从飞利浦企业战略探讨设计管理模式

ＮＯＲＴＨＥＲＮ　ＥＣＯＮＯＭＹ企　业　发　展

品牌的发展营造良好的市场环境。

从国家掌握的资源角度来看，政府应该做的事情，必然是超出一般企业所能控制和左右的范畴。比如，中国名牌战略推进委员会２００６年中国世界名牌产品的推选，商务部的“品牌万里行”活动就绝对是一个值得称赞的政策取向。也就是说，对关乎国家长远利益所在的行业和企业，政府应提供“软实力”系统支持。这个“软实力”系统应包括政府信用担保、政策性银行给企业降低门槛、增加信贷倾斜度，鼓励有自主创新能力的企业在海外争取资源和市场以及创造一个公平、公正的市场经济运营环境等。

从中国企业自身的实际情况来看，中国企业的强项是高效的生产制造能力和相对卓越的营销能力，但在开发和维护技术专利方面的投入上，常常力不从心。在支持自主创新的大背景下，政府应鼓励企业到海外注册专利和购买外国专利，并且对购买和维护专利的实际费用予以适当补贴，增加产品的技术创新和竞争力。对于那些资金实力有限，有很好的技术和产品的企业，政府应主动提供其在国内、国际舞台上“露脸”的机会，这能帮助企业更有效地把技术转化为生产力，并创出国际名牌。加大知识产权保护力度，严厉打击侵犯商标、抢注专利、剽窃核心技术等行为，建立侵犯知识产权举报制度和知识产权保护中心。

品牌对于企业、国家的重要性不言而喻。实施品牌战略是转变经济增长方式的重要举措，也是增强企业竞争力的必然要求。品牌建设是一个多层次的、长期的过程，创建“百年老店”是没有捷径可走的。惟有全社会共同努力，才会有越来越多的中国品牌脱颖而出，向世界展示中国企业的自主创新能力。

［参考文献］

［１］邴绍倩．培育自主品牌－提高企业竞争力［Ｊ］．商场现代化，２００６，（１）．

［２］谢琼．经济全球化时代我国企业发展自主品牌的意义［Ｊ］．黑龙江对外经贸，２００５，（１２）．

［３］张瑞敏．自主品牌：中国企业创新发展的最终指向［Ｊ］．中国党政干部论坛，２００６，（８）．

从飞利浦企业战略

探讨设计管理模式

２１世纪是网络信息时代，市场与开发的沟通间隙越来越小，科学技术的爆炸使技术分工也越来越细，一个产品的设计往往需要多种技术综合组合，设计的个性化，小批量的制造，产品的科学技术综合化，已成为工业产品设计主要趋势。目前，产品设计的合理与高效管理策划的分离，成为阻碍企业发展的重要原因。设计与管理的结合，成为现代设计中急待研究的主题，在设计中的引入管理，可以协调设计中多个学科同时应用的矛盾，容易实现设计中实现艺术造型与技术的统一，达到设计目的。工业设计师在此充当不可推卸的角色。

一、飞利浦公司设计战略

说到飞利浦公司，人们不禁会想起节能照明领域的专家，“让我们做的更好！”，飞利浦公司总是以这种独特的魅力吸引消费者。人们欣赏它的简单又高雅、亲切又便利。飞利浦公司时刻在寻找消费者的渴望和梦想，再把这种无形的品质以有形的形式表达出来。

飞利浦在设计战略上提出了“一个设计”（ｏｎｅ　ｄｅｓｉｇｎ）的理念，即一切服务与设计相联。在飞利浦公司，每一个项目，都会将管理者带入合适的商业环境，并使他们对与设计相联的服务现状做出正确认识和评价，然后设计部门根据他们的结果共同探索出可行的设计方案，从而将管理成功的导入设计渠道。

在设计与品牌的方面上，飞利浦公司设计是以品牌增值和管理设计供应链为目标，在对全球持续地做出研究与分析后，能很有效地做出决策，通过企业形象设计，体现宏观管理，因此设计和品牌成结为了整体。

在设计方向与战略如何与品牌体验和设计创新结合上，注重人机界面协调与人文关怀设计的原则，设计中所有环节、专业之间的矛盾，都得服从这个原则。从各种感官乃至心理上的分析进行探索时，只要理解了人和环境的时候，我们的方向也就明确了，而战略只是一种方式。与品牌相结合需要对品牌进行与人契合的定位，对价值、形、色、声、互动性等所有可感觉到的品质进行传达，并最终使其形成和谐统一的形象和价值，这时，人与品牌开始对话，品牌也如人一样成为感性与理性的共同体。

可见，飞利浦公司通过多年经验注意到设计与管理结合的必然，从人与环境、人的需求到设计方案、品牌建立、管理决策形等方面总结出“一个设计”的理念。这正是飞利浦公司设计管理模式的雏形，他们把这种设计管理叫做“一个设计”。

二、设计管理的定义

（一）设计管理概念引出

设计管理（Ｄｅｓｉｇｎ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）简称ＤＭ。随着科学技术的不断发展，工业产品成为综合技术的载体，与从产品设计生成商品过程中的各种相关工作，如组织、人事、经费、设计方法、程序、评价等的工作，都融入了设计的理念；而科学技术的综合运用、设计工作的人事调配、经费的核算、设计方法和程序的运用、设计的综合评价，又无不体现了管理的角色。设计对于企业的作用逐渐增大，已成为企业生产力的一个方面，设计在经营活动中直接发挥作用，同时需要进行合理的管理。设计管理是使设计有效地发挥这种作用的方法，设计管理是从企业的总体观念出发，使设计在构筑企业战略和企业文化、新产品开发和新的生活价值的创造性做出贡献。

（二）设计管理的理解

２０世纪７０年代，伦敦商学院的管理研究人员提出了设计管理的概念，经过３０年的实践演化，越来越受到普遍的重视。我国设计界及许多企业也开始重视设计管理的探讨，并运用到设

尚 淼

（武汉工业学院机械系 武汉 ４３００２３）

摘　要：荷兰飞利浦电器公司是世界一流跨国公司，本文通过对飞利浦企业

战略的研究，探索设计管理新的概念，在科学技术日益复杂的今天，从而使设

计与管理结合，为企业把握、定位市场，寻找新的思路。

关键词：跨国公司 企业战略 设计管理

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北方经济?２００７年第２期

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计过程中。而对设计管理概念的界定从不同角度有不同的认识，归纳起来，可以对设计管理作这样的概括认识：设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象与技术的高度统一的载体；设计管理是一个研究领域，它把设计管理作为一个管理的战略工具，研究管理者、设计师和专家的知识结构，用以实现组织目标并创造有生命力的产品；设计管理旨在有组织地联合创造性及合理性去完成组织战略，并最终为促进环境文化做出贡献。

“对飞利浦公司来说，设计是一种财富，最佳地使用设计资源，是由公司‘一个设计’的理念贯穿，目标是将品质与效果最大地奉献给用户。飞利浦公司的服务也越来越与设计相联，因为一切为了用户的品牌体验，因此设计中心成为了飞利浦公司竞争核心，而以设计创造生活的品牌形象在全球开始迅速传播。”

可见，设计管理就是：“设计管理是项目经理为了实现共同目标，对现有的可利用的设计资源进行有效的调用，引导企业整体文化形象的多维的管理程序。”

三、设计管理模式

（一）设计管理的资源结构

设计与企业管理的结合是设计发展的必然趋势，另一方面随着企业设计工作的日益系统化和复杂化，设计活动本身也需要进行系统的管理。获得好的工业设计不仅是一项设计工作，同时也是一项管理工作。在设计过程中，设计管理者的专业技能当然是重要的，但在企业内部进行设计管理的技能同样重要，通过有效的管理，保证企业设计资源充分发挥效益并与企业的目标相一致。

在设计管理中，设计管理者处于设计管理的核心位置，我们可以理解为内部核心资源。在设计师的四周排布的是设计开发、售后服务、市场开发和生产检验，代表设计管理的外围资源。设计管理实际上就是以设计师为核心并协调其与设计开发、售后服务、市场开发和生产检验关系的行成系统。但值得注意的是，即使是同时作为外围资源的设计开发、售后服务、市场开发和生产检验，其扮演的角色地位是不一样的。设计处在最上面，适当的表明了设计在整个管理过程中的重要性。

设计管理是对设计过程的控制，好的设计是产生好的过程的前提，而当过程控制达到协调的境界，设计管理就成了一个艺术行为。不管是站在设计师的角度，还是客户的角度，对好的设计品质似乎没有争议。作为核心的“人”是设计师，作为中心的“事”是设计，这就是设计管理；应该说，市场人文是市场开发的内容，正是不同的文化积淀出不同的市场和客户，进而影响与之相适应的设计，包括设计师本身。文化成了市场开发中最基础的元素，其特征还表现在它的隐藏性、广泛性、基础性。这也成为设计管理指导实践需要完成的最为困难的一个环节——与本土文化的融合。

（二）设计管理的两个层面

１．战略性的设计管理

企业设计工作的各个方面相互交织的内在关系是十分复杂的，因为它几乎涉及到企业的每一个细胞，必须在企业内部建立一种新的、有力的系统来管理设计。由于企业的特点千差万别，设计管理的组织结构也各不相同。但总体而言，设计管理的组织结构应该是至上而下的，如果决策部门有人全权负责设计管理，统一协调企业各方面的设计活动，混乱的局面就不会发生。这就意味着在决策部门中至少有一位对设计非常熟悉，并有一定水平的人士负责企业的设计工作，他在企业的高层代表设计，决定设计如何将企业战略转换为视觉形象。为了在实践中管理设计，企业还需要在各部门建立起一系列的设计管理工作小组，构成日常的设计管理网络，将设计管理的概念落实到企业的方方面面。这种网络必须有一种保证设计各方面最大限度的交流和直截了当联系的机制，避免互不通气带来的麻烦。

为了展示企业的统一形象，企业需设计一套完整的企业形象指导性文件，通过ＭＩ、ＢＩ、ＶＩ来控制企业的设计活动，全面、正确地体现企业精神、经营思想、发展战略。这套手册不仅应包括企业标志、标准色、标准字体等平面视觉要素及其应用规范之类企业识别计划体系的内容，还应包括企业产品设计、环境设计的指导原则及形态特征，以保证设计工作的连续性。

２．功能性的设计管理

功能性的设计管理是确保企业具有一个运转良好的设计部门，作为企业在设计方面的智囊，并实施具体的设计任务。功能性设计管理的主要内容有三个方面，即设计事务管理、设计师管理和设计项目管理。

设计事务管理主要负责实际的设计工作、设计咨询或公司内部设计部门方面的具体事务。由于工业设计师具有较广的设计知识面，在多个技术综合运用的今天，有综合协调能力，在不少国外企业中，设计事务管理通常是由工业设计师担任，与财务经理、人事经理、销售经理一样，在企业中起着重要作用。为了做好设计事务管理工作，设计经理必须参与其它的设计管理活动。做到将企业的总体目标融会到专业设计方方面面，如确定设计任务书、安排设计进度、控制时间及成本等。

设计人员和设计小组的管理是设计管理的重要一环，因为现代产品设计多为综合技术的载体。而各个体统是通过各个专业的设计师们来完成的，专业与专业之间的协调，可以通过设计管理来协调。设计管理为保证企业总体定位，可以通过设计师的选择来确定设计小组的组织形式和配备。为了保证企业设计的连续性，要保持设计人员的相对稳定，同时又必须为新一代的设计师创造机会，为设计注入新的活力，设计管理必须对此做出长远的安排。

设计项目管理就是在企业安排各种实际工作时，考虑设计在项目管理过程中所占的位置。设计在企业的创造性、革新性活动与企业经营工作如制造、采购、销售等方面的准备阶段的控制之间，起着关键的作用，也就是说设计是新产品开发与企业经营之间的一种协调机制，设计管理也就成了企业的一项中心的、决定成败的活动。

四、结束语

设计的作用就是为消费者创造价值，并通过消费者为对象创造附加价值。设计能够通过有形的视觉和触觉来传递无形的东西，这就是品牌承诺。如果这个过程被一个个的分裂开来，对这些不同的设计方面缺乏协调的控制，往往使它们各自传达出的信息相互矛盾。而设计管理的关键是企业内部各层次、各部门间设计的协调一致。

通过对飞利浦公司的“一个设计”了解，发现优秀的设计不仅仅是一种直接从设计师或设计单位所购进的商品，更是通过激发和管理企业本身的创造性资源而由企业内部产生出来的。企业对设计管理的引进，无疑是对新产品开发高效的运作，并对企业整体发展战略是一种宏观的调控，更是企业整体文化形象的升华。

［参考文献］

［１］飞利浦网站ｗｗｗ．Ｐｈｉｌｉｐｓ．ｃｏｍ．

［２］Ｐｈｉｌｉｐｓ，Ｎｅｗ　ｖａｌｕｅ　ｂｙ　ｏｎｅ　ｄｅｓｉｇｎ，Ｎｕｍｂｅｒ　Ｔｗｅｎｔｙ　Ｏｎｅ－Ｊｕｌｙ　２００４．［３］斯丹法诺?马扎诺（Ｓｔｅｆａｎｏ　Ｍａｒｚａｎｏ）飞利浦设计思想．北京理工大学出版社，２００２．

［４］杨君顺，唐波．设计管理信息系统的提出及其面临的问题．包装工程，２００３．［５］康文科，崔新．浅谈设计管理对企业的重要性．西北工业大学学报（社会科学版），２００１，（１）．

［６］杨仁敏，李巍．ＣＩ设计．西南师范大学出版社，２００４，（１）．

５０北方经济?２００７年第２期

工商管理专业战略管理

《战略管理》课程教学大纲 课程代码：040141104 课程英文名称：Strategic Management 课程总学时：40 讲课：40 实验：0 上机：0 适用专业：工商管理 大纲编写（修订）时间：2017.6 一、大纲使用说明 （一）课程的地位及教学目标 战略管理课程是工商管理专业的必修课，它是管理学科的一个重要研究方向和分支，是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对实施过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 通过本课程的学习，学生应能够掌握战略管理的基本理论、过程、方法，并能够运用上述知识完成实际企业的战略分析、战略方案制定、战略实施计划及控制系统的设计，目的是培养学生的综合分析和决策能力。沸腾的战略管理实践丰富着战略管理理论，而战略管理实践更需要战略管理与决策理论的指导，以减少或避免企业发展重大决策失误和企业破产倒闭，并不断提升企业的竞争力和推进企业可持续发展。 （二）知识、能力及技能方面的基本要求 战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。这也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。 通过教学，学生要在具备职能管理知识的基础上，学会整合相关知识的战略性思维。培养其理论联系实际的能力、逻辑分析能力、融会贯通的创新能力。锻炼其在团队中的沟通技能、合作技能、领导技能。 （三）实施说明 根据本课程应用性强的特点，必须将讲授与学生实践结合起来。教师讲授重点在基础概念、方法、案例分析的要求方面；学生实践重点在讨论发言、企业实际方案设计方面。 （四）对先修课的要求 本课程是整合性的管理知识，要求必须先学习必要的管理学原理、人力资源管理、生产管理、市场营销管理、管理信息系统等课程，掌握一定的财务管理、质量管理、技术经济学等课程的知识。 （五）对习题课、实践环节的要求 战略管理习题在注重基础理论知识训练的同时，还必须注重能力与技能的训练，所以要求包括概念、计算、论述、综合案例分析等内容。 （六）课程考核方式 1.考试 ,注意将平时考核与考试相结合、理论考试与实践能力考核相结合，引导学生思考能力、逻辑思维能力以及综合判断能力的全面锻炼和提高。 2.成绩构成：本课程的总成绩主要由两部分组成：平时成绩（包括作业情况、出勤情况等）占20%，期末考试成绩占80%。平时成绩由任课教师视具体情况按百分制给出。 （七）参考书目 《企业战略管理——理论与案例》第四版.杨锡怀著.高等教育出版社.2016.01 二、中文摘要 本课程是工商管理专业的必修课，它是管理学科的一个重要研究方向和分支。通过本课程的学习，学生应能够掌握战略管理的基本理论、过程、方法，并能够运用上述知识完成实际企业的战略分析、战略方案制定、战略实施计划及控制系统的设计，目的是培养学生的综合分析和决策能力。本课程将为后续课程的学习以及相关课程设计、毕业设计等奠定重要的基础。 三、课程学时分配表

研发项目管理办法

XX公司 研发项目管理办法 第一章总则 第一条为使XX公司（以下简称“公司”）的研发项目管理规范化、科学化，建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激励机制，推进研发项目实施，促进公司 协作完成研发任务的项目管理模式。 一般项目：指费用总额在20万元以下（含20万元）的研发项目。 重大项目：指费用总额在20万元以上200万元以下（含200万元）的研发项目。 特大项目：指费用总额在200万元以上的研发项目。 第二章组织机构和职责 第五条组织机构 设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。

（一）项目管理委员会主任由总经理担任，副主任由总分管技术副总担任，成员由公司其他高管层领导和科技管理部门、计划部门、人力资源部门、生产管理部门、财务部、研发部门等相关部门第一负责人组成； （二）项目管理办公室设在科技管理部门； （三）项目组设项目负责人一名，项目组组长一名（可根据项目的研制难度和规模等的需要设副组长一名），成员若干名，特大项目的项目负责人由项目管理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。项目组长分为三类： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1.负责拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度管理项目； 2.负责组织项目立项答辩； 3.负责组织项目中期检查和节点考核； 4.负责协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 5.负责保存项目过程中的相关文件和数据； 6.负责组织项目阶段性评审和验收。 （三）项目承担部门职责

1.负责项目前期调研，并对项目的技术可行性、必要性进行把关，对项目实施的技术途径和重大关键技术论证、审查； 2.负责组织编写项目立项论证报告、项目实施策划方案，并按经批准的项目实施策划方案，组织各项目的实施； 3.负责提出技术外协和加工外协项目，并负责起草、签订技术外协项目或外协加工合同和技术协议； 4.负责编制项目工作计划（含月/周计划）、阶段评审报告、节点任务完成情况 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 第七条项目立项 立项论证内容主要包括：需求分析、项目研究目标、研究内容、技术方案及其可行性分析、关键技术及其解决途径、研究进度、预期的成果形式和技术指标、知识产权目标、协助方式、效益分析、经费需求及所需研究试验条件等。 （一）公司级立项 公司级研发项目是指对公司重点发展技术和专业有较大意义，经项目管理委员会批准，在公司内部完成立项的科技研发项目。

企业集团研发管理模式分析

企业集团研发管理模式分析 更新时间：2008-5-13 研究与开发是企业技术创新的初始阶段，也是技术创新能否实现最为关键的阶段。企业集团研发管理的组织结构大致可归纳为三种模式:单一中心式研发管理模式、多中心式研发管理模式和轴心式管理模式。研究研发管理组织结构的目的就在于通过分析不同组织结构对创新效率的影响，发掘不同结构形式的优点和劣势，为企业集团的研究活动提供更有利的组织保障。 对下属企业不同形式的联系方式可以获得不同的协同效应，如何从集团整体利益出发，采用适合企业发展的管理模式对这些研发单位进行整体协调管理，是企业集团必须面对的重要抉择。研究企业集团研发管理模式的主要目的就在于，为企业集团的研发活动创造有利的组织保障，合理配置资源,缩短开发周期，节省资源消耗，提高研发的效率，最终提高企业的核心竞争力。一般来说，企业集团的研究与开发管理模式的发展经历了三个阶段:独立自主研发阶段、过程管理阶段和战略管理阶段。相对于这三个阶段，大致可以归纳三种管理模式，即单一式研发管理模式、多中心式管理模式和轴心式管理模式。 一、单一中心式研发管理模式 在上世纪五六十年代，企业集团的研究与开发活动处于一种相对离散、孤立的状态。决策者虽然重视研究开发活动，但是研发活动一般仅仅留给技术专家来解决，技术研究活动和企业的实际经营活动是两套相对独立的管理系统，这时的企业集团多采用单一中心式研究与开发管理模式。单一中心式研发管理模式是一种高度集中的研究与开发管理模式。这种管理模式是把研究与开发活动集中在企业集团总部的技术中心进行统一管理。尤其是对那些关键技术的研究开发上，通

常都采用这种管理模式(图1，单一中心式研发管理模式)。 一般而言，企业集团的技术中心都集中设立在本土。人们假定本土的技术优于其他地区。该观点也界定了本国基地同边缘地点不对称的信息和决策结构。中央的研究开发受到保护，技术中心在企业集团研究开发网络中居中心地位，起着主导和牵头作用，具有很强的权威性。公司的“思想库”创造新的产品或产品概念，这些产品随后在其他地方生产，并销售到世界各地(比如，美国的可口可乐和耐克)。 单一中心式研发管理模式能够有效地整合资源，防止技术外滥，并能显示出规模和专业化带来的高效率。特别是在工业企业的技术开发过程中，往往需要大型装备，单一中心的管理模式有利于资金和研发设备的集中和高效利用。规模效益递增的结果是带来更低的研发成本和更短的开发时间。研究开发人员在地理位置上的相对集中，标准化的管理系统和对研究开发远景的价值观的共同认识，促进了信息在研发中心的研究人员间的传播。 这种研发形式的主要弱点是：缺乏对来自海外市场和外国技术趋势的敏感性；对当地市场需求缺乏足够的考虑；容易忽视其他公司的研究开发成果；倾向于发展一个僵化的组织结构。 这种研发管理模式与传统的U型组织结构相匹配。u型组织，也就是直线职能式组织结构，是一种按照职能设立部门的组织建制，在企业的早期发展中起着重要作用。其最大特点是权力集中，没有中间层或者中间层极少，信息以纵向传递为主，缺乏升迁制度，以控制企业为组织目标。在这种组织结构中，上层容易管理各职能部门，最高管理层比较容易实施创新战略。但是，往往在这种管理结构中，长官意志比较严重，各个职能部门之间缺乏横向信息交流和联系，部门

企业战略管理结课论文

. 《企业战略管理》结课论文 班级电商152 学号 xx 姓名 xx 2016-2017学年第二学期 2017年 5 月 23 日

1中国企业主体的分析 中国企业的主体依然是国有企业，在历年中国企业500强中，国有及国有控股企业占2/3，民营企业占1/3；这种格局近十年来没有大的变化，2016中国企业500强中国有及国有控股企业仍旧保持主导地位。在2016中国企业500强中，国有及国有控股企业共有316家，占总数的63.2%，比上年减少了13家；实现营业收入30.08万亿元，较上年增长了32.83%，占500强企业营业收入总额的84.69%；资产总额为97.74万亿，较上年增长了18.18%，占500强资产总额的90.35%；实现利润总额为1.71万亿元，较上年增长了38.52，占500强企业利润总额的83.72%。但是中国未来经济的活力还在于民营企业的发展，经过多年的改革和发展，民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势，已成为国民经济的重要组成部分，已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说，民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变，向着更合理、更科学的方向发展。 阿里巴巴集团经营多项业务，现在更像是一个商业帝国，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。公司的业务主要包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。 2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。2015年全年，阿里巴巴总营收943.84亿元人民币，净利润688.44亿元人民币。阿里巴巴的资本结构主要来自风险投资。 关于国有资本增值保值问题，近年来，各地适应改革开放和经济发展的新形势，积极探索国有资产有效的管理形式，为推动企业改革，防止国有资产流失，促进保值增值，做了大量的工作，取得了初步的成效。同时，由于管理体系不健全和管理措施不到位等原因，资产流失和效益低下的问题仍然存在。当前深化企业改革、加快经济结构调整、转变政府职能、改善财政状况等都对加强和改善国有资产运营管理提出了新的要求，如何盘活、管理和运作好庞大的国有资产已成为一个紧迫的问题摆在我们面前，亟待我们研究和探索。 2什么是企业战略？中国企业与教科书上学到的有何不同？ 企业战略是指企业根据环境的变化,本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品,对企业的谋略，企业整体性、长期性、基本性问题的计谋等来形成自己

研发项目管理常见问题及解决方案

研发项目管理常见问题及解决方案 1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和发展资金将主要来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和发展。科研机构在事业单位体制下所采用的研发项目管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严重制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目管理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。 在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构管理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目管理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目管理体系，开发了研发项目管理体系设计方法。 一、我国科研机构研发项目管理中常见的问题 虽然，我国不同的科研机构的研发项目管理体系不尽相同，存在

的问题也多种多样，但是长期的事业单位管理体制，导致科研机构在研发项目管理中普遍存在下述问题： 1. 研发战略 * 缺乏明晰的战略定位及发展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合管理 * 重视产品开发，但是忽视研发平台构造 2. 流程管理 * 经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低 * 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失 * 流程不能根据业务发展需要调整，冗余环节多，效率低下 * 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时 * 对项目计划不重视，计划制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用， * 缺乏对项目控制的系统思考，控制环节不全面，过程不系统* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和管理混乱 * 没有进行项目阶段划分，或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容，没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制制度* 缺乏过程中止管理，项目一旦开始往往很难中止 3. 项目组织模式

世界500强公司——华为研发项目的管理精髓

咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。 1、基于流程的产品开发 华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。 产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。 华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。 因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。 按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。 因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。 2、对产品开发项目实施端到端的管理 有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。 在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。

战略管理-加多宝企业战略分析

加 多 宝 企 业 战 略 管 理 11工商一班：袁志科

目录 一、饮料行业概况 二、行业现状分析 三、加多宝集团背景 四、企业走向

一、产品分析 二、价格分析 三、促销方案 四、渠道分析 五、品牌力量 行业背景 一、总体概况 （一）饮料行业的发展 20多年前，可口可乐走入中国，中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代；10年前，当自来水装到PT瓶中，以天然为卖点的纯净水引

领中国饮料行业进入水世界；8年前，康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗，使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年；5年前，果汁的浓度大战与健康饮料概念风行，中国饮料业进入第四波消费潮流；2003年非典时期，红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹，这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。凉茶既有饮料的解渴属性，又有健康属性，符合消费者的追求，2008年，国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。（二）消费者的购买倾向 1、选择饮料种类 饮料市场上百花齐放，然而消费者将如何选择呢？下图1-1表反映了消费者的选择倾向。 由此可见，碳酸饮料仍旧是大部分人的选择。这类饮料的特点是以解渴为主，在功能上比较基础，在价位上也相对较低。同时果汁类饮料也备受消费者的亲睐，果汁类饮料有一定的营养价值，可见，消费者对饮料的选择正逐渐趋向于健康化。 2、影响消费者购买的因素

图1-2影响购买的因素 由图1.2不难看出，饮料的口味，是影响消费者购买的最大因素，而品牌是又另一大因素。并有研究发现，消费者的学历与其对品牌及知名度的关心是呈正相关的，因此饮料制造商在宣传与定位上，应重视高学历的人群。同时，饮料的营养成分、价格、保质期也在很大程度上影响消费者对饮料的选择。可见消费者在选购时，更倾向于口味 （三）产品情况 随着居民收入水平的提高，饮料生产量和消费量的持续增长成为可能。首先，我们来看一下大学生目前对饮料的消费情况：

研发项目管理体系解决策划方案

研发项目治理常见问题及解决方案 1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构差不多完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和进展资金将要紧来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和进展。科研机构在事业单位体制下所采纳的研发项目治理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严峻制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目治理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目治理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。 在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构治理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目治理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目治理体系，开发了研发项目治理体系设计方法。 一、我国科研机构研发项目治理中常见的问题

尽管，我国不同的科研机构的研发项目治理体系不尽相同，存在的问题也多种多样，然而长期的事业单位治理体制，导致科研机构在研发项目治理中普遍存在下述问题： 1. 研发战略 * 缺乏明晰的战略定位及进展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合治理 * 重视产品开发，然而忽视研发平台构造 2. 流程治理 * 经验型治理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致治理失控，或者效率降低 * 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失 * 流程不能依照业务进展需要调整，冗余环节多，效率低下 * 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时 * 对项目打算不重视，打算制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用， * 缺乏对项目操纵的系统考虑，操纵环节不全面，过程不系统* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和治理混乱 * 没有进行项目时期划分，或者没有明确各时期的产出、考核标准和内容，没有确定项目各时期中的关键决策点和决策点操纵制度* 缺乏过程中止治理，项目一旦开始往往专门难中止

企业战略管理课程设计论文

东莞理工学院城市学院 课程设计 课程名称：企业战略管理课程设计 论文名称： 院（系）： 专业： 姓名： 指导教师： 年月日

公司概况--------------------------------------------------- 1 公司发展历程--------------------------------------------- 1 NIKE 公司SWOT分析-------------------------------- 2 NIKE公司SWOT矩阵分析--------------------------------------- 3 优势 ------------------------------------------------------------------------------------ 3 劣势 ------------------------------------------------------------------------------------ 3 机会 ------------------------------------------------------------------------------------ 3 威胁 ------------------------------------------------------------------------------------ 3 So战略 ------------------------------------------------------------------------------- 3 WO战略 ------------------------------------------------------------------------------ 3 ST战略 ------------------------------------------------------------------------------- 4 环境PEST分析----------------------------------------- 4 社会环境 -------------------------------------------------------------------------------- 4 政治环境 --------------------------------------------------------------------------------- 4 经济环境 --------------------------------------------------------------------------------- 4 技术 --------------------------------------------------------------------------------- 4 NIKE公司行业外部环境分析 --------------------------------------------5 NIKE公司内部条件分析 --------------------------------------------------5 NIKE公司内部条件分析--------------------------------------------------6

企业战略管理_在线作业_B

企业战略管理-在线作业_B用户名：W110702151103最终成绩：100.0 1. 纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂 差异集中化 成本领先战略 差异化战略 低成本集中化 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：成本领先战略 Knowledge Point： 3. 据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模， 金牛经营单位

5. 企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势， 正面优势 同种优势 差别优势 非正面优势 Exam Score： 5.0

研发 财务管理 生产 人力资源管理 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：生产 Knowledge Point： 7. 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快 战略单位

9. 日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影 成本领先战略 多元化战略 横向一体化战略 纵向一体化战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：多元化战略 Knowledge Point： 公司战略 职能战略 竞争战略 产品战略 Exam Score： 5.0

有重点的发展战略 退出战略 发展战略 渗透战略 调整战略 Exam Score： 5.0 Examinee Score： 5.0 Examinee Answer：退出战略| 发展战略| 渗透战略| 调整战略Knowledge Point：

研发项目管理体系

XXXX科技有限公司研发项目管理体系 XXXX科技有限公司研发项目管理体系包括如下内容 1.研发项目战略管理 研发项目战略方面包括研发项目的选择与评价、项目的战略与规划。 2.研发项目组织与流程管理 研发项目组织与流程方面包括研发项目的过程管理、研发项目的组织和研发项目的控制 3.研发项目资源管理 研发项目资源方面包括研发人员的管理 4.研发项目管理工具 研发项目的绩效评价、研发项目的审计。 1研发项目战略 1.1研发目标 研发目标：用3年的时间，做到有8-10个项目国内领先，其中2-4项目具有自主知识产权。我们研研发方向：体外诊断试剂-生化试剂、POCT免疫试剂 医疗仪器- 临床诊断仪器等。 研发战略：追随国际体外诊断试剂的战略，走自主研发。 2研发学科分类 我们会建立5个实验室，生化实验室、免疫实验室、纳米材料合成实验室、抗感染实验室和仪器实验

3研发项目组织与流程3.1研发项目过程管理3.1.1.产品研发管理流程 3.1.2.产品立项审批流程

总经理研发部相关部门相关政府部门研发总监 3.1.3.产品研发过程管理流程

3.1. 4. 产品研发验收管理流程

3.2研发项目组织模式 3.2.1.目的 为了规范公司研发项目选题、立项、审批、验收、项目评审及奖惩、控制项目风险以及研发人员的管理，充分发挥科研人员的主观能动性和专业特长，提高研发项目管理的执行效率，特制定研发项目管理制度。 3.2.2.总体原则 研发项目须经立项审批方可进行，未经立项审批的研发项目公司一概不予认可。 3.2.3.项目分类 根据项目的复杂性、影响程度及技术难度，研发项目分为A、B、C三类，具体为： A类：具有自主知识产权产品研发项目。申请发明专利获准的研发项目并在国家科技部或上海市科技技术委员会立项的项目。分为为新产品研制、仿制、改剂型（含非药品）；从外单位引进有知识产品新产品或关键新技术；或总经理认为应由决策委员会审批的项目。 B类：申请实用新型专利获准项目。公司从未生产过的新产品或新剂型进行研究、改进并进行中试和投入大生产工艺试验、；对引进新产品或新技术进行评估、产品和技术的试验验证；项目金额在5万元以

业界软件研发管理模式对比分析

业界软件研发管理模式对比分析 伴随软件行业的发展，业界公司也不断对软件的研发开发模式进行了深入的探讨，形成目前业界比较流程的几个软件开发模式，例如MSF、RUP、XP、CMM，而这些模式都存在相应的优势和缺点；同时因为软件的类型多样、面向的客户对象不同、甚至使用的开发语言不同，决定了软件企业需要结合本公司的产品实际情况选择合适的开发模式；选择不当的开发模式会使软件的开发和测试陷入不断修改代码和测试软件的困境，增加了软件开发成本，延长了软件发布时间。 一、MSF模式 MSF于1994年首次引入，当时还是一个来自微软的产品开发过程中的一些最佳方法的松散集合，MSF产生后在微软产品组、交付中心、技术组和微软合作伙伴，甚至客户那里得到成功实施，并不断完善，既然MSF被众多软件企业所借鉴使用，MSF本身具备一些值得我们学习借鉴的优点，同时也存在一些需要注意，并进行适当改进的地方，接下来我们重点从组织、流程模型进行分析。 1.1、MSF小组模型 MSF 小组模型定义了小组同级成员的一些角色和职责，这些成员都在以相互依存的跨学科角色进行信息技术项目工作。下面的图表对该模型的逻辑进行了描述。 一个成功的软件项目需要同时实现多个目标，例如至少需要包含能够满足客户的要求、客户满意度要比较高；公司的投入要在一定范围内，要实现投资收益，毕竟商业企业的盈利是应该首要考虑的内容；项目的实际开发进行要受控不能无限拖延；最终的交付要有比较高的质量；整体软件系统的架构设计要比较合理、易于扩展、易于维护；同时还要求项目同时需要给公司带来新的技术积累、经验教训，从而使后续项目能够持续成功；而这些目标需要通过不同的活动来实现，软件项目的活动又具体划分为多种类型，大概主要划分为面向市场类活动、项目管理类活动、架构设计类活动、开发实现类活动、测试类活动、支撑类活动（例如配置管理等），而这些活动需要具备不同技能人员来执行，所以MSF具体定义了如下五类角色群：产品管理、程序管理、开发、测试、发布管理、用户体验，并且明确定义了五类角色具体职责，这些职责的定义对具体软件企业有很大的借鉴价值： 角色群职责 产品管理重点负责和客户前期进行沟通，明确项目需求，同时初步思考项目的解决方案、管理客户需 求说明，管理客户的期望，针对项目范围、进度、资源进行权衡、负责进行后期市场宣传与 推广。 程序管理重点负责项目管理、承担项目架构师职责，制定切实可行的项目计划、并对项目计划进行跟 踪控制，进行项目风险评估、并跟踪监控风险。

企业战略管理_在线作业

企业战略管理_在线作业_1（90分） 一、单选题 1. (5分)对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是（）。 ? A. 价格 ? B. 库存成本 ? C. 规模经济 ? D. 转换成本 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 2. (5分)企业在不同的领域，采用不同的手段、方式和方法展开竞争时所拥有的战略优势，这种优势属于（）。 ? A. 差别优势 ? B. 非正面优势

? C. 同种优势 ? D. 正面优势 纠错 得分：0 知识点：企业战略管理 展开解析 答案A 解析 3. (5分)将经营重点放在不同需求的顾客群上，是（）的主要特点。? A. 市场集中化 ? B. 顾客集中化战略 ? C. 地区集中化战略 ? D. 产品线集中化战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案B 解析

4. (5分)下列属于价值链的基本活动的是（）。 ? A. 人力资源管理 ? B. 财务管理 ? C. 研发 ? D. 生产 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 5. (5分)竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业内部来讲是建立一定的（）。 ? A. 竞争优势 ? B. 核心能力 ? C. 价值链 ? D. 协同效应 纠错

得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案D 解析 6. (5分)TcL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。 ? A. 职能战略 ? B. 竞争战略 ? C. 公司战略 ? D. 产品战略 纠错 得分：5 知识点：企业战略管理 展开解析 答案C 解析 7. (5分)据经营单位组合分析法（BCG），假设某经营单位应增加投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位，该经营单位最有可能是（）。

研发管理体系

一、研发管理体系 研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。如图1所示： 所有的研发管理必须是在研发在战略的指导下进行，所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。在保证研发项目顺利进行的同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。 二、研发管理战略 研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。 三、团队 在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。明确分工，明确责、权，是进行工作的前提。

四、研发项目管理 开发部门通过提高部门效率和优化流程已经有效性的减少了研发投入上的浪费。研发人员比以前更接近市场，更注意使研发工作与公司业务战略协调一致。 1.流程 其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。 然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。 流程管理体系 流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。 研发项目管理流程管理体系的建设，应当涵盖整个项目生命周期的主要管理要素，以保证对项目管理的全面和系统。如图2所示：

(完整word版)企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考 主动性 培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考

《企业战略管理》第一次在线作业

《企业战略管理》第一次在线作业 单选题 (共15道题) 展开 收起 1.（ 2.5分）下面的哪个理论属于古典战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：B 此题得分：2.5分 2.（2.5分）下面的哪个理论属于早期战略思想阶段的理论 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、核心能力学派 ?D、行业结构学派 我的答案：A 此题得分：2.5分 3.（2.5分）下面的哪个理论属于竞争战略理论阶段的学派 ?A、法约尔的管理职能学派 ?B、环境学派 ?C、文化学派 ?D、行业结构学派 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）战略规划的三个组成要素，除了方向和目标、约束和政策，还包括 ?A、评价和控制 ?B、计划和组织 ?C、监督与反馈 ?D、计划和指标 我的答案：D 此题得分：2.5分 5.（2.5分）战略规划的特点不包括以下哪项 ?A、组织人事落实 ?B、灵活性好

?C、目标明确 ?D、客观性强 我的答案：D 此题得分：2.5分 6.（2.5分）宏观环境分析中的经济因素分析不包括 ?A、社会经济结构 ?B、经济发展水平 ?C、产业政策 ?D、经济体制 我的答案：C 此题得分：2.5分 7.（2.5分）宏观环境分析中的政治因素分析不包括 ?A、经济体制 ?B、税收政策 ?C、证据稳定性 ?D、产业政策 我的答案：A 此题得分：2.5分 8.（2.5分）人口统计特征属于宏观环境分析中的哪类因素 ?A、科学技术因素 ?B、社会文化因素 ?C、政治因素 ?D、经济因素 我的答案：B 此题得分：2.5分 9.（2.5分）顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和（）四个方面构成 ?A、形象价值 ?B、文化价值 ?C、服务价值 ?D、货币价值 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）下列资源哪个属于企业资源分析中的市场资源的范畴 ?A、人力资源 ?B、品牌资源 ?C、杠杆资源 ?D、信息资源

产品研发管理

产品研发管理 编辑 《产品研发管理》是由作者周辉编著，2012年由电子工业出版社出版的一本书籍。书名 产品研发管理 作者 周辉 ISBN 9787121152405 页数 248页 出版社 电子工业出版社 出版时间 第1版(2012年1月1日) 装帧

精装 开本 16 商品重量 699 g 商品尺寸 24.8 x 17.6 x 2.2 cm 条形码 9787121152405 目录 .1图书信息 .2内容简介 .3作者简介 .4目录 .5读者评价 图书信息编辑 书名：产品研发管理

出版社: 电子工业出版社; 第1版(2012年1月1日) 精装: 248页 正文语种: 简体中文 开本: 16 isbn: 9787121152405 条形码: 9787121152405 商品尺寸: 24.8 x 17.6 x 2.2 cm 商品重量: 699 g 内容简介编辑 《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》内容简介：针对大部分客户分不清R&D中R(技术开发)和D(产品开发)的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发的人员越来越多，越来越难管理等问题，中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享的能力，不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标，《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》对很多企业的领导者的管理能力和战略制定极有意义。 作者简介编辑 周辉，毕业于北京航空航天大学，华为公司研发管理体系的缔造者。在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁，是华为公司研发管理改革(IPD)项目组核心成员。离开华为后曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO。2005年初创建北京楚星融智咨询有限公司，融智曾为中国航天一院，航天五院、东阿阿胶、华旗资讯(爱国者)、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管理的改革，是中国产品研发管理最具竞争力的品牌咨询公司，被誉为“IPD 中国落地第一咨询公司”。

企业战略管理第二次在线作业

× loading... 第二次在线作业 单选题(共15道题) 收起 1.（ 2.5分）企业愿景的作用不包括以下哪项 A、激励性 B、挑战性 C、引导性 D、前瞻性 我的答案：D 此题得分：2.5分 2.（2.5分）企业功能定位要确认的要素不包括以下哪个 A、发展方向 B、发展道路 C、发展目标 D、发展时间和空间 我的答案：B 此题得分：2.5分 3.（2.5分）企业战略目标由市场目标、创新目标、盈利目标和（）四个方面构成。 A、品牌目标 B、文化目标 C、成本目标 D、社会目标 我的答案：D 此题得分：2.5分 4.（2.5分）影响战略选择的因素不包括以下哪项 A、企业对外界环境的依赖程度 B、管理者对待风险的态度 C、员工的知识水平 D、企业过去的战略 我的答案：C 此题得分：2.5分 5.（2.5分）企业依赖少数几个股东的程度越高,战略选择的灵活性就 A、越小 B、越大 C、不变 D、无直接关系 我的答案：A 此题得分：2.5分 6.（2.5分）企业依赖于其竞争对手的程度越高,则越不可能选择 A、进攻性战略 B、防守性战略 C、稳定战略 D、差异化战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 7.（2.5分）稳定型战略具体可以分为以下几类，无变化战略、利润/收益型战略、暂停战

A、市场渗透战略 B、市场开发战略 C、多角化战略 D、谨慎实施战略 我的答案：D 此题得分：2.5分 8.（2.5分）增长型战略具体可以分为以下几类,一体化战略、多元化战略和 A、产品-市场战略 B、暂停战略 C、无变化战略 D、谨慎实施战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 9.（2.5分）鞍山钢铁和本溪钢铁的合并属于 A、纵向一体化战略 B、横向一体化战略 C、多元化战略 D、后向一体化战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 10.（2.5分）增长性战略的实现方式不包括 A、合并及并购 B、合资经营 C、公司内部发展 D、整体出售 我的答案：D 此题得分：2.5分 11.（2.5分）抽资转向战略属于 A、紧缩型战略 B、增长型战略 C、稳定型战略 D、混合型战略 我的答案：A 此题得分：2.5分 12.（2.5分）市场细分的标准包括 A、消费品细分和工业品细分 B、地理细分 C、心理细分 D、人口细分 我的答案：A 此题得分：2.5分 13.（2.5分）按照产品战略中的产品生命周期战略，在导入期可以采用的战略是 A、产品线延伸战略 B、快速掠取战略 C、扩大产品组合战略 D、谨慎实施战略 我的答案：B 此题得分：2.5分 14.（2.5分）按照产品战略中的产品生命周期战略，在成熟期可以采用的战略是 A、产品线延伸战略