房地产开发项目设计管理的必要性和关键性(一)

房地产开发项目设计管理的必要性和关键性(一)

随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发项目策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。

一、项目管理的关键性

建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设房地产开发项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。一般房地产开发项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。(有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。)可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展

开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，房地产开发项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。

方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案(或委托设计院)，出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。一般由上层领导、设计规划部门、策划部门、营销部门等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。

二、加强质量管理

方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产

公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。

在此基础上形成房地产开发项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据；有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目有所创新的房地产公司，一般采用招投标的方式，集众家所长。一旦房地产公司对项目形成强烈的主观意志，一般采用直接委托的方式进行方案设计，以免不必要的反复而浪费成本和时间。不论是招标或是直接委托设计，都要对所选用的设计公司进行深入而严谨的分析，甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。

对于房地产开发项目管理的重要性

对于房地产开发项目管理的重要性 摘要：本文就房地产开发管理工作展开了简要论述，为了创造更高的效益,房地产行业越来越重视项目管理这一关键环节。 关键词：房地产；项目管理；重要性 Abstract: this paper on real estate development management has briefly discussed, in order to create greater benefit, the real estate industry pay more and more attention to the project management as a key link. Keywords: real estate; Project management; importance 一、前言 随着改革开放，我国人民生活水平得到极大改善，因此居民对住宅小区的住房要求与条件越来越高。这样不但给房地产开发企业商带来了巨大机遇，而且促使房地产企业越来越重视房地产开发管理工作，针对这样的情况，房地产开发企业必须以对市场的把握、房地产需求以及现代房地产开发管理理念为基础，运用现代房地产开发管理体系进行房地产开发项目的管理工作，以此在保障工程质量的前提下尽可能的提高企业经济效益。 二、房地产开发项目管理含义 房地产开发项目管理的最终目的是高效率地实现项目目标,其是以项目经理负责制作为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,在开发项目建设的全过程,按其内在运行规律,建立有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。房地产开发项目管理是一套复杂的管理体系,它以房地产企业、监理公司为主管,各参建单位参与,通过计划、组织、协调和控制四个方面的管理,保证房地产开发项目有效进行,最终实现项目目标。房地产开发项目管理的具体流程步骤： 1、其在计划管理方面。对房地产开发项目进行计划管理,能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。也就是说,通过使用一个动态计划管理,将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道,从而使项目有序地达到预期总目标。 2、其在组织管理方面。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行,以及根据有关法律法规,建立各种规章制度,形成一个高效率的组织保障体系,使项目的各项目标得以最终实现。

项目管理系统设计方案和对策

项目管理系统 页面设计方案 第V1.0版 文件编号 拟制单位 拟制设计人员年月日校对项目经理年月日审核技术助理年月日 标准化检查年月日批准产品经理年月日

1、项目管理系统页面设计说明 项目管理系统主要对项目立项、执行等流程进行信息化管理，主要功能是将项目各个节点流程状态进行存档备案，以反映出项目的进程，同时也反映出项目中存在的问题： 1.1组织角色 (1)生产科所 (2)所长 (3)经营计划部 (4)经营计划部负责人 (5)财务部 (6)安质部 (7)法律事务部 (8)设备物质部 (9)总工 (10)分管院长 1.2系统菜单 (1)项目前期 ●项目申报 ●项目审核 ●项目查询 (2)财务账目 ●收款 ●借款 ●报销及还款 ●账目查询 (3)合同管理 ●合同起草 ●合同审批 ●经营计划部审核 ●分管院长审核 ●法律事务部审核

●合同查询 (4)项目管理 ●项目立项 ●立项查询 ●进度计划 ●周报填写 ●周报查询 ●月报填写 ●月报查询 ●结项填写 ●结项审核 ●结项查询 ●项目进度查询 (5)采购管理 ●申请 ●审核 ●入库 ●领用 ●归还 (6)项目查询 ●项目信息查询 (7)统计报表 ●项目费用统计 ●项目完成率统计 ●项目工作量统计 ●项目进度统计 ●科所成本明细 ●项目到款情况统计 ●项目合同管理收款情况 (8)系统管理 1.3首页展示 首页用于展示项目管理的重要信息，包括通知公告、待办事务、任务提醒、投标信息、所动态四个板块 (1)通知公告：显示项目的进度情况和重要信息。

(2)待办事务：提醒用户需要办理项目事务，并提供快捷入口。 (3)任务提醒：提示用户项目进度情况，完成节点剩余时间。

业主方的项目管理包括了哪些内容

业主方的项目管理包括了哪些内容业主方的项目管理包括了哪些内容, 由于这一行业在我国刚开展，如果只是借国外的内容可能不太适应。至少目前大多数项目管理公司的管理内容与书本要求还不尽相同。 个人的一点心得: 依据项目管理合同所确定的有关内容，代表或协助业主对项目前期管理(包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理)、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。 项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容: 1、项目前期的管理(开工前的项目管理): 这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面: (1)项目策划:进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。 (2)设计管理:编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 (3)手续办理:办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。 (4)确定项目实际计划:编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。

(5)外部关系协调:包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。 (6)审核施工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理(施工阶段的项目管理) 这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。 (1)现场目标控制 质量目标控制:对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。 进度目标控制:审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。 投资目标控制:进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。 安全目标控制:监督承包商的安全管理体系正常运行。 (2)承包商的管理:审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。 (3)设备、材料供应商的管理:项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要 设备的采购周期，安排落实进度里程碑。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质

第8章设计阶段的项目管理

第8章设计阶段的项目管理 学习目标： 1．掌握设计前的准备工作、项目管理规划的类型、组织和项目实施的合同结构。 2．掌握设计过程特点、设计阶段的项目管理类型、设计项目管理工作内容。 3．了解设计竞赛、设计协调的内涵、设计文件的分类与编码和设计文件管理。 4．掌握设计任务的委托方式及合同结构、设计合同的签订、设计阶段合同管理任务、设计合同索赔管理、设计阶段投资控制、进度控制、质量控制、设计协调 的方法和设计阶段信息管理任务， 重点难点： 1、设计阶段的项目管理类型 2、设计委托的合同结构 3、设计阶段的目标控制 4、设计文件的分类与编码 课程内容： 设计过程是项目实施阶段的重要环节，项目管理的“三控三管一协调”六大基本职能也贯穿于整个设计过程的始终，成为设计阶段的项目管理的核心任务。此外，设计过程自身的独特性，则决定了设计阶段的六大基本项目管理职能的特殊性。与实现其它阶段的项目管理职能不同，它们具有一套特殊的管理措施和方法。本章内容包括设计阶段的项目管理概述、设计任务的委托及设计合同的管理、设计阶段的目标控制、设计协调、设计阶段信息管理。 8.1设计阶段的项目管理概述 建设项目设计是集社会、经济、技术和管理为一体的复杂的特殊的系统性生产过程，它不单是设计单位的个体创造，而是业主、设计单位、政府主管部门和其它项目参与方共同参与和协作的成果。而设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位工作进行监督，而是通过建立一套沟通、交流与协作的系统化管理制度，帮助业主和设计方去解决设计阶段中，设计单位与业主（建设单位）、政府有关建设主管部门、承包商以及其它项目参与方的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建设的艺术、经济、技术和社会效益的平衡。 8.1.1 设计过程特点 要进行设计阶段的项目管理工作，先必须对设计过程的特点有所了解。与施工过程相比，设计过程具有三个方面的特点： 1)创造性 设计过程是一个创造过程，它是一个“无中生有”、从粗到细、从轮廓到清晰的过程。应当注意的是，在工程设计中，设计的原始构思就是一种创造，应最大限度地发挥建筑师的创造性思维。但是在整个设计过程中又并非所有的设计工作都是无中生有的，每个阶段的设计都应当是在上一阶段的设计成果及相关文件依据下而进行的，后阶段设计的重点应该是把设计的原始构思在优化的基础上进行细化，并将好的创意贯彻到底。 2)专业性 设计过程是一项高度专业化的工作，它是由各工程专业设计工种协作配合的一项工作，这表现在以下三个方面： ①我国对设计市场实行从业单位资质、个人执业资格准入管理制度，只有取得设计资质的单位和取得执业资格的个人才允许进行设计工作。

房地产开发项目管理的含义

一、房地产开发项目管理的内涵与意义 （一）房地产开发项目管理的含义 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 （二）房地产开发项目管理的意义 房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3.房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公

VC++管理系统项目设计与实现

VC++制作一个人事管理系统——教职工管理系统 关键词：VC++应用程序向导增加对话框资源 ADODC控件 DataGrid控件对话框切换2.1系统设计的目的和意义 人事管理系统是公司或学校或其他的事业单位用来统一管理人员的软件，下面我就一学校的教职工管理系统为例。 学校职工查询是学校管理中需要经常处理的一项工作，我的毕业设计结合一个简化的学校教职工管理系统的制作，介绍如何利用VC++的应用程序向导制作应用程序。该系统的制作涉及一个数据库、两个数据表及其相关的对话框的制作开发，涉及在工程中增加对话框、调用对话框的方法以及应用程序向导的使用方法。最重要的是，在我的毕业设计中，我将介绍一种新的数据源引用方法，即使用ADODC控件引用数据源并制作应用系统的方法。我的毕业设计程序是简单的，但方法是重要的。 2.2系统功能设计 本系统具有—般系统的数据处理功能，如数据录入、增加、修改、删除等。 2.3数据库与数据表的设计 本系统将首先创建一个职工信息数据库，并在它之中创建两个数据表，一个是“职工信息数据表”，—个是“职工工资信息表”。在我的毕业设计当中，我仅用Microsoft Access 2003创建教职工管理数据库及其数据表。 2.3.1利用Microsoft Access 2003创建教职工管理数据库及其数据表 微软公司的许多产品所支持的数据库结构与数据库驱动器类型均是通用的，因此，用户往往可以借助于相关的工具创建数据库与数据表，这里我介绍采用Microsoft Access 2003创建数据库及其数据表的方法。先定义职工信息数据表的结构，如表2.1所示，它专门用于记录教职工的基本情况。 表2.1职工信息数据表的结构 职工工资情况表的结构定义如表2.2所示，注意，这是一个简化了的职工工资数据表，因为工资表往往比较复杂，而且不同的单位工资表结构也有所不同．我不可能定义一个“万能”的工资表结构，只能创建一个具有示范意义的工资数据表结构。

设计阶段业主方的项目管理浅析

设计阶段业主方的项目管理浅析 【摘要】本文主要通过设计阶段业主方的项目管理对项目的投资、质量、进度三大目标的影响，对设计阶段业主方的管理工作进行了探讨，并结合设计变更分析业主方设计阶段项目管理的重要措施。 【关键词】设计阶段；业主方；项目管理；设计变更 引言： 设计阶段是项目管理中的重要环节，它在项目建设过程中具有承上启下的作用，其好坏与否直接影响到项目的后续阶段以及相关项目的经济效益。而业主作为建设工程项目生产过程中的总集成者和总组织者，如何对项目进行高效率的计划、组织、控制和指导以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，设计阶段的业主方项目管理成为一个不容忽视的问题。 为此，本文主要以项目管理三大控制目标为重点分析业主方设计阶段的主要工作，并结合设计变更探讨设计阶段的业主方项目管理工作。 设计阶段业主方项目管理的概念 设计阶段的业主方项目管理的本质，应是从建设项目业主方的项目管理角度，通过确立组织结构模式、明确组织分工、设计工作流程等建立起一整套沟通、交流与协作的系统化管理制度，协调工程项目各阶段中业主与设计单位、承包商、政府部门及其他相关单位之间的技术、经济及管理的关系，最终达到建设项目社会、环境、效益的最佳平衡点。 从项目管理三大目标的角度分析设计阶段业主方的主要控制工作 工程项目管理的核心内容是质量、进度和投资三大目标的控制。 1）从设计对工程造价的影响角度 设计阶段可以说是影响投资程度最大的阶段。依据德国专家墨尔的相关研究结果以及许多建筑工程案例分析，在方案设计阶段初期对投资的影响程度可以说是高达95％，而在施工阶段至多占10％左右。在设计阶段初期节约投资的可能性大约占了88％，相反在施工中节约投资的可能性则仅仅占了12％。 因此，该阶段业主方需要加强设计与经济相结合的重点上，防止超额设计。业主不仅要根据项目计划的实际需求明确设计要求，而且还要用技术经济方法组织评选设计方案，并审查设计概预算，根据实际情况和专业设计特色，要求按照批准的投资估算控制初步设计，并按批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时严格控制技术设计和施工土设计的不合理变更，以保证总投资限额不被突破。

纺织业项目建设的背景和必要性资料

纺织业项目建设的背景及必要性 1、项目背景 当今的工业生产在满足人类不断增长的物质需要的同时，也造成了资源和能源的大量消耗以及对自然环境的严重污染，使得人类生存环境面临着不可持续的危险境地。作为最早以解决人类穿着为主的纺织行业，在过去的世纪里得到了空前的发展，人类与纺织品的关系越来越密切。但是纺织品生产过程造成的环境污染，纺织品中含有的对人体有害的物质也日益受到关注。随着人民生活水品的提高，人们对纺织品生态问题和纺织生产过程对生态环境的影响日益重视。纺织行业实施清洁生产，突破资源与环境“瓶颈”，发展循环经济是纺织行业面临的重要任务。 1.1、纺织行业现状与循环经济 纺织行业是我国最具国际竞争力的产业之一，1986年至1994年间，纺织服装一直是中国第一大类出口商品；从1995年-2002年，陆续被机电产品及高新技术产品超越，但还是第三大类出口商品。当加入WTO之后，国际贸易摩擦、贸易壁垒日益频繁，贸易顺差大量增加导致贸易盈余带

来外汇储备压力。2005年以来，这一压力越加明显，当局减少了出口退税支持。出口退税率下调或加收关税，同时面临人民币持续升值、原料及要素价格上涨、人工成本急剧升高等多重 压力，进一步压缩整个行业的利润空间并直接导致大量企业接近破产边缘，被迫转型。因此，必须加快调整产业结构，转变行业增长方式，实现可持续发展。另一方面，纺织行业既是一个资源依赖性和环境敏感性产业，也是一个产品直接面向市场的消费品行业，实现循环经济对于纺织行业来说，是实现可持续发展的需要，是主动应对全球化市场竞争的迫切要求，也是调整产业结构的有效途径，是提高企业核心竞争力的重要措施。 循环经济是一种最大限度地利用资源和保护环境的经济发展模式。它主要通过对传统行业的技术改造，最大限度的减少资源消耗和废物排放，从根本上消解长期以来环境与发展之间的尖锐冲突。与传统经济相比，循环经济的不同之处在于：传统经济是由“资源—产品—污染—排放”所构成的物质单向流动的经济。在这种经济中，生产加工和消费过程中把污染和废物大量排放到环境中去，对资源的利用常常

房地产开发项目管理职责和内容

房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；

5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。

部门项目管理系统的设计与实现毕业设计

部门项目管理系统的设计与实现毕业设计 目录 1 绪论 (1) 1.1系统开发的背景及目的 (1) 1.1.1系统开发背景 (1) 1.1.2系统研究的意义 (1) 1.2系统的实用价值 (2) 1.3部门项目管理的现状及发展趋势 (3) 1.4本文的章节安排 (3) 2 系统开发环境 (4) 2.1系统平台体系结构选择 (4) 2.2系统开发环境 (5) 2.2.1前台开发环境 (5) 2.2.2系统后台数据库环境 (5) 2.3J2EE平台概述 (6) 2.3.1J2EE规 (6) 2.3.2J2EE体系结构 (6) 2.4SSI框架介绍 (8) 3系统分析 (12) 3.1可行性分析 (12) 3.1.1可行性研究 (12) 3.1.2经济可行性分析 (12) 3.1.3技术可行性分析 (12) 3.1.4社会可行性分析 (12) 3.1.5操作可行性分析 (13) 3.2需求分析 (13) 3.2.1 项目目标 (13) 3.2.2 用户需求和模块功能 (13) 4系统概要设计 (15) 4.1系统总体设计 (15) 4.1.1系统设计目标 (15) 4.1.2系统功能模块图 (15) 4.2E-R图 (15)

4.3数据库概要设计 (17) 5详细设计 (20) 5.1系统登录模块说明 (20) 5.1.1功能简介及其页面的实现 (20) 5.2员工管理模块说明 (22) 5.2.1功能简介及其页面的实现 (22) 5.3项目管理模块说明 (24) 5.3.1功能简介及其页面的实现 (24) 5.4部门管理模块说明 (27) 5.4.1功能简介及其页面实现 (27) 5.5产品管理模块说明 (29) 5.5.1功能简介及其页面的实现 (29) 5.5.2添加产品： (29) 6 系统测试 (31) 6.1测试平台 (31) 6.2测试方法 (31) 6.2.1 白盒测试法 (31) 6.2.2 黑盒测试法 (32) 结论 (33) 致谢 (34) 参考文献 (35) 附录 (36) 附录A (36) 附录B (40)

业主方项目管理内容和职责

业主方的项目管理内容及相应职责 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调。 对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。 项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容： 1、项目前期的管理（开工前的项目管理）： 这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面： （1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。 （2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 （3）手续办理：办理工程手续，包括签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、签订施工合同、监督手续、施工许可证等。

（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。 （5）外部关系协调：包括与相关政府部门、开放商、物业公司以及周边环境等进行关系协调。 （6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理） 这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。 （1）现场目标控制 质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。 进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。 安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。 （2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的

3种主要的房地产项目管理模式(一)

3种主要的房地产项目管理模式(一) 项目管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，项目管理知识正逐渐成为保障产品品质、取得经济效益的重要手段。房地产项目管理对于房地产开发企业来说是至关重要的，开发商前期的精心策划、市场调研、可行性论证、经济分析评价，以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。对房地产项目的多角度、多要素管理既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。主要的房地产项目管理模式划分为项目经理部型、项目公司型和专业管理公司型。 房地产项目管理模式一、项目经理部型。 项目经理部型是指房地产企业根据项目开发情况，设立若干项目经理部，全权分管项目运作与管理。项目经理部拥有独立的运作项目的权利，从策划定位直至销售均可自主进行，也可以多外委托。项目经理部实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据集团公司下达的技术、经济指标开发进度，实行项目承包，超额完成有奖。项目经理部项目经理一般通过集团内部竞聘产生，其余人员由项目经理根据房地产项目管理模式规律及项目具体情况进行组建，从集团公司内部抽调或外聘。项目经理部所有开销均计入项目开发成本。

项目经理部型兼具多重优点和缺点。优点表现在：权责利三位一体，利于调动工程项目层面员工的积极性和创造性；“集中决策，分散经营”，促使集团公司高层摆脱日常管理运作事务，专于长远战略和发展规划；项目经理自主权较大，便于当地化的管理运作，有效监控项目开发过程和响应突发事件。缺点表现在：具有全面的业务知识和管理知识的经理人不易获取和培养，往往成为房企扩张的人才瓶颈；集团公司职能部门与项目经理部存在潜在的权利博弈，造成项目经理部的挚肘；项目经理部本位主义立场突出，易忽视集团公司整体利益，不利于多项目之间的协调和合作。 作为房地产企业集团化管理模式中项目管理方面的一种运行机制，项目经理部型有使用条件。其一，与资源导向逻辑的行业环境较匹配。其二，较适宜处于创业期的小型房企。其三，较易被单区域发展的房企采用。由此，项目经理部型项目管理机制与全流程型匹配型较高，与关键环节型、价值定位型匹配性一般，与资本运作型匹配较低。 万科地产大体上就是采用房地产项目管理模式。万科城市公司总共有13个职能部门，分别有办公室、财务部、工程部、前期部、采购部、营销部等。项目部（对外称项目公司）与这些职能部门并列，一般由10人组成，包括项目经理、经理助理、资料员、各个工种的工程师等，

项目管理平台建设方案设计1.doc

项目管理平台建设方案设计1 项目管理平台建设方案 目录： 1 项目简介(3) 1.1 项目背景(3) 1.2 项目目标(3) 1.3 本期项目范围(4) 2 项目管理系统设计(5) 2.1 建设目标(5) 2.2 平台架构(5) 2.3 业务流程(6) 2.4 功能规划(6) 2.4.1 项目动态(6) 2.4.2 项目启动与结项(6) 2.4.3 项目计划管理(7) 2.4.4 项目执行与监控管理(7) 2.4.5 报表管理(8)

2.4.6 知识库管理(8) 2.4.7 用户管理(9) 2.4.8 角色管理(9) 2.4.9 权限管理(9) 2.4.10 日志管理(9) 2.4.11 数据字典管理(9) 1项目简介 1.1项目背景 项目开发、交付、运维、交易业务开展，处于粗放管理状态。目前通过邮件、会议、报告等形式对项目信息、进度、任务进行管理。人员沟通任务工作量大，不利于信息资料传递准确性、一致性。另外，项目信息保存在不同的员工和部门中，不能对项目整体进度、计划执行情况有全面、直观的了解。另外项目信息不能及时有效的在不同部门间共享，相互之间不了解，不能形成有效的合力推动业务的进展。以至于不能及时发现问题，甚至影响决策。 1.2项目目标 1、解决多项目实时监控的难题 横向监控：可以实现对多项目的监控。及时发现项目的问题，并且可以将一些隐蔽在下面的问题通过类似项目之间对比等方

式发现，而无需等到问题暴露出来才进行处理。 纵向监控：通过对项目深度的监控，掌握项目各个可能发生问题的环节，将问题挖掘出来，而不是停留在事务的表面，简单的进行了解，这样实现了对项目的全面监控，从而确保了项目的有效执行。 2、改善工作流程，固化优秀的管理模式，实现“管理复制” 任何类型的项目，企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式;在承接一个具体项目时，再根据具体情况进行相应调整。通过本系统，可优化企业的工作流程，固化优秀的管理模式，实现管理复制的连锁效应。 3、提高企业的知识管理能力和辅助决策能力 集中沉淀项目实施过程的大量数据，通过知识管理功能有效的管理这些资源，为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据，同时，提升企业的知识管理能力和学习能力。 4、提高项目计划和进度的控制能力 进度是施工项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体，项目的所有成本其实都是通过进度来组织和发生的，由于项目环节众多，如何实现进度的多级协同，如何合理的组织材料、设备、采购、安装的协调等问题，是项目经理非常关心的问题。 1.3本期项目范围 1.本期承建的系统是太阳能源项目管理系统

发挥项目管理在设计阶段的积极作用(1)

发挥项目管理在设计阶段的积极作用(1) 从项目治理的角度而言，设计单位是项目治理在项目进行过程中涉及到的一个重要组成部分，设计者是设计任务的具体执行人，设计时期是项目生命周期的重要时期。尽管设计时期所经历的时刻相对较短，但由于现在期是将设计概念转变为用设计语言（即图纸和讲明书）所表达的实物的过程，设计方案的决定和选择专门大程度上决定了建设期各种有关费用的大小。因此对设计环节和设计人员的治理成为项目治理中专门重要的一部分。能否在项目治理中最大程度地发挥设计单位和设计者的作用成为项目治理成功至关重要的因素之一。本文将从对工程项目进行整体治理的角度探讨对设计时期的治理。 一.对传统意义上的设计时期的治理 为使设计达到比较理想的成效，第一要加大对设计时期的治理。传统意义上的设计时期是指我国目前应用最广的按设计--招标--施工的程序运作的设计时期。在如此的标准程序下，整个设计过程应该在规定的时刻内按打算，有步骤地进行。在传统的设计时期中，项目治理应该在以下几个方面实施治理和操纵，以使设计在整个项目中发挥更大的作用。 1．确定设计单位 业主项目治理在设计时期第一要做的工作是确定设计单位。在确定设计单位的过程中，项目治理应确定并安排完成以下事项： 1）所需设计单位的类别 2）设计单位及设计者的责权 3）设计和谐工作的责任认定 4）设计单位及设计者在工程的设计时期，招投标时期以及施工时期的角色

此处应加以讲明的是，如果有需要，能够要求设计单位在项目的概念时期介入，从而使项目得益于较早的技术信息反馈，有益于项目在概念期决断的更为合理化。 5）设计合同条款的确认 要紧包括：付款条款，变更费用，以及退款，补偿等事项。 6）草签协议的形式 7）所完成工作的内容及交付格式 8）信息反馈，汇报的要求和规定。 a.设计单位及设计者的体会和声望 b.设计者的能力及能否参与该项目 c.设计人员的良好的从业纪录 d.设计项目的运作方式 e.设计者的制造性 f.设计单位和设计负责人的项目治理能力 g.设计单位对该项目的收费水平 2．建立设计团队 选定设计单位后，接下来的任务是组建设计团队。组建设计团队是将设计单位内符合设计能力和体会要求的人员组织在一起来完成项目。人员配备除了要包含该项目所涉及专业的人员，还要按照项目的大小，特点和复杂程度考虑各专业的人员比例，这一过程是设计单位及其治理人员较熟悉的操作过程，但业主也要介入这一过程，并对团队的组成进行审核。项目治理所要考虑的除了设计人员本身的专业能力外，还要考虑成员在团队精神以及在完成项目方面的主观愿望等方面的因素，这些因素将直截了当阻碍项目治理的成果。 大型项目设计团队除了设计人员以外，还需要有其他方面的专家加入，例如：现场项目经理，土地机械工程师，环境工程师，噪音专家等等。目的是给予设计者适当的建议以求设计可不能违反有关规定及更具实践操作性。我们在相应领域的把握要紧是设计人员的体会，但在项目较大，较复杂的情形下，在设计时期请各方面的专家给予建议也是专门重要的环节。

项目建设背景及必要性

北京中元智盛市场研究有限公司

目录 项目建设背景及必要性 (2) 2.1 建设背景 (2) 2.1.1 宏观背景 (2) 2.1.2 政策背景 (2) 2.1.3 市场背景 (3) 2.2 项目建设必要性 (4) 2.2.1 满足我国现代影视场景拍摄的需要 (4) 2.2.2 树立标杆，提升宁波城市形象的需要 (4) 2.2.3 创新产业集聚模式，带动经济发展的需要 (5) 2.2.4 落实多项功能定位，完善功能配套 (5) 1

项目建设背景及必要性 2.1 建设背景 2.1.1 宏观背景 影视业正是典型的文化产业，产业园区的发展能带动周边一系列文化产业的蓬勃进步。 传播：影视行业有超高的媒体关注度及快捷的传播方式，而且话题性十足； 焦点：大众最容易接受的娱乐形式，并有明星汇聚焦点； 政策：政策鼓励大力发展的对象； 经济：受众广泛，且以青壮年为主，消费能力强； 衍生：衍生品丰富，带动大量周边产业发展； 宣传：自身得天独厚的传播优势，可传播正确价值观与多元观点，形成良好社会效应。 2.1.2 政策背景 1、方向性政策保障为本项目未来的启动开发保驾护航 （1）《浙江省文化产业发展“十三五”规划》中要求将广播影视业打造成为我省文化产业发展的重要增长点。 （2）《宁波市“十三五”文化产业发展规划》明确提出，要将宁波打造成全国一流的文化产业强市。 （3）2016年4月，“东亚文化之都·2016宁波”暨2016东亚非物质文化遗产展在宁波召开，正式提出“文化强市，一都三城”的发展战略，即围绕影视之城、书香之城、音乐之城的建设共同构筑起宁波的“东方文化之都”。 2、多项政策资金扶持为本项目的建设运营提供切实帮助 （1）宁波市文化产业发展专项资金扶持项目政策中，对包含影视制作、影视场地新建、特色演出等多种影视相关项目提供最高可达30%的资金扶持。 （2）宁波市文化广电新闻出版产业扶持引导资金政策中，明确就影视传媒、文化演艺等相关产业，可就以上大类项目分别申请最高达50万元资金补助。 （3）宁波文化产业发展专项资金新闻出版广播影视重大项目政策，针对电 2

系统工程与多项目管理设计方案

系统工程与多项目管理 设计方案 1系统工程与项目管理的内涵 1.1系统工程概念 系统是由相互联系、相互作用的要素组成的具有一定结构和功能的有机整体。 系统工程是一门工程应用技术和方法。它从需求出发，综合多种专业技术，通过分析、综合、试验和评价的反复迭代过程和一系列逻辑相关的活动和决策，把用户需求转化为一组系统性能参数和一个适当的系统配置，开发出一个满足系统全寿命周期使用要求、总体最优的系统。 1.2系统工程特点 与其他专业技术相比，系统工程具有以下突出特点： （1）充分体现工程专业综合系统工程是一门跨学科的边缘性交叉学科。它要用到自然科学、社会科学、系统科学等多个学科门类的知识。工业领域的系统工程往往需要综合光、机、电、热、可靠性、仿真等多个工程专业的工程技术，需要不同专业、不同部门的专家共同参与，并且紧密配合、协同一致地开展工作。 （2）突出系统总体，强调整体优化系统工程把整个系统作为研究对象，突出系统总体层面的研究，充分强调系统的综合优化，而不是单一目标或单个分系统的优化，同时还追求实现目标的具体方法和途径的优化。 （3）以工作分解和综合集成为核心 系统工程先根据任务需求从整体出发确定系统的性能指标和功能结构，在总体指导下对系统进行工作分解与分析，确定分系统技术要求和结构方案，最后进行综合集成，实现系统整体功能。 （4）包含系统工程技术与系统工程管理两大过程 系统工程的目标就是通过系统工程技术与系统工程管理两大并行的优化过程开发出满足用户需求的综合最优的系统。

1.3项目管理概念 项目可定义为:在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。项目不仅定义为单一的、一次性的具有专门组织形式的复杂任务，而且随着环境和客观条件的变化，项目还要能够不断进行自我调整和完善项目管理给人的直观概念是“对项目进行的管理”。其目标是在范围、时间、成本和质量等限制条件下尽可能高效率地达到目标。它涉及资源、需求和目标、项目组织、环境各种要素。综上所述，可将项目管理定义为:在资源约束下，通过一个临时性的专门的柔性组织，运用系统论的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、领导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是以项目为对象的系统管理的方法。 一个项目从始到终的整个过程构成了项目生命周期。 1.4项目管理特点 与传统的职能管理相比，项目管理最大的特点是注重综合管理，并且有严格的时限。其特点主要表现在: (1)项目管理具复杂性和创造性。项目管理自成学科，有其完备的知识体系。其内涵、环境、过程、结果等构架使每一项目都会迥异。项目管理需通过不完全确定的过程，在确定的要求内，完成不完全确定的产品、过程和服务实现。 (2)项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将项目系统分解为许多责任单元。责任者明确分工和责任并按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果。时，把项目看成一个有完整生命周期的过程。强调部分对整体的重要性、阶段与全过程的协作，以避免局部或阶段影响整体或全过程的情况发生。 (3)组织的临时性和高度柔性。项目组织形式或团队的形成应以完成项目目标为准则，项目组织会随着项目的产生而产生，随着项目的结束而终结。 (4)管理方法的开放性。项目管理采用先进的管理理论和方法。例如采用全而质量管理、价值工程、技术经济分析等理论，采用先进高效的计算机信息管理系统进行项目信息处理等。 (5)环境创造的重要性。项目管理由若干复杂创造性过程组成。项目管理的一项重要工作是要处理各种冲突和矛盾。所以项目管理应该努力保持有利于项目顺利进行的环境和创造出更好地促进项目成功完成的环境。

设计项目管理的方案与步骤

设计项目管理的方案与步骤 项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。以下是收集的设计项目管理的方案与步骤，欢迎查看！ 设计项目管理最核心的部分是设计项目规划阶段制定的有关项目。设计项目实施的好坏，在很大程度上在于对实施过程控制的好坏，而实施过程的控制又依赖于评估和沟通实行的情况，总体来看，设计项目管理的实施让整个设计过程环环相扣，形成严密的整体。虽然，设计项目管理在国内患处于起步阶段，但全球化的经济已使设计与管理相结合成为必然。 一、设计项目管理综述 1、定义 设计项目管理是定义于设计问题，以设计项目为对象的系统管理方法，通过计划、组织、指导和控制等管理手段对设计资源进行合理配置，对设计项目全过程进行高效整合，综合协调及优化。作为对具体设计项目的管理，它具有务实性、可操作性，是较低级的可操作的管理。它与一般的管理不同之处是将管理的对象具体到具体的设计项目，但它仍是管理的一部分，所以管理的理论也对之适用。 2、基本任务 设计项目管理在设计项目过程中有四个基本任务：计划、组织、监督、控制。设计项目管理计划是在设计项目建立之后，设计项目展开之前，对设计前期准备工作的规划。它包括设计项目的目标设定、

设计项目流程图、设计项目时间总体规划、设计项目考核等。设计项目管理计划中的各项都极为重要，它们是以后设计项目管理工作展开，评估的参考依据和衡量标准。它的“质量”的好坏，直接影响着最终产品的成败。所以应进行各方面的综合思考，做出完美计划，为以后的成功打下坚实的根基。设计项目管理组织除包括团队成员的确定外，还包括组织结构的选择。组织结构直接影响团队内部信息传递和反馈的快慢，即沟通问题。设计项目管理监督包括在一定阶段进行总结、评价，且按照进程督促员工保证设计进度。设计项目管理控制是实施阶段很重要的一点，管理者依据设计计划，对目标，进程等进行把握，控制在正常范围内。 3、设计项目的建立 一个设计项目的展开，是以设计项目的建立为前提。设计项目 地建立与否直接与产品的可行性研究结果决定。产品可行性研究要涉及面广，要评估准确。产品可行性研究主要包括以下要点：市场前景评估;技术的可行性;加工工艺可行性;成本问题;综合评估。设计项目建立后，设计项目建立后从开始实施到项目工作结束称作设计项目生命周期：即设计项目规划阶段，设计项目实施阶段，设计项目评估阶段。依据生命周期的三阶段展开文章的三大部分。 二、设计设计项目规划阶段 设计项目建立后，就进入了规划阶段。首先应组建团队。设计 管理者。设计管理者要具备设计和管理两方面的知识。他要从战略，从企业角度去全盘考虑问题，这是设计管理者必备的素质。同时要考

设计阶段的项目管理

设计阶段的项目管理 学习目标： 1．掌握设计前的准备工作、项目管理规划的类型、组织和项目实施的合同结构。 2．掌握设计过程特点、设计阶段的项目管理类型、设计项目管理工作内容。 3．了解设计竞赛、设计协调的内涵、设计文件的分类与编码和设计文件管理。 4．掌握设计任务的委托方式及合同结构、设计合同的签订、设计阶段合同管理任务、设计合同索赔管理、设计阶段投资控制、进度控制、质量控 制、设计协调的方法和设计阶段信息管理任务， 重点难点： 1、设计阶段的项目管理类型 2、设计委托的合同结构 3、设计阶段的目标控制 4、设计文件的分类与编码 课程内容： 设计过程是项目实施阶段的重要环节，项目管理的“三控三管一协调”六大基本职能也贯穿于整个设计过程的始终，成为设计阶段的项目管理的核心任务。此外，设计过程自身的独特性，则决定了设计阶段的六大基本项目管理职能的特殊性。与实现其它阶段的项目管理职能不同，它们具有一套特殊的管理措施和方法。本章内容包括设计阶段的项目管理概述、设计任务的委托及设计合同的管理、设计阶段的目标控制、设计协调、设计阶段信息管理。 8.1设计阶段的项目管理概述 建设项目设计是集社会、经济、技术和管理为一体的复杂的特殊的系统性生产过程，它不单是设计单位的个体创造，而是业主、设计单位、政府主管部门和其它项目参与方共同参与和协作的成果。而设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位工作进行监督，而是通过建立一套沟通、交流与协作的系统化管理制度，帮助业主和设计方去解决设计阶段中，设计单位与业主（建设单位）、政府有关建设主管部门、承包商以及其它项目参与方的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建设的艺术、经济、技术和社会效益的平衡。 8.1.1 设计过程特点 要进行设计阶段的项目管理工作，先必须对设计过程的特点有所了解。与施工过程相比，设计过程具有三个方面的特点： 1)创造性 设计过程是一个创造过程，它是一个“无中生有”、从粗到细、从轮廓到清晰的过程。应当注意的是，在工程设计中，设计的原始构思就是一种创造，应最大限度地发挥建筑师的创造性思维。但是在整个设计过程中又并非所有的设计工作都是无中生有的，每个阶段的设计都应当是在上一阶段的设计成果及相关文件依据下而进行的，后阶段设计的重点应该是把设计的原始构思在优化的基础上进