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高端项目案名20170215

高端项目案名20170215
高端项目案名20170215

高端项目案名

按建筑风格

Art Deco建筑风格

1、天城/天境

2、十六峰(高层建筑,建筑层数)

3、十里·墅(别墅项目)

新古典建筑风格

1、翡冷翠(取自《翡冷翠山居》)

中式/新中式风格建筑案名

1、源著

2、瘦西府(扬州城市名片瘦西湖改编,寓意项目也将成为扬州标杆)

3、半山

法式风格建筑案名

1、香榭湾

2、娇阑

3、洋房18栋

地中海风格建筑案名

1、18岛(楼栋数)

2、蓝山

后现代风格项目案名

1、未来城

金地集团全套成本管理经验分享

金地集团全套成本管理经验分享 金地集团成本控制 在地产圈,金地的成本控制一直是大家追捧与学习的标杆,网上的资料也不少,但是大多都过时老旧,今天就邀请来自金地的网友,从设计成本控制、施工成本控制、招标策略、样板房成本控制、成本信息化等方面分享金地集团的成本控制经验,希望大家喜欢...... 一.金地集团设计阶段成本管理 设计阶段决定了项目成本的70%-80%,设计阶段的成本管理是项目全过程成本管理的重中之 重。 一、方案设计阶段的成本管理 心得要诀 1、方案指标上的成本控制 2、物业形态及结构形式的选择

3、基础桩基类型选择不从经验主义出发

4、选择建筑效果和成本控制双赢的建筑布局 ——建筑竖向设计 香蜜山结合项目的山地特点,因山就势,建筑在不同的标高和台地之上,这种竖向设计最大化地减少了动土量,节省了大量的土方挖运成本。 黄金秘笈 1、公建配套面积的多少与客户和市场需求之间如何找平衡点

2、地下车库形态设置与园林环境规划设计之间如何找到平衡点 致胜一招 1、与设计部充分沟通和互动、全局观、尽职、投入、激情、此阶段设计人员的成本意识和全 局观尤为重要。 二、施工图阶段设计阶段的成本管理 心得要诀

黄金秘笈 成本意识要超前,想到的事情就一定要想办法做到。 致胜一招 成本人员在设计阶段积极努力配合设计部,与设计人员充分沟通、信息及时反馈、共享。 二.金地施工图阶段成本管理 ?心得要诀 1、充分、广泛的市场成本水平调研 充分、广泛的市场成本水平调研,为施工图设计阶段的限额设计及成本控制建议、招标等工作打下了坚实的基础。施工图设计前,对同类楼盘的广泛成本情况包括桩基选型、钢筋含量、混凝土含量、主要材料设备选型、建安成本等予以调研、分析,并与公司以往已开发楼盘的相应指标对比分析,指导施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议。 2、与设计部共同商定施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议 成本管理工作属全员性工作,成本管理是公司每个部门、每个人的责任。在完成施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议的过程中,成本部、设计部充分沟通,进行了多轮次的讨论,最终共同制定出施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议,有效提高了设计、成本人员的成本管理责任心,为施工图设计阶段的成本管理开创了有利的条件。 3、有针对性制定限额设计成本控制建议 综合考虑各分项工程的不同特点,对发展成本目标的分解、细化、完善,在市场调研及公司以往工程探究的基础上,分别有针对性地对相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议。总体原则:能量化的指标一般给出技术指标或经济指标;不能量化的,给出定性描述,对主要的材料设备选型给出成本控制建议。 4、设计过程跟踪、信息及时反馈

金地集团项目安全文明施工标准

质量管理体系程序文件文件编号 版本号Ⅰ 生效日期2014-04-28 金地集团项目安全文明施工标准 (盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期 I 新建2014-4-28 I II III IV 编制刘子银职务工程部专业经理日期 审核陈秀莲职务ISO9000审核员日期 审核王晓华职务工程部助理总经理日期 审核胡若翔职务工程部总经理日期 审核朱重敏职务ISO9000管理者代 表 日期 签发黄俊灿职务总裁日期

金地集团项目安全文明施工标准 1.目的 为规范现场安全生产和文明施工管理,明确主要安全文明施工措施要求,特制定本标准。 2.适用范围 适用于金地集团开发的所有住宅项目。 3.编制说明 本标准文件属于金地集团工程技术标准化文件,为金地集团安全文明施工管理的基本要求,要求所有在建及新建项目均按此标准执行。除执行本标准的相关内容外,还应满足国家和地方有关安全文明施工的规范、标准。 区域工程管理部可结合当地情况,编制区域安全文明施工标准,相关标准要求不低于本标准。 本标准(或区域标准)作为招标文件的一部分,是审查投标文件及确定中标单位的依据之一。 开工前,总包单位须编制详细的安全文明专项施工方案,须经监理、项目中心审核通过。 本标准内容应作为招标质量技术要求纳入总、分包合同文件,并将纳入集团项目评估指标,在每季度项目评估及集团巡检时进行专项检查。 4.职责 4.1集团工程管理部 4.1.1负责集团项目安全文明施工标准的编制、修订、解释,确定集团项目安全文明施工的标准; 4.1.2负责不定期地采取项目评估和集团巡检等方式对集团项目安全文明施工标准贯彻实施情况进行检查; 4.1.3每年度对各区域工程管理系统的集团项目安全文明施工标准贯彻实施情况进行评价和考核。 4.2区域/城市公司工程管理部

金地集团项目开发标准工期附件

金地集团项目开发标准工期 1

金地集团项目开发标准工期说明 一、 一级计划节点定义解释: 拿地节点: 1、如果通过招拍挂获得土地,以拍卖当天为拿地时间。如项目初判中明确可以启动 前期设计工作,以OA签署完成之日起为拿地时间。 2、协议用地以签署合作协议时间为拿地时间。 3、如果含有拆迁等不可控因素影响,需与集团投资与运营管理部沟通,由集团投资 与运营管理部确定拿地时间。 产品与经营方案评审节点:召开集团产品与经营方案评审正式会议并且评审通过的时间;工程策划及合约规划评审节点:通过专题会议形式对项目工程策划和合约规划进行评审,并按评审会议要求将工程策划和合约规划修改完成并报集团工程管理部、成本管理部备案,以备案完成时间为完成节点; 开工节点:按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基连续施工的时间; 具备开盘条件节点:取得预售许可证或现场形象进度达到预售要求,并且售楼处、样板区景观环境、样板房开放; 竣工节点:本分期最后一批竣工备案证书上载明的备案时间; 入伙节点:本分期最后一批完成集中入伙程序的时间。 二、 标准工期使用说明 1、本次发布的集团标准工期为同类型物业形态的门槛值,各区域公司在项目计划编 制时开发进度可快于标准工期要求,但不可慢于标准工期要求。竣工节点至入伙 节点周期需控制在标准工期范围内。 2、项目开发需满足运营调度,如经营要求与标准工期存在差异,以集团投资与运营 管理部调度为准。 3、如因物业形态与标准工期列表中存在差异、现场特殊地质原因等因素影响可在计 划制定和年度一级计划节点梳理时进行调整。 4、精装修交楼项目装修定位达到4星标准可适当延长装修时间,如未达到4星标准 均按本标准执行。 2

房地产产品系列化、标准化的揭秘与启示

我们先来看两个案例—— 万科在北京房山有两个楼盘,一个是“中粮万科长阳半岛”,一个是“京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘,项目从2010年7月面市以来,销售额超过50亿。“新里程”项目距长阳半岛很近,是一个有1000余套房的小项目。如果你对照新里程项目的户型,你会发现几乎所有户型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型。也就是说,新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来的。 同属“华南五虎”的恒大,2011年实现合约销售额803.9亿元,同比增长59.4%;实现营业收入619.2亿元,同比增长35.2%;净利润117.8亿元,同比增长46.9%。更值得关注的是,2008-2011四年间,恒大的销售额平均增长率高达133.6%。但是,假如你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大·绿洲”看看,并认真对比一下各个项目的楼书,你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目,无论是会所、售楼处,还是户型、外立面,几乎都是一模一样的。或许不同城市的“绿洲”业主不知道,但许多业内人员可能知道,各个“绿洲”就是一套标准图建出来的。 其实,不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的《房地产开发企业产品线研究绿皮书》报告显示,目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线,并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如: ■万科的城市花园系列,四季花城系列,金色系列、TOP系列; ■恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列; ■保利的花园系列、林语系列、山庄系列; ■绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列; ■万达的广场系列、华府系列; ■龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列,等等。 而且,不仅是一线房企,就连第二、第三梯队的大中型房地产企业,以及相对低调的央企地产企业,近年来也逐渐形成了自己的产品系列,也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。例如,金地的“格林”系列(格林小镇、格林春天、格林春晓等),世茂的滨江豪宅系列(在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅),阳光100的新城系列,世纪金源的“世纪城”系列等。地产央企中,如华侨城的“华侨城”系列,中粮的“大悦城”系列,华润置地的“万象城”系列、“橡树湾”系列,等等。 那么,为什么业绩优秀的知名房企都在推行标准化产品线的连锁、复制开发呢?事实上,与其说这些企业有先见之明,还不如说是总结经验教训和相互学习的结果。 我们知道,房地产企业的开发模式按照产品的标准化程度划分,可以分为两种模式,一种是机会导向下的差异化开发模式,一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发的情形下,各个项目的规模、产品类型、档次等差异较大。例如,既有商业地产项目,又有住宅项目。住宅项目中,既有高端项目,又有中低档项目。高端项目中,既有公寓项目,又有低密度项目。当然,既有本地项目,又有异地项目。我们试想,如果各项目有较大的差异性,那么各个项目产品设计和管理方式上也必然有较大的差异性。这就意味着,企业不得不面对不熟悉的市场,设计、开发、销售不熟悉的产品。进而意味着,企业总是要不断面对大量层出不穷的新问题。 事实确是如此。因为项目差异性大,致使每个项目都经历长达几个月的设计期;因为设计不一样,致使设计变更、工程洽商较多,工期和成本难以有效控制;因为产品不一样,致使难以推行集中采购或战略采购,导致不仅没有成本优势,还常常质量不合格、供应不及时、维保不到位,等等。同样因为项目差异性大,也就难以形成统一的成本标准和营建标准,更难以形成统一的推广、营销和招商模式,致使每个项目都有不同的设计方案、成本方案、营

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