迪士尼公司案例研究
迪斯尼战略分析
迪斯尼的战略分析 1、企业战略 营销策略的本土化在进行全球营销的过程中，需要对各个营销要素根据具体的市场环境进行适当的调整，使用一些本土化决策。 本土化战略1、要研究客户（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）需求和欲望，设计出他们所希望的产品。所谓全球范围内的标准化只是局限在“后屋”方面（如在迪斯尼乐园中的质量控制），但“前线”的员工即使在全球化程度最高的公司，通常也要推行个性化服务以使其更为客观，以满足本土游客的需求。首先是饮食的本土化。欧洲迪斯尼在饮食方面由于不符合欧洲人的生活习惯，导致收入比其他迪斯尼公园低得多。 2、本土化战略要考虑顾客愿意付出的成本（Ｃｏｓｔ）。在发展中国家市场上，产品的定价策略需要在消费者的支付能力和产品的高端定位之间寻找一个平衡，即选择撇脂定价和渗透定价之间的段位。目前，由于内地客源占据了香港入境游客的１／３，香港迪斯尼的门票订价是全球５个迪斯尼乐园中最低的，符合中国国情。另外，在香港的迪斯尼乐园可建立更灵活的价格体系，针对不同的目标消费群体，结合不同的旅游时间，制定多种价格并存的形式来吸引顾客。 3、有效地与顾客沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）也是本土化营销策略所不能忽视的。在战术决策方面，沟通与文化背景相关性最大，在实施计划的时候特别要注意因地制宜，把先进的理念、思想与当地实际相结合，以适应东道国消费者独特的需要，这样才能最大程度地吸引消费者。 2、营销战略 1.品牌经营策略：品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等。首先，迪士尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪士尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌经营是迪士尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。 2.服务制胜策略：迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样。在任何情况下，保障游客安全是迪士尼乐园首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全。对于员工礼貌方面的要求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到 地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士对于员工礼貌方面的要 求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到 地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士尼做到了完美。 3.产品创新策略：迪士尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪士尼”，它多年长期坚持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。。“满足顾客需要”是迪士尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给公司其
迪士尼案例分析：
案例分析： 从DISNEY揭示企业发展战略 主题： 1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。 2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。 3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。 结构： 一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势 1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。 娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。 2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。 虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。但Disney、Warner Communi- cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表： 单位：亿美元 企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报 1984年增长幅度益回报率(%) 益回报率(%) 率增减（%） Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129 Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361 Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19 MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9 如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。 3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。 4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。（见EXHIBIT4） 二、概括Disney的业务及其发展。 1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。 （1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。 （2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。 国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一个24
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训 一、案例名称：东京迪斯尼乐园员工培训 二、案例适用：人力资本投资 三、案例来源：上海企业培训网，2008年12月 17日 四、案例内容： 世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1．从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的
上海迪士尼战略管理分析
上海迪士尼公司分析 2上海迪士尼乐园简介 上海迪士尼乐园（Shanghai Disneyland Park），是中国第二个、亚洲第三个，世界第六个迪士尼主题公园，迪士尼乐园向来是全球建造成本最高的主题乐园之一。 2011年3月9日，上海国际旅游度假区核心区控制性详细规划（草案）已上网公示，上海迪士尼乐园也在此规划中，乐园主体工程于2011年4月8日正式破土动工。 2009年11月4日，上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。上海迪士尼乐园项目启动。 2009年11月23日，国家发改委在网站上发布，“2009年10月，经报请国务院同意，我委正式批复核准上海迪士尼乐园项目。该项目由中方公司和美方公司共同投资建设。 项目建设地址位于上海市浦东新区川沙新镇，占地116公顷。项目建设内容包括游乐区、后勤配套区、公共事业区和一个停车场。” 2011年4月8日，上海迪士尼乐园，正式动工。 预计2015年完工。 : 在这个筹划中的项目，上海市政府下属的企业将持股57%，迪士尼公司则持股43%。 上海迪士尼乐园规划图 上海迪士尼前期发展会存在的问题 发展过程中，往往存在着①前期准备不足，项目盲目建设②主题重复，重游率低③规划设计简单，建设施工粗糙④经营方式单一，收入结构守旧⑤缺乏“再投资”，对市场研究不足， 迪士尼成功原因 - 在全球范围都十分受大家欢迎，主要便在于①打造主题强化品牌②突出特色体现个性③适当引导强调创新④加强可持续性。 4.上海迪士尼乐园的发展分析 1）产品消费者 消费群体：对于迪士尼来说，中国是个充满诱惑力的市场，因为中国不满14岁的人口有2亿多，比美国全部人口还要多，他们都是迪士尼的潜在发展动力。 消费行为：迪士尼乐园使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。迪士尼落户上海，美国华特迪士尼公司将打造一个涉及服务、制造、特许经营等多个产业的超大规模综合娱乐品牌。中国经济实力的不断提升以及人们收入水平的不断提高，使得国民对娱乐方面的需求不断提高。 2）现有竞争者 香港迪士尼成为上海迪士尼最直接的竞争对手。香港迪士尼乐园则于05年正式开放以来，经营稳定，发展势头良好，目前正谋划扩建，再加之香港回归以来，内地去香港更加方便，因此，竞争实力非同小可。但是，香港和上海各有自己的优势，不存在谁取代谁的问题。存
迪斯尼主题公园落户上海优势分析
迪斯尼主题公园落户上海优势分析 发表时间：2010-07-22T15:43:02.500Z 来源：《中小企业管理与科技》2010年3月上旬刊供稿作者：柏秀杨明博[导读] 品牌优势迪斯尼通过品牌经营为赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了所有权特定优势。 柏秀杨明博（山东经济学院） 摘要：迪斯尼主题公园落户上海成为焦点，美国迪斯尼作为跨国公司在华投资设厂值得我国学习，基于国际生产折衷理论对跨国公司迪斯尼集团落户上海的对外直接投资动因、目的、条件以及能力进行分析，指导我国企业对外直接投资优势。 关键词：迪斯尼主题公园国际生产折衷理论对外直接投资 0 引言 上海迪士尼乐园项目经过中美双方多年接触和谈判，本着互惠互利的原则，于年初签订了合作框架协议，并按有关程序向国家有关部门上报了项目申请报告。该项目的谈判已历经十余年。今年1月9日，美国迪士尼公司总部曾通过媒体发表声明称，迪士尼与上海市政府正式签署上海主题公园的框架协议，并按有关程序向国家有关部门上报了项目申请报告。10月底，这一项目正式获批，标志着下一步将进入实质性启动阶段。2009年11月4日上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。 1 国际生产折衷理论分析 英国里丁大学邓宁教授综合了垄断优势论、内部化理论和区位优势理论，提出了国际生产折衷理论。根据国际生产折衷理论，决定一个企业进行对外直接投资主要有三个因素:所有权优势、内部化优势和区位优势。这三种优势也是促使企业进行对外直接投资的动因。 1.1 所有权特定优势所有权特定优势，亦称之为竞争优势或垄断优势。它是指企业独占无形资产以及拥有规模经济所产生的优势，是核心必要条件，决定企业是否具有对外直接投资的能力。 1.1.1 品牌优势迪斯尼通过品牌经营为赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了所有权特定优势。迪斯尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪斯尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。品牌经营是迪斯尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。 1.1.2 新产品开发能力迪斯尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪斯尼”，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。“满足顾客需要”是迪斯尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给其他各职能部门。公司根据对相关信息的分析来把握游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、更新设施设备。 1.1.3 营销管理迪斯尼乐园在营销管理方面独具特色，它首先强调企业对员工的“内部营销”，然后才是企业对消费者的“外部营销”。迪斯尼以内部营销管理为员工营造“享受工作、快乐工作”的工作氛围，以激励员工为顾客提供高质量的服务，造就了快乐的员工为顾客提供快乐服务的良性循环。并且迪斯尼乐园的员工对企业的忠诚度一直保持在很高的水平上。在外部营销方面，迪斯尼乐园多样化的营销策略也十分成功，迪斯尼乐园花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等宣传媒介。 1.2 内部化优势内部化优势是指跨国公司将其所拥有的资产加以内部化使用而带来的优势。在国际投资中，资产使用的内部化意味着跨国公司利用其所拥有的资产发展对外直接投资。企业使其优势内部化的动机是避免世界资源配置的外部市场不完全性对企业经营的不利影响，保持和利用企业创新的垄断市场，获取最大利润，邓宁强调跨国公司在进行国际生产时，不仅要拥有一定的所有权优势，而且要使其内部化。 内部化优势由于外部市场不完全，故通过内部化可以克服市场不完全，并降低市场交易成本。邓宁认为市场不完全不仅仅在中间产品市场上存在，而且在最终产品市场上也存在，决定企业以怎样的方式进行对外直接投资，也就是决定了对外直接投资的目的和形式。 迪斯尼公司拥有特定知识产权，包括迪斯尼乐园主题产品的研发技术，电影角色原型的制作和设计以及独特的品牌理念等，这些不仅赋予了迪斯尼集团所有权优势，而使企业克服了外部市场的不完全性而导致的较高的贸易成本和交易风险，以及有可能失去的对独有资源的控制。这样一来，即为迪斯尼乐园跨国经营采纳许可贸易或直接投资提供了可能。 1.3 区位特定优势区位特定优势是指东道国固有的、不可移动的要素禀赋优势，如自然资源丰富、地理位置方便等；另外东道国的政治经济制度，政策法规灵活等形成的有利条件和良好的基础设施等都会直接影响着跨国公司投资项目的选址及其跨国经营的战略布局区位优势是充分条件，决定企业到哪个地方进行对外直接投资，正是由于各国不同的区位优势，对外直接投资才能在不同的国家和地区之间流动。 去年迪斯尼的海外业务销售额只占他们总销售额的两成。因此迪斯尼在未来几年的发展重点肯定是在海外市场的拓展。迪斯尼目前的海外业务七成来自于缓慢增长的欧洲市场，两成来自于日本市场，其他地方加起来只有一成。迪斯尼未来将快速发展亚洲市场。在这其中，中国和印度是真正的两块蛋糕。 而上海的区位优势很明显，上海处于东海之滨，长三角及其周围地区的辐射范围比较大，消费水平高，上海是一个纯商务城市，有了迪士尼会让旅客的平均逗留时间延长，这就是一笔不小的收益。 1.3.1 劳动力要素成本在劳动力总量规模和变动趋势方面，中国劳动年龄人口呈稳步增长的趋势，而且劳动参与率保持着高位运行态势并有比较明显的稳定趋向；从劳动力的供给质量方面，劳动者的素质有了较大幅度的提高，各级各类学校毕业生仍是新增就业群体的主体，占我国城镇新增就业群体人数的71.8%，劳动者劳动技能训练的条件有了改善，培训人数有了较大幅度增长，上海投资环境好，是我国人才最为密集的地区，R&D非常集中，拥有大批高素质的员工；从劳动力工资成本方面，我国劳动力成本逐步在增长，但是与其他国家和地区相比，这种低成本现象不会在短期内改变。 1.3.2 市场潜在购买力截止到2008年11月底，根据上海旅游局统计资料显示，全市接待入境旅游者人数为5983960人，受外部经济影响，人数较2007年同比增长为负 2.50%；但其中国际旅行社组团出境旅游人数中上海市民出行香港游的就占到137500人，其中相当大一部分人群是冲着香港迪斯尼而去。早在1995年，迪斯尼就在东京兴建了第一座海外乐园。尽管它是所有迪斯尼乐园中最成功的，但由于日本物价昂贵，其95%以上的客人都来自日本。而亚洲其他国家和地区——韩国、新加坡、台湾、香港，尤其是中国大陆可能很难去香港，如何满足这部人的迪斯尼梦呢？上海迪斯尼定价约为300元人民币，价位低于日本、香港，这就让足以吸引大批游客。
迪斯尼企业文化案例分析
迪斯尼企业文化案例分析 迪斯尼一名游客在不远处不小心打翻了可乐瓶子，虽然他迅速捡起来了，但还是有大半瓶的可乐撒到了地上，这名游客也没有理会，径直走开了（呵呵，肯定是祖国大陆的游客，这在内地是司空见惯的事，也没什么大惊小怪的），然而，附近的一名保洁员迅速地跑了过来（我也不知道他是怎么留意到可乐撒到地上的，也许是他的眼睛一直像雷达一样到处巡视吧），一边招呼游客不要踩到地上的可乐（这很重要，要是游客的鞋上沾上了可乐，他所到之处都将被可乐污染），一边开始清扫，按我们通常的惯例，用拖把把可乐拖干就算大功告成了吧。不，那名保洁员首先用洁白的吸水纸铺在可乐污迹上，吸干可乐（当时他的手边没有地拖，只是口袋里装了很多吸水纸），然后倒一些清水在污迹上，用扫把反复擦洗，再用吸水纸吸干污水，再重复上述过程，直到吸水纸上看不到可乐的痕迹为止。也许你会说，有这个必要嘛，浪费那么多纸！然而我们细想一下，如果每一片污迹都不能处理干净，那么每一片污迹的污染范围之大足可以对乐园的环境造成毁灭性的破坏。这就是迪斯尼，这是她的一种企业文化，表现在每个员工身上的那种重视细节，做好细节，从每一个细节中让游客感到舒心、放心的文化。迪斯尼这种细节无处不在，甜蜜的微笑、耐心的指引…… 我们通常把企业的发展历程分三个阶段：第一阶段是经营产品即以产品为中心，通过产品交易实现企业的商业利益，通过技术创新、产品开发、生产销售等企业经营活动获取产品的经营利润。第二阶段是经营品牌即产品只是品牌的载体，同样的产品贴上不同的品牌它的价值迥异，我们最熟悉的莫过于耐克鞋和戴尔电脑了，它们的产品都是别人代工生产的，产品的核心价值在于品牌。企业发展的第三个阶段是经营文化，德国的汽车文化，美国的快餐文化等等，世界500强中优秀而长寿的企业，实际上都是在经营文化。
迪士尼案例分析
11 级 专 科 期 末 考 试 案 例 分 析 2011级市场营销一班班级 11021200012 学号姓名莫武 10 / 1 一．迪士尼的简介发展历史1世界第一个迪斯尼乐园是美国电影动画师沃尔特·迪斯尼(Walt
Disney)于1955年在加利福尼亚州成功建成。到目前为止，全球已有四个迪斯尼乐园，分别位于美国洛杉矶和奥兰多、日本东京和法国巴黎。香港迪斯尼将是全球第五个迪斯尼乐园，也是中国首家迪斯尼乐园。 迪斯尼乐园虽不是主题公园的鼻祖，却是连锁规模最大的一个。自从1955年建立之初，迪斯尼乐园就成为现代美国最具煽动性的隐喻。迪斯尼乐园以其丰富的主题, 把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，运用现代科技，为游客营造出一个充满梦幻、奇特、惊险和刺激的世界，使游客感受到无穷的乐趣。 迪斯尼乐园所获得的巨大成功、带来的良好的示范效应，使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。1983年日本建成了 东京迪斯尼乐园并获得巨大的成功，被誉为亚洲第一游乐园；法国于80年代末开始兴建迪斯尼乐园；我国的香港特区也于2000年决定筹建迪斯尼乐园。 它除了童话仙境外，还同时是一个大集市，也是一个市民中心(civic center)，附带着老祖母的农场、商业小镇、童子军巡逻队、旋转俱乐部和科学幻境。迪斯尼乐园里堆砌了所有消费者可能熟知的符号和信息。为了使这些信息能够快速识别，它们通过复制，保证原汁原味。在主题公园中，游人不需要发现的惊喜，只要识别的满足。随着迪斯尼乐园在美国、日本、巴黎的扩展，“迪斯 尼幻境”几乎成为赝品的代名词。
所有的迪斯尼乐园几乎一模一样，都是由8个主题园区构成：美国大街、冒险乐园、新奥尔良广场、万物家园、荒野地带、欢乐园、米奇童话城、未来世界。 2现状 迪士尼财务问题-账面连年亏损 10 / 2 自2005年开业至今，香港迪士尼几乎天天爆满，但其账面却仍然保持着亏损。至于亏损额为多少，则无从得知。因为在迪士尼公司的年报中，没有单列这一项目的损益表。只是从香港政府年年分不到红利，而被迫把债权转为股权，以及香港政府偶然透露的一些不满上，才能看出这是一个亏损的项目 首先，游客在香港迪士尼的消费中，门票只占50%，另一半是用于购买纪念品和餐饮，门票占总收入比例大大低于其他迪士尼乐园。根据香港政府与迪士尼公司的协议，香港政府能够分成的，是基于门票收益部分。在扣除迪士尼公司的特许费以后，香港迪士尼则是连年赤字，更无从谈给股东分红。 其次，迪士尼公司其他的附属经营项目，比如迪士尼酒店，收费的迪士尼频道、迪士尼英语教育等，当时作为一揽子项目引进，而这一部分的利润也与香港政府无关 正是这一不合理的分红协议，导致了香港政府目前在这一项目上的尴尬。不过，这或许也是在当时情境下的无奈之举。香港政府
迪士尼公司运营案例分析报告
Analysis Disney Company The Walt Disney Company is an American diversified mass media corporation with touching every aspect of the entertainment industry, including publishing, television networks, educational materials, cable channels and Internet websites (Smith, Clark, 1999). And it also owns the theme parks all around the world. Disney Company became a “world’ｓ best-known company” which was based on a lot of cartoon characters. Today it is one of the largest media corporations in the world (Siklos, 2009). Development of Disney Disney Company was formed on 16 October 1923, by Walt Disney and his brother Roy Disney in Los Angeles, which was named the Walt Disney Studio. “It all started with a mouse” (Wasko, p.9, 2013). Before the mouse appeared in the film, Walt did two cartoon series which was called Oswald the Lucky Rabbit and Alice Comedies. However, because of Oswald got involved the problem of copyright, Walt needed to search for a new character. In 1928, the idea of the mouse which was named Mickey came into his mind (Wasko, 2013). And then the great success of Mickey made the company rapidly growing up in Hollywood. During the World War 2, Disney Company has been taken over by US Army troops a lot. However, this situation did not block the development of Disney, at that time, Donald Duck as one of the famous animal characters appeared in short film.
迪士尼公司的企业文化分析
迪士尼公司的企业文化分析 迪士尼，全称华特迪士尼公司，是美国的一家娱乐媒体公司，也是全世界最大的传媒企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·O·迪士尼创立。迪士尼电影公司是迄今为止唯一一家没有被交易过的好莱坞大公司。其创始人华特·迪士尼，二十世纪三四十年代，依靠米老鼠起家，四十年代，涉足真人电影领域，先后收购了独立电影界巨头米拉麦克斯和3D动画霸主皮克斯之后，迪士尼更是巩固了自己作为顶级电影公司的地位。当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，自从1955年华特迪士尼在美国洛杉矶创建第一个主题公园——迪士尼乐园以来，迪士尼公司已经成为集卡通设计、电视网络、电影、主题公园、文化用品、服装服饰为一体的大型娱乐性企业集团。作为娱乐巨头的华特迪士尼公司拥有众多子公司，业务涉及到的方面也很多，而迪士尼将这些众多业务分为影视娱乐、主题公园度假区、消费产品和媒体网络四个大的方面，终于形成了一个综合性娱乐集团。 迪士尼现在已经成为全球最大的娱乐公司之一，是娱乐业的领头羊，在它成立的80余年中，是什么促使它发展成为今天如此大的规模？面对如此激烈的旅游市场竞争，是什么力量使其经久不衰呢？那便是迪士尼的企业文化，是它优秀的企业文化造就了今天令世人瞩目的迪士尼。不仅是“市场定位”、“招聘培训”中最基本的体现迪士尼的优秀企业文化，“优质、高效、细致的服务”和“庞大、严谨的营销策略”更是迪士尼企业文化的核心所在。 迪士尼现有雇员50000余人，其中公司每天大约要雇用新员工100名左右，对于这些新员工，迪士尼有自己的一套培训“宝典”。通常，面试中心每天要
接待150名～200名初试合格的应聘者。在应聘者来临之际，公司会主动向他们发放详细列有公司雇员工作条件及规章制度的文件，还有列有公司全部职务的小册子，应聘者还可以使用幻灯片、可视电话等设备与公司相关人员沟通。经过一系列的精心安排，通过层层选拔的新员工在进入公司之前就会基本了解迪士尼的企业文化。在此基础上，迪士尼还对这些新员工进行精心培训，它要求每一个新员工都要接受由迪士尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪士尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。除此之外，迪士尼还为新员工制定了一个为期三天的特色的个性培训：第一天上午学扫地，下午学照相；第二天上午学包尿布，下午学辨识方向；第三天上午学怎么与小孩讲话，下午学怎样送货。在迪士尼，顾客站在最上面，员工在中间面对客户，经理站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，顾客比员工重要，这就是迪士尼企业文化的一个方面的体现。而它的“市场定位”市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客观众提供最高满意的娱乐和消遣，给游客以欢乐。如何实施这一定位呢？必须依靠员工。公司最终提供顾客的产品和服务，必须要由员工实施，所以迪士尼强调：将企业价值灌输给工作人员。而这种灌输从招聘环节就已经开始了；同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪士尼的目标就是：不惜一切来确保每位工作人员都明白自己的角色的信条和重要性，原因是角色扮演已成为迪士尼乐园营造快乐氛围的重要手段，在迪士尼乐园中，员工得到的不仅是一项工作而是一种角色，是为顾客带来欢笑的角色，公园里的每个员工都扮演着主人的角色，他们要用热情、真诚、礼貌、周到的服务为客人制造快乐。迪士尼乐园懂得娱乐业经营
迪斯尼的企业战略简析
企业战略管理分析——迪斯尼的成功 一、迪斯尼集团的全景介绍 迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室(PIXAR Animation Studio)，惊奇漫画公司（Marvel Entertainment Inc），试金石电影公司(Touchstone Pictures)，米拉麦克斯(Miramax)电影公司，博伟影视公司(Buena Vista Home Entertainment)，好莱坞电影公司（Hollywood Pictures），ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。 作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 二、迪斯尼集团的企业远景和使命 1、迪斯尼的企业远景 英文表示为VISION,又称为企业愿景,是企业未来希望达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是企业为之奋斗的愿景和远景.具有清晰,持久,独特和服务精神的特点。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。 迪斯尼的企业远景是：在世界范围内，成为集主题公园、影视娱乐、动漫周边产品以及网络传媒于一身的行业领头企业，在现有基础上，进一步扩大企业的影响力以及品牌知名度，成为全球娱乐业的领军者。 2、迪斯尼的企业使命 英文表示为MISSION,在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象。 企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存
迪斯尼主题公园战略分析_战略管理
迪斯尼主题公园战略分析_战略管理
迪士尼主题公园的战略分析 学校：上海交通大学 学院：管理学院 专业：会计硕士（MPACC） 作者：罗成高 学号：1131202028 班级：Z1312021 日期：2014年6月27日
目录 一、迪士尼集团的全景介绍 (3) 二、迪士尼关键战略四要素........................................................................... (3) 2.1）业务组合 (3) 2.2）资源配置 (4) 2.3）竞争优势 (4) 2.4）协同优势……………………………………………………
(5) 三、主题公园产业环境分析 (5) 3.1）产业竞争强度分析 (6) 3.2）退出障碍和转移成本 (7) 3.3) 产业供应方 (8) 3.4) 买方 (8) 3.5) 潜在进入者 (9) 3.6) 替代品……………………………………………………
(10) 四、迪士尼SWOT分析……………………….…….……………………... ........……………...… .10 五、迪士尼业务组合分析 (11) 六、迪士尼的战略选择分析 (14) 6.1) 迪士尼公司层战略-集中化战 略.......................................................... . (15) 6.2) 迪士尼业务层战略-差别化战略.......................................................... . (17) 6.3) 迪斯尼职能层战略分析............................................................. (19)
关于迪士尼公司的案例分析
关于迪士尼公司的案例分析 一、企业概况 华特·迪士尼公司（The Walt Disney Company，简称TWDC），简称迪士尼，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·迪士尼创立。迪士尼取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 二、产业链分析 1.影视产业 影视产业类型繁多，生产各种影片，动画片，电视节目，录制和商演舞台剧等。其产量大，每年出产50多部故事片，而且发行、出售量大，重播经典。其特点：全球化与本土化结合，不断创新顺应，精湛的制作技术，轰炸式宣传。 2.迪士尼乐园 迪士尼乐园是基于迪士尼动漫影片而发展为旅游、娱乐的游乐园，并带动与乐园相关联的一系列消费服务部门，不断扩展业务，使收入“滚雪球”似地以膨胀，是迪士尼公司的主体。“体验式营销”是迪士尼乐园的生存之道，“创造欢乐”则是其主题。所以迪士尼乐园是第一次把观众在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可有、可玩、可感的现实世界的，除了包括若干主题公园外，公司还提供餐饮、销售旅游纪念品，经营度假村、交通运输和其他服务行业。 3.迪士尼消费品 （1）特许经营：特许经营扩大了迪士尼公司盈利销售渠道，如今全球有4000多个拥有迪士尼特许经营的商家，迪士尼每年的特许经营额达到10多亿美元。如：米老鼠一问世，就有许多厂商同迪士尼联系，请求允许使用米老鼠形象，现在以米老鼠为形象的产品深受“老鼠帮”们喜爱；（2）衍生消费品：主要是影
企业战略管理案例分析——麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式
企业战略管理 案例分析 班级：09电子商务 任课教师：李富明 小组成员：贾萌张玖玲郭瑞侠郭振宏 马小龙郜科举董大伟 日期：麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式 【摘要】：以麦当劳、可口可乐、迪斯尼“三剑客”为例，通过与传统的企业并购、联盟作比较，研究分析其结盟方式，并探讨其对中国现在餐饮、饮料企业在竞争协作方面的影响。【关键词】：松散联盟企业并购、企业联盟发展策略
一、背景介绍：“三剑客”以温情相逐相随 在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨大霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们美餐。这真是一个绝妙的组合。 可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。 1997年，麦当劳公司和迪斯尼公司开始了长达10年的正式联盟。到目前为止，联盟已取得了初步的胜利。迪斯尼公司推出一部没有任何新意、且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳的大力推销，该儿童片的标房收不菲。迪斯尼还时不时给麦当劳的员工们以意想不到的温情与惊喜。在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园内，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。 相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能是这个三角关系中最薄弱的一环。但他们仍然有不少密切的合作。从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商。可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数的小公司伙伴，但是这并不影响与可口可乐的合作。 英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这只手随时可能消失，一切全由利润决定。 二、新结盟方式评析 麦当劳、可口可乐和迪斯尼公司这种新结盟方式与传统的企业间并购、结盟相比，有很大的不同之处。 （一）传统企业并购战略分析 企业并购战略是指企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。其动因主要是时间与风险压力、实现协同效应、加强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税、目标产业稳定且存在进入壁垒。 传统企业并购战略的优点主要有以下几点： 1、能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实施并购战略，从而使企业规模扩大，市场占有率提高，利润率提升，竞争力增强，资源优化配置，从而成为市场的领军者。 2、可以实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合当今社会，资源(人力、物力、财力)日益短缺，作为企业经营的主要对象，这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。这就要求企业通过企业并购的形式，充分利用社会上的存量资源，利用相关企业拥有的资源，提高资源的使用效率和产出效率，从而实现企业间的资源优化配置、达到资源共享，从而实现强强联合。
香港迪斯尼案例分析答案
迪斯尼业绩不佳的原因 造成迪士尼乐园在香港遭遇业绩不佳的根本原因，在于“水土不服”导致失去人缘。主要表现在：幻想世界的咖啡杯、探险世界的竹筏、3D剧院以及明日世界的太空飞碟等项目缺乏新意，国内众多主题游乐场都引进了类似的游戏项目，对内地游客的吸引力锐减。随处可见的排队等候、争抢厕所、甚至路边吃饭等乱象，更惊醒了游客们的童话梦。 此外，迪士尼主力客源——内地带小孩的家庭游客，两天花销动辄四五千元，而游戏设施、酒店档次却配不上这样的价钱，对于精打细算又收入有限的内地游客而言，很难成为香港迪士尼的回头客。此外海洋公园建立也给迪士尼带来了挑战，海洋公园拥有自己独有的优势――很多令人惊奇的游览项目，还有一些非常可爱的小动物，游客在娱乐身心的同时，也增长了一些学问和见识。依靠这些，海洋公园就经营得非常出色，吸引了大量的游客。 主题公园成功的关键因素 主题公园是以特定的文化内容为主题，以经济盈利为目的，以现代科技和文化手段为表现，以人为设计创造景观和设施使游客获得旅游体验的封闭性的现代人工景点或景区。 虽然主题公园具有很高的市场需求，但是运作成功也非易事。关键在于其专业性的管理，主题公园是纯粹的人造景观艺术，从基础设施建设到后期的运营维护都需要大量的资金投入。客观上要求主题公园所在地必须是经济发达地区，人均收入、居民可控消费及投资建设较高的地区。 但是其最大的资本来自于独一无二的主题文化。主题公园想要吸引人就要保持新鲜的姿态，必须要融进相关的文化内涵，形成自己的特色。以之为依托开发主题游乐、主题商业、主题演出、主题环业等以及与之相配套的游客服务设施、管理和维护保障设施，在主题公园发展中缺一不可。但是在后续发展中，其成功关键在于专业的管理。根据当地的文化习俗，人们的生活习惯，制定一套相对完备的发展战略，让其主题文化与之相结合，形成自己独特的发展之路。避免因为与对当地的文化习俗考虑不周影响公园的形象。香港迪士尼的“拒客”事件就是一个很好的教训：当时正值中国传统节日春节，因游客爆满，乐园将已经购买门票的数千名中国游客拒之门外。想必许多电视观众都对愤怒的游客聚集在乐园门口晃动大门，试图强行闯入的场面记忆忧新。这一情况的发生说明了一个简单的问题――香港迪斯尼乐园拒客事件虽然反映出迪斯尼管理层的应对失误，但这次拒客事件的背后还有一个更深层次的原因，即香港“米老鼠”还没有真正中国化，也就是说香港迪斯尼乐园忽视了中国内地旅游消费文化的特点。 香港迪斯尼面临的机会与威胁分别是什么，应如何面对？ 香港迪斯尼面临的挑战是客源不足与上海迪斯尼乐园和其他的公园如海洋公园等的建立，机会是香港立法会于本月10日对香港迪士尼扩建方案进行表决并获得通过。迪斯尼乐园应通过提高自主创新特别是创意策划能力，整合内部资源加强基础设施的修建，通过建立一系列的新景点，新设施，如：新的游乐场，新的主题乐园，扩大乐园面积并迎合年轻客群对机动游戏的需求，从而弥补当前游戏设施老旧、缺乏创新的不足。同时提供更多的优惠计划，相应降低乐园门票价格，满足广大国内游客的需求。同时通过对外部环境分析，竞争对手分析等，制定相应的市场战略，提高乐园的吸引力，达到压制竞争对手，保住及扩大市场份额的目的。实现的乐园的扭亏为盈。
迪士尼乐园战略分析
题目迪士尼企业战略分析 目录 一、公司简介 (3) 二、宏观环境分析 （一）政治环境 (3) （二）经济环境 (4) （三）社会文化 (5) （四）技术因素 (6) 三、行业环境分析 （一）行业整体概况 (6) （二）现有竞争者 (7) （三）潜在进入者分析 (8) （四）替代者分析 (8) （五）目标顾客分析 (9) 四、内部环境分析 （一）资源分析 (9) （二）竞争能力分析 (10) （1）财务能力分析 (10) （2）营销能力分析 (11) （3）创新能力分析 (11) 五、SWOT分析 （一）外部环境分析 (12) （二）内部环境分析 (12) （三）SWOT模型分析 (12) 六、战略选择 (13) 一、公司简介 1、创立 1955年，富于想象力和创造精神的美国动画片先驱华特·迪士尼在加利福尼亚州创办了第一座现代化的游乐园，取名迪士尼乐园（Disneyland）。这不仅是第一个迪士尼乐园，同时也是世界上第一个现代意义上的主题公园。 2、业务介绍 在迪士尼集团的四大主要业务领域(影视娱乐、媒体网络、主题公园、消费产品)中，主题公园一直是其最大的盈利部分，2000年迪士尼主题公园收入达254
亿美元，约占公司总销售额的27%，利润为32亿美元，是公司总获利的一半。 3、企业发展 第一个乐园于1955年建成开放。按照起伏不平的地势，设计开挖了河塘湖泊，堆成了小丘山岭。在四周茂密树林的掩映之中，在地上、地下、空中设置了多种游乐设施，并建有饭店、酒吧等服务设施。游乐园开放时只有18个游乐点，后发展到近60个。园内分美国主街、冒险世界、新奥尔良、熊的世界、边疆世界、幻想世界、未来世界7部分。 1989年5月，迪士尼公司又推出了一个主题景观——迪士尼米高梅制片厂，这是一个小好莱坞，在这里，电影制片厂的种种秘密暴露无遗，电影爱好者会在此获得艺术上的享受。迪士尼公司这种求新、求变的经营政策正是其经久不衰、富有魅力之所在。乐园建成后第一年的游客为380万，后来每年可达1000多万人。 目前全球已经建成的迪士尼乐园有五座，分别是洛杉矶迪士尼乐园奥兰多迪士尼乐园、东京迪士尼乐园、巴黎迪士尼乐园以及香港迪士尼乐园。 在中国上海，即将修建第六座迪士尼乐园。 二、宏观环境分析 1、政治环境 产业政策的发展变化 改革开放以来，我国旅游事业得到了蓬勃发展，这与我国旅游政策的有效制定与实施密切相关。纵观我国旅游政策的发展历程，根据其制定与实施的具体特征，可将我国旅游政策的历程划分为三个阶段。 第一阶段——初创阶段（1978-1989） 1978年的改革开放，推动了经济的全面建设，包括旅游业的起步。然而由于我国确立了以入境旅游为先导，以赚取外汇为目的非常规发展战略。这个阶段的旅游政策体现为我国旅游业战略发展的需要，先立后破，主要是由中央政府部门制定与旅游业相关的各项政策法规，特别是完善旅游接待政策，以此推动入境旅游事业的发展。 第二阶段——全面发展阶段（1990-2002） 一方面，随着对旅游业的不断深入认识，称之为“朝阳产业”或“无烟产业”的旅游业也逐步受到各个地区的重视与开展；另一方面，随着我国人们经济生活水平的提高，国内旅游需求呈现不断增长的势头。这个阶段的旅游政策则遵循了“效率优先，兼顾公平”的原则，无论是星级酒店的建设评定、旅行社的投资成立、旅游景区的规划发展等涉及到的相关政策，它们的制定与实施都围绕了“效率优先”的原则，服务于当时各个地区的旅游业，极大程度上促进了我国旅游业的快速发展。 第三阶段——完善阶段（2003——至今） 随着人们对旅游这种休闲方式的不断认可，入境、国内、出境三大旅游形式在我国的有序开展，我国旅游政策的发展走向了稳健而全面完善阶段。特别是2003年十六届三中全会上提出了科学发展观，即“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，科学发展观成为国家事业发展的重要战略思想。同样旅游政策的实施正是基于可持续的科学发展观，根据时代发展的特征和契机，进行旅游政策各个细节上的完善，以人为本，为我