哪里？如何缩小差距或赶上？明确了以上问题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效目标。 2．关键成功因素法 关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标。（Key Performance Indicator, KPI）

（1）关键业绩指标（KPI）的概念 关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。KPI分为以下2个层次： 企业级KPI：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估重点，用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。 部门级KPI：将企业级KPI分解到部门形成部门级KPI，确定评价指标体系，并对相应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标。对部门KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。 （2）确定关键绩效指标的SMART原则 在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是指“具体的”； M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable，意思是“可实现的”； R代表的是Realistic，意思是指“现实的”； T代表的Time－bound，意思是指“有时限的”。 3．综合平衡记分卡（The Balanced-scorecard BSC） 平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。 平衡记分卡的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：1．组织学习与成长性； 2．内部经营过程；3．客户满意度；4．财务结果。核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系（学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础；企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）展现组织战略轨迹，实现绩效考核--绩效改进和战略实施—战略修正的目标。 平衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的，因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标（Result indicator），非财