医药行业产业链和格局分析
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医药行业产业链和格局分析
1．医药行业的产业链包括药材种植、原材料加工、产品研发、药品生产、商业流通、医疗保健等不同的领域。
2．制药行业（药品生产）又分为化学原料药、化学制剂药、中药饮片、中成药和生物生化药等子行业。
3．在医药市场，医疗系统的药品销售占80%，零售药店仅占20%。
4．在医疗服务系统所占的市场份额中，城市、社区、农村三级医疗体系，医药行业通常称之为高端、中端、低端市场。
中国医疗体制改革始于上世纪80年代后期。在此之前，中国已经建立起了城市、社区、农村三级医疗体系，医药行业通常称之为高端、中端、低端市场，三级市场所占比例大致是50%、30%、20%。
随着市场经济的发展，高端市场由于地理位置以及人才的优势迅速膨胀，使得中国整个医疗市场规模20年来增长了30多倍，已达到近4000亿元人民币，高、中、低端市场所占比例已演变为80%、10%、10%。这个变化带来的正面效果是，大型医院硬件水平迅速提升，不仅拥有先进的医疗设备，对许多疾病的治疗水平也提高很快，基本接近国际先进水平。负面效果是，一方面，医疗资源过度集中在大医院，大医院就诊环境十分拥挤，老百姓觉得看病难；另一方面，3000多亿元医疗支出的增长中，政府出钱并不多，大部分分摊到患者身上，所以老百姓觉得看病贵。过度市场化导致政府在一些公共卫生管理上调控能力较弱，在医药购销环节中出现很多“潜规则”，并带来了临床用“伪新药”的繁荣，这更引发了公众的不满。
5．在产业链中，对制药企业影响最大的是医药商业和医疗系统，以医院和药店为主的终端掌握着制药企业的销售命运，受供求关系的影响，大多数制药企业在终端对手面前处于下风。
分析各子行业的利润增幅和毛利率，我们发现医药工业也还存在一些亮点：其中在行业经济比重较小的中药饮片和生物生化药的销售收入增速明显地高于化学制剂药和中成药等规模较大的子行业。在各子行业中，医疗器械、生物生化药保持了较高的利润空间，其次是中成药和中药饮片，化学原料药和化学药品毛利率大致在20%左右，而商业流通业的平均毛利率只有6%。
四、制药企业竞争环境分析
1．制药企业的内部竞争环境
医药工业陷入“增收减利、亏损面扩大”的尴尬困境，是一段时间以来医药行业诸多深层次矛盾激化的集中反映。
首先是低水平的重复建设，导致行业过度恶性竞争。
总体概括中国的制药业，是企业多、规模小、成本高、效益低。美国药品销售额占世界药品市场份额48%，医药分销企业共70家，前三位市场占有率95%。欧盟药品销售额占世界药品市场份额24%，前三位的药品分销企业市场占有率65%。日本药品销售额占世界药品市场份额16%，共147家药品分销企业，前三位占有率75%。
而中国药品销售额占世界药品市场份额2%，医药分销企业7000家，前3大医药分销企业约占国内药品销售总额的18%，前10大医药分销企业也仅占34%。
企业多必然出现产品重复、生产线重复等重复建设。现实情况是一个产品少则六、七家，多则几十家、几百家同时生产，市场竞争异常残酷。
在中药产品科技含量不高的现实面前，价格竞争成为大多数制药企业主要的竞争手段。
第二，GMP改造后造成产能严重过剩，开工率不足已经成为行业的普遍现象，直接导致生产成本的大幅上升。
全国各地推行GMP的最终结果是，全国6000多家药厂淘汰了将近1500家。我国目前有4446家药品生产企业获得GMP证书，另有1000多家药用原辅料企业有GMP认证的生产线。可通过GMP认证之后的40%处于停产或半停产状态，GMP改造后由于对生产规模的强制要求，每家药厂生产能力扩大了3倍，制药业产生的过剩产能达到2000多个亿。
第三，药品价格持续走低，而能源、原材料等价格持续上涨，加上产品推广费用水涨船高，使得成本居高不下，投入产出比急剧恶化。
第四，研发环节仿制药激增，加剧了行业的无序竞争。
近几年，中药现代化进入瓶颈阶段，中药新药的研发投入大、时间长，突破性的成果少，研发效益低下。
在这种情况下，出现了04、05年的中药仿制风。2005年１～８月份，全国共申报了４１０１个中药新药，其中中药仿制品种２５４５个。中药新药申报数量比１９９９年上升了１６．６倍，中药仿制药数量则比１９９９年上升了２０倍。以板蓝根为例，目前仅板蓝根颗粒剂这一个剂型全国就有８７４个批准文号，假如再算上复方板蓝根以及各种其他剂型在内，全国共有板蓝根制剂１１００个批准文号。
2．制药企业的外部生存环境
政策背景：制药企业面临的外部压力首先来自政策因素，持续的限价、限价，使在产业链中处于弱者地位的制药企业利润空间越来越小。
舆论环境：新闻媒体对医药行业、医疗服务业持续多年的负面报道，影响了整体行业的可信度，对市场产生了持久的伤害。舆论导向形成的“医疗腐败、药价虚高” 印象使消费者购买行为更加理性甚至出现对药品的心理抗拒情绪。
今年，有关部门继续加大了对医疗、药品广告的监管力度，根据新闻出版总署和国家工商总局紧急发出的紧急通知，从11月1日起，所有报刊一律不得再发布包含性病、癌症、人工流产等12类内容的医疗广告，并提出了7项禁止性规定。
广电总局、工商总局联合下发的《关于整顿广播电视医疗资讯服务和电视购物节目内容的通知》自8月1日起生效。通知要求，所有广播电视播出机构暂停播出介绍药品、医疗器械和丰胸、减肥、增高产品的电视购物节目。
政策监管越来越严，而正规媒体单位广告费用却在逐年上升，产品推广费用项目层出不穷，让所有制药企业苦不堪言。
渠道环境：产业链的工商搏弈使医药工业生存压力大增，生产利润被包括医院、药店在内的销售终端挤压。为了应对政策的负面打压，拓展生存空间，掌握着药品销售权的零售连锁药店或大型平价超市，纷纷推出自有品牌的产品，和广大制药企业争夺市场份额。没有销售终端和产品优势的制药企业将被排挤出销售终端。
渠道变革动态热点：
（1）热钱加速退出医药行业：
今年6月初，昆药集团把旗下XX颐康大药房整体转让给鸿翔集团，标志着昆药集团正式退出药品零售业，同时也拉开了今年以来医药连锁商纷纷退市的序幕。
8月10日，三九医药（000999）下属的千家药店以人民币1710万元“贱卖”给药业集团XX(XX 中耀后因故放弃，XXXX太合经贸XX公司仅以400万元低价接手)；9月，太极集团剥离连锁大药房桐君阁，借此全面退出医药零售市场（年底，和三九连锁的烫手一样，太极集团转让桐君阁的重组计划也宣告流产）；不久，XX白沙集团也宣布出让“XX金沙大药房零售连锁XX和XX金沙药业股份XX的全部股份”……
多家连锁药店的相继退市，并不是偶然现象。与前几年社区药店抢生的“井喷”现象刚好相反，今年以来零售药店主动退出市场的情况频频发生。据XX市食品药品监督管理局负责人透露，自2004年至今，退市的药店已达600家以上，但其中并不包括任何一家平价药店——显然，这是2004年诞生的平价药店对传统药店的巨大冲击所造成的结果。
而如今，“零差率”后的社区卫生服务中心对平价药店的挤压，正如同当初平价药店挤压传统零售药店的市场份额的情况一模一样，一旦政策正式全面铺开，必然又引起一轮大洗牌，并殃及以药店终端为主要战场的制药企业。
（2）工商联盟：自从紫光生物、XX医药和百科药业3家上市公司于2000年11月24日在共同发起成立国内医药行业内第一家医药联盟——“清华紫光医药联盟”以来，各地相继成立了规模不一的工商联盟，在业内比较有影响的有总部设在XX的“PTO药品采购联盟”、XX科伦医药贸易XX联合数百家医药公司、药企发起的“XX医药工商联盟”等。
总部设在XX的PTO联盟成立于是2005年3月，由XX雷允上国药连锁、XX第一医药商店、XX众友、XX一树、XX民生堂、XX大德生、XX丰原、XX隆泰、XX大参林等9
家医药连锁企业共同出资组建，联盟的目的是建立统一的采购平台，集合议价和谈判能力，优化供应商，调整产品结构等等。
今年2月，来自XX堂、太太药业、XX健康元、广药集团潘高寿药业等全国110家医药工业企业和120家XX医药商业企业参加了XX科伦医药贸易XX举办的“2006年XX医药物流二级分销联盟大会”，“XX医药工商联盟”宣告成立。与会的工商企业还与科伦医贸正式签订了地区分销协议，30余个品牌产品将以最优惠的价格全面覆盖科伦医贸麾下的13,000余家康贝连锁药房和西南的63家分（子）公司及分配送中心。合作内容既包括厂商给予零售商的终端促销频度、消费者教育内容，也包括门店价格维护、优先陈列、促销配合、流向通知等。工商双方还共同建立了合作基金用于发展。
无论是制药企业、商业企业组成的工商联盟还是商业企业组成的采购联盟，联盟的目的就是为了应对激烈的市场竞争，降低采购成本或销售成本，实现联盟各方的资源共享，优势互补。
在动荡不安的2006年，工商联盟再次成为行业的焦点。在《XX省医疗机构药品网上限价竞价阳光采购实施方案（试行）》公布后的两周内，又一家由XX市深业医药发展XX、XX市医药XX、XX市番卫药业XX等10家分布在珠三角地区的医药商业工贸公司组成的商业联盟组织——XX医药流通联合体宣告成立。
11月底，XX白云山光华制药又以联盟的方式，发动了价格战，与九州通、老百姓大药房、海王星辰等100多家核心经销商和大型连锁终端组建全国首个“全程平价联盟”。
“全程平价联盟”是指光华以最低的价格供应给商业公司，商业公司再以供货价卖给零售药店，零售药店再以同样的价格卖给消费者。由于商业公司和零售终端都是平进平出，相关的营运成本将由光华公司承担，更多地让利给消费者。比如，光华以3元的价格将禾穗速效供应给商业公司，然后商业公司再以3元价格供应给零售药店，药店再以3元的价格卖给患者。“全程平价联盟”和政府面向社区卫生服务中心的“零价差”极为相似。
光华制药的目的非常清楚，与其在政策持续打压和市场恶性竞争的环境下被动降价，不如提前抢占未来低价药品市场，将那些对政策和利润空间心存幻想的企业封杀在觉醒之前。实施这项计划，光华制药不仅和渠道结成了战略合作联盟，还能通过事件炒作提高企业的知名度。
（3）连锁企业推出OEM、代理高毛利品种
连锁企业向上游延伸产业链或者委托生产自有品种的畅销品种，既是大势所趋，也是医药流通和零售业整体亏损的必然选择。目前，药品零售企业的收入来源主要包括三块：一是药品销售差价；二是面向供货商收取的资源出租费；三是供货商的销售返利。在政策利空、药品持续降价限价的经营压力和本能的利润驱动下，追求毛利最大化已成为零售企业的共识。
（4）全面清退供货商派驻的导购员
向供货商收取的进店导购管理费曾经是零售企业的一大收入来源，随着连锁自产产品和代理产品的日益增多，店方和供货商的进店导购员的竞争和矛盾日益激烈。从2007年起，零售业的老大——XX老百姓医药连锁XX将全面清退供货商派驻的导购员，此举对零售业必将产生深远的影响，势必会波及全国各地的连锁和个体药店，使一大批靠终端拦截模式生存的制药企业面临生死存亡的考验。
（5）第三终端和农村市场的开发
农村市场的开发是医药行业今年的又一大营销热点，在城市市场相对饱和，竞争日益残酷的形势下，众多制药企业将战略重心转移到了包括城市周边市场、城市社区健康中心、、农村医院、药店、卫生院在内的第三终端市场。对农村市场的开发更成为许多企业的重中之重。
3．制药企业的生存要素分析
经过市场竞争的洗礼，制药企业的生存基础日益清晰：产品、营销网络、品牌是制药企业决胜市场的三大要素。其中，产品是制药企业的生存和发展的基础，产品优势是制药企业的核心竞争力。离开了产品，营销网络、品牌都是无源之水、无本之末。没有网络，可以通过广告、代理商打开、占领市场；没有品牌，好的产品照样可以通过强有力的销售手段、畅通的销售网络进入千家万户，默默地积累着财富。XX蜀中制药、XX康美药业以及其他众多无品牌优势的企业完全凭借产品和网络开辟了一片广阔的天地。
产品研发：医药新政严把“新药审核和注册关”的目的，就是要引导和推动企业加大新产品的研发力度，真正推进医药科技的进步。有实力的企业纷纷投入巨资用于新药开发，如江中制药与中国军事医学科学院放射与辐射医学研究所（“军科院二所”）合作，用于收购“一种抗老年痴呆的创新药物”和“一种有效治疗失眠的新型安眠药”就支付了6500万元的预付款。另外，制药企业新药研发的热点已从一二类新药上升到XX配方药物和专利新药的研究。
营销网络：政策引导和市场竞争的结果必然是行业的集中度越来越高，最终形成以大中型商业流通企业和大中型连锁药店为主的网络格局。大中型商业流通企业占领医疗市场的配送份额，大中型连锁企业占领零售终端。能进入大中型商业流通企业的产品有三种：一种是独家生产的新药或XX配方、专利配方品种；第二是少数企业拥有的国家中药保护品种；三是品种多而全或者专业化、系列化的中西普药（如大内科、妇科、儿药等）。能进入大中型连锁零售终端的品种只会是连锁自己不能贴牌生产的“独家生产的新药或XX配方、专利配方品种”以及少数企业拥有的国家中药保护品种。
广告投向：在广告审批、政策打压、舆论讨伐的不利环境下，药品广告投放效果大打折扣，制药企业的投入日益谨慎。对比2005年央视招标会上医药行业的风光和激情，今年参与投标的制药企业数量和投标金额的大幅减少，制药业在2007年的药品广告会更加保守。静待行业的回暖和市场的复苏，再加大药品广告投入才是明智的选择。
五、市场机会展望
2007年影响制药企业的有利因素：我国宏观经济将继续保持较快发展、城乡居民平均收入持续增长将带动医疗保健支出的增长、老龄化社会对药品的需求逐渐加大、医药体制改革的进行有利于规X市场、新的税改制度将明显减轻企业的负担。
不利因素：整治医药购销领域商业贿赂行动继续进行、政策性降价限价X围将进一步扩大、外资企业的市场份额迅速上升压缩民族医药工业的生存空间、流通和零售业的竞争洗牌将殃及制药企业、零售业的产业延伸将进一步削弱制药企业的话语权、水电煤等能源及管理销售成本的上升将抵消税改的努力、处方药生命周期将会缩短、医药市场进一步集中使两极分化进一步凸现、新闻界对医药行业多年的负面报道仍将持续并产生滞后的负面效应。
2007年，医药行业的运行状况和生存环境将进一步恶化，“增收减利”的局面仍将持续，行业的动荡将远远大于2006年，行业整顿和洗牌将使成百上千家研发能力差、产品缺乏竞争力的制药企业退出医药市场。客观地说，2007年是大型医药企业风险与机会并存，中小企业惨遭洗礼的一年。
受宏观经济的带动，医药工业将同步保持经济总量的增长。在持续扩大的市场份额面前，仍然存在一定的市场机会。
1．医药分家试点：尽管困难重重，但医疗卫生体制改革的步伐不会停止。随着医改的推进，大型国有普药类生产企业和大型的医药流通企业将面临一次较大的发展机遇。直接面向制药企业的招标采购的进一步普及，将使广药集团等大型普药生产企业从中受益、XX医药的“医院托管模式”有望在更多的城市试点，社区卫生中心定点采购的推广也将使大型流通企业进一步巩固其市场地位。
2．第三终端市场：随着“新农村建设”的推进，农村城镇化水平将迅速提高，对药品的需要进一步扩大。国家对社区卫生中心的政策倾斜和对城乡诊所、卫生院的政策松动，有望推动医药市场格局的调整，第三终端的市场份额上升，城市中高端市场的下降。第三终端市场的开发是广大中小制药企业最后一片逃生的绿洲。
3．工商联盟：为了应对行业洗牌，各地陆续出现了一批工商战略合作联盟。在最后的洗牌形势尚不明朗的情况下，大多数制药企业都有机会加入，先走一步者，先受益。
此外，制药企业之间也可以把握区域市场医改的机会，在地方政府的支持下，联合承包医院系统或社区卫生中心的药品供应业务，也有机会在局部市场打破大型医药流通企业对市场的垄断。
4．营销创新：在行业整体研发能力不足、企业产品结构不合理、产品缺乏竞争力的情况下，部分制药企业通过营销模式的创新，避开市场激烈的竞争，取得了不俗的销售业绩。如XX亿城国际、XX新华药业的电视、营销模式，充分利用电视媒体、网络媒体、网络的优势发展客户，迅速拓展市场。与此同时，会员直销、直复营销、体验营销、旅游营销甚至会务营销等非传统的药品营销模式也被越来越多的制药企业所采用。
5．产品突围：产品是制药业的生存基础，而全行业新药研发能力的严重不足是制约企业发展的瓶颈，大多数制药企业在药品市场生存的机会越来少。相反，在非药品领域，大多数制药企业也许还有一线生机。
1．保健食品：从欧美发达国家保健品市场的发展趋势研判，中国的保健品市场必将走出低谷，进入健康发展的轨道。部分传统中药材和现代天然植物药有许多共同之处，产品结构处于劣势的制药企业，在保健品领域的发展空间可能会远大于药品领域。
2．药妆品：药妆品和药妆店是2006年中国医药行业最大的热点之一，在新药研发停滞不前、政策打压、利润走低的严峻形势面前，药妆品低门槛、高回报的优势得以凸显，广药集团、XX堂、健康元等大企业争相抢入药妆市场。在连锁业，海王星辰涉足药妆多年，带动成千上万的连锁企业纷纷涉足药妆市场。目前，药妆市场已初见雏形。在制药企业和连锁业的共同推动下，药妆市场有望形成气候，做成一块不小的蛋糕。
3．功能性护理用品：在功能性护理用品市场，五O五神功元气袋曾经辉煌后仍屹立不倒，收腹、瘦身、丰胸等功能性护理用品也经久不衰，中脉科技更另辟蹊径取得了惊人的成就。在制药业没有产品优势的企业尤其是中药企业，不妨发扬中国传统的国粹，运用天然药物、经络理论、针灸技术结合现代科技，在功能护理用品上下功夫，也许会“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。
4．医疗器械：虽然，管理部门已经将医疗器械列入了监管重点，但其可观的利润空间和患者体验魅力仍是医药行业屈指可数的盈利机会。
5．生物疫苗：在SARS、艾滋病、流感、乙肝、禽流感等危机接连爆发的影响下，“疫苗”顺势成为人们心中惟一能够抓住的救命稻草，疫苗市场不断受到关注，显示出可观的增长潜力。有数据显示，疫苗市场容量在全球X围内的增幅两倍于处方药市场，而我国未来的年增长率将达到15%，显著高于全球10%的增幅，增长空间巨大。
此外，“生物疫苗和诊断试剂高技术产业化”是国家发改委重点扶持的项目，政府还将为符合产业化专项的企业提供资金资助。
生物疫苗发展前景广阔，但对制药企业的科研能力有较高的要求，进入的门槛较高、政策或人为因素影响较大，能分享这份商机的企业有限。
6．保护期满仿制药：仿制专利期满的药品历来是中外制药领域的一大商机，谁能掌握准确的市场信息、政策信息，先知先觉，就可能轻松分享他人科研成果，分割一片市场。
2008年对医药企业而言是生死攸关的一年，GMP和GSP第二版重新修订后再次出台，要求企业必须重新获取认证后，才能开工生产和继续运营，这就意味着可能部分经营不善的企业难以通过认证，从而引发医药行业再度洗牌。
与此同时，医药企业也将迎来又一次信息化建设高潮，其中质量管理成为重中之重。与2004年不同的是，虽然看似新版认证标准不再需要重新修建厂房，硬件投资减少，软件投资也只是增加一些模块而已。
事实上，软件的投资将大幅增加，因为大多数企业早期构建的系统基本难以实现扩容，因此只能全部推倒重来，相当于重新建设一套更加复杂的应用系统，这对一些中小企业会造成不小的压力。但对IT厂商来说却是利好，他们终于又等来了新的发展机遇。
企业数量众多，但规模小、市场集中度低的医药行业，作为一个特殊行业，它的生存和发展不仅受市场环境影响，对其影响更大的其实是国家政策。
多少年来，医药行业在缓步前行中一直经历着各种诟病和不信任。假药频生，产业链各个环节的商业贿赂让医药行业与阳光企业无缘。究其原因，从本质上看是医疗体制自身顽疾所致，但管理混乱和不规X则是重要诱因。政府为了加强对医药企业的管理不断出台相关法规，其中最有代表性的就是针对药品生产环节的GMP和流通环节的GSP。
在制药业，政策与市场同时左右着制药企业的发展方向，与市场相比，政策则是推动市场格局变化的主要风向标，至少近几年如此。2004年GMP(药品生产质量管理规X)的实施，迫使手工作坊式的小药厂集体转型，要么投资建宽敞明亮的厂房，以及自动控制流程的管理系统;要么被淘汰出局。当时不少中小企业因为投资巨大而不得不选择放弃或被收购，这是近年来医药行业的一次重要洗牌过程。
另外2006年“齐二药”和“欣弗”假药事件的接连出现，也使国家对制药行业的监管力度不断加大。2007年从新修订的《药品注册管理办法》，到《药品召回管理办法》，再到新《标准》，一系列新出台的政策法规均对制药行业提出了更高的要求。
现在新版GMP规X出台后，以前的认证评定标准将会被再次修改。这就意味着国家将对制药企业的产品研发、生产环节的监督更为严格和规X，整个制药企业的管理也将由此上升到一个新的台阶。
与此同时，现有竞争格局也将再一次被打破，在政策推动下制药企业逐渐走向规模化和集约化。
XX白药的牙膏、白云山的饮料、交大昂立的乳品，在早几年没有人会把这些联系到一起，然而这些公司却实实在在地要把这些新的业务发展成利润增长点，而今年以来，XX白药更有计划把白药牙膏的销售额做上亿的豪情，是什么原因促使这些药品企业把目光投向药品之外的快速消费品产业呢？在药品制造产业的产业升级方面，在产业链的上游，较多地表现为从精细化学品的制造进入原料药行业，例如华海药业，而不少原料药企业则力图在制剂领域有所突破，如华北制药和海正药业。在中药行业产业升级更多的体现在对中药新剂型的开发，对有明确分子结构的现代植物药的研究，而从制药行业进入食品、饮料、日化等快速消费品的一直缺乏成功的案例，金陵药业的斑克、片仔癀的化妆品一直都没有能够形成规模。与中药行业相比，快速消费品的进入门槛相对较低，对产品品牌、营销能力的要求较高，但对于药品生产企业更具吸引力的是快速消费品市场的庞大市场。以牙膏为例，几乎每个人都要使用到牙膏，不刷牙的人是极少数；而对药品而言，没病的人一般不会去吃药，药品的消费人群显然要大大少于牙膏等快速消费品，再以白药和牙膏对比，XX白药为独家生产品种，其系列产品中销量最大的散剂年销售量不足2000万瓶，而全国12亿人口，假设
每人1年用3支牙膏，市场容量就高达36亿支，按白药牙膏每支20元计算，市场空间高达72亿，即使只占有10%的市场份额也会产生7.2亿的销售额，想象空间巨大，在食品、饮料等快速消费品中也存在这些情况。由此看来，相对巨大的市场空间是吸引药品生产企业进入快速消费品市场的外在动因，而力图突破药品需求瓶颈，扩展产品需求空间是中药企业积极进入快速消费品领域的内在动力。依托原有产品，开拓细分市场有意思的是，作为新进入者，进入快速消费品市场的药品企业显然并不想跟行业内的各大巨头硬碰硬。依托药品特点，拓展细分市场成为这些企业的主要运作策略。而功能性产品则是这些公司的切入点：例如白药牙膏立足于XX白药兼具止血活血的功能，将白药的功能从治疗扩展到“防”上面，把护理保健作为白药牙膏的主要功能，特别是把牙龈出血的人群作为主要的推广对象。在渠道上也区分于一般牙膏的营销渠道，以药店为主要通路。而白云山则依托自身板蓝根大王的优势，利用板蓝根具有清热解毒功能的特点，把板蓝根药品扩展到更易购买，更易服用的板蓝根饮料上面，在通路方面将借助和黄的相关渠道。总体来看，中药企业进入快速消费品市场是对现有产品的销售X围的一种延伸，也是对其品牌的延伸，通过在细分市场的耕耘最终在快速消费品市场占据一席之地。相关公司前景分析 XX白药（000538）：公司在对XX白药这一传统中药的再开发方面获得了巨大的成功，从单一的散剂拓展到胶囊、膏剂、气雾剂，从外科拓展到妇科、围手术期用药，公司近期又把增长点瞄准了牙齿护理领域。对于新的功能、新的消费人群的不懈开拓，使得公司具备持续稳定增长的动力。对于白药牙膏，该产品定位于中高端特定的消费人群，其特有的止血、活血功能使其有希望在品牌林立的牙膏市场占据一席之地，但终端的建设是制约该产品销售扩大的瓶颈，快速消费品的销售渠道不同于药品，想要使人们改变在大卖场便利店购买牙膏的习惯还需要时间。
一、企业文化的追求目标－－企业愿景
愿景就是企业长期的愿望以及企业未来发展的状况，它体现了企业永恒的追求。企业愿景有两方面的内容：愿，就是心愿，是员工共同的发自内心的愿望；景，就是景象，是企业未来发展成功的目标、任务和使命的远景。创建企业文化的目的，就是要用企业文化这个无型资产，去调动和激励全体员工去实现心中的愿望和企业的宏伟目标，没有企业愿景，企业文化就失去了存在的意义。
企业愿景不一定包含着具体的行动方案或行动策略，但它一定是未来通过努力是可以实现的企业发展蓝图。如，“以胶粘剂产品为龙头，实现胶粘剂产品的品牌化、规模化、产业化，把公司建成东北地区最大的胶粘剂生产基地。”
愿景标志着企业未来发展的理想图景,它是企业能否获得成功的关键原因。企业的每位员工都有自己的愿望和目标，有些愿望和目标是一致的，有些不一致。在市场经济条件下,企业的未来直接关心到员工的利益。通过企业愿景的宣讲、培养和教育，使员工对企业的目标达成了共识，形成了信仰,产生强烈的使命感、荣誉感和责任感,竭尽全力做好自己的本职工作,为实现企业发展努力奋斗。为此，企业愿景有强烈的激励功能。
二、企业文化的思想方略－－企业理念
企业理念又称企业经营理念，它是企业决策者根据企业实际制定的，为处理市场、经营者与消费者之间，经全体员工认可的价值准则和营销方略。企业文化追求的目标是企业愿景，而实现愿景必须有指导思想和行动方略，企业理念就是为实现企业目标提供的指导思想和经营策略，它引导着企业的经营方向和经营行为。
企业的经营理念一般很短，但内容十分丰富。如：“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”、“以市场需求为导向，将企业规模做大；以技术进步为依托，把产品质量做好；以降低成本为重点，把产品价格做低；以转换机制为核心，把企业管理做细；以素质教育为重点，把员工队伍做强。”
它是企业经营哲学的具体反映，含有深刻的哲理，为此，往往在企业理念提出之时，就要对其内涵进行释义。
企业理念的本身反映的是企业领导的经营意识，在企业生产经营的过程中，企业领导者必定不断地将其经营理念渗透到企业的各个要素中去，通过天长日久、潜移默化的影响，使员工的意识、动机、信念和追求达到共识，和企业形成了唇齿相依、同舟共济的关系，对企业目标、准则、观点形成认同感、使命感和自豪感，进而为企业追求的目标而努力，在统一理念指导下，言行一致向统一目标前进。为此，企业理念具有强烈的导向功能。
三、企业文化的核心灵魂－－企业精神
企业精神是企业群体在长期生产经营中形成的一种信念和追求，是企业基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为使企业获得更大发展，经过长期精心培育而逐步形成的，它是企业价值观的外化，它用简洁明了的语言，表现出企业在一切行为和一切观念中的主导意识，体现了群体的价值取向。企业精神是企业文化的核心和灵魂。企业愿景是企业文化追求的目标，而实现目标，必须有一个动力进行推动，企业精神就是这种动力。企业精神都具有企业本质特征。如：“奋勇争先的夺标精神，客户为主的服务精神，通力合作的团队精神，遵纪守法的战斗精神，吃苦耐劳的拼搏精神，精打细算的当家精神”、“对待企业要忠诚，对待工作要敬业，对待自己要创新”、“主动积极的工作作风，乐观向上的思想作风，快捷高效的行动作风”等等。
企业精神代表企业的追求、志向和决心的总体倾向，是增强企业全体员工的内聚力、向心力和持久力意识形态的总和。它以追求企业最佳的整体精神优势，把全体员工凝聚起来、团结起来、振奋起来，为实现企业愿景奋力拼搏。为此，企业精神具有强烈的凝聚功能。
四、企业文化的自觉行为－－企业规X
规X指的是约定俗成或明文规定的标准。任何事情都需要统一的管理，这就是规X的作用。企业文化追求的目标是企业愿景，实现企业愿景需要全体员工的同一行动，企业规X就是为员工同一行动树立的规定、标准。
企业规X大体可分以下面几个方面：
1．制度规X。制度是企业颁布的办事规程和行为准则。它是企业在生产经营管理活动中形成的带有强制的义务，并能保证一定权力的规定。企业制度的内容包括厂规、厂法等一切规章制度和技术操作规X、工作标准等。
2．行为规X。行为规X是在企业生产经营过程中有意无意形成的，在生产经营活动中约定俗成的行为原则、标准和模式，企业的行为规X体现了公司管理者及员工在长期管理实践中形成的基本经验，体现了企业区别于其他企业的行为方式。行为规X包括很广，如，思想行为规X、工作行为规X、仪表举止行为规X、文明语言行为规X、纪律行为规X等等。行为规X体现了企业风格、作风、风俗、风尚、习惯、传统等等。
3．道德规X。道德是社会意识形态之一，一种特殊的行为规X。它是企业法规的必要补充，是协调企业与国家、企业与企业、企业与员工之间利益关系的准则。它以善良与邪恶、正义与非正义、公正与偏私、诚实与虚伪、勤奋与懒散等相互对立的道德X畴为标准来评价企业与职工的各种行为。企业道德规X的核心是社会公德、职业道德和社会美德。
制度是企业为达到生产经营目标，在整个生产经营管理活动中制定的各种带有强制性义务、并能保障一定权利的各项规定和条例。制度是维持企业正常生产经营秩序的有力手段，它是企业员工必须遵守的准则，它规定着企业员工的个人行为必须符合企业的要求。企业制度虽然不是企业文化的主要内容，但企业制度却能为企业文化建设创造条件。企业文化中讲的制度规X，主要指在制度建设中反映出来的经营理念，这是强制性的规X。
行为规X、道德规X是一种非正式的控制手段，它们没有明文的规章制度，也无法用经济手段来控制和衡量，但可通过这些员工普遍接受的规X把员工共同的价值观、共同的利益、共同的追求和信念，统一起来，规X企业的经营活动和员工行为，以潜移默化的方式来控制人们的行为。企业规X是一种“软性”控制，为此，企业规X具有强烈的约束功能。
五、企业文化的独特资源－－企业识别
CI是公司识别的英文简称。完整的CI应该是一个不可分割的系统，通常译为公司识别系统（CIS）。企业识别系统是以企业的经营方式、行为活动、视觉传达等实体和非实体的整体传播，作为区别于其它企业的识别要素，其中以标志、标准字、标准色、企业精神口号等基本要素为主要的识别要素。
企业文化可分为三层，内层是精神文化，中层是制度文化，外层是物资文化。企业识别也有三个子系统，与精神文化对应的识别系统称为理念识别系统（MIS），与制度文化对应的识别系统称为行为识别系统（BIS），与物质文化对应的识别系统称为视觉识别系统（VIS）。
理念识别系统是企业识别系统的核心与原动力，属于思想文化的意识层面。理念识别系统是企业的经营战略、生产、市场等环节的总的原则、方针、制度、规划、法规的统一规X，在设计层面上，理念识别系统具体表现在企业的经营信条、精神标语、座右铭、经营策略等形式。
行为识别系统是以明确而完善的经营理念为核心，显现企业内部的制度、管理、教育等行为。行为识别系统对内包括教育、服务态度、礼貌、工作环境、生产设备等。对外包括市场调查、产品开发、公共关系、促销活动、流通政策、公益性、文化性活动等。
视觉识别系统是运用系统的统一的视觉符号系统，对外传达公司的经营理念与情报信息，具有项目最多、层面最广、效益最直接的特点。视觉识别系统基本要素包括企业名称、企业标志、标准字体、标准色、象征图案、招牌、旗帜、建筑外观、产品、包装用品、广告传播、展示陈列等等。
企业识别是企业自己所独有的其它企业所无法模仿的资源，更是企业的综合实力的标志。通过企业识别系统，能够使用户很快地认识企业，增强企业的知名度和荣誉度。为此，企业识别有强烈的扩X功能。
六、企业文化的魅力展现－－企业形象
企业形象是用统一的形象将企业的标志、广告内容、商标造型以及经营服务特色等，通过自身和各种媒介推向社会，给消费者留下统一、深刻、系统的印象，从而创造出一种最佳的经营环境。企业形象具有很高的无形价值。企业文化追求的目标是企业愿景，企业形象是企业立足于市场，实现企业愿景的必要条件。树立企业形象有两大作用，对内良好的企业形象为员工群体树立了优秀的价值准则，用共同的荣誉感规X 员工的行为，激励员工尽职尽责地工作；对外则能拓宽服务领域，实现自我价值，积极影响着社会文化，得到社会和人们的认同与支持，企业形象核心是公众对公司信用方面的认知和评价。
就企业的共性而言，企业形象大致包括以下8个方面：
1．产品形象。产品是企业的物质载体，通过产品体现出来的企业形象最为直观，公众通过产品去了解一个企业，企业也可以直接运用产品去争取公众，产品形象是整个公司形象的客观基础。产品形象的基本要素包括质量、性能、款式、包装、品牌商标等。
2．管理形象。通过企业的管理行为展现的形象是全面的、整体的。包括公司的管理体制、方针政策、规章制度、办事程序、工作效率、服务态度、人事政策、财政资信、信守合同的信誉、技术实力、公关能力、参与社区活动的影响等等。
3．人员形象。企业人员是最活跃的形象载体，包括人员的品行、素质、作风、能力、行为、仪表等等具体的形象因素。企业领导人的形象、管理群体的形象、全体员工形象，都是企业形象的缩影和化身。
4．环境形象。环境形象是通过企业内部及外部环境设施所展现的形象，包括企业的门面、招牌、厂容厂貌、办公室、生产场地、指示牌的陈设、装修、建筑风格等等。
5．文化形象。企业的特定的文化制约着公司形象的个性，标志着企业形象的特定风格。文化包括企业的价值观念和管理理念，企业的历史与传统，企业的榜样人物和标志性事件，以及公司的口号、训诫、厂歌、厂旗、厂服、各种宣传品等等。
6．社区形象。企业社区形象是一种睦邻形象、地方形象、左邻右舍的形象。社区是企业生存和发展的
根基，与企业在空间上紧密联系在一块。企业的各种社会关系是通过社区形成和延伸的。企业的社会形象首先是表现为社区的认知程度和评价状况。一个企业如果不能得到社区公众的认同，就很难在社会上获得良好的名声。
7．标识形象。通过标志和识别系统所展现的企业形象，包括企业名称、产品品牌、商标、徽记、广告代言人、形象使者、吉祥物、宣传的主题词、典型音乐、标准字和标准色，包装风格、宣传格调等等。这此视觉形象或听觉形象的基本要素，是企业识别系统的基本构件。
8．媒介形象。在现代信息社会和大众传播时代，人们对外界的认知和判断越来越依靠各种传媒，大众媒介是广大公共认知一个公司的重要渠道。通过电视、广播、报纸、杂志以及因特网上的宣传、广告、新闻稿件，公众能够了解到企业的政策、行为、产品、人物、事件等等。
企业是整个社会经济的重要支柱和群体细胞，它在生产经营和管理活动过程中，必然要同社会的各个方面发生这样或那样的联系。良好的企业形象，能使企业在激烈的市场竞争中增强知名度，建立企业信誉，取得社会信任，提高企业产品的竞争力、市场覆盖率和企业经济效益，因此，企业形象具有强烈的辐射功能。
如果我们不把企业文化管理仅仅当作一种标签、几句口号，当作政治思想工作、精神文明建设，当作形象工程、爱心工程，如果我们能够把企业管理提高到基于文化的高度上，那么，企业文化建设确实是能够帮助企业解决许多管理问题的。
如何让企业文化解决问题：企业文化管理成功理念十问
文/笑独行
“如何让企业文化解决问题？”在笔者看来，这并不单纯地是一个企业文化管理问题，事实上，它更是一个企业管理理念问题，理念直接影响实践，也间接决定结果，这是不言而喻的。兹根据笔者八年IT集团上市公司总部品牌、文化管理的实践经验和心得，并借鉴、融合中外管理学家和企业文化管理学者的研究成果和见解，作此“企业文化管理成功法则十问”，以供初涉江水的经理人参考，亦与老于旅途的管理者交流。
一、什么是企业文化？它的本质是什么？
所谓企业文化，简单地说，就是企业在经营管理活动中所形成的文化，作为一种组织文化，它体现为企业的各种观念、惯例、规X和准则，本质上是一个企业内在的、特有的性格和行为方式的反映。对此，美国管理学家杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·L.斯特恩在其合著的《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》一书中有一个更为通俗和准确的定义：企业文化就是一个企业的个性以及我们在这个企业中的“办事方式”，就像一个人的人格和为人处世方式一样我们知道，一个人的人格和为人处世方式是取决于他或她的世界观和方法论的。那么，既然将企业比拟为人，一个企业内在的、特有的性格和行为方式当然也取决于企业（首先是企业的创建者及其追随者）在经营管理活动中所遵循、奉行的世界观和方法论，这是不言而喻的。所以，我们也可以认为，企业文化本质上是与企业经营管理所遵循、奉行的世界观和方法论有关的文化。
二、企业的世界观和方法论主要体现在哪些方面？
这是一个与企业文化的结构和组成直接相关的问题。《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》一书将企业文化分为以下四个方面，由此我们可以知道，企业的世界观和方法论即集中体现在以下四个方面：
（1）企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等的外在表现。
（2）由管理风格和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励的行为）构成的管理氛围。
（3）由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。
（4）书面和非书面形式的标准和程序。
所谓“企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等的外在表现”，就是从作为组织个体的企业员工身上表现出来的价值观念和行为准则，它是直接受体现在企业管理活动中的价值观念和行为准则制约的；所谓“风格”也就是个性；所谓“程序”也就是方法；所谓“书面和非书面形式的标准和程序”，也可以理解为企业中成文或不成文的约定和惯例。值得一提的是，作为一个灰色区域，企业中不成文的惯例即潜规则领域尤其反映一个企业内在的、特有的性格和行为方式，其大小深浅也决定着企业文化的复杂或简单程度。
当然，我们也可以从中国企业更为习惯的关于企业文化结构的认识——企业文化是由企业的物质、行为、制度、精神等四个层面的文化结构而成的——出发，认为企业的世界观和方法论分别体现在企业经营管理活动的物质、行为、制度、精神等四个层面上。
所谓物质层面涵盖产品及其个性化表现形式与服务内容（品牌内涵与表征）、办公场所面貌和环境、生产环境、技术与设备条件等方面；行为层面指的是各级各类企业人物——从董事长、总裁到普通员工——作为组织个体的行为规X以及他们之间相互关系的形式和规X（包括各种典礼和仪式在内）；制度层面包括企业管理体制、企业组织机构、企业管理制度等方面；精神层面指的是以企业精神、企业经营管理哲学、企业价值观等为主体的企业意识形态领域。其中最核心的层面是精神层面。
三、企业文化与企业经营管理之间存在何种关系？
由以上企业的世界观和方法论所寄寓的四个方面可见，企业的世界观和方法论最核心的载体是管理活动。所谓企业的世界观和方法论，说到底就是企业在经营管理活动（尤其是管理活动）中所遵循、奉行的世界观和方法论，直接体现为企业的性格和行为方式。所以，企业文化最核心的部分实际上就是企业的管理文化或企业的文化管理。
企业经营的内涵是经世营生，讲究战略、战术，定位是“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”，“连百万之众，战必胜，攻必取”；企业管理的内涵是管人理事，讲究政策、策略，定位是“镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道”。也就是说，企业管理的使命是保障企业经营目标的顺利实现。而既然企业文化最核心的部分就是企业的管理文化或企业的文化管理，那么，也就意味着企业文化建设（应该正名为企业文化管理）是企业管理的一个组成部分了，其意义在于提升企业管理的成效、保障企业管理目标的圆满达成。
四、企业文化能够解决什么问题？
既然企业文化最核心的部分是企业的管理文化或企业的文化管理，那么，我们就可以肯定，企业文化对于企业管理的意义绝对不是可有可无的。其间，以企业的管理文化为核心的企业文化可以作为企业的研究项目，而以企业的文化管理为定位的企业文化则可以作为企业的建设项目。而研究企业的管理文化既是开展企业的文化管理的一个必要前提，当然也有助于更为有效地开展企业的文化管理。
相对于基于经济、伦理和政治的企业管理，基于文化的企业管理是一种更高级的企业管理方式，这一点是无庸置疑的。因为相对于经济、伦理和政治问题，文化问题永远是一个更深层、更深刻的问题。也正是基于这一点，美国管理学家杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·L.斯特恩将他们关于企业文化的专著命名为《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》。
这就是说，如果我们不把企业文化建设[管理]仅仅当作一种标签、几句口号，当作政治思想工作、精神文明建设，当作形象工程、爱心工程，如果我们能够把企业管理提高到基于文化的高度上，那么，企业文化建设[管理]确实是能够帮助企业解决许多管理问题的。按照美国管理学家杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·L.斯特恩的见解，企业文化建设[管理]的目标就是营造一种有利于企业团队发展的文化，成功的企业文化建设[管理]将有助于企业创建团队文
化、改善团队结构、培养团队精神、形成团队合力，从而有效地“排除企业成功的潜在障碍”。
五、企业文化是谁的文化？它是如何形成和发展的？
既然企业文化是一种在经营管理活动中形成的组织文化，那么，它当然首先是这个组织的创建者及其追随者的文化，也是在这个组织的创建者及其追随者的经营管理活动中产生、形成和发展的。其次，它也是这个组织的所有成员（企业人群体）的文化，因为每一个企业个体都可能对这种组织文化产生影响，同时这种组织文化也是后来者与先行者不断互动、彼此影响、相互妥协的结果。因此，总体上可以认为，它是一种由创建者及其追随者全面主导、由全体创业者共同创造的组织文化。
其间，对于集团企业或企业集团（尤其是跨行业多元化经营的集团企业或企业集团）来说，子公司与母公司或总部的企业文化可能有所不同，那也是很正常的情况。因为作为独立的法人单位，子公司的企业文化是由子公司总经理及其经营班子全面主导的，同时也会受到子公司经营产品和从事行业性质的直接影响。在此，对于母公司或总部来说，子公司的企业文化就是企业亚文化，对于子公司来说，母公司或总部的企业文化就是企业主流文化。
当一个企业的首脑决定开始开展企业文化建设[管理]工作的时候，并不是说这个企业才开始培育企业文化（因为它已经是一种客观的存在，只是相对原始、比较粗糙而已），而是意味着这个企业已开始着手变革（至少是改进和提升、总之是发展）企业文化，以便使之更为规X、精工和适应企业持续发展的需要，客观上也是有意把企业管理提高到基于文化的高度上来的反映。
六、企业文化建设[管理]的内涵和目的到底是什么？如何着手？
如上所述，开展企业文化建设[管理]工作实际上是一个企业着手变革（至少是改进和提升、总之是发展）企业文化的开始。那么，在这里，变革的内涵是什么呢？——小则改进、提升，大则改造、重建。“变革”的目的又是什么呢？——与企业文化能够解决的问题一样，就是“排除企业成功的潜在障碍”。
而既然要“排除企业成功的潜在障碍”，那么，首先就必须知道“企业成功的潜在障碍”是什么、有哪些、在那里，也就是对于变革企业文化的需求进行评估，确定需要何种层次和级别的变革：是改进、提升？还是改造、重建？——这就要求我们对业已存在的企业文化的现状进行考察、调查、研究、鉴定，一方面总结、提炼现存企业文化的正面特质和精髓，一方面盘查、分析现存企业文化的负面特质和糟粕。而这也就是变革企业文化的第一步。
七、企业文化建设[管理]的首要原则是什么？为什么？
如前所述，企业管理的内涵是管人理事，讲究政策、策略，定位是“镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道”。而企业文化建设[管理]则是企业管理的一个组成部分，其意义在于提升企业管理的成效、保障企业管理目标的圆满达成。那么，企业文化建设[管理]与企业管理的其它部分又是如何分工的呢？我们说，有一点是肯定的，那就是与企业管理的其它部分相比，企业文化建设[管理]更指向人的管理。因为企业管理的内涵首先是人的管理（企业管理的对象无非是人、财、事、物，其中财、物是死的，人、事是活的，而事又是人做出来的，人力资源管理也因此被企业所高度重视），既然企业文化是企业人的文化，当然也就意味着企业文化建设[管理]是基于文化的人的管理了（这也是它与人力资源管理的分界）。
那么，所谓基于文化的人的管理又该作何理解呢？我们说，其实就是基于人的需求——生理上的、安全上的、感情和归属上的、地位和受人尊敬的、自我实现的（尤其是心理和精神需求）对人进行管理。所以，企业文化建设[管理]的首要原则就是以人为本的人本原则，也就是我们通常所说的尊重人、理解人、关爱人、帮助人、依靠人、影响人、锻炼人、培养人。而这种管人方式之所以更有成效，则是因为它更重视人本身而不只是重视人的身份，更能够让管理对象感到自己是被当作人对待的。
八、企业文化与企业形象以及品牌（形象和文化）之间存在何种关系？
如前所述，企业文化本质上是一个企业内在的、特有的性格和行为方式，就像一个人的人格和为人处世方式一样。而企业形象则是一个企业外在的、特有的性格和行为方式，就像一个人的个性和待人接物方式一样。这就是说，企业形象与企业文化之间的关系实际上是一种二位一体的关系，企业形象表现、练达于外，企业文化蕴涵、充实于内。而品牌则有企业品牌与产品品牌之分，同时与企业一样，也有表里两面：品牌形象与品牌文化。其中，企业品牌形象与企业形象大致是一个概念，企业品牌文化与企业文化大致是一个概念：因为对于企业和产品来说，品牌并不是与生俱来的，它也是全力经营、精心管理的结果，在没有品牌效应时可称为企业形象和企业文化，而在有了品牌效应后即可称为企业品牌形象和企业品牌文化。
同时，基于这一认识，我们也可以得出企业有必要对企业文化与企业形象以及企业品牌（形象和文化）实行一体化管理的结论（当然，产品品牌形象和文化的管理不在此例）。而事实上，对于CIS（企业识别系统）——MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）来说，也是要求企业文化与企业形象以及企业品牌（形象和文化）实行一体化管理的。
九、企业文化建设[管理]是谁的职责？如何分工？
如前所述，一个企业的企业文化首先是这个企业的创建者及其追随者的文化，其次，它也是这个企业的所有成员的文化。基于这一认识，我们即不难理解，企业文化建设[管理]首先是总裁及其高层管理团队的职责，其次，全体员工业负有为企业文化建设[管理]添砖加瓦的使命
当然，企业文化建设[管理]是一个系统工程，不是一个人或几个人能够承担的，也不是一朝一夕能够完成的，它需要全体企业人——从董事长、总裁到普通员工长期不懈的共同努力。
其间，需要分工与协作也是理所当然的。分工的具体原则可根据企业组织机构的设置情况确定，基本原则如下：总裁或经总裁授权的高层管理团队成员以及企业文化建设[管理]工作小组负有决策、领导、审核、倡导的职责；由总裁或经总裁授权的高层管理团队成员主管的企划传播管理部门负有策划、主导、诠释、宣传的职责；由总裁或经总裁授权的高层管理团队成员主管的人力资源管理部门负有建议、执行、推动、辅导的职责；由经总裁授权的高层管理团队成员主管的市场营销管理部门负有建议、执行、推动、宣传的职责。
对于集团企业或企业集团来说，母公司或总部负责建设[管理]统一、开放、创新、适应持续发展需要的集团企业或企业集团主流文化，监督、协调各子公司贯彻、执行集团企业或企业集团主流文化精神和原则，并负责企业文化建设[管理]内外资源配置，子公司负责在贯彻、执行集团企业或企业集团主流文化精神和原则前提下建设[管理]有自身特色的子公司亚文化。
十、如何开展企业文化建设[管理]工作？
按照美国管理学家杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·L.斯特恩对于“企业文化变革模式”的总结，企业文化建设[管理]规则主要包含六个步骤：
1.需求评估：描述现存的企业文化和企业渴望拥有的企业文化，明确“我们是谁、我们要做什么、我们怎么做”。
2.行政指导：向全体员工说明为何要实施“变革”和“变革”将带来何种结果，同时设定“成功指标”。
3.基础结构调整：调整与企业运作有关的各种程序和制度，为“变革”的成功提供保障。
4.成立变革实施机构：重点解决现存基础结构中存在的问题，有步骤地全面实施“变革”方案。
5.培训：让全体员工进一步明确“变革”的意义和方向、基础结构调整的意义和内容，开展团队协作训练，解决团队协作中存在的问题，传授团队协作的必备技能，从而为全体员工
提供成功的信心和动力。
6.评价：根据在行政指导中设定的“成功指标”检测、衡量预期的效果和“变革”成功的程度。
值得注意的是，在着手开展企业文化建设[管理]之初，应制订一个不少于三年的企业文化建设[管理]规划。因为企业文化建设[管理]是一个长时长效工程，根据美国管理学家杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·L.斯特恩的研究，即使一个企业很勤勉地实施企业文化“变革”方案，也需要大约三年时间才能完成整个工程。
附：企业文化建设[管理]有哪些工具可以利用？
综合企业文化管理学者意见和个人企业文化管理实践，兹列举常用企业文化建设[管理]工具如下：
1. 企业文化员工问卷调查
2. 企业文化专题研讨会（专家、媒体记者与企业管理者、员工代表互动）
3. 中外优秀企业文化观摩、访问活动
4. 企业内部媒体（杂志或报纸、论坛和社区）企业文化专题宣传
5. 企业内外媒体（报纸、电视、杂志、）企业首脑访谈、报道
6. 企业内部媒体企业优秀员工、明星员工访谈、报道
7. 《企业文化手册》
8. 《企业形象手册》（《企业识别系统（CIS）手册》）
9. 企业文化文集（企业人言论与故事选集）
10. 企业文化专题宣传片
11. 企业文化文物、图片展
12. 企业文化标志物、牌匾、招贴画、海报
13. 企业文化全员宣讲会
14. 企业文化员工培训班
15. 企业文化员工座谈会
16. 企业外部媒体（报纸、、电视、杂志）企业形象专题宣传
17. 面向员工的董事长、总裁答问会
18. 体现企业精神的企业歌曲（含歌词）
19. 以企业标识为图案的企业徽标
20. 企业创业史（企业神话与传奇）与品牌产品展示厅
21. 企业员工合理化建议评选、奖励活动
22. 企业员工满意度调查问卷
23. 企业优秀员工（企业英雄）和优秀科技（项目、产品）成果评选、奖励活动
24. 企业年度十件大事员工有奖评选活动
25. 企业生日庆典和餐会、联欢会
26. 企业年会和餐会、联欢会
27. 创业和团队精神、企业和职业管理题材经典电影观摩、座谈活动
28. 企业员工运动会
29. 企业员工及其家属联谊活动
美国通用电气公司(又称奇异)，简称GE，是该公司英文的缩写形式，也是该公司产品的品牌标志。美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。
美国通用电气公司重视文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。
GE公司是世界公认最伟大的公司之一，已有一百多年的历史，尽管今年美国经济危机严重地打击了美国汽车行列和GE家电行列等，GE也受到了严重经济危机影响，但是GE 仍然保持着其优秀的企业文化和先进的企业运作机制，从去年以前来看，GE每年都保持高速增长，在1982年的时候，总资产逾100多亿美元，占全美GDP的1％。前任董事长韦尔奇上台后，更是大刀阔斧地进行改革，把这个公司变成了世界上最优秀的公司，目前其股票价值总值为五千多亿美元，每年盈利一百多亿，创造的价值相当于世界最后几十位国家GDP 的总和，韦尔奇本人则被评为世界最优秀的董事长, 全美头号经理，全球第一CEO，不仅如此，公司还培养了大量人才，现在世界五百强里面有约200个企业的CEO是GE公司出去的，占了五百强的三分之一，GE公司用他们的行动改写了经济管理界对企业的看法。
如今GE公司的产业高度多元化，已从以前的电器，扩展到金融、保险、租赁，还有航空发动机、医疗器械、特种塑料等领域，如果单独排名，现有九个业务集团可名列世界五百强。
GE公司的巨大成功秘诀在哪里呢？那就是GE文化，无与伦比的企业文化，给公司带来了强大的生命力。伊梅尔特出示的一X小小的卡片，上面凝聚了GE文化的精髓。对于这样一个庞大的产业群，前任韦尔奇不懂生产技术，也不懂金融运作，不会电器设计，也不会航空发动机改造，但韦尔奇懂得的是企业文化，企业价值观，他把大量时间花在培训干部和挑选干部上，他把GE的价值观通过一X小小的卡片发到每个员工手里，提出价值观要天天讲，月月讲，年年讲，他每到一个公司都给全体员工讲企业文化，要求每一个干部都宣传企业文化，优秀而牢固的企业文化形成强大的竞争力，保持了公司每年的高速发展。
优秀企业需要优秀文化，成功的捷径是走最艰苦的创业之路，扎扎实实一步一个脚印地把企业做大做强。韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国前康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使GE成为企业界的奇迹。
“坚持诚信，这是企业经营中最重要的基础，它是企业得以发展的必要条件”，还要包含正气、正义，企业的发展就是诚信经营的历史。要“以极大的热情全力以赴地推动客户成功，你要获取利益，就要让你的客户获利，互动式经营”，“视‘六个西格玛’质量为生命，确保客户永远是第一受益者，并用质量去推动增长。”赢得了生存的空间和发展的后劲。
坚持完美，不容忍官僚主义作风。GE公司号召全体员工向官僚主义进攻，广纳意见，无边界管理方式。重视全球智力资本及提供者，建立多元化队伍，充分利用它。视变革为可以带来增长的机会。确立一个明确的、简单的和以客户为核心的目标，并不断更新完善。
“创建一个‘挑战极限’，振奋、不拘形式和信任的环境，嘉奖进步，颂扬成果。”向极限挑战，公司内部要朝此努力，鼓足干劲，激发潜力，还有“GE的领导才能：活力、激励、锋芒、执行。
用强势思维打造企业文化，没有文化维系是根本不可能的。企业文化具有延续性，是企业的灵魂和支撑，企业文化就是企业的创始人或最高领导人的世界观和处事风格，作为一种行为准则，灌输到员工中去，在员工中达成一种共识，并在实践中证明是正确的，从而成为企业一种自觉的行为规X。
韦尔奇还认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主X要赢得员工的”心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。
聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。
一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇看到：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲话”时说“有人告诉我他一周工作9个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问”收益”；甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”“绩效的量化量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵？
韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩X它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
韦尔奇又提出了一个‘扩展’的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动
了。”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。“精简、迅捷、自信’，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
A. 韦尔奇坚信“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”那么，“精简”的内涵是什么呢？一是内心思维的集中。韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出“流程”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。
B. ”光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人末适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而”精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。
C. 对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看法：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的”。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。诚信、正气、正义，也是企业文化一笔巨大的财富，也是企业文化的根基。