利郎国际化战略分析

利郎服饰有限公司

国际化战略之路

目录

一、公司简介-------------------------------------------3

二、战略环境分析

（一）宏观环境分析-----------------------------------4

（二）行业竞争分析-----------------------------------7

（三）内部环境分析

1、产品优势（产品的设计和开发）--------------------8

2、企业文化----------------------------------------9

3、市场营销能力-----------------------------------10

4、品牌优势---------------------------------------12

5、利郎荣誉---------------------------------------13

（四）SWOT分析--------------------------------------13

三、战略规划及选择

（一）区域型组织结构--------------------------------16

（二）利郎战略规划----------------------------------17

（三）利郎的发展战略选择阶段------------------------17

四、国际化战略

（一）国际化战略的动因分析--------------------------21

（二）国际化经营的环境分析——东南亚----------------21

（三）国际化战略的规划—国际本土化------------------27

（四）国际化战略的实施手段--------------------------29

一、公司简介

利郎集团，由王氏三兄弟——王冬星、王良星、王聪星始创于1987年，于国内首倡“商务休闲”男装概念，经过20多年探索，已发展成为集设计、产品开发、生产、营销于一体的中国商务男装领军品牌，并于2007及2008连续两年被《福布斯》评为“中国最具潜力之中小企业”之一。现公司旗下拥有品牌：利郎LILANZ、子品牌L2。

“简约不简单”，是利郎的设计哲学，也是利郎二十多年来精心诠释和演绎的核心价值。从最初的“取舍之间、彰显智慧”，到“多则惑，少则明”的舍弃哲理，再到“世界无界，心容则容”的高远境界。每一步探索，简约与精致同行，突破与传统融汇。在不懈的求解、取舍、

升华中，融合中国智慧的利郎简约哲学融汇而成包容世界的简约新主张，为全球商务人士带来全新的品牌价值体验。

利郎卓而不群的品牌魅力，吸引着众多顶尖设计人士的加盟。2002年，中国十大设计师、中国设计师最高奖“金顶奖”获得者计文波先生的加盟，为利郎的产品设计注入了新的灵魂，其专业化的设计水准与国际化的设计理念完美地诠释了利郎“简约而不简单”的品牌精髓，引领利郎代表中国男装登上国际舞台，高调亮相米兰时装周、台北时装秀和东京时装周，以其对中国元素的完美演绎，在世界T台大放异彩。

2008年，利郎重塑品牌标识LILANG为LILANZ，新LOGO设计更显简约、大气、国际化，以此全新锐变为基点，利郎开启品牌国际化战略。2009年，利郎作为内地首家男装品牌在香港成功上市，正式登陆国际资本市场，拉开中国男装品牌资本升级的大幕。借上市东风，利郎闪电开辟第二战场L2，抢占中档商务休闲男装巨大市场，推行多品牌运作，培育新增长点。未来，利郎将力促公司管理、营销渠道、品牌战略等全面升级，广泛参与各大服装赛事合作，参展更多世界顶级服装展，加强国际服装界的话语权，以此华丽转身成就“简约哲学”的大家风范，林立世界时装之苑。

二、战略环境分析

（一）宏观环境分析

1、政治-法律因素

近年来，各地服装业发达的地区先后出台相关支持服装行业发展的法律法规。例如“保定市人民政府关于加快纺织服装产业发展的若干意见”、“福建省人民政府关于加快福建服饰产业发展的若干意见”等等。这些意见都为服装行业的发展提供了方向的指导，其中重点提到树立品牌意识，形成产业规模，降低成本，实现服装产业全面、协调、可持续发展。这些相关的法律法规为整个服装行业提供了一个良好的发展环境，从而也为利郎的发展提供了契机。

2、经济因素

改革开放以来的几十年，中国经济的发展创造了世界经济发展史上的神话。经济的发展带动了社会全行业的复兴，人民收入普遍提高，在物质生活上的追求与过去相比也有所提高。作为生活中不可缺少的服装，人们的要求也越来越高。市场活动的频繁让很多的中国人成为不折不扣的“经济人”，利郎抓住这个契机，成功的提出商务男装的概念，并以此推出一系列的产品与宣传战略，在庞大的市场中迅速的站稳了脚跟。

3、社会-人文因素

商人的重利轻义，商人形象在中国的传统文化里称不上非常良好，但是“儒商”是例外的，利郎正式抓住了中国文化核心的和谐共处。形象代言人陈道明将儒商的儒雅、风度演绎的入目三分，把穿利郎的男人策划成人人向往的儒商形象，击中了消费者的内心渴望，由此激发了消费者的购买热情。并且，在当下中国经济高速发展的大环境下，这种需求是巨大的。利郎树立的品牌形象使其在同类竞争对手中取得了较大的优势，从而超越了像七匹狼等同地区的产品。

人口环境。市场=人口+购买力+购买欲望，因此，人口环境和市场营销的关系十分密切。根据国家统计局2000年第五次全国人口普查公报，中国男性人口数量为65355万人,占总人口的51.63%,比女性的比例略高，并且人口流动从乡村流向城市的趋势在不断扩大，以及教育水平的提高，“白领”人口增多，使人们对未来的要求，特别是服装档次的要求大大提高，更加注重服装的品味与文化。商务休闲服饰的在这一时刻的发展正好适应了广大消费者的心理需求。

4、技术因素

（1）自动化、信息化

快速反应能力是高新技术武装现代生产力和现代跨国生产方式的必然结果，也是生产适

应现代生活方式的客观要求。快速反应能力的核心因素是信息化。

（2）柔性生产系统（FMS）

服装企业在缝制机械未实现自动缝制前，吊挂传输柔性生产系统是服装企业实现信息化的唯一绿色通道。立足引进消化吸收再创新，研制我国的FMS生产系统。突破吊挂传输的电脑控制技术，进行吊挂传输主轨道、工位轨道的改进创新，实现自主工位轨道自循环设计。（3）气相免烫设备

免烫整理是服装加工必然选择的一项技术和工艺，市场前景看好。其主要研究任务：①VP处理剂研制；②VP工艺设备技术；③连续式HP工艺与设备。

（4）服装CAD的电子数据标准格式及服装CAD市场准入许可制度

以美国服装行业电子数据交换标准AAMA为基本框架，制定中国服装CAD的标准电子数据交换格式以及建立服装CAD市场准入许可制度，引导服装企业选择符合国家标准的服装CAD系统。

（5）服装信息技术的集成开发及应用

通过对我国自主的服装信息产品的集成开发，孵化出适合我国各层次服装企业现状的信息化软件系统，突破具有数据交换和实时动态的接口技术，进行有效集成，形成配套的企业管理系列软件产品，在全行业推广具有快速反应功能的集成制造系统。同时，强调企业信息化建设与先进的管理理念紧密结合，通过信息技术的应用，来完善组织结构，优化业务流程，建立现代化的企业管理模式。

（二）行业竞争分析

1、行业新加入者的威胁

利郎从一个只有7个雇工的小作坊发展到如今市值过亿的上市公司，其崛起的原因在于其准确的市场定位和发展策略，曲折的发展历程中企业。利郎休闲商务男装的准确定位，现在品牌多元化发展战略的成功，已经形成了自己的核心价值，让新加入者如果仅靠复制其

模式很难对现在的利郎形成有力的威胁。

2、现有竞争者之间的竞争程度

男装是中国服装业中发展最为成熟的一个子行业，也是中国竞争最为激烈的行业之一。中国男装产业的新格局已经形成：浙江、福建、广东三强鼎立。特别值得关注的是：近5

年来，福建男装将国际经验与本土经验结合得最为成功，品牌闪耀，后劲十足。预计3年之内，福建板块中零售达到50亿以上的品牌将超过10个，从而成为导演中国男装品牌集中度的功臣。

其中，七匹狼作为与利郎同地区服装行业发展的先驱，是利郎现在要面对的强大竞争对手。七匹狼集团由于多品牌战略的成功，旗下拥有七匹狼（红狼、绿狼）、与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克·华菲等多元化品牌，集团标准形象店规模已超过4000家，一跃而成“冠军品牌”。此外，从2001年开始，“茄克专家”、“西裤专家”、“新正装”、“中华立领”、“商务男装”等众多定位概念的提出也进一步使服装行业的竞争加剧。利郎在激烈的竞争当中，首先应该的就是确保品牌战略的进一步发展，在竞争中不断加强自我的核心竞争力。此外，应该坚决实施品牌多元化战略，扩大自己的子品牌，通过定位处理好自我品牌之间的相互竞争，进一步扩大市场占有率。

3、替代产品与购买商的讨价还价能力

就服装而言，其本身是没有代替品的，但是在其中具体的分类上是有的。对于利郎而言，所要面对的就是来自于其他后起提出休闲商务男装的威胁。

在购买商讨价还价方面，利郎主要销售渠道是其广泛分布的专卖店，消费群体主要为大众商务人士，所以在价格方面企业占有绝对的主动权。

4、供应商讨价还价的能力

供应商的议价能力取决于多个方面，面料的质量优劣，市场经济发展状况，进出口政策的变化，进货商的市场地位以及进货量等等方面。就服装行业而言，供应商主要提供的为面

料，一般情况下，其价格是比较稳定的，对于供应商和进货商，议价的空间不大。

（三）内部环境分析

1、产品优势（产品的设计和开发）

利郎产品分为正统与休闲两大类，一年四季都有自己的产品，并辅之领带、皮带、袜子等相配套的产品。利郎商务休闲衣着系列，把握时尚脉动，集世界时装文化精粹，秉承高贵、风度、简洁、大方的设计理念，将传统经典正装与现代休闲服饰完美的结合在一起，形成独具特色的商务休闲衣着系列，其风格简约、大气、富有表现力，适合于现代有文化内涵、鲜明个性与品味的白领、企业成功人士、公务员，无论从工作到生活，都能时时刻刻提供畅意的心境最完美的表现。"简约而不简单"，"利郎"将作为"商务休闲" 概念的倡导者与先行者，在中国服装行业发展史上画上浓重的一笔！

2、企业文化

“简约而不简单”，是利郎的设计哲学，也是利郎二十多年来精心诠释和演绎的核心价值。从最初的“取舍之间、彰显智慧”，到“多则惑，少则明”的舍弃哲理，再到“世界无界，

心容则容”的高远境界。每一步探索，简约与精致同行，突破与传统融汇。在不懈的求解、取舍、升华中，融合中国智慧的利郎简约哲学融汇而成包容世界的简约新主张，为全球商务人士带来全新的品牌价值体验。

为人类倡导一个简约而不简单的生活方式，是利郎的使命。

创新、拼搏、分享、奉献，是利郎的企业精神。

创新：简、朴、精、巧，是利郎的创新风格；个性化、差异化、国际化，是利郎的创新内涵。

拼搏：打拼、敢拼、智拼，是利郎人的核心精神；破格、超越、引领，是利郎人的内在灵魂。

分享：相互尊重、相互赞扬、相互支持，是利郎人的分享主题；团队分享、荣辱互享、

成就共享，是利郎人的处事原则。

奉献：忠诚、和善、感恩，是利郎人的品格基础；回报社会、奉献社会、和谐社会，是利郎人的社会责任。

3、市场营销能力

（1）独特的营销与传宣策略

①提升品牌形象

a、将LILANZ店铺形象与设计作为加强品牌形象的重要工具，资助整

b、改部分分店门面及设计，统一提升店面形象

c、速度投放广告宣传

②代言人策略

a、陈道明先生担任LILANZ品牌代言人

b、吴彦祖先生担任集团新L2品牌代言人

c、两名代言人各有特质，分别代表两个品牌的理念，令品牌形象更突。

（2）庞大和管理良好的全国性分销网络

（3）销售渠道管理

①改善零售管理系统

去年年底开始投入开发软件，把各分销商及二级分销商经营的零售店的销售及库存状况连网

②提高单店的销售效率

协助分销商设计并推行专员销售激励奖金计划

加快产品的出货及上架流程以改善各产品系列的销售

期内，平均没店的进货为人名币301.000元，对比去年同期增长24%

（4）继续优化设计及产品开发能力

①产品设计及品质

与供应商共同开发独有的面料，以优质的裁缝技术制作简约精致的男装，早就别树一帜风格的衣服

②主品牌LIANZ产品由国内知名设计师文波先生带领，设计及发开团队超过100人

③副品牌L2的产品设计及开发部门设于上海全新的产品开发部门，由曾经勇夺中国时尚大奖最佳男装设计师的王玉涛率领设计团队，由约30名成员组成

（5）改善生产及供应链效率

①生产及供应链

除了委托外包生产外，还增加分包加工的比例，好处在于可控制所用之主要布料，并可弹性的将复杂工序转为自行生产，有效增强对产品质量的监控

②精细加强对原材料供应链的控制，直接向供应商采购生产布料原材料

③减低布料成本，有效抵消棉花价格等大幅上升对成本的影响

④能直接与供应商研究开发独特的优质面料，以协助集团的产品创新，扩大品牌的差异性

4、品牌优势

（1）促销优势（节日及新品上市的促销策划、指导、支持）

伴随每一个季度的新款上市，"利郎"公司都有大量的宣传物料（利郎格调、简约MEN、POP、海报、促销品等）发到各店铺，并提供促销指导

（2）质量优势（产品的质量保证）

利郎公司98年成为福建首家ISO9002质量体系认证和产品质量认证的服装生产企业，并于2003年顺利地通过了体系转版，获得了中国方圆委质量认证中心颁发的ISO9001：2000国际《质量体系认证证书》。公司多次被评为“质量管理先进单位”。

（3）订货优势（货源的保证与提供）

订货制度管理。公司每年组织召开春夏季、秋季、冬季三次产品订货会，时间一般定在每年的3月、5月及9月，分别针对当年度各季产品进行订货。订货会地点需根据代理商的要求

以及气候、交通便利等情况，选择在全国各大中城市轮回举行。订货会一般邀请代理商、商场经理、店（柜）长、部分团购大客户参加。

5、利郎荣誉

公司弘扬“创新、拼博、分享、奉献”的企业精神，以质量求生存、以信誉求发展，以管理求效益。公司先后多次被评为“全国守合同重信用单位”、“会计诚信单位”、“工商信用良好企业”、“泉州甲类纳税企业”、“质量管理先进单位”、“创名牌先进单位”等荣誉，利郎男装连续几次荣获“福建市场品牌占有率第一名”、“福建十佳畅销品牌”、“福建省名牌产品”、“亚洲服装最具影响力十大驰名品牌”、“中国商务休闲男装首选品牌”、“国际知名品牌”、“行业十大领军品牌”、“中国市场畅销服装品牌”，“最具成长性上市公司”等奖项。

（四）SWOT分析

在利郎公司外部环境分析和内部条件分析的基础上，可以得出以下SWOT矩阵分析。

1、优势

（1）产品的设计风格简朴精巧，个性化强。

（2）2000年利郎在中国第一个提出了“商务休闲男装”的概念，从而树立了自己在服装行业的独特风格定位，成为商务装的开创性品牌。通过有效的品牌经营，扎实的渠道开拓，利郎销售在国内居于领先位置。

（3）塑造个性内涵来差异化对手。

（4）在利郎的品牌推广及文化传播下，通过终端卖场，代言人推广，产品感受，客户服务，品牌传播与品牌忠诚度在社会形成一定的知名度与美誉度。

（5）利郎的设计团队主要有自身长期以来自主培养的设计师组成，其对利郎品牌以及利郎品牌的历史与发展情况非常熟悉。

（6）人力资源优势，公司的人力资源不断丰富，管理团队和专业人才走向了全国化。

（7）利郎是国内休闲服零售业内较早开始对男性服装零售进行研究并积极实践的企业。已开发并组织起一条能充分适应国内男性服装情况以及本公司业务现状与未来发展方向的供应链和相应的供应链管理方法，构筑起强大的供应链管理能力。

（8）具有员工参与管理项目的优秀企业文化。

2、劣势

（1）品牌推广力度不够。

（2）与国际大牌服装比时尚、比尊贵、比欧美气息、比英伦风尚，相差甚远。

（3）生产中并非全部采用高端技术，科技支撑力不够。

3、机会

（1）在考虑限制推出产品品类的时候，可以谨慎的品牌延伸。几年来皮鞋行业也兴起了“商务休闲”风潮，利郎品牌占据了先天的优势，往商务休闲皮鞋延伸扩张业务，采取ODM 方式操作，丰富专卖店的产品。

（2）加大品牌推广：选择商务、经济类知名栏目、商业人物访谈节目，进行冠名赞助或插播广告，可以有效塑造、传播利郎品牌，并把信息传递给与之定位吻合的受众，实现精确传播；重要门户网站的商业、财经内容板块，值得利郎关注；知名的商业、财经类报纸、杂志都拥有广泛而固定的“中产阶级“受众，并且保存时间较长，值得投放

（3）有选择赞助几个有影响力的大学生创业大赛，培养潜在的消费群体（大学生毕业后就在想“都市白领，商务人士和成功人士“转变，提前在他们心中埋下种子。

（4）与进入中国市场的国际服饰大牌相比，结合中国消费者的实际需要设计出本土化更符合消费者的不易被模仿的产品。

4、威胁

（1）同行业的竞争压力。男装品牌除利郎外还有七匹狼、与狼共舞等等，竞争压力大。（2）产品专利保护力度不足，易于被模仿。

（3）企业推出的产品、款式、风格由设计师决定。设计师受到自身设计风格、思维的限制而市场需求又是千变万化的。

三、战略规划及选择

（一）区域型组织结构

（二）利郎战略规划

（三）利郎的发展战略选择阶段

1、通过集中生产单一产品的早期发展战略

公司建立初期，从香港引入资金和设备，在产品的款式、面料上独树一帜，迅速打开市场，产品主要是男士商务服装，通过批发市场销售。

战略背景：自上世纪八十年代市场经济的概念进入人们的生活，纺织服装行业成为首批突破计划经济的产业，当时正是中国服装行业获得最快发展的阶段之一。该时期低成本、高附加值、技术含量低、无品牌无规范的特殊行业背景为刚刚成立的利郎公司提供了最好的发展机遇。

战略效果：利郎紧紧抓住机遇，产品迅速打开市场，当年就被评为福建省优质产品。1990年到1995年是利郎发展最快的阶段，当时在一个仅仅40平方米的展厅里，利郎曾经创造一天销售20万元的成绩，有的产品甚至不用包装，直接被批发商运走。

2、相关多元化战略:

自1997年起，利郎开始推出服饰配件（领带、皮带等全系列产品）以丰富公司的产品系列，配合公司的商务套装和衬衫核心产品系列。

战略背景：进入九十年代以来，品牌、质量已经逐渐被人们所重视。这一阶段，作为国内正装行业的佼佼者彬彬、雅戈尔迅速崛起，其对市场的全面轰炸也带来了西装消费市场的细分化，高、中、低档的产品细分也开始被人们接受，品牌也开始进入了人们的首选。

战略效果：上个世纪90年代末，随着服装产品同质化程度越来越高，服装市场竞争日益剧烈，利郎面临着严峻的市场形势，在1995年至2000年，公司从最初的成功开始走向停顿，走向衰退，甚至走到了破产的边缘。

3、集中化发展战略、前向一体化战略：

自90年代中期起利郎渠道模式由批发向代理制的特许专卖转型开始，实行前向一体化发展战略。利郎董事长王良星从当时风行的掌上电脑“商务通”获得的灵感，2001年，“利郎”男装重新进行了风格上的定位，在国内服装界率先提出了“商务休闲男装”概念，将开发“简约不简略”的“商务男装”作为利郎的发展战略目标提了出来。主打商务装同时带来的是价位上的突破，高价位把大批同行竞争对手摔在了后头。

战略背景：进入90年代后期，人们开始逐渐认识到终端的重要性，服装消费习惯也从百货商场、服装市场向专卖店、专业服装商场转移。随着中国经济和社会的繁荣，一个新兴的阶级已经在中国形成，那就是所谓的“中产阶级”。2001年前后，以晋江、石狮衣服为主的闽派衣服呈现出了严重的同质化倾向。品牌与品牌之间，产品相通、价位想通、渠道相通，“闽派”的内部竞争处于胶着状态。

战略效果：2001年以来，利郎步入了企业发展史上的新时期，品牌的销售业绩飞速提升，三年内实现了全国铺货的迅速扩张，从一个省级品牌一跃为中国商务男装品牌，三年之中销量翻了40倍。截至2008年12月，利郎在全国发展专卖店2500余家，专卖渠道的赢利模式，为利郎品牌的终端建设奠定了坚实的基础。

4、后向一体化发展战略：

“2006年利郎供应商战略研讨会”上，利郎与南安万家美、中山霞湖世家等优秀供应商

签署了战略合作协议，并专门成立供应商链管理委员会，利郎开始整合优质供应商资源，加入了“供应商-企业-经销商”整个产业链的竞争。

战略背景：随着服装企业在销售终端日趋同质化，争抢供应链上游优质资源开始成为男装企业新的发力点。“意大利著名的服装品牌阿玛尼新款服装从设计到上市只要15天左右的时间，而同样一个流程国内企业却要费时2-3个月。”随着国内日趋同质化，贯穿“供应商-企业-经销商”整条供应链的效率和速度成为新的竞争点。

战略效果:通过整合产业链上游优质资源，提升整个供应链的效率和速度，利郎06、07、08、09年度分别实现盈利3258.1万元人民币，9650.6 万元，1.54亿元，3.03亿元。

5、利郎的国际化战略：

2008年，利郎在央视经济频道的一则广告引起了广泛关注，尤其在各大论坛和博客上，众多媒体人士和业内专家对此做了大量的评论。大家普遍认为这是利郎男装加速品牌国际化进程，致力打造国际男装品牌的举措。在这则赴美国拍摄的《世界无界》意境广告大片中，利郎大力推行的新标志“LILANZ”格外引人注目。利郎此次改标，换上了新的“LILANZ”字母组合。“LILANZ”基于原创的无衬线字款，设计非常简洁干净，就像男性拥有的自信和直爽。字母L的处理显得尤其特别，如入榫般的精准细节，令设计十分明晰兼具国际化。豪迈中有细致，冉冉反映了“简约不简单”的品牌精神。采用LILANZ这样一个新标识，除了能够延续公司文化之外，胡诚初认为，无论从发音还是单词意思，都很符合欧洲人的思维观念。“若换位思考，假设有个欧洲品牌起名叫‘LILANZ’，那么它到中国来推广时，就很可能音译为‘利郎’，可能的原因就跟汽车品牌‘奔驰’在有些地方也译作‘宾士’一样；从中文的角度来看，新标LILANZ与‘利郎’的发音和原先的拼音字符相比，差别不大，可以说是找到了中西平衡点。”

新标形成一种独特的力度、质感，一种清晰的国际感，与商务男士的味道相映成辉。"LILANZ"

以独特的方式体现了利郎的远大理想和品牌信念。新设计反映了利郎在行业上的深厚根基，严谨及注重细节，展示了利郎是一家现代化、有创意、品质标准与国际接轨的企业。

四、国际化战略

（一）国际化战略的动因分析

1、企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和。近两年来，随着在国内市场站稳脚跟，利郎谋划试水海外市场，输出品牌，参与国际竞争。

2、利用卓越而强大的商标名称

“简约而不简单”是利郎的品牌核心理念，当一件产品的品牌在国内具有良好的声誉时，通常诱使企业在全球范围内设立生产系统。同时，活跃于主要国际市场上，也更进一步巩固和加强了企业的声望和信誉。

3、时尚血液推进国际化

利郎荣膺中国国际时装周品牌大奖2011年度男装设计奖。无论是利郎首席设计师计文波，还是利郎集团旗下男装品牌L2设计师王玉涛，都给中国时尚界吹入了一股专注设计的劲风。这种专注“设计与时尚”的精神，也极大的推动利郎品牌国际化的进程

（二）国际化经营的环境分析——东南亚

1、国际贸易体制

（1）货币汇率的波动

这是个很典型的问题。然而许多跨国公司购买货币期权，以确保按照固定的价格进行兑换。另外一些公司采用对销贸易的方式，以产品代替外汇，或者是购买某些商品替代外汇，然后再在世界其他地方将产品售出，以套取外汇。币值调整：对于跨国公司来说，这是一个头疼的问题。跨国公司大量的贸易要用外汇成交，同时它的净资产受不同地区货币的影响。这样一来，他们往往采用套头保值的方式，把外汇波动带来的影响减至最低。

（2）税务问题

在国际化业务上，这是公司在处理财务计划当中必须正视并解决的问题。企业往往试图在任何可能地地方减少纳税，他们试图使他们的利润不纳税，他们可能签署避免双重征税协议等等。然而，由于在国际环境下，许多因素带来的各种变化的影响不确定性仍然很大。 2、政治法律环境

（1）政治环境

积极友好的态度。积极鼓励外国企业投资，为外国企业准备公业布局条件或基础设施等。东南亚国家队外国企业持友好态度。

政治的稳定性。交易对象国政治形势稳定。政府的官僚制度诸如有效的报关手续、提供市场信息、外国政府所实施的制度和办事效率等健全。

（2）法律因素

法律环境指的是与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设立的公司法、老公立法、商标法、专利法、所得税法，与竞争有关的法规，与进口有关的法规，投资保护法规等。此外，还包括国际发了规范形式的国际公约，如《1883年保护工业产权的巴黎公约》、《1892年关于商标国际注册的马德里协定》、以及有关世界贸易组织的协定和协议，如《1994年关贸总协定》、《服务贸易总协定》、《与贸易有关的知识产权协定》、《与贸易有关的投资措施协议》等。

3、经济环境

世界各国的经济环境不同，形成不同的市场需求，从而对产品和服务的数量、质量、价格提出不同的要求。

（1）经济体制

世界各国经济体制不尽相同，有以公有制为主体的经济，也有以私有制为主体的经济。

在市场经济体制中，具体的组织形式和经济调控程度也不尽相同。在国际化经营中，首先要对东道国的经济体制予以充分了解，其次才能制订相应的营销策略。

多边贸易体制下的东南亚经济一体化与区域经济合作。

为了增强东南亚的整体经济实力,规避经济全球化带来的风险,东南亚国家在1997年金融危机后加快了区域经济一体化与区域经济合作的步伐,同时依据其社会和经济发展不平衡、多样性的现实,采取了许多具有灵活性的应对举措。该地区的经济一体化与区域经济合作凸显出双重特点,在某些方面凸显出超越WTO推动的贸易与投资自由化深度与广度的特点,被称之为"高于世界贸易组织"(WTO-Plus),然而,其制度和有些政策举措又反映出滞后于WTO多边贸易体制的特点和精神,被称之为"低于世界贸易组织"(WTO-Minus)。本文介绍了国际学术界对东南亚经济一体化与区域经济合作的评价,展示了东南亚经济一体化与区域经济合作的双重特点,并对此进行了比较与分析,最后对特点形成的合理性进行诠释。

（2）经济发展水平

东南亚各国都有自己悠久的历史，且都是新兴的国家。除新加坡外，均属发展中国家。

新加坡经济发达，经济和生活水平达发达国家水平，经济以服务业、航运业、物流业、金融业、科研、旅游业为主，近年积极发展高科技和教育。马来西亚和泰国经济发展有一定基础，经济以旅游业、制造业、农业和渔业为主，近年积极发展航运业和物流业。越南、菲律宾和印尼经济较落后，经济只有旅游业、制造业、农业和渔业。缅甸、柬埔寨、老挝和东帝汶经济落后，缅甸、柬埔寨和老挝的经济只有旅游业和农业；东帝汶的经济只有渔业和石油出口。文莱虽然人均GDP和发达国家相若，但经济并不发达，经济以石油出口和天然气出口为主，财富和中东产油国一样只集中在少数富裕阶层。

今天的东南亚是当今世界经济发展最有活力和潜力的地区之一。在未来新的世界政治、经济格局中，东南亚在政治、经济上的作用和战略地位将更加重要。东南亚是中国的南邻，自古以来就是中国通向世界的必经之地.在历史上,绝大多数国家就与中国有友好往来，在政治,经济，文化上关系密切.在悠久的历史交往中,中国人民和东南亚各国人民就结下了深厚的友情.在未来的历史进程中，随着中国和东南亚国家经济建设的飞速发展和社会进步,双边和多边的友好，合作关系也将进入一个不断发展,更加密切的历史时期！

（3）国内生产总值

国内生产总值的总量反映一个国家的总体经济实力，国内生产总值的分布状况主要影响市场的需求结构和需求规模。而从国内生产总值的增长率来看，可明确一个国家的经济运行状况及其前景。

国内生产总值的分布状况，即社会财富的分布状况除与该国总体经济发展水平有关外，更多的是受政治制度的影响。

东南亚和欧洲包括许多国家，计算其总计GDP无意义，也无人计算。

GDP（亿美元）：美国（104500）、中国（59890）、日本（36510）、澳大利亚（5255）、南非（4277）、新西兰（784）。

GDP/人（美元）：美国（36300）、日本（28700）、澳大利亚（26900）、新西兰（20100）、南非（10000）、中国（4700）。

（4）集团贸易与区域性经济

自从20世纪80年代初以来，世界经济出现的一个重要现象是集团贸易和区域性经济集团的兴起。

集团贸易与区域性经济合作的模式，包括建立共同市场（削减或取消内部关税及增设共同对外关税和完全的海关联盟）：欧洲联盟(EU）；开辟自由贸易区：北美自由经济贸易区(NAFTA)、东盟自由经济贸易区(AFTA)、亚太经济合作组织(APEC)等；成立区域开发合作集

团：欧佩克(OPEC)。

１９９１年１１月，亚太经合组织第三届部长级会议在韩国首都汉城（现称首尔）举行并通过《汉城宣言》，正式确立了这一组织的宗旨和目标，即“为本地区人民的共同利益保持经济的增长与发展；促进成员间经济的相互依存；加强开放的多边贸易体制；减少区域贸易和投资壁垒”。

自成立以来，亚太经合组织在推动区域和全球范围的贸易投资自由化和便利化、开展经济技术合作方面不断取得进展，为加强区域经济合作、促进亚太地区经济发展和共同繁荣做出了突出贡献。

（5）科技水平

科技水平高的发达国家，其产业结构也正在进行重大调整，集中发展技术密集型产业，而技术性不强的产品往往需要大量进口，这就为发展中国家提供了一个市场发展的机会。

相对而言，发展中国家则往往由于科技水平不高，迫切需要进口先进的技术设备。

4、地理、社会、人文环境

（1）地理环境

一个国家的地形与气候条件如海拔、温度、温差，不仅影响着产品的生产与适应能力，也关系着市场的建立与发展。自然资源是跨国经营必不可少的重要条件，自然资源的位置、质量及可供应量影响着投资的规模和技术选择。

东南亚亚洲东南部地理位置具有特殊的意义，一方面它是亚洲纬度最低的地区,是亚洲的赤道部分；另一方面它正扼亚澳之间的过渡地带，这在气候和生物界均有明显的反映;本区也是太平洋与印度洋的交汇地带.这种地理位置使东南亚具有湿热的气候,并形成繁茂的热带森林，是本区与其他区的根本差异.东南亚在构造地形上可分为两大单元,一是比较稳定的印度-马来地块，一是地壳变动比较活跃的新褶皱山地.具有赤道多雨气候和热带季风气候两种类型,自然植被以热带雨林和热带季风林为主.可分为二个亚区.

（2）社会人文环境

东南亚是世界人口稠密区，许多国家面积都不算很大，人口多分布在平原和河口三角洲地区。越南、菲律宾面积为30万平方千米上下，人口却超过了9000万。人口最多的印度尼西亚面积不到200万平方千米，不及四川省面积的一半，人口却有2.14亿。东南亚各国都是多民族的国家。全区有90多个民族。东南亚主要的人种与东亚相同，也是黄色人种，而且华人、华侨众多，总数约有2000多万，另有200多万印度人，100多万其它国家的外来移民，是世界上华人、华侨最多的地区。新加坡华人比例占到了77%，马来西亚也有25%。

华为国际化战略分析

华为国际化战略分析 班级：2011级会计2班 姓名：马成祥 学号：P112315719 一、简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位 二、华为的全球化战略 （一）国际化指导方针 1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。 2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。 4.以客户需求为基础 （二）研究开发 1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。 3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。 （三）国际化进程的方式 为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。 1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。 2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性

华为公司的国际化战略分析

图书分类号： 密级： 毕业论文 华为公司的国际化战略分析INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF HUAWEI 学生姓名韩剑成 学号20131401249 班级13国贸 2 指导教师谭艳琼王璟 专业名称国际经济与贸易 学院名称经济学院 2017年5月24日

徐州工程学院学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用或参考的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标注。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 论文作者签名：日期：年月日 徐州工程学院学位论文版权协议书 本人完全了解徐州工程学院关于收集、保存、使用学位论文的规定，即：本校学生在学习期间所完成的学位论文的知识产权归徐州工程学院所拥有。徐州工程学院有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的纸本复印件和电子文档拷贝，允许论文被查阅和借阅。徐州工程学院可以公布学位论文的全部或部分内容，可以将本学位论文的全部或部分内容提交至各类数据库进行发布和检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 论文作者签名：导师签名： 日期：年月日日期：年月日

摘要 近几年来，世界经济的发展越来越具有全球性、一体化的特点。以史为鉴，闭关锁国来发展经济是消极的。与此相反，在当今世界，谁能更快、更好的融入到全球市场之中，谁就能在全球市场中获得先发优势。中国在加入WTO之后，经济水平不断提升，市场环境更为宽松，大量的中国企业不断走出国门，挑战全球市场，华为公司便是这批企业的先驱之一。华为公司在国内市场日益饱和的情况下，将目光转向国际市场，为在国际市场获得市场份额并且跻身国际巨头从而制定了一系列国际化战略。本文首先介绍华为公司在国内外的经营状况，然后选取华为公司在国际化道路上采取的战略作简要介绍并作分析，接下来指出华为公司在国际化进程中仍存在融资，品牌等问题，最后介绍未来华为公司可以采取的措施来完善其国际化。研究华为公司的国际化战略，可以帮助国内企业采取正确的战略来成功实施国际化，以及明确在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。 关键词华为公司；国际化；战略

华为公司的国际化战略分析汇总

华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the

佰草集市场营销策略资料

佰草集市场营销策略

经济全球化使得国际国内市场之间的障碍逐渐消失,品牌国际化已成为企业品牌发展的重要选择。在此背景下,本土护肤品牌国际化发展进程缓慢。面对国际知名护肤品牌的竞争压力,中国护肤品牌佰草集依托中医药理念,突破了文化差异的障碍,成为中国第一个迈入国际市场的护肤品牌 佰草集，是上海家化公司1998年推出市场的高端品牌，是中国第一套具有完整意义的中草药中高挡个人护理品牌。是现代生物科技与传统中草药精华结合的成果。并以其独树一帜的定位很快在国内化妆品市场中崛起。从1995年12月正式立项至今，佰草集已经相继招募了百余名科研人员，致力于新型产品的开发研制，目前其产品种类已经多达180余种。2008年佰草集走出国门，将中草药的生活方式与东方文化带到法国巴黎乃至全世界，是第一个真正意义上站在世界舞台与国际一线品牌竞争的中高档中草药护理品牌，短短几年佰草集已在全球化妆品零售巨头丝芙兰法国地区所有独有品牌排名中名列前茅。接下来的3年间，佰草集从巴黎丝芙兰店的一个小小的货柜起步，不仅在法国扎下了根，还在意大利、西班牙、波兰、土耳其等地站稳了脚，欧洲市场的销售额以每年80%的速度增长。 1. Background of Herborist Herborist is a high-end brand that Jahwa company launched in the market in 1998, is China's first high-end personal care brands with a full sense of the Chinese herbal medicine. It is a result of the combination of modern biological technology and traditional Chinese herbal medicine. And its unique position in the domestic cosmetics market rise soon. From December 1995 formally approved, Herborist has recruited hundreds of researchers, committed to the development of new products; the current product range has been up to more than 180 kinds. Herborist go out of China in 2008, it brought the Chinese herbal and oriental culture to Paris of France and all over the world, it is the first true high-end herbal medicine brand that standing on the world stage compete with the international first-line brand, just a few years Herborist has ranked the best among all unique brands that in the global cosmetics retailer Sephora in the France region. The next three years, Herborist start as a small container from Paris Sephora store, not only rooted in France, but also foothold in Italy, Spain, Poland, Turkey and other places. The European market sales grow at an annual rate of 80%. 2. 国际策略 international strategy

天士力集团国际化战略分析知识交流

天士力集团国际化战略分析 1. 天士力集团国际化战略的选择分析 1.1 天士力国际化道路回顾 1994年天士力公司成立，年销售额1200万元1996年天士力复方丹参滴丸开始申请美国FDA认证1997年天士力复方丹参滴丸获得FDA IND临床许可期间建立了现代中药产业链，包括符合国际标准的中药材种植生产质量管理规范的（GAP）药源基地，首创重要提取生产质量管理规范（GEP）新概念，生产体系全部通过国家药品生产质量管理规范（GMP）和澳大利亚TGA认证营销，营销体系全部通过了国家药品经营质量管理规范（GSP认证），使天士力现代中药产业链的质量管理与国际标准全面接轨。 在国际市场，构筑了在东南亚、中东、远东、北美、欧洲、南部非洲等国家和地区的市场布局，初步建立了品牌知名度。复方丹参滴丸在全球28个国家进行了商标注册，以药品身份进入韩国、越南、阿联酋、俄罗斯等国家和地区的医药市场，在马来西亚、南非、荷兰、法国建立分公司，逐步形成了多层次的营销体系。 2006年天士力在美国启动复方丹参滴丸IND二期临床实验2007年天士力集团年销售额52亿RMB，主营国际万美

1200分销业务的天士力进出口贸易有限公司出口额为 元2010年据目前最新消息，天士力复方丹参滴丸二期临床实验顺利完成，有望成为FDA历史上首个进入三期临床 的复方中药。 回顾以上历程，我们可以看到，以1996年申请FDA认证为天士力国际化的起点，在随后的十几年里，天士力国际化的体现不在于国际市场份额，而在于通过走国际化道路建立起的一系列全面的国际化标准。 1.2 建立国际化标准的必要性 天士力在十几年时间里建立大量与国际接轨的质量、管理等标准体系，却没有打开主流的国际市场，我们认为这是国际化战略的必经之路，同时也是提升企业整体竞争力的有效途径。可以从以下方面来分析： 国际市场方面： 国际社会对天然药物的需求日益增大，在全世界药品市场上，由天然物质制成的药品已占约30%，国际植物药市场份额已达270亿美元。面对这样庞大的市场，许多国家都有所行动，美国在重译《本草纲目》，法国成立了中草药研究会，日本正在兴建世界最大的中成药厂，连西药发源地的德国，也成了热心于用高科技提取中药的基地。中国在中药资源和历史积累上具有其他国家没有的比较优势，但中药产业在天然药物市场上未能取得竞争优势。主要是因为没有科学实验做支

华为的国际化战略案例分析

姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学

【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，

企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围

佰草集市场营销策略

经济全球化使得国际国内市场之间的障碍逐渐消失,品牌国际化已成为企业品牌发展的重要选择。在此背景下,本土护肤品牌国际化发展进程缓慢。面对国际知名护肤品牌的竞争压力,中国护肤品牌佰草集依托中医药理念,突破了文化差异的障碍,成为中国第一个迈入国际市场的护肤品牌 佰草集，是上海家化公司1998年推出市场的高端品牌，是中国第一套具有完整意义的中草药中高挡个人护理品牌。是现代生物科技与传统中草药精华结合的成果。并以其独树一帜的定位很快在国内化妆品市场中崛起。从1995年12月正式立项至今，佰草集已经相继招募了百余名科研人员，致力于新型产品的开发研制，目前其产品种类已经多达180余种。2008年佰草集走出国门，将中草药的生活方式与东方文化带到法国巴黎乃至全世界，是第一个真正意义上站在世界舞台与国际一线品牌竞争的中高档中草药护理品牌，短短几年佰草集已在全球化妆品零售巨头丝芙兰法国地区所有独有品牌排名中名列前茅。接下来的3年间，佰草集从巴黎丝芙兰店的一个小小的货柜起步，不仅在法国扎下了根，还在意大利、西班牙、波兰、土耳其等地站稳了脚，欧洲市场的销售额以每年80%的速度增长。

1. Background of Herborist Herborist is a high-end brand that Jahwa company launched in the market in 1998, is China's first high-end personal care brands with a full sense of the Chinese herbal medicine. It is a result of the combination of modern biological technology and traditional Chinese herbal medicine. And its unique position in the domestic cosmetics market rise soon. From December 1995 formally approved, Herborist has recruited hundreds of researchers, committed to the development of new products; the current product range has been up to more than 180 kinds. Herborist go out of China in 2008, it brought the Chinese herbal and oriental culture to Paris of France and all over the world, it is the first true high-end herbal medicine brand that standing on the world stage compete with the international first-line brand, just a few years Herborist has ranked the best among all unique brands that in the global cosmetics retailer Sephora in the France region. The next three years, Herborist start as a small container from Paris Sephora store, not only rooted in France, but also foothold in Italy, Spain, Poland,

联想集团国际化战略环境分析

联想集团国际化战略环境分析 1、联想集团的背景简介 2010年11月，联想集团财年第二季度业绩显示，联想在全球的市场份额达10.4%，位居全球第四，在中国市场上稳居第一，市场份额达32.2%。 联想集团采取“稳中求进”策略，在保持企业稳步发展的同时，抓住机遇，积极扩展自己的市场，采取的战略属于发展型战略，意图谋取全球性的大型跨国集团。联想的国际化战略从联想并购IBM的全球PC业务开始显露端倪，2011年1月，联想与日本NEC公司宣布成立名为“联想NEC控股B.V.”的新合资公司，形成战略合作伙伴，更加凸显出联想的全球战略。 然而，联想的国际化战略的进程并不是很顺利，其国际化战略进程还是长途漫漫。在过去的2010年，IDC报告显示，排名第一的惠普的市场份额是19.7%，第二的戴尔为12.5%排名第三的宏碁的市场份额是12.3%，，而第四的联想市场份额为9.9%。Gartner的统计，2010全年，排名第三的戴尔的市场份额为12%，第二的宏碁为12.9%，第四的联想为9.7%。2010年，在全球前五大PC厂商里，联想是增速最快的PC厂商，增速达到37.3%。 2、外部环境分析 2.1宏观环境分析 宏观环境的分析，采用PEST模型。 2.1.1政治角度：中国政府在“十二五规划”指出要实现转型升级、提高产业核心竞争力，需要从以下几方面着手，具体包括改造提升制造业、培育发展战略性新兴产业、推动能源生产和利用方式变革等，新一代信息技术产业重点发展新一代移动通信、下一代互联网、三网融合、物联网、云计算、集成电路、新型显示、高端软件、高端服务器和信息服务。这些导向对于PC产业来说，是一个极大的机遇。针对“十二五规划”对于中国商用PC市场的影响，IDC指出：新医改将促进医疗行业信息化快速发展，扩大内需战略带动制造业、零售业以及服务业的新增长，高铁城轨建设成为四大重点之一，交通行业信息化受益，节能减排将推动能源与公共事业行业信息产业升级。 2.1.2经济角度：1 国内市场：中国GDP继续保持9.5%高速稳定的发展，２０１０年我国农村居民人均纯收入５９１９元，比上年增长１４．９％，扣除价格因素实际增长１０．９％；我国城镇居民全年人均可支配收入１９１０９元，比上年增长１１．３％，扣除价格因素实际增长７．８％。以下是苏宁电器主办的2010中国PC行业发展高峰论坛关于中国PC行业未来三年发展的6大预测：预言1：乡镇市场PC产品需求呈爆发性增长，预言2：笔记本一体机引领全球PC市场增长，预言3：2015年起每年新增10亿个互联设备，预言4：B2C网络购物渠道将得到长足发展，预言5：三年内将出现千元以下入门级电脑预言6：电脑市场容量三年后将超3500亿元

全球化整合战略之成功案例分析

正如我们字面上所理解的那样，江苏熔盛的地理位置在江苏南通如皋，而它的总部一开始就设置在上海，现在又移师到香港。上述变更反映了江苏熔盛超乎现实地理位置的野心。今天，江苏熔盛正在奔赴香港上市的途中。成为一家世界级企业一直是它的壮志。 这一切，都有赖于其全球化整合战略的成功。全球化整合是一种有别于之前国际企业与跨国企业的一种新兴的模式，这种模式可能是未来几年时间里，那些有意于利用全球化趋势的企业竞相效仿的模式。 在旧的跨国企业模式里，那些世界级企业，在有业务的每个国家或者地区里都建立一个缩微版，这最终被证明是一种缺乏效率和成本高昂的经营模式。全球整合公司在全球范围内是“整合”的而不是“互联”的，工作只流向最适合完成它的位置。成本并不足以决定工作的流向。真正决定工作流向的是它的市场价值以及效率。 席酉民：每一个企业都有生命周期。企业的生命周期可以从两个维度表达：①企业的规模，②企业从年轻到逐渐衰老的过程。有些企业从年轻到老仍然是一个小企业，有些则发展成大企业，还有一些可能夭折。贵企业创建仅两年多的时间，正值年轻，就发展到年销售额10亿美金，并迅速壮大。这让我们做管理研究的人很是惊讶，真有一种时势造英雄的意味。我的第一个问题是，能否谈谈您对企业的构思，现阶段的具体操作方法，以及从管理角度谈一下您的思考，企业为什么要这样做？ 陈强：江苏熔盛重工集团有限公司（以下简称熔盛）是全国最大的民营造船企业，从创建的第一天开始，其身份就是民营企业。民营企业的劣势在于，其社会信用不一定被认可，以及资金实力可能并不雄厚。所以，企业面临着发展规划与现有资源的矛盾。于是，我们的战略就是分三步走：第一步，起步；第二步，寻找合作。通过合作来提升整体的信用；第三步，引进国际资本，成为世界级企业。 我们确实也是按照上述思路来运作的。在我们开始建厂三个月之后，我们就成功地营销了第一批船。当然这笔生意主要是通过我的个人信用而获得。当时船东的第一句话就是，“我只认识你，陈强。我可不认识熔盛。”现在情形刚好相反。他们说，“陈强，熔盛在欧洲很有名。”甚至很多领导人去欧洲访问，听说江苏有个熔盛，但我们国人自己还不知道这家企业出自何方，身价几许。 席酉民：这恰恰是一个非常有趣的话题。在普通人的观念里，大规模的制造行业基本上属国有企业性质。因为它技术含量高，资金需求大，进入壁垒高，所以行业门槛高，管理难。你们是一种什么样的思路，在造船这个行业里，以民营企业起家，且一起步就将自己定位成一个成世界级的企业？是来自对自身的一种判断，还是某种特定资源？ 世界级企业可以说是你们企业的Vision（愿景）。一般来说，Vision与发展环境和资源关系可以不那么紧密，但它的实现必然与资源有关。为什么企业一成立就作出这样一个惊人的决策？是市场的机会还是别的什么？ 陈强：这与我的成长经历有关。别人评述我是我仿佛因造船而生，是天生的造船人。我从小就向往着船、大海、军舰…… 我的父母在部队，陆军。突然有一天，大院里来了个海军，那飘带简直太可爱了。喏，那时我们还住在深山老林里呢。于是，我就开始憧憬大海，想象它究竟是怎样的。后来当我有机会去追逐梦想时，我毫不犹豫就选择了它。我在填报高考志愿时，选择的都是以船为核心的专业。船就是大海，这是我儿时的梦想。 大学毕业，很多人选择去研究院所，可是我一定要亲自造船。于是，我选择了中国最古老的造船企业——江南造船厂。江南造船厂到今天已然有145年的历史，但它显然还不是一个真正的国际化大企业，仅仅是一个中等规模的企业而已。1999年，一个机会突然来临—国务院决定在上海开发浦东新区，我离开了江南造船厂，成为上海外高桥造船有限公司（下简称“外高桥”，目前国内年交船量最大、管理最先进的国营船厂）最主要的创始人。 我去的时候，总共才3个人，经过3年半的努力，我们成功交付第一条船。到我离开

华为国际化案例分析

一简要概述华为的国际化过程及其采取的策略 华为的国际化过程是从易到难的，采用农村包围城市，最后夺取政权的策略进行的。在企业国际化的进程中，开始阶段企业没有进出口经营权或没有从事国际商务的经验，所以很难接到订单。因此，华为首先与深圳的近郊香港的电信企业合作。然后在发展中国家开拓市场，在这个过程中促进了华为产品和服务质量的提高，使其更加接近国际标准。 2000年之后，华为逐步开拓市场，在泰国，马来西亚等亚洲国家和非洲区域都取得了良好的业绩。在此之后，华为才开始向发达国家进军。 综上所述，华为在国际化过程中的策略是农村包围城市，最后夺取城市. 二华为在国际化过程中遇到哪些问题?你认为该如何解决？华为在国际化过程中遇到的问题主要有四个。第一，国际市场二线作战的资源配置问题。第二，如何建立国际品牌。第三，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。第四，产业类型所带来的竞争难度。 1 对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。 2 对于品牌的问题，我我认为随着华为在国际市场上的实力日益增

强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。 3 对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上这个问题，就需要扩大海外投资，实现本土化，利用本土营销人才和创建本土营销网络。 三如何解决华为国际化的深层次问题？ 华为国际化过程的深层次问题是指管理水平的国际化和资本运作的国际化。 1华为公司从1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的IT化，使华为能在总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。华为已经在海外已经建设了50多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。基本形成了覆盖全球的广域网络体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制

基于佰草集发展模式探究国产药妆品牌国际化战略_刘温馨

Sweeping over the Management | 管理纵横 MODERN BUSINESS 现代商业138基于佰草集发展模式探究国产药妆品牌国际化战略 刘温馨 内蒙古大学经济管理学院 010021 摘要:本文先从经济环境、文化环境和政治法律环境的角度分析了国产化妆品所处的国际营销环境,然后结合“佰草集”成功打入欧洲市场的案例带来的启发,目的在于为国产化妆品的国际化提出几点建议。关键词:国产化妆品;佰草集;产品策略;渠道策略一、国产化妆品所处的国际营销环境 (一)经济环境 欧债危机造成中国对欧盟出口贸易额增长放缓造成的影响,出口增长放缓,并加据双边贸易摩擦。 1.出口增长放缓 从表1可看出,除2009年欧债危机影响有所下降,中国对欧盟出口总额基本呈现上升趋势。同时,中国对欧盟出口比重占中国出口总额比重有下降趋势,然而,在欧债危机爆发之前,中国对欧盟出口占欧盟总进口比重呈现波动上升的趋势,2009年时骤然下降之后回升。值得注意的是,即使在欧债危机爆发之后的低谷期,其所占比重也超越了欧债危机爆发之前的比重,这说明欧洲进口市场上,中国的份额整体比较稳定。中国对欧盟市场的出口是欧盟当前及未来都需要倚重的重要角色。 2.贸易摩擦加剧 近年来,欧洲国家视中国为主要竞争对手,频繁采取贸易保护主义政策。根据欧委会的调查显示,欧洲国家发起的反倾销对象全部指向中国,成为欧盟实施贸易救济措施的重要目标国。 短期来看,欧债危机的蔓延使中国化妆品品牌的经济环境不容乐观,但从长期老看,由于中欧商品互补性,中国经济增长方式改变等,中欧贸易仍有巨大的发展空间。 3.“容克”计划与一带一路 容克计划的推出,符合中国自身的经济和地缘政治安排,将与中国提出的“一带一路”倡议相互对接,并且共同促进中欧之间贸易投资关系的发展,为中国国产药妆提供良好的国际营销环境。 4.国别经济 欧洲主要国家的人均GDP远远超过世界银行对高收入国家的界定,即使由于欧债危机进入经济疲软期,但显然欧洲市场仍然是高档消费品的主要消费区。对于将产品定位在中高端的国产药妆无疑是“福音”。 (二)文化环境 植物药的运用在欧洲已经有数百年之久,欧洲民众不会产生厌烦情绪。同时,由于“中国元素”在欧洲的传播,使得欧洲对中国文化以及中草药配方有一定了解,为本土药妆打入欧洲市场提供机遇。 (三)政治法律环境 由于意识形态的差异,欧洲国家长期以来对中国采取政治歧视政策,阻碍贸易的深入。 1.中国的完全市场经济地位问题。在国际贸易中,完全市场经济地位主要与反倾销诉讼相联系。欧盟目前由于政治原因还未承认中国市场经济地位,对我国频繁使用反倾销措施,限制了我国相关产品对欧盟的出口。 2.欧盟战略对中欧贸易的影响。欧债危机发生后,欧盟积极与其他国家或地区进行自由贸易区谈判,这些国家与我国对欧盟的出口结 表示,企业规模越大,企业的系统性风险越低,这与B e a v e r 等人(1970)的研究结果相一致,规模较大的企业拥有更稳定的利润收入,在股票市场上风险较低。与企业系统性风险显著负相关的还有企业的市值面值比,这与Novy-Marx(2011)证实的运营杠杆决定横截面收益的结论相一致。与预期与现有文献研究结果不相符的是,财务杠杆、现金流、资本性输出这些指标与企业系统性风险统计结果不显著,这可能与样本选择与数据收集过程中数据缺失有关,有待进一步研究。 六、结语 本文利用2009年—2014年上市公司企业社会责任报告与企业年报的相关数据,考察了企业履行CSR行为对企业系统性风险的影响。我们的研究结果显示,总体而言,企业履行CSR行为的水平越高,其系统性风险越低,即企业履行CSR行为有助于降低企业的系统性风险。本文的研究结论具有重要的启示意义。近年来,随着对企业环境污染、企业员工福利、企业慈善捐赠等一系列有关CSR问题的讨论,社会公众与研究学者对CSR问题的关注度都日益上升。面对激烈的市场净增,企业应更多方面地思考企业的CSR战略,同时关注降低自身的企业风险,这不仅关系到企业绩效与投资者利益,也与企业的长远发展息息相关。企业可以通过广告、企业CSR报告、企业年报等信息披露,反映企业履行CSR行为的水平、具体实施情况与企业参与NGO活动的情况,使投资者更多地投资CSR水平较高的企业,以获取更多的投资回报。 参考文献: [1] A i l a w a d i , K. L., L u a n , Y. J., N e s l i n , S. A., a n d Taylor, G. A., 2011, Does Retailer CSR Enhance Behavioral Loyalty: A Case for Benefit Segmentation, working paper, Tuck School at Dartmouth. [2] McAlister, L., Srinivasan, R., and Kim, M., 2007, Advertising, Research and Development,and Systematic Risk of the Firm, Journal of Marketing 71, 35-48. [3] Baron, D.P., 2001, Private Politics, Corporate Social Responsibility, and Integrated Strategy, Journal of Economics and Management Strategy 10, 7—45. [4] Palazzo, D., 2011, Cash Holdings, Risk, and Expected Returns, Journal of Financial Economics, forthcoming. [5]卢东,寇燕.基于消费者视角的企业社会责任综合解析[J].软科学,2009,03:99-103. [6]谢志华.内部控制、公司治理、风险管理:关系与整合[J].会计研究,2007,10:37-45+95. [7]欧平,周祖城,王漫天.基于企业社会责任的消费者类型、特征及规模的实证研究[J ].系统管理学报,2011,04:441-447. [8]谢科范,李必强.产品替代及其风险分析[J ].技术经济,1997,02:42-43+56. DOI:10.14097/https://www.sodocs.net/doc/2a13238190.html,ki.5392/2016.08.075

中国企业国际化发展战略分析报告

中国企业国际化战略报告 一、中国企业国际化的进展与成绩 我国对外投资伴随改革开放走过了20多年的历程。近年来，特不是加入世贸组织以来，我国企业国际化经营取得了快速进展。2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，进展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。20多年来，我国企业国际化经营关于提高我国的对外开放水平，增强经济进展的动力和后劲，弥补国内市场的不足，推动经济结构的调整，起到了十分重要而积极的作用。 (一)国际化经营战略提法的逐步演变及我国企业国际化经营的几个时期

早在20世纪80年代初期，国家曾明确提出在对外开放中，要进展中国企业的跨国经营，如中国国际信托投资公司、中国五矿集团等已开始对外投资活动。中共十四届五中全会确信了跨国经营是实现经济进展的重要方式。90年代后期以来，党中央、国务院审时度势，在十五大报告中明确指出“鼓舞能够发挥我国比较优势的对外投资”。在十五届二中全会上，江泽民同志指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和扶持一批有实力有优势的国有企业走出去”。2000年，“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略。2001年，《十五打算纲要》将“走出去”与对外贸易、利用外资并列为“十五”开放型经济进展的三大支柱。2002年，十六大报告指出，要“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平”。2007年，党的十七大报告更是明确指出：“支持企业在研发、生产、销售等方面开展国际化经营，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。” 迄今为止，我国企业国际化经营大致经历了以下几个进展时期。在这几个进展时期中，随着我国企业国际化战略的不断演变，

最新浅谈企业国际化的战略选择方式

浅谈企业国际化的战略选择方式 【关键字】国际化，企业，战略 关于国际化问题，现有的成果多采用企业战略研究的方法，这种方法的局限性在于割裂产业和企业两个层面之间的有机联系，往往假定整个产业结构是稳定的、可识别的，因而未来是可以预测的，战略分析的重点就是让人们关注业已存在的稳定的产业组织。传统的理论趋向于假定企业和产业之间呈没有反馈关系的简单线性关系。这种分析方法忽视了这样一个事实：企业和企业之间，企业和产业之间，产业和产业之间以及各种社会环境因素之间相互构成一种复杂关系，产业结构影响企业行为，但反过来企业行为也可以塑造产业结构。例如，从建筑业国际化问题的研究角度看，一方面建筑企业是跨国经营的主体，国际化是企业成长的战略途径；另一方面单个企业的跨国经营又离不开整个建筑产业国际化发展的基本背景，从产业角度出发将使得对建筑业国际化问题的研究更为丰满，视野更为开阔。 经济分析可依据不同的目的运用两种研究方法，一是实证分析，研究经济运行实际上是怎样一种状态，即对事实进行客观的描述，而不对运行结果作出价值判断；二是规范分析，研究和判断经济运行好与坏的标准，并用这些标准去衡量、评价经济运行应该是怎样一种状态。尽管这两种方法的划分客观上反映出经济研究本身的发展。但在实际运用过程中，两种方法又是相互联系的，很难严格加以区分。 对建筑业国际化问题的研究应从两种方法联系的角度入手，对中国建筑业国际化经营现状与特征、战略环境以及国际竞争力等进行客观的阐述，并从国际化经

营一般理论的角度加以分析、总结。在此基础之上，结合中国建筑业国际化经营的现状及其特点，从国际化发展的战略要求和战略目标等规范要求出发，分析中国建筑业国际化过程中的企业竞争策略、产业改革方向、产业创新政策等方面的问题。因此澄清有关国际化经营的基本理论和基本概念，对于中国目前建筑业发展而言显得尤其必要。第一，理论综述的最终落脚点在于将一般性理论运用于中国建筑业国际化经营战略的研究之中；第二，对国际化一般理论的总结和分析有助于更好地理解建筑产业国际化的目标和过程，从而将建筑产业的国际化放在更广阔的空间来加以审视。 从世界范围看，国际化作为一种趋势很早就已经开始。目前在经济社会中占据主导地位的跨国公司，就可以被看做企业和产业高度国际化发展的集中代表。但是正如在现实中所看到的，同样的跨国公司，其经营的国际化程度却有很大的差别；同样的产业，不同国家的跨国公司数量、规模以及在国际市场中的地位也有显著的不同。而从不同产业的比较角度看，跨国公司不仅在数量上有差别，而且在国际化经营的规模、程度上同样有着明显的区别。因此，在探讨有关国际化的相关理论以及中国建筑产业的国际化战略之前，必须首先理清国际化和与之相关的概念如跨国公司、对外直接投资等的内涵，以及它们所包含的理论意义。一、国际化的一般理论 (一)国际化及其度量。 1.国际化的概念。简单来说，国际化可以从企业(Internationalization of Firm)和产业 (Internationalization Of Industries)两个角度来理解。 从企业角度看，国际化一般指企业以世界市场为导向，国际性地利用生产要素和管理技能，主动参与国际分工和国际竞争，寻求在全球市场 (而不仅仅在母国

案例分析—联想国际化战略

案例分析—联想“Lenovo”的国际化战略 第一部分：联想品牌更新与国际注册的战略意义何在？ 品牌更新是指随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化，品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展，以适应社会经济发展的需要。品牌更新是社会经济发展的必然。只要社会经济环境在发展变化，人们需求特征在趋向多样化，社会时尚在变，就不会存在一劳永逸的品牌，只有不断设计出符合时代需求的品牌，品牌才有生命力。品牌创新是品牌自我发展的必然要求，是克服品牌老化的唯一途径。由于内部和外部原因，企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低等的品牌失落的现象，称为品牌老化。现代社会，技术进步愈来愈快，一些行业内，产品生命周期也越来越短，同时社会消费意识、消费观念的变化频率也逐渐加快，这都会影响到产品的市场寿命。 企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。 品牌企业重要的无形资产，是一种超过商品或服务本身利益以外的价值。品牌的更新实际上是对品牌重新定位、重新设计、塑造品牌新形象的过程。由于营销环境的变化，对品牌进行适时、适当的阶段性调整是非常必要的。联想的品牌更新是为了拓展海外市场必须进行国际注册，联想国际化的必备条件之一，是拥有一个全球通行的品牌标识。原来的品牌商标在国外已经被注册了，联想要进行国际化战略，商标国际统一是必须的，所以联想最终将商标改为现在的LENOVO。也标志着联想正式开始国际化战略！ （分析整理：胡福初国贸072班14号） 第二部分：简要评析联想品牌国际化的战略步骤 通过案例的介绍我们可以概括出，联想国际化的第一步是更名并进行国际注册，第二步是加入TOP计划赞助奥运会，第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部，第四步是联想产品海外上市，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。 其实，联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年，联想美国公司成立止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较，联想还相差甚远。按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。 在核心技术和海外行销渠道都缺失的情况下，以品牌开路是联想不多的选择之一。因而在2003年4月，联想将积淀了近200亿无形资产的老标识“Legend”改为“Lenovo”，为国际化铺路。