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最新丰田汽车客户投诉处理--案例分析知识分享

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案例分析汇编 1

一、情景回放 2006 年 9 月 5 日，某客户到维修站进行车辆常规保养及检修空调异响，当晚发现空调仍有异响，于 7 日再次到维修站进行检查。维修站检查后告知鼓风机损坏，维修费用约200 元，但在更换前发现服务顾问报错了零件，实际价格应是 1000 多元。由于两者差额较大，致使客户产生抱怨，认为由于维修站第一次检修不彻底导致，应由维修站承担责任。二、案例分析本案例中，客户在维修站保养、检修完成后认为仍有问题时，尚处于抱怨萌发期。而对应服务核心过程，由于以下原因导致客户投诉：

1、维修人员对报修项目检查分析判断不彻底，导致故障隐患没有排除；

2、车辆交车前的质量检验工作不到位；

3、报错零件价格导致报价反复，使客户抱怨升级并投诉。三、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理分析本案例客户投诉动机，其投诉表象是维修质量，而隐含需求则是对再次维修的价格表示不满。因此，作为维修站的态度应是：

1）服务经理与客户沟通致歉；

2）提供零件材料实际价格的收费标准；

3）对鼓风机损坏与保养及检查是否存在必然联系作出合理的技术解释；

4）在维修收费上适当给予优惠；

5）内部通告处理方式，教育员工，同时针对此投诉所反映出的问题制定相应管理、服务等改进措施。

2、内部改进措施

1）加强维修机工的业务能力的培训；

2）加强维修工作质量的检验把关规范；

3）对服务接待人员加强业务知识培训和服务责任心教育。

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《客户投诉案例分析汇编》

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案例分析汇编 2

一、情景回放某客户接到维修站短信通知，上海大众开展车辆检测服务活动，于是致电咨询是否还有手电筒礼品赠送，得到维修站肯定答复后即驾车前往。在车辆检测保养结束后，客户询问礼品事宜，维修站告知上海大众提供的礼品已发完，只能提供维修站自行准备的礼品。但用户坚持要求手电筒礼品，并在和接待人员交涉过程中产生不满，而向客户服务中心投诉业务接待服务态度问题。二、案例分析从该起客户抱怨的实质看，引发客户投诉的主要原因并不是没有拿到礼品，而在于：

1、预约管理问题：客户提前致电询问已明确礼品需求，但维修站没有充分做好信息登记，及内部沟通和协调，导致礼品发放部门未做准备以致无法提供用户所需礼品；

2、服务态度问题：由于接待人员在与客户的沟通态度和方式上没有采取积极弥补过失的处理方式，而是一味的辩解，加剧了客户的抱怨。三、正确做法

1、做好预约客户车辆信息登记管理，保留礼品；

2、做好礼品发放数量明示；

3、做好沟通解释补救工作。四、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理本案例中，客户抱怨主要体现了潜在的心理尊重需求，因此，作为维修站的态度应是：

1）服务经理与客户电话（或上门）沟通致歉；

2）当事人与客户沟通致歉；

3）寻求补救解决措施；

4）告知内部处理方式，向客户诚恳表达接受监督的意愿。

2、内部改进措施针对此次投诉处理中暴露出来的问题，维修站需要从以下几个方面进行改进和完善：

1）加强相关员工服务理念、沟通技巧的培训；

2）完善预约登记管理流程。

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案例分析汇编 3

一、情景回放某客户车辆发生事故后，在维修站更换了主、副安全气囊。使用一段时间后发现安全气囊灯报警。维修站接客户反映后赶到当地，检测后发现是由于之前更换副气囊时，发生器连接线接线方式错误所致。于是维修站更换副气囊连接线，之后安全气囊灯报警现象未再出现。并要求用户支付抢修费用。但是客户认为发生安全气囊灯报警与维修站没有为其更换连接线有关，因此拒绝支付抢修费用等，并向上海大众投诉。二、案例分析造成本次客户投诉的主要原因：

1、维修质量保证问题：由于维修站采取非规范的维修操作方式，造成车辆故障隐患，是客户对维修质量产生质疑抱怨的第一因素；

2、客户反映车辆问题后，维修站没有首先核实自身问题而向客户收取费用，这是客户抱怨升级导致投诉的触发点。三、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理本案例中，客户投诉的主要心理需求是认为收费不合理，因此，作为维修站在调查情况、分析原因后，应采取以下处理方式和态度：

1）就维修技术及质量问题与客户沟通、致歉；

2）采取补救措施解决用户车辆故障问题（必要时上门服务）；

3）减免本次维修费用；

4）对维修当事人内部教育处理。

2、内部改进措施针对此次投诉所暴露出来的问题，需要改进和提高：

1）加强当事人维修技能专业培训；

2）加强员工维修、服务规范的培训。

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案例分析汇编 4

一、情景回放某驾校桑塔纳车辆购买日期为 2005 年 7 月，2006 年 10 月因电瓶损坏到维修站要求保修。维修站告知教练车为营运车辆享受 1 年或 10 万公里的质量担保，要求用户自费更换了零件。后客户咨询后得知教练车应按非营运车辆享受质量担保期，故投诉维修站并要求退还费用。维修站接到上海大众投诉处理通知后，要求客户将旧电瓶带回给予退还费用，但因客户无电瓶而一直没有退还费用。直到 2007 年 1 月 17 日客户仍在投诉维修站没有解决问题。二、案例分析造成本次客户投诉的主要原因是：

1、业务人员不熟悉索赔政策，以至没有及时履行上海大众质量担保承诺而误收费用；

2、针对客户投诉的处理，维修站没有意识到是由于自身原因造成旧电瓶无法回收，仍以没有旧件为由不退还费用，导致客户继续投诉。三、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理本案例中，客户的主要不满在于维修站的不合理收费，及因此产生对维修站的不信任，所以，作为维修站应采取的处理方式和态度是：

1）及时退还多收费用；

2）采取额外补偿措施（譬如赠送保养、免费四轮定位、礼品等）挽回用户对维修站的不良印象；

3）上门道歉沟通；

4）对当事人内部教育（或处罚）处理。

2、内部改进措施针对此次投诉中所暴露出来的问题，积极改进并提高：

1）加强当事人专业知识及责任意识的培训；

2）改进投诉处理方式，弥补技巧上存在的不足。

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案例分析汇编 5

一、情景回放 2006 年 11 月 27 日，一客户车辆外出到某地县级市发生球笼损坏而抛锚，于是联系原地区甲维修站要求施救，甲维修站在询问了客户车辆抛锚地点及故障情况后，判断车辆无法行驶，故请其就近联系抛锚地的县级维修站（以下称“乙维修站”。客户在联系乙维修站后被告

知，）请其自行想办法将车辆拖至维修站再作处理。客户在没有办法的情况下只好找了一路边修理铺进行了修理。客户回去后向甲维修站提出要求质量担保，但甲维修站由于客户已更换了非原厂配件故拒绝索赔。之后，客户多次致电客服热线，投诉由于维修站不愿出车而导致其不能享受质量担保。二、案例分析造成本次客户投诉的主要原因是：

1、乙维修站对于就近客户施救要求没有主动解决，导致客户只能选择其他解决方式，以致不符合质量担保而造成客户的损失；

2、甲维修站第一时间接到老客户反映问题时，虽然向客户提出了处理建议，但没有主动关心、跟踪客户问题的解决情况，导致客户连带抱怨。三、正确做法

1、甲维修站在第一时间接到老客户救援需求时应主动联系就近维修站实施救援；

2、若其他维修站无法解决，则应主动联络客户服务中心统一协调；

3、乙维修站作为最近维修站必须实施紧急救援，若因无 24 小时服务或无法出车原因应主动与客户及甲维修站说明。四、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理本案例中，客户的主要不满在于对两家维修站服务方式及因此而产生的费用，所以，作为维修站应采取的处理方式和态度是：作为负主要责任及主要被投诉的乙维修站应该采取：

1）与客户沟通致歉；

2）承担客户自行维修所产生的费用；

3）承担客户更换原厂零件的费用；

3）对当事人内部教育（或处罚）处理，并告知客户。作为对老客户服务不够主动的甲维修站应该采取：

1）对客户车辆外部维修情况进行免费检查及免去更换原厂零件的工时费用；

2）与客户沟通致歉，挽回客户的不良印象；

2、内部改进措施针对此次投诉中所暴露出来的问题，积极改进并提高：

1）强化 24 小时紧急救援服务规范与流程；

2）加强 24 小时值班人员的客户意识的培训。

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案例分析汇编 6

一、情景回放某客户到维修站进行车辆保养，询问保养所需的大概时间，维修站告知约 1 小时。后客户等待了 2 小时仍未被安排进行保养，故向客户服务中心投诉要求尽快解决。二、案例分析造成本次客户不满而投诉的主要原因是：

1、结合服务核心流程，主要是维修站在服务准备工作过程中，由于安排不合理导致客户等待时间过长；

2、没有兑现对客户的承诺，造成客户信任度降低。三、正确做法

1、对于保养的客户，服务顾问应正确预估时间，并事先向客户解释说明；

2、对于时间等待上有需求的客户，应合理安排，尽量缩短客户等待时间。四、解决方案和建议

1、关于客户投诉的处理：本案例中，客户投诉的主要心理需求是尽快进行车辆维修保养，所以，作为维修站应采取的处理方式和态度是：

1）服务顾问主动与客户沟通致歉，就可能存在的维修车辆多或安排不合理向客户解释说明；

2）适当减免保养工时费用安抚客户抱怨的情绪；

3）告知客户立即安排技术优秀的维修机工为客户进行车辆保养；

4）把该客户作为 VIP 客户请其以后进行电话预约。

2、内部改进措施针对此次投诉中所暴露出来的问题，积极改进并提高：

1）加强服务接待人员服务责任心教育和培训；

2）改进服务接待与维修车间工作衔接上的规范，完善流程，加强前后台信息交流。

初二数学测试题

班别：学号：姓名：成绩：

一、选择题。（每题5分，共25分）

1、下列说法中，不是

．．一般平行四边形的特征的是（）

A、对边平行且相等

B、对角线互相平分

C、是轴对称图形

D、对角相等

2、在

中，两条对角线AC、BD相交于点O，如右图

与△ABO 面积相等的三角形有（）个。

A 、1

B 、2

C 、3

D 、4

3、下列说法不．

正确的是（） A 、对角线互相垂直的四边形是菱形 B 、有三个角是直角的四边形是矩形

C 、有一组邻边相等的矩形是正方形

D 、两组对边分别相等的四边形是平行四边形

4、如右图中，有（）个矩形

A 、14

B 、1

C 、22

D 、36

5、在线段、等边三角形、等腰梯形、矩形、平行四边形、菱形、正方形、圆这些图形中，

既是中心对称又是轴对称的有（）个

A 、3

B 、4

C 、5

D 、6 二、填空题。（每题5分，共25分）

1、如右图，在平行四边形ABCD 中，已知AB=8，周长等于24，

则AD= 。

2、如右图，在矩形ABCD 中，对角线交于点O ，已知∠AOB=56°

则∠ADB= 度。

3、如右图，在菱形ABCD 中，对角线AC 、BD 的长分别为5厘米，

10厘米，则菱形ABCD 的面积为厘米2。

4、如右图，在正方形ABCD 中，点E 是AD 的中点，点F 是BA 延

长线上一点，AF=2

1AB ，△ABE 可以通过绕A 点逆时针旋转到△ADF 的位置，则旋转的最小角度为。 5、如右图，在?ABCD 中，对角线AC 与BD 交于O 点，

已知点E 、F 分别是BD 上的点，请你添加一个条件

，使得四边形AFCE 是一个平行四边形。

三、已知?ABCD ，试用三种方法将?ABCD 分成面积相等的四部分。

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。

丰田公司运营管理案例分析

丰田公司运营管理案例分析一、丰田简介：公司名称：丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）成立日期： 1937年8月28日员工人数： 68,240人（集团员工总计338,875人）注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币）经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家

从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。四、导致丰田座椅问题的根本原因丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这

丰田品牌汽车营销案例分析报告

丰田品牌汽车营销案例分析报告上海行健学院信机系与机电工程系名称：汽车营销班级：10 汽车一班姓名：叶伟玲学号： 32号

目录一、丰田纪事 (1) 1、初出茅庐 2、飞跃增长 3、驰骋天下二、缔造者 (2) 佐吉丰田喜一郎

石田退三神谷正太郎丰田英二渡力捷昭三、企业文化 (3) LOGO 追求创新关注人性四、品牌之路 (4) 1、生产方式 (4) （1）彻底合理化（2）智能自动化（3）三及时（4）活用看板 2、生产运营体系 (5) （1）持续改进（2）合作制胜（3）顾客第一（4）业务拓展 3、产品开发策略 (7) （1）注重调查（2）挖掘需求

（3）适应变化 4、营销策略 (9) （1）低价制胜（2）赢在分销（3）绝妙促销 5、丰田品牌的公关表现 (14) 6、成本控制 (15) 7、管理模式 (16) 8、人才培养 (17)

丰田纪事 ·初出茅庐 1930年夏天，喜一郎在丰田纺织厂一旁设立了汽车研究室，为丰田汽车公司的发展迈出不凡的第一步。 1935年10月，丰田完成了搭载A型引擎的A型轿车的试车工作并开始投产。1945年10月，喜一郎制定“公司改进方针”对经营体制进行根本性的革命。 ·飞跃增长 1951年，丰田推出第一辆四轮驱动车---陆地巡洋舰 1953年，产量提高到了月产250辆以上 1957年10月，丰田汽车美国销售公司建立。 1962年6月，国内工厂生产汽车累计达到100万辆。 1969年9月，累计出口汽车达到100万辆。 1980年12月，国内年产汽车达到300万辆。 ·驰骋天下 1980年7月，第一服务站在中国北京建成。 1986年1月，丰田汽车国制造公司（现在的丰田肯塔基汽车制造有限公司）在美国成立。 1994年，在全球500家最大公司排名中，丰田位居第十五位，销售额达881亿美元。

丰田汽车公司案例讨论

案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。八方起火，深陷召回泥潭早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。赔钱丢脸，丰田遭受重创据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。

客户投诉案例

对顾客投诉的管理与处理（1）处理投诉的流程 ①认真倾听顾客的投诉意见，真诚接受顾客批评。 ②巧妙运用道歉技巧，平息顾客对店铺的不满情绪。 ③谨慎提问，明确顾客不满的根源。 ④根据得到的信息，迅速提出解决问题的方法，是问题得到及时圆满的解决，挽回顾客对店铺的信任。 ⑤投诉处理过后，主动与顾客取得联系，并再次表示歉意，获取顾客的好感。 ⑥及时对顾客的投诉进行详尽记录，即使总结经验教训。（2）处理投诉时应注意的问题 ①要站在顾客的角度上，切实为顾客着想，尽可能的为顾客提供选择的机会 ②诚恳的向顾客承诺，并履行自己作出的承诺。 ③在允许的职责范围内，适当的给顾客一些补偿，使顾客心理上得到平衡。（3）处理投诉的技巧 ①保持微笑。微笑是平息愤怒的魔术棒。 ②运用幽默。幽默可以带给人轻松快乐的情绪，适时而又恰当的运用幽默的技巧，可以缓解紧张的气氛。 ③不要产生负面的评价。 ④给顾客一些小礼物。 ⑤为顾客提供满意的售后服务。其中包括三包、包装、置放单据、保证安全、便于携带等。 ⑥为顾客提供送货服务

为顾客提供送货服务时，送货人员在送货前，一定要及时告知顾客，以方便顾客等候。送货人员一定要信守承诺，如果有特殊原因，没能及时送货，一定要通知顾客，并将原因告知顾客，以得到谅解，并与顾客联系下一次送货的时间。 ⑦为顾客提供安装服务一些需要进行安装的产品，如果厂家没有免费安装服务，店铺有必要为顾客提供免费的安装、调试服务，服务人员上门服务时，应该做到按时而且要讲究礼节。 ⑧为顾客提供跟进服务。 [案例1] 日前，某储运公司客户投诉管理部门接到一老客户打来的投诉电话，称：在近期储运公司运送来的货物中存在着货物毁损问题，该批货物价值总额为30万元，商品完好率为70%，缺损商品价值为9万元，客户要求赔偿。客户投诉管理部门受理投诉，登记客户投诉记录表，然后将投诉记录交货运部；货运部收到投诉记录后马上开展调查分析，并获得两个方面的资料。第一，缺损货物中有10%货物因轻微碰撞而变形，修理后不影响使用和销售，预计修理费用为3000元；其余部分毁损严重，无法恢复其价值和使用人价值，这部分货物的价值总额为8.1万元。第二，货物毁损原因查明，是因为储运公司对货物的包装强度过低，导致货物在运输途中出现事故。经有关管理部门研究，并征得客户的同意，提出解决问题的方案；第一，支付商品的维修费用，赔偿经济提损失，两项共计4000元。第二，补发毁损货物。储运公司相关部门按要求支付赔款和发运货物；客户投诉管理部门定期回访该客户，了解到货情况，赢得客户的信任。找一学生带着其他学生将案例认真阅读，并给出3分钟的时间让同学对此案例进行思考，回答如下问题：事故的责任在谁？储运公司的处理流程如何？你认为他们处理的是否得当。根据学生的分析，老师对此案例进行分析总结。

运营管理之丰田案例分析

Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc. 一、丰田简介：

从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。下图是丰田在北美地区的工厂列表

丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管

丰田公司的团队文化案例分析报告

《组织行为学》案例分析报告案例名称：丰田公司的团队文化姓名：石茜学号：1049721400593 专业班级：管研1403班（企管）指导教师：罗帆 2014年1月10 日

丰田公司的团队文化案例分析报告 1 案例背景 1.1 丰田公司简介丰田创立于1933年，是日本最大的汽车公司，也是世界十大汽车工业公司之一，早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀，其创始人丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业，1933年他在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部，丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。自此以后，丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的，标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。 1.2 丰田公司的企业文化正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！”丰田公司文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工和团队合作。 ⑴挑战。二次大战之后，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，于是他们大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。2000年，丰田进一步挑战自我，提出“3年内削减30%的成本”的战略目标，开始实施降低成本的“CCC21”活动，丰田以汽车的173种主要零部件为对象，通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。 ⑵持续改善。在丰田生产线上设有一种安灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他都可以凭自己的判断决定拉下安灯，让生产线停下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光

从丰田车召回事件看危机公关

从丰田车召回事件看企业危机公关新闻学院10 广告寇未南10523068纵观2010年发生的十大公关危机事件，最引人注意的当属丰田汽车召回门。此次危机涉及全球众多国家地区，给丰田公司造成了难以估量的损失。在政府及消费者中引发巨大的信任危机。 2010年1月21日，日本丰田汽车公司在北美召回230万辆油门和脚踏板存在问题的车辆，共8款车型。1月27日，丰田公司进一步召回110万辆汽车，并在美国停止销售此8 款车型。此后，丰田公司相继在欧洲、中东、拉美及其他地区召回数百万辆汽车，超过2009年丰田全球销量。在我国，丰田中国于1月28宣布对1009年3月开始上市销售的国产RAV4全部召回，涉及车辆75552 辆，同时停止对RAV4所有车型的销售。一时间丰田召回门事件在全球引起轩然大波，在消费者中引发信任危机。此次事件的导火索是2009年8月28日在美国发生的一起因丰田雷克萨斯加速气失灵造成的车祸伤亡事故。同年9 月，丰田公司在美国宣布部分汽车脚踏板存在严重缺陷，召回380 万辆问题汽车。事实上，早在2004 年，美国有关部门就收到有关丰田汽车无故自动突然加速的报告，从此丰田公司就陆续召回问题汽车，最后危机扩大，一发不可收拾。那么此次危机中美国政府又是如何做的呢？作为世界上最大的汽车销售国，美国可谓是丰田汽车召回事件的“重灾区”。加之美国想利用这次危机打击丰田公司，重振本土品牌。于是丰田公司遭到了美国在、法律咨询、甚至社会舆论等全方位的打压。首先美国国家公路交通安全局对丰田频频施压。2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。其次，流媒体和地方媒体在显著位置报道丰田汽车的不安全事例，在消费者心目造成不利影响。

案例丰田人力资源管理的精髓

【案例】丰田人力资源管理的精髓人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事

部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则、手续明确化；第二，严格并公平的运用规则；第三，规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需

丰田企业家领导力成功案例分析

学院：机械学院专业：机械工程及自动化班级：机自1002班姓名：朱长发学号：0401100227

当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章，能处理各种危机，能应对各种场合，能化解各种矛盾，能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家，又何不须如此?如若不如此，又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉：谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明

丰田企业家领导力成功案例分析.doc

丰田企业家领导力成功案例分析1 学院：机械学院专业：机械工程及自动化班级：机自1002班姓名：朱长发学号：0401100227 当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态

思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、

汽车企业的危机公关-大众中国、东风雪铁龙、一汽丰田危机公关案例解析

汽车企业的危机公关大众中国/东风雪铁龙/丰田危机公关案例解析大众【公关门】事件 ?事件导火线：“禁言事件”引发媒体对大众的不满 1.2012年9月，汽车资深媒体人何仑等接到大众中国公关总监电话，要求他们在首次采访大众中国新总裁海兹曼时，不要提DSG、知识产权、股比等敏感问题，提出如果有年轻记者提这类问题，希望他和李安定帮忙把话题引开，并说这是狼堡大众公关部的意思。 2.何仑拒绝了这个要求，9月20日海兹曼首次中国媒体专访活动，本已经被应邀参加活动的他和其他一些媒体人，在没有得到任何解释的情况下被排除在专访之外。大众中国公关总监的解释是“我们内部和公关公司沟通不充分，导致你没能参加专访”。 ?事件发生：媒体直言大众公关的弊病引发企业公关危机 1.2012年11月29日，国内汽车界资深专业人李安定在媒体发表文章《大众公关门，给海兹曼先生提个醒》。 2.文中写到：大众中国近四个月的公关操盘手，是狼堡大众公关部企业和产品公关总监皮特?图尔和他的上海女友，两人包揽了新总裁海兹曼专访的媒体指定，大众中国新公关负责人的推荐和新公关公司的遴选，独断专行，一言九鼎。 3.李安定提醒海兹曼：公关无小事，任何忽略中国消费者和合作伙伴情感的举措，都会给大众带来危机，大众应对文中反映的情况予以核实，防患于未然。 ?事件的发展及大众中国对危机事件的应对方式：大众对公关危机的不妥处理致使危机升级并引发媒体对其集体声讨第一天-11月29日：大众处理危机事件走错了第一步 9：00：李安定文章《大众公关门，给海兹曼先生提个醒》在新华网、人民网、网通社等媒体汽车频道头条位置发表。 9：40：大众中国公关高管马静华给李安定打电话，称集团公关总监图尔将对李安定提出法律诉讼。 10：30：马静华再次电话李安定，让其把稿子撤下。李问“官司还打不打”，她说“还要打”，李说“稿子不能撤”。第二天-11月30日：媒体集体支持李安定，声讨大众公关的不妥行为 9：00：新华网、人民网、网通社发表了李安定的文章《期待来自狼堡的诉讼》，并配发了新华汽车评论员文章《密切关注大众公关门的进展》。 PK 下午：大众中国公关部马静华、刘红梅登门造访李安定，对其予以安抚。第三天-12月1日：大众迫于媒体压力改变态度，自制闹剧最终失败收场上午：大众中国相关人士与李安定通电话，称海兹曼总裁拟派代表登门听取他的意见，并安排海兹曼与李见面沟通，李安定出于法律方面的考虑，予以拒绝。 17：30：李安定收到马静华短信，大众中国官方微博已发布公告：“针对一些网上传言，大众中国正式声明：不会对李安定先生提起诉讼。” 18：58：图尔发邮件：“我现在没有计划向李安定先生提起诉讼或采取法律手段。我愿意与李先生进行建设性的沟通和交流。”此时距离图尔向李发出诉讼威胁仅仅58个小时。 ?事件评析企业高层在市场和媒体信息沟通上至少要有两个以上的渠道，避免信息不通造成决策失误，企业公关人员在上级指令和职业操守严重冲突时，要坚守职业操守底线，正确行事。大众在面对“批评”报道时，没有体现出一流企业的专业精神，未能用积极地态度与作者正面交流并核实情况，而是想以诉讼的方式解决问题，有失国际企业的水准，从一开始大众就已经输了。事件发生后，大众中国公关部花钱搞定了两家网站，不转载李安定的文章，但全国更多的媒体对李安定进行声援，主流媒体纷纷发表并转载其文章。舆论监督是媒体的基本职能，危机公关不是用钱就能摆平的。此次大众公关门事件将作为最糗的案例永远留在大众的历史上，将对大众品牌的企业文化、企业道德造成长远的负面影响。

丰田汽车制造公司案例分析

丰田汽车制造公司案例分析 1、座椅问题的背景：案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。 2、座椅问题的归纳：从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个：（1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量）（2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决）（3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现）（4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低） 3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统：当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施：（1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。（2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。（3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施：首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确

客户投诉及群诉典型案例汇编

客户投诉及群诉典型案例汇编一、土地开发年限超期及超用地红线问题引发客户投诉（一）投诉概述 1.按照“国有土地出让协议”规定，在规定开发年限内无法按时完成项目开发，将面临巨额罚款，并有土地收回的风险。 2.项目建设用地红线与周边土地相互交错，项目开发过程中，出现局部施工占用红线外土地问题，导致土地验收遇到困难。案例说明：某别墅项目周边为山地，开发过程中，未充分考虑红线问题，规划验收时，出现9处（10000多平方）超越红线，经与政府多次协商，补缴600多万元土地出让款。（二）管理思考 1.项目公司必须重视土地开发年限超期问题，建议在签订《国有土地使用权出让合同》时，与政府协商增加相应免责条款； 2.若后期发现有超期危险的，需提前与政府部门沟通，申请土地开发年限延期，并保留发给政府部门的函，照片等相关依据； 3.思想上严格重视红线问题，绝不能存侥幸心理、打擦边球；

4.明确用地红线范围，建设工程施工放线（灰线验线）时应符合建设工程规划许可证要求的检验； 5.一旦发生超红线问题，及时与土管部门沟通，补交土地出让款，避免后期无法通过规划验收而影响交付、办证等。二、设计时未充分考虑地域差异引发客户投诉（一）投诉概述 1.公司开发楼盘遍布全国，但在规划设计阶段，对管道保温、阳台利用等存在地区差异问题考虑欠缺，导致房屋交付后业主对使用功能等方面产生质疑。案例说明：某北方项目，架空层排水管道未做保温措施，导致排水管道冻裂；门窗节能设计未能达到当地规范要求，且外挂窗设计使用合理性较差。（二）管理思考 1.设计时，应对项目当地气候条件及居民生活习惯进行全面调研，因地制宜做好建筑设计及工程施工； 2.北方地区架空层排水管布置应充分考虑气候因素，加强保温防护措施； 3.北方地区门窗节能设计应达到设计规范要求，考虑渗漏风险和安全隐患，建议采用小分割窗户和三玻设计，住宅窗户设计谨慎采用外挂窗。

吉利处理客户投诉案例

一、成功处理顾客投诉原则： 1、先处理客户心情，再处理事情。 2、及时回应：（你让客户等得越久，他们就会越生气） 3、如果可能，请顾客到一个较安静的场所：（这可让你和顾客都可以摆脱在公共场所的尴尬局面） 4、不要挑战顾客（自己承担责任，但对现实中不在你的职责范围，超责范围，超越权限的事情；不可答应；或无法及时允诺，亦须告知何时可以回复客户。 5、不要试图在争执中获胜（你的目标是要达到顾客满意） 6、让顾客发泄不满情绪（一旦顾客怒气消失后，他们会回到聆听的状态） 7、寻求某些共识（告诉顾客你对他们的不满表示同意） 8、让顾客了解事情的进展；（如果解决问题需要一段时间，就要与顾客保持联系，以使他们不会感到被人忘记了） 8、强调你可以做些什么（顾客不会有兴趣听你不能做什么） 9、将规则和政策作为利益来陈述（如果你了现正好适合一项公司规则或政策，就要将此作为一项利益来叙述。） 10、让生气的顾客消火气（VIP室，热情的支持） 11、积极倾听（倾听的技巧、顾客如何感受到你的积极） 12、表现同感心（感同身受、支持顾客） 13、总结问题：详细检视，调查现车、现物、现场的状况并充分了解以往顾客的交往情况（保修索赔、不守时、诚信问题、感性问题、专家问题） 14、询问顾客的需求（你想我们能够如何为你解决问题。） 15、提出选择性的解决方案（符合顾客观点的解决方案、阶段性的解决方案——造大锅吃大象、以上皆非、界定可以提供的服务范围） 15、双方认可的服务范围是您达到或超越顾客期望的基础（不作过度的承诺、设定服务标准、必要时，坚持原则、运用将心比心法，可使顾客得到信任） 16、同意可接受的解决方案（支持顾客、转变气氛） 17、额外的服务步骤以提供卓越的服务（超越顾客期望值） 18、延续——服务后的关怀（3日DC、CR活动。）二、投诉处理对应案例 1、车辆瑕疵，即使保证期限已过，你们也得免费修理！ A：顾客的期望： ①这是部瑕疵车，绝不是因为使用方法不当而造成，所以跟保证期无关，是主机厂的责任，是销售店的责任，你们要负起责任，替我免费修理。 ②从一开始，保证书就是以你们的立场所写的，只对你们有利，根本就属无效。 B应对重点：问题发生的责任归属？ ①调查及判断是否顾客要求有不合理之处，或是产品本身的责任； ②对保证书的法律效力，给予适当说明。 C基本对应根据保证书的规定为处理原则

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