【原创】给年轻管理者们的技术建议
原创】给年轻管理者们的技术建议：1、引子[ ★wqnsihs ] 于:2010-11-03 21:41:37 主题帖
一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的？
目前看来有两种模式。
一是在平时工作中业绩突出，被上司赏识，列为后备培养干部（一般还要经历严格的选拔考试等环节），然后有意按培养计划安排在不同基层岗位轮训，然后逐级提拔和逐级淘汰，直到脱颖而出。这种模式成功率不到1%，99%的年轻人在逐级攀登中都被淘汰了。这是一种残酷的淘汰赛。
二是经过某种模式的竞选，被领导看中，成为领导助手，例如总裁助理，总监助理，董事长秘书等等。这时领导会一方面单独培训你做事情的能力和为人的规则，一方面也在观察你人品才华。如果觉得不错，有培养前途，一般就会放到一个部门或子公司做副职，继续锻炼一年左右，然后就会派到一个新的部门或子公司做正职，如果有业绩，立即就会进入公司总部决策层。这是一种直升机模式。
我的经历基本是第二种模式。1991年离开学习工作8年的中科院，到一个公司竞聘上岗总经济师。当时竞争人很多，有部委机关司局长，也有大国企领导，他们不管经验、资历和实战能力都比我强得不是一星半点。
最后选择我，我想主要两个原因：一是我的知识背景和知识结构适合这家公司一开始就打算与国际接轨，采用国际上一般治理标准的理念，例如公司一开始就实行国际会计制度和国际财务管理制度，一开始就实行所有权与经营权分离，信托责任制度等等。而我学习的财务管理、资本市场、融资租赁等等内容的教材全部来自于老师从美国带回的原版教材，相反国内的财务会计制度我一无所知。在这点上我占有优势。
但是我认为最终选择我的原因是第二点因素，那就是我的性格是进攻型性格，一旦碰到困难，眼睛就会发光，会不惜代价，不计个人得失，只为解决问题本身而竭尽全力。属于见困难就上的。
当然，对一个一直在象牙塔里圈养的书生，他们也还是不放心的，于是我先就首先成为助理----虽然号称副总经济师兼计财部总经理，实际只是辅助董事长兼总裁处理计划财务工作，重点是计划和预算的制定、执行组织和监督工作。并无决策权。
当时这个公司的部门经理都很强大，相当多不是来自部委司局长，就是部队师职干部转业，年龄大多在50岁左右，年富力强，经验丰富，根本没把我这种毛头小伙放在眼里（当时我不到29岁，虽然有个高级职称头衔，那也只能证明我写文章和研究报告合格）。按照当时说法，大家都等我是骡是马拉出来溜溜。压力相当大。
由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作，划分其责任，监督其任务完成的进度和质量，主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。所以锻炼极大。半年后，由于业绩出色，正式成为总经济师，加入公司决策层。只有这时，那帮整天叫我小M的家伙，才开始叫忙总。
在这个系列里，我想把这段过程写出来。为了大家有用，我重点写技术问题，不写八卦。当然核心内容就是计划制定和计划执行。
能写多少我目前不清楚，慢慢写，大家慢慢看。
给年轻管理者们的技术建议：2、搞清运营潜规则
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给年轻管理者们的技术建议：3、计划部门
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给年轻管理者们的技术建议：4、计划人员
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给年轻管理者们的技术建议：5、联合作战
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给年轻管理者们的技术建议：6、授权原则
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给年轻管理者们的技术建议：7、管理文书
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给年轻管理者们的技术建议：8、计划工具
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给年轻管理者们的技术建议：9、管理者构想
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给年轻管理者们的技术建议：10、结语
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【原创】给年轻管理者们的技术建议：2、搞清运营潜规则
贵州话说，初来乍到，不摸锅灶。不管那个公司，水都很深。千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。也许人家都有七下子、八下子。
书面上的职责和运营规则是很好掌握的，但是每个公司都有潜规则，这是比书面规则更重要的。
例如，我第一个工作的公司的总工程师来自部委，是司局级干部下海，而总检验师是从德国回来的海归（90年代初海归可是金疙瘩，宝贝得不得了，不像现在海带遍地）。
本来他们是上下游关系，一个执行计划，一个监督计划执行质量。应该紧密合作。但两人不知怎么就不顺眼了。
总工程师经常说的就是：装模作样，来现场还要西装革履，以为自己是谁？
总检验师经常说的就是：老兵痞，整天歪戴帽子斜穿衣，骂骂咧咧，像什么话。
如果我有计划执行需要协调。找到任何一位，基本都是如此开始：小M呀，我象你这么大的时候已经是飞行团长或车间主任了（看谁说），当年如何如何艰苦，如何如何过五关斩六将，如何获得国家领导人接见，如何获得奖章等等。
紧接着下面就是：那家伙如何不地道，如何不懂行等等。一般都是讲的眉飞色舞，激情四溢，甚至唾沫飞溅。
我必须专心致志，不时还得发几声发自肺腑的赞叹，做仰慕前辈丰功伟绩状。在大家渐渐谈得热火朝天，相见恨晚后，我就会把计划任务拿出来，商量商量，请求帮忙。
这时二位都是大手一挥：没问题，看在你的面子上，我放这家伙一马，保证按时完成任务。
有时在公司办公例会上，这帮家伙会为一点小事情吵得不亦乐乎，甚至互相甩文件夹。这时总裁想掺和干预，照样挨双方的骂。其实在我看来，经常争论的几乎相等于吃鸡蛋从大头开始剥皮还是小头开始。
所以后来公司要开会讨论什么决议，都由我先私下与各位老大沟通，获得共识后才上会讨论通过（实际就是走个过场）。通过后立即形成决议，形成任务清单，大家当场签字画押，不能完成自己甘愿受罚。
开会前沟通这个习惯我一直保持到现在。而且现在我也是开会必有决议，必有任务清单，必有当场认领任务并画押认可程序。然后监督执行队伍立即人盯人跟上。
在企业中，运营潜规则代表了某些久经时间考验的基本真理。虽然大家至今尚未拿出一份一致的运营潜规则列表，但是都把潜规则作为制定计划的依据。
【原创】给年轻管理者们的技术建议：3、计划部门
（1）、计划是个执行部门
企业游戏规则与政府不同，企业没有专门摇鹅毛扇出主意，光说不练的人（例如什么政策研究室之类）。企业的规则是谁的孩子谁抱走，谁的主意谁执行。20年前在北京风靡一时的几个点子大王，以为出点馊主意就能卖钱，结果不是成为骗子进去坐牢，就是落魄江湖。因为企业要疗效。现在江湖上的一些咨询公司又有这个德性，如果没有点真功夫，估计很难生存下去。
曾经我被人推荐见过一个自称才高八斗，怀才不遇的“高人”，诉说：某某鼠目寸光，有眼不识金镶玉。
我问：他为什么要用你？你有什么本事？
答：我有好多能够改变他和他公司命运的想法。
我问：你具体实施过什么想法吗？你具体做过什么事情？
答：因为什么什么原因，正要执行，中断了；因为如此这般理由，又没成。。。。。。。
总之因为别人的原因没有成一件事情。
我直接了当的说，我也不会用你，因为企业原则是人人有事做，事事有人做。企业是做事情的地方，不是说事情的地方。
但是企业并不是没有出主意的人。一般必须有一个类似参谋部的计划部门。集团公司一般叫综合计划部或计划财务部，生产企业一般叫计划财务部或计划物料控制部（PMC）。
企业的计划部门是执行部门。也即负责把领导意图或决心，变成具体的目标和任务，并制定实现这些目标和任务的行动计划；同时优化配置公司人财物资源，组织协调各部门单位来实施计划；最好还要负责监督计划执行进度和质量。（奖惩归人力资源储备负责）同时负责制定和协调的长期公司发展计划和前瞻性计划。
（2）、计划部门很重要
为什么很多如日中天的企业会一夜之间垮台，例如德隆之类。就我自己分析，虽然表面是资金链断裂导致灭亡，但是核心原因还是因为缺少训练有素的计划组织机构和人才资源，为他们制定快速扩张计划、组织实施产业链整合和监督执行现金流平衡等等这些复杂的任务是主要原因之一。
参见：
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告3
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一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告4
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一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告5
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一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告6
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当时德隆如果有一个训练有素的，人才充足的计划部门或幕僚机构，随时能够把唐家兄弟的伟大设想变成构思缜密、便于实施的工作计划，那么德隆不至于死得这么快。从现在资料来看，德隆前期的成功项目都是在没有周详计划的情况下进行的，更多的是侥幸，没有成功的推广价值和经验复制价值。而能够复制成功，往往是正规军与游击队最大的区别。
（3）、计划部门职责最复杂
计划部门基本是公司的不管部，从职责上来讲，计划部门职责是在其直接上级领导之下，为公司生存和扩张做好各种计划准备，并建立人力、资金、技术和管理能力储备。
计划首先是判断充分条件是否具备，这是计划是否成功的基础：
天时：大的宏观经济环境和趋势；
地利：市场容量、市场潜力和市场竞争态势；
人和：合作伙伴动机、能力和合作精神等等；
其次是判断必要条件是否具备，这是计划是否可行的基础：
人：人力资源储备，扩张速度与人才储备厚度成正比；
财：现金流量和举债能力储备；
物：技术专利储备、管理能力储备、销售网络、市场控制水平等等。
每个企业都有自己的计划制定工具、平台或软件。
计划部门我认为最重要，也是为大家忽视的工作是组织预备队，保证组织严密、训练有素、专业配置完好，使其具有协同作战能力。并做好随时出动的准备，以便应付公司突发事件。
举例来说，我服务的第一个企业的计财部是一个执行机构。而不是参谋部门（这点与很多书本上描述情况不相符合）。它负责协助总裁履行职责，简单说就是向总裁各种设想和判
断提供信息支持；并对总裁决心实施提出完美的建议，并清晰准确地将总裁的决心和实施计划传达到指挥链的各个环节。
其基本职能包括：负责制定和组织执行公司运营计划，这是主业。
副业是财务管理方面的。例如包括预算制定和执行控制；成本核算；资产经营和管理；筹资计划制定和执行；投资项目评估和执行监督；管理信息系统建设和运营维护等等。
履行以上职责的工作范围涉及人事、信息、运营计划与管理计划、资源配置等等内容。这些需要与其他部门和单位配合协同完成。
例如人事部分包括：参与组织执行和监督相关部门组织、训练、配置为执行某个特定运营计划的队伍，（例如收购兼并计划的执行力队伍，市场扩张计划执行队伍等等）。同时参与计划和组织训练、组织、配置和提供用于支援和实施特种工作的队伍（例如应急，公关，撤退善后等等）。（计划部门负责整个工作的计划制定，并监督相关部门完成）
人事工作中最重要的工作就是为并购准备执行队伍。因为所有的大企业都是靠并购快速扩张的，而并购成功与否的关键是接管和消化。
参见：从通钢暴动看接管国企的基本要点
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（4）、计划需要一专多能
我的体会是干这项工作需要非常多的其他专业知识。
举例来说，当时我们有一个工程扩建项目，通过若干关系，推荐来一个某部委领导的弟弟的公司来做。报来一个预算，大约6500万。我对其财务经理说，请把你们采用的预算定额给我找来，我想看看定额再说。
结果第二天，几个东北彪形大汉弄来几大箱定额。过了一周，我打电话让其项目经理和财务经理来讨论预算。结果老板也亲自上阵。到办公室，坐下，我首先说，根据你们提供的定额和设计院的设计图纸，我重新计算了工程量和预算。。。。。。我话音未落，老板急切的问：你会预算？
我说：我有国家建委颁发的概预算资格证书（这是当年搞小浪底工程项目评估的副产品）。
这位老板倒也爽气，立即站起来，对他的人说：走。然后留下一句话：你说多少就是多少。
最后这个项目3200多万完成。这就是江湖上著名的“把家虎”诞生记。后来我离开去银行工作，据说一帮家伙举杯相庆：把家虎走了，可以去骗点钱了。
当然当把家虎的代价也有，例如有人就半夜打电话到我家，让我小心点。
具体的预算心得参看：
实施全面预算的几点体会1
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给年轻管理者们的技术建议：4、计划人员
计划人员要求一专多能，同时具有合作精神。这是其职责所决定的。（这里的计划人员指的是工作范围，不是头衔。其头衔可能是部门总监，也可能是总裁，也可能是助理）
一个合格的计划人员，一定要是是一个多面手，因为他要负责公司多种专业或多个单位的工作计划制定、组织执行和行动协调，就必须懂得相应的专业知识和具有一定的操作经验。
同时还必须懂得如何分析判断政策走势，制定战略计划和突发事件计划，以及与统一协调、指挥与控制相关的技术。
（1）、制定计划中的观点平衡
计划工作是一项群体性工作，是由计划人员组织和领导若干专业技术人员来实施的项目。
由于这个群体中每个参与人员都有不同知识背景和经验，都是一个领域的专家，产生观点冲突和摩擦是不可避免的。如何领导大家求同存异，互相取长补短，保持各种观点的平衡，往往就取决于计划人员的知识储备和合作能力。因为计划本身就是消灭个性的过程。
实际上每个人在性格上就是有所偏向的，乐观的人主要看到的都是有利因素，悲观人主要看到的都是风险。计划在集思广益过程中，通过对冲，把各自个性极强的方案中和，使得计划变得可操作，而不只是好看。
所以计划人员不但需要通过协调，让大家拥有合作精神，也即宽容和倾听，承担责任和补位意识；也需要把握和控制计划过程的平衡，保证观点的客观和信息的真实全面，能够共享不同职责领域范围内技术专家的意见。
那种个性强烈，唯我独尊或自恋的人都不适合计划工作。
例如在我以前在组织制定一家企业并购计划时，当时工作小组的专家们就是两派意见：乐观的一派认为这是一个扩张的大好机会，这个并购目标国内市场份额排名第三，且产品结构与我们有一定互补性，技术储备实力雄厚，员工训练有素。目前因为现金流枯竭，正好正火打劫，可以很便宜的代价拿下，这样公司的市场份额比第二名多出一倍，应该快速启动并购程序。
悲观的一派认为，这个企业是Tg建国前接收的第一批大型国企，资格比中华人民共和国还老，与上面关系盘根错节，目前只是暂时困难，我们掺和，没准被人过河拆桥，为他人做嫁衣。再说双方企业文化差异极大，多年来又是对手，积怨甚深，不好整合消化。
为此我们针对计划可行性进行了好长时间的协调，对冲掉各自偏激的部分，吸收客观准确的意见。最后形成并购计划，包括：
对公司扩张能力进行基本评估；
并购计划（包括规定执行团队的指挥链、人员配置）及支持并购计划的资源保障计划和资源配置计划；
应急计划和止损退出计划；
预算（包括需求的优先权建议）；
为执行计划制定的指挥条令和培训大纲；
各种计划和规划的适应性和可行性评估和风险评估。
所以成为计划人员的首要条件是你必须先是某个领域专家，或者说你必须有看家本领。
虽然隔行如隔山，但是成为某个领域专家，至少能让你体会到专业最高峰的感觉是什么，达到高峰的过程是什么（这个感觉目前我无法用语言描述。大概意思就是一个从来没有登上过山顶的人，无法想象山顶的景色。虽然大家登的山不同，但是感觉应该相当。高手的感觉应该是类似的，是容易互相理解并惺惺相惜的，你不是专家，其他专家就不会信任你或
信服你）。所以一个没有专业或专长的计划人员，很难理解专家表达的高度，也很难深入问题本身。因为你站在山脚下。
例如我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径。（后来又增加了一项：全面预算管理技术）
（2）、执行计划中的协调能力
稍微有点管理经验的人都知道，企业管理中最难的是指挥多部门、多专业联合作战。这个难度比管理一个部门不知难多少倍。
例如并购这种工作，就是典型的大兵团协同作战。需要财务、法律、生产、营销、市场、人事、培训、采购、物流、研发、后勤等等部门的协同动作。而这些部门的工作流程和工作节奏并不相同，就相当于指挥一支交响乐团。
而并购比指挥交响乐团更难的是没有定型的总谱（实际就是计划）可以依照，随时都在根据环境和形势随机应变，更改计划。而且没有排练机会，只能表演一次，成功或失败。所以我一直认为一个好的计划人员比交响乐团指挥伟大得多，对能力的要求也强得多。
同时，与交响乐团有固定的演出人员，大家长期一起合作，形成默契，成为整体不同的是，大的企业集团是目前都是矩阵结构，也就是说很多时候计划执行都是采用项目管理模式，从个部门中临时抽取专家组成执行团队，都是临时拼凑的草台班。能否执行任务，形成战斗力，完全取决于计划人员的协调能力。
协调是就是在相关部门或岗位之间进行协商以达成任务的完成。为了解释什么是协调能力，我以交响乐团指挥来说明。
★乐团指挥要做的第一件事情是理解总谱（读谱），形成自己的执行想法：确定目标。
★第二件事情是划分任务，也即写出各部门（例如小提琴，大提琴，中提琴等弦乐部；黑管，巴松，萨克斯等管乐部；打击乐部等等）的岗位乐谱。
★第三件事情是写出协同指令，也即节奏。什么时候该谁出场演奏。
★第四件事情就是试运行（排练），看看效果，不行再修改调整。
以上就是协调过程。
协调的要点是：
首先明确各自任务；
其次明确每个岗位何时何地完成什么任务；
其三是明确指挥信号，什么信号就要干什么事情。
如果没有协调，各行其是，不是窝工，就是打架，争抢资源（就像大家在马路上抢道堵车一样，交警工作某种程度上是最低档的协调工作），最后就像没有指挥的交响乐团，自吹自擂，一团噪音。
（3）、计划人员的培养
目前企业需要的计划人才，大学商学院是培养不出来的。因为计划人员的眼界、经验和实际操作能力，大学都不具备训练条件，只能在实际企业运营中，通过不断试错，总结来获取。
计划能力是实践的结果，而非书本的结果。所以很多大企业（也包括美国），这个综合岗位并非是商学院背景的人才担任，往往是有工程背景人才。
好的公司，或者所有不断成长的公司，一定会对其干部进行持续不断的教育、训练，使他们的能力能够跟上公司成长的步伐，向着适应公司业务扩张的方向发展。不能培养人的公司，是鼠目寸光的，是胸无大志的，是毫无前途的。
同时好的老板是那种允许下属犯错误的老板，那种下属一犯错误就骂得狗血淋头的，我建议你立即走人。因为这样的企业没前途。不允许犯错误，意味着不允许做事情。不做事情才不会犯错误。
目前我知道好多公司都有后备人才计划，例如百人计划，攀登计划等等。少的一年投资5000万用于人才培养和储备，多的2亿。而且有的企业已经培训制度化，有自己的培训中心，培训学院，在海外有自己的培训对口单位，有的甚至进行学位培训。
给年轻管理者们的技术建议：5、联合作战
联合作战是指抽调多专业（或多部门、多单位）人员组成矩阵组织，完成一个特殊任务，也即项目。最典型的例子就是企业并购、新建企业或多元化经营之类。
联合作战指挥经历是所有年轻管理者成长过程中迈不过去的一道坎，是检验一个人管理能力的试金石。某位老大说过：一个项目都管理不好，我怎么放心给他一个企业。
项目管理是非常考验人全面素质的：计划、组织、指挥、控制、协调能力都能够得到检验。我遇到过平时说起管理头头是道，侃侃而谈的人，给一个很小的项目，都会管成一团乱麻，下面的人整天告状。
下面内容基本就是从我自己参加过的企业并购项目执行过程中抽象出来的。
（1）、项目经理（或任务领导者）责权描述
★多专业联合作战的任务标准：需要对数量较大且组成复杂的专业团队实施任务执行控制的多专业协同任务。
★计划实施职责：完成所受领任务的准备工作，包括：
◆人员培训和组织配置；
◆资金准备和技术硬件准备；
◆完成所受领的使命、任务和职责分工案头文档工作，包括给下属团队成员分配任务并实施直接协调，以确保统一行动,完成所受领的任务；
◆直接与总部相关部门和领导及下属单位保持联系，包括迅速就任务执行过程中发生的重大事件和事变，尤其是对任务完成产生重大影响的事变,向总裁提出建议。
★职权：下达有关后勤资源配置与联合训练的指示，包括：
◆规定指挥链；
◆选配各专业团队领导和成员；
◆组织项目管理部，分配指挥职能；
◆协调后勤支援；
◆在任务执行过程中如发生重大意外，需要启动应急方案（例如立即撤退），对所有任务相关单位行使临时指挥控制权。
★组成项目管理部：由各专业派代表担任,根据专业编成和任务特点掌握平衡。实施作业指挥要通过这些专业代表下达。
（2）、专业团队（或任务执行小组）责权描述
★任务标准：特定有限目标，行动高度与项目整体一体化，且要从属项目指挥的行动。
★职责：
◆向项目管理部提出正确使用人力资源的建议；
◆根据任务进展和需要，设法调集和筹集需要的人手，并进行适当的联合训练；
◆根据项目管理部的指导原则制定任务规划和预算，向项目管理部报告影响计划制定的项目和预箅调整；
◆负责团队内部的行政管理以及纪律、训练、后勤保障；
◆相关专业的情报工作。
（3）、项目管理部机构职责描述（实际是项目管理部工作清单）
★管理项目人力资源：包括考试、聘用、培训、任免、叙薪等等。
★项目情报管理：负责项目相关信息的收集和整理，确保及时准确掌握项目有关的政策、市场环境变化、竞争对手动机和意图、力量配置、活动情况和活动能力的确切情报，以及其他对影响项目成功的重要事项。
★项目指挥：协助项目经理制定、指导和控制计划实施，协调与组织项目团队执行任务。
★后勤管理：制定后勤计划，协调和监督人员补给、经费下达、设备修理、物流运输、项目基建以及其它有关后勤的事务，保证对项目实施中所有动作提供有效的后勤支援。
★计划与政策制定：协助项目经理制定项目具体执行计划，并对项目态势判断提供建议。
★信息系统管理：协助项目经理制定项目内部沟通和通讯计划，指挥通信计划。
★技术支持：例如设备计划、工艺流程、质量控制之类。
★协调和监督：任务执行进度和质量的监督。
★专业顾问联络：例如财务顾问和法律顾问。
★协作管理：制定联合计划和评估与分析计划；编写联合指令；协调联合教育与培训等等。
实际上在任务执行过程中，项目内部各专业团队的行动与计划都要与集团总部相应的部门相协调。所以工作进展和存在问题的信息应定期在整个项目部内交流，并送达集团相关各个部门。当某一事项或问题时出现不能按时或保质完成任务时，通常指定一个与集团总部相关的联络员负责在集团内各部门和机构之间进行沟通和协调，要求增援或调整相应协同计划。
★专业结构和资源评估：主要对任务执行过程中的资源配置进行不断优化。
（4）、多专业联合作战难点
★秩序混乱
对于那些一直在一个部门从事管理工作，或一直在自己专业范围内工作的人，第一次参加联合作战，都会有一个必然的感觉：乱。并且很多人因此失去完成任务的信心，灰心丧气。
其实任何企业一开始也是这样的，要经过好长时间磨合，才能建立稳定的工作秩序和工作逻辑，才能有工作程序，同事之间说相同的语言，并受相同规章制度的指导。
而联合作战由于任务的特殊性，并没有时间来进行这种成熟磨合或规范化。
★环境多变
联合作战还有一个难点：环境变化常常是无法预料的。
因为任务计划启动时，市场情报也好，宏观趋势也好，都是模糊不清的（一切都搞清楚了，也就没有商业机会了，就像电视上的猜谜游戏，当你等到所有提示都出来，也就没你什么事情了），都存在一定冒险性。计划的基础是基于若干假设。
而假设随时可能失效，计划前提发生变化。而一般情况下，一旦任务启动，是不会轻易罢手的，除非出现导致计划肯定失败的不可抗力：例如法律法规限制；自己破产；对手过于强大；重大天灾；宏观经济崩溃或反转等等。企业家一般都有一不做二不休的顽强精神。
那么随时准备应对环境变化，就是项目经理最基本的选项。也即任务都是在不确定的动态环境中完成的，目标基本不能变，但是预先设定的任务执行路径、策略、方法都是不断在调整的。这相当于老鹰抓兔子，不断根据兔子的逃跑路径调整自己的攻击路线。
学过数学的人都知道，这不是一个一般的优化问题，这是一个泛函分析要解决的问题。难度比稳定环境下的优化问题（微积分水平，大学一年级）上升一个数量级，达到大学3、4年级水平。
★必须协同作战
多专业联合作战，就需要进行相互协调，只有协调，各专业才能够像一个整体一样地工作。而在混乱状态下，不确定环境下进行协同，需要项目经理更多的耐心和随机应变能力。
（5）、联合作战的心得
下面这一段，写得很像知音体，不过的确是一些教训的总结。我也试图写得比较老练一点，但是没成功。
★要客观，避免偏见与成见
由于各人知识结构、教育背景和成长环境不同，不管我们怎样努力，也难以避免一些偏见和成见，而且存在着某种永远不能彻底摆脱的固有偏见（例如我就把恃强凌弱，占女人便宜的人都当成十恶不赦的人渣，欲除之而后快。这种人只要被我发现，立即清除，也不与这种人合作任何事情）。但是，如果知道自己的偏见，我们就有可能减少对工作影响。
★避免感情用事
感情用事会妨碍思维能力。参见：
什么因素会影响我们的智力
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★尽可能坚持实事求是
这并不是总能做到的。在许多情况下，我们必须依靠见解或判断以及常识（常识往往很难说得清楚，经常是一些个人体验或经验的升华，很难向别人解释清楚，这时往往会产生冲
突）。在产生判断冲突时，只能尽量多找点专业人士或权威来做第三方判断，同时一定要避免走极端，受极端情绪干扰，轻易决策，导致错误。尤其不要在自己尚未搞清情况下决策。
★抓住目标
这在非常激烈的集体讨论时往往很难做到，往往大家一旦激情四溢，就会跑题，结果不但浪费时间，也打击士气。必须随时明白自己的目标，每一秒钟都得明白，这是很难的，尤其在激动时候。没有目标，就无法决策，也无法行动。
★避免人身攻击
感情用事时，经常会发生人身攻击。人身攻击会影响大脑的工作。其实如果不想恭维称赞别人，那么就尽量不要说得太多与目标无关的废话，尤其不能翻旧账，追索历史，这只会让别人记仇，破坏合作和协同。即使指责别人的错误，也要就事论事，摆事实讲道理，千万不能扩展到平价别人能力、人品等等上面。
★对工作业绩和失败要诚实
绝对诚实是项目经理最基本的要求，也是年轻人想升级为总裁最基本要求。特别在业绩报告中更要诚实。我的说法是，成绩不说跑不了，问题不说不得了。
业绩和问题汇报对年轻管理者来讲是极端重要的问题，因为这不但看出你的组织管理能力，也能看出你的人品。以任何方式隐瞒真相，或文过饰非，都会自己断送自己的前程。因为公司总裁之所以能当总裁，那是因为在枪林弹雨中幸存下来的，他的眼光和经验如果还不足以判断一个人是否在说谎，那他早就不存在了。
★要有坚定不移，坚韧不拔的进取心
俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。有进取心的项目经理会激励大家战斗，使其胜利超出意外。你没有信心，基本队伍就崩溃了。经常在执行项目过程中，我们会面对山穷水尽局面，但是如果这时你能再坚持一下，鼓舞大家斗志，激励士气，可能难关就过去了，柳暗花明就来了。不到弹尽粮绝，全员战死，绝对不能轻易放弃，轻易认输。咸鱼还有翻身的时候。
死缠烂打是小知识分子最难做到的事情。他们后路想得太多，随时准备逃跑，这就是他们不能成功的主要原因。
当然进取心不是盲目乐观和盲目骄傲，夸大其词，胡说八道。管理者最好的习惯是随时如履薄冰，如临深渊，要杜绝一切洋洋得意，因为不知什么时候天上就掉一块砖砸你头上。
我认为对管理者而言，稳健是最起码的要求。
给年轻管理者们的技术建议：6、授权原则
虽然项目经理必须对项目的成败得失独自承担所有责任，但是他必须授权给其他人。因为任务执行千头万绪，不可能对所有事情事必躬亲，必须通过授权，分配一些任务给下属团队的头目，以减轻工作强度。这是常识。
授权的基本原则包括：
（1）、授权的前提是任务分解，而分解的任务目标必须能够完全覆盖任务，实现事事有人做，不能出现空白。
在企业中，经常会出现有利可图的事情大家抢着做，吃力不讨好的事情大家躲猫猫。项目任务分解也是这样。如何处理苦乐不均，并让大家能够心甘情愿而不是被强迫领受任务，这是需要想很多办法的。
例如在并购工作中，最不愿意做的事情有两个：清产核资和遣散冗员。最愿意做的事情是处理不良资产，回收现金流量。因为前者都是得罪人的，后者都是立功报喜的。
为了平衡大家利益，只能事前声明以后的报偿或补偿。例如培训补偿，升级补偿，换岗位补偿等等。如果这些规则不先设定好，工作是推行不下去的。
（2）、项目经理不能对任何任务实施过程失控，必须随时跟踪和知道任务进展，并能控制。
很多项目经理失败，主要是对项目进展过程失控，既不知道现场真相，也没有改变项目进展的办法。而且往往是执行团队纸包不住火后才暴露出大量致命问题，基本毫无改善的机会，只能等死。
其实对项目进行控制最简单有效的办法就是持之以恒的坚持每周一次PDCA循环，并有专人监督稽核工作进度和业绩真实性即可。
做形式上的PDCA循环不难，难的是坚持不懈，而不是三天打鱼两天晒网；是高质量而不是走过场。这点项目经理以身作则非常重要。项目经理每周也必须向大家报告自己的PDCA循环报告，你做不到高水平，也就不能保证别人高水平。
实际上我在管理企业时，每周PDCA循环报告，都是我第一个先报告自己的PDCA循环报告，实事求是，请大家检查。
同时项目经理对大家PDCA循环报告必须进行批复，通过批复，贯彻你的管理思想和决心。千万偷懒不得。
（3）、任务计划进行调整时，必须保证立即贯彻到所有正在执行的团队。
这是一个很大的问题。前面说过，项目环境是动态的，所以任务计划调整就是家常便饭，不可避免。如果任务调整的相关指令不能准时、完整、正确传达到每个正在一线执行任务的专业团队，并保证他们完全理解，那就相当于大部队转移，留下一下小部队独自玩命。项目必然失败。
而传递这种任务调整指令，本质上是考验项目管理部信息系统效率和沟通能力。
企业不像是军队，可以令行禁止。很多时候都是阳奉阴违，甚至公开对抗。原因很简单，他们认为你的判断是错的。而不能说服这帮弟兄，让他们心甘情愿工作，甚至导致心理对抗，你就等给你穿小鞋吧。
而一旦你与大家为敌，不管你多么能干，多么正确，一定是你走人。因为杀一人而利天下，是企业管理的原则，众怒难犯，这里面是不管你冤枉不冤枉，公平不公平的。我也是这样，如果因为某件事情导致众怒，必须有人当替罪羊。没有一个管理者不做几件这种为了大局稳定而昧良心的事情。
而要想说服大家，需要足够的信息。
例如某个项目因为宏观经济环境变化，需要暂停一套装置的继续施工，封存。这时技术和生产团队是很不爽的，因为基础做完，设备订货，马上就要出成果了。如果你不能让他们心服口服，那么他们可能找各种理由，导致一套装置也不能按时完工。项目失败。
（4）、授权同时必须制定收回授权的条件和收回程序。
管理的要旨就是收放自如。古代帝王还要加上君威不测。不然就会被下属弄权，架空。
例如如果发现下面对合作者或承包商乱许愿，乱攀关系，乱找资源，这都是弄权的苗头，你必须在授权时基本能够穷举出各种收回授权的情况，先小人，后君子，先把丑话说在前面。这不是不信任，而是游戏规则。就像政府经常让我们在一些仪式上宣誓一样，不是担心我们都叛国，而是先制定一种规则。一般说来，谁是规则制定者，谁就是领导。
操作流程违规并不一定收回授权，但是要保留收回授权的权力。
即使启动收回授权，也必须有执行能力储备。企业不像军队，到时派几个卫士去大帐把印信一收，指挥权一夺就能够收回授权。这是电影的夸张。
企业收回指挥权非常复杂，开会正式宣布只是所有收回工作都结束了的一个过场或仪式。收回授权你首先得有准备收回的心理准备和物质准备，最简单你要准备有所损失：进度或质量，甚至成本，必须权衡利益得失。利大于弊才能收权，不能感情用事。因为某人得罪你或骂你就去收回授权，这是在耍威风，结果是众叛亲离。
其次是决定收回指挥权后，你得有预备队或影子团队，不然无法执行。
第三是你得事先就拟定好收权的工作流程，例如接管步骤，程序，相关文书，收权任务清单，资料和财产清册，审计工作清单等等。
不做好这些准备，你就是个纸老虎，没人会在乎你。
（5）、任务执行团队的自由裁量权必须用书面限制，并有特定命令可以干预。
这就是制定一个笼子，在笼子里可以自由发挥，想把手伸出笼子，立即砍掉，不能手软。否则用不了几天笼子就被拆掉了。
一般人的习惯是有权后，一定在周围人的支持怂恿下，会无限扩张自己的权限。我自己的体会是渎职比越权情况少得多。而且越权危害更大。
越权不能及时控制，你的项目就成为一个一个的土匪山头，有利益时就像一群苍蝇围在臭肉上，看起来也是热闹非凡，这时没经验的项目经理会觉得自己兵强马壮，得意洋洋，信心爆棚。无利益或者遇到困难时，就树倒猢狲散，乌合之众，毫无斗志和战斗力。
产生这种情况的原因很简单：越权的试探不能及时制止。下属都不傻，一看你是菜鸟，立即各自都要划地盘，都要招兵买马，扩充实力。而这时闻声而来的都是些不干正事，投机取巧，完全为逐利和占便宜，善于花言巧语，马屁连天的小人。
这样你的项目就彻底失败了。
当然自己公正廉明，可以有一些示范作用，公生信，廉生威。但是如果没有很好的笼子规则，还是会被下面人修理的。
（6）、必须在授权的同时建立完善的任务完成进度监督和任务完成质量稽核体系，以确保任务执行。
俗话说：重视什么检查什么，不检查就是不重视。
所有人都会把80%的精力放在检查项目上，其他不检查项目就将就将就了，这是常识。所以事先确定检查清单，同时检查流程，检查频率和检查队伍培训就很重要。
实际上对一些老江湖而言，你的检查清单一出来，他就知道你是不是菜鸟。就像我去买音响，推销员都会口若悬河胡说八道。我一般首先要看线路图，然后要求打开机箱看元器件，然后要求开机试听我自己带的CD，这时他们就再也不会夸大其词，喋喋不休了，基本实事求是，有一说一。
所以说好的业务流程检核点确定，就像医生知道怎么检查病人生什么病，非常重要。需要动脑筋，也需要不断总结经验（这东西没法从书本上获取，因为要随机应变）。
至于检查流程，检查频率倒是大同小异，但是要注意成本效益。因为所有检查都是有管理成本的，不能太随意，也不能搞得象抄家一样四脚朝天，经常破坏任务执行秩序。要适可而止，够用就行。
检查队伍一定要事先培训好，最好有老江湖带队，他们知道哪里是关键；小愤青参与，他们有激情，胆子大，不怕得罪人。
（7）、保证拥有对下属团队的绝对处罚权，以保证项目部对整个任务的集中统一指挥。
没有可以随时炒掉别人的权力，你就不是真正的管理者，只是办事员。牢记这个我花了很多代价才明白的血的教训。
《论语》中说：礼乐征伐自天子出。
我的理解，在企业：
礼就是规章制度，也即不能让下属企业或单位部门自己制定自己的规章制度，否则就会乱成一团，各行其是，根本谈不到协同动作；
乐就是外交公关事务，也即不能让下属企业或单位部门自己独立开展例如借贷、宣传、品牌等等活动，否则必将尾大不掉，引来灾难。这种例子实在太多了。我们一般称为总部对下面失控；
征就是扩张，也即不能让下属企业或单位部门自己开展扩张业务，否则积累的风险一旦传染，整个公司立即垮台。安然是如此，德隆也是如此；
对公司经营管理的意见和建议
对公司经营管理的意见和建议 中小企业在我国国民经济发展中占据了重要的地位，国家经济的稳定持续增长离不开数量众多的中小企业。随着中小企业数量的递增和规模的扩大中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，但是由于中小企业自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不能适应企业新的发展要求，成为企业进一步发展的桎梏。管理能力跟不上企业规模的发展，从而导致管理失效，最终使企业走向死亡。 中小企业的发展面临着两个基本问题，一是如何适应外部环境的变化，二是如何协调内部资源的有效利用。企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，加强企业内部管理是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保证。因此，有必要从提高企业自身管理能力角度研究来分析制约我国中小企业成长的管理问题，从而提高我国中小企业的管理能力，使我国中小企业健康发展。1 中小企业的管理现状及问题 1. 管理模式粗放、管理观念落后 许多中小企业的经营者缺乏企业管理经历，在创业中一边闯市场一边凭感觉和经验对企业进行经营与管理，管理者大多是亲属和旧部，并且存在非专业化管理，粗放管理，经验管理、家庭式管理等不科学的管理模式。导致现阶段大部分的中小企业的管理体制不健全，缺乏规范化系统化的规章制度，大大的削弱了管理效
率和管理效益。另外很多中小企业对创新的重要性和意义认识不足，这是企业缺乏管理创新的最大障碍，导致大部分中小企业盲目追求短期效益强调利润最大化忽略了企业可持续发展的长远战略目标。 2. 企业内部的权责界定不够清晰 企业内部权责的界定是企业正常运转的前提。明晰有效的所有权、经营权与监督权能够增进资源配置效益，激发产权主体的积极性。然而在我国，这种权责界定不够清晰的现象在中小企业中是普遍存在的。大部分的中小企业在发展早期都认为企业财产是私人财产，不同于国有和集体经济，不存在所有权、经营权、监督权的问题，但是随着国内市场经济的不断发展竞争日益激烈，众多中小企业在企业内部管理上出现了诸多问题。 3. 企业内部管理人才缺乏 在我国由于中小企业起步晚，大部分都是从家庭作坊发展起来的，毕竟在家庭内部成员中优秀人才的数量是有限的，再加上其内部高层管理人员一般也是由家族内部人员担任，使得企业普遍存在现有的内部管理人员不够成熟稳重，管理技能差，管理知识短缺，管理思想落后，管理水平较低的现象。而那些非家族成员中的优秀管理人才无法发挥管理作用，制约了其经营管理水平的提高，也容易导致人才流失。 4. 缺乏正确的管理决策机制 由于大部分中小企业内部缺乏管理人才，使得企业在制定很多决策时不做市场调研，更没有做战略规划、编写可行性报告，制定的代理商销售目标也不过是根据
给即将或刚刚出社会的年轻人40条忠告
给即将或刚刚出社会的年轻人40条忠告 1.做事有规划，知道自己未来应该要做什么事，应该怎么去做。五年、三年、一年、半年、每个月需要完成什么目标，然后再具体到每天会去做什么事情，只有做到这样了，自己才不会活得盲目，才不会每天机械地重复同样的生活而感叹时间过得慢。“计划赶不上变化”这句话是害死人的，不要因为赶不上变化就不去计划，大方向是要有的，变的只是小方向，达到目标就够了。 2.踏实肯干吃得苦，不要认为上级或者同事多给活自己做是吃亏，反过来想，自己刚刚出社会书本里学到的东西都是基本用不上的多，自己能有机会多锻炼是好事，何况如果平时只完成本职工作，然后就无所事事，那离被炒已经不远了，要知道，自己工作上犯半点差错，造成的损失是老板给你埋单的。另外，无论社会如何变革，吃得苦才能成大事永远都是一个不变的定则。 3.保持学习的劲头，出了社会了再也不会有很多别人手把手教你的机会，不要指望别人自己在不懂的时候能很认真教你，利用好互联网这个工具吧，加上自己的自学能力，这样才能保证自己不落伍于这个瞬息万变的年代。多看点对自己能力或者处事有提升的书，长期积累下来，总比看一些足球周刊、电玩攻略要有益得多。 4.年轻人不要在乎自己能赚多少钱，30岁之前能依靠自己能力有房有车的没几个人的，如果你没能力啃老，就老老实实点做事吧，不要去羡慕别人，让别人羡慕自己才是本事。找一份能糊口的工作就得了，只要养得活自己，以后该有的还是会有的。 5.先做人再做事，不要过于去计较鸡毛蒜皮的事，吃亏也是种福，心胸放宽点，自己也能过得好点。如果在交际上别人事事都对自己有防备，那自己做人就是失败的了。被人占便宜其实也是好事，说明自己还是有利用价值而不是废物一个，更何况世界上没这么多傻瓜的，自己也不会是，别人一般占一次自己便宜，下次也不会好意思多占一次，他也明白人情总会要有还的时候，除非，他是自私鬼。 6.学会谦虚，放低自己的架子多请教别人，特别是跟一些与自己能力有差异的人请教，即使别人不一定会说，但是也不要装做不懂装懂，虽然别人也不一定会懂，但是如果自己装做不懂装懂，别人一样可以看得穿。 7.注意自己的形象，不说脏话及不做一些随便吐痰等没有公德心的事，或许自己不觉得没什么，但是旁人会觉得你没有涵养，即使交往也只是敷衍，但内心还是会认定你素质很差。男孩子衣服不需要太多，但是要干净得体；女孩子衣服不需要太贵，合适自己品位即可，避免跟风攀比心理。 8.做事上做个急性子，每件事情争取都要比别人快半拍，而在待人处事上做个慢性子，凡事都要冷静，避免鲁莽。 9.不要抱怨这个社会不公平，贫富不均本来就是公平的，富人始终是富人，穷人始终会是穷人，富人跟穷人的差别不是有钱多少，而是掌控金钱能力的差异。既然生存在这个世界，就要去懂得并遵守这些游戏规则，适者才能生存。 10.要有自己的主见及判断力，有时自己看到的并一定是真的，更何况是听别人说的。另外，所谓伟人的名言警语也只是有一定的局限性的，全信不如不信！一个成熟的人必然是有自己主见的人，如果凡事都要听别人的意见行事，那就跟离不开父母身边的小朋友差不多。 11.学会反思自己，不要认为自己做的都是对的，每天睡前想下今天做了什么，有没做错的，有就明天改，没就明天再依计划行事。多听一下别人的忠言良语，别人有可能是出于妒忌，但也有些人是为了自己好的，无论怎么样，都有可能是对自己有益的。 12.虽然这个社会很物质，但是单身不可怕，有时相信缘份这种东西，留在身边的说不定哪天都会走掉，何况还怕不会遇到一个更好的？ 13.上进心很重要，而且这个是要长期保持的。不要去接触像网游这种精神鸦片，如
孔子的儒学管理精髓
孔子的儒学管理精髓 从世界范围看，上个世纪初，美国现代管理推动美国经济强劲增长，至七十年出现问题，而到七十年代，日本溶合美式与儒家学说而成的日本式“太和”管理扶摇直上，占了上风，据专家们预测，到21世纪50年代，中国式的管理将突显威力，成为那时管理的主流。 因此，我们今天开始研究孔子的儒学管理，正当其时，顺天应物。 孔子管理思想的重要来源是周代以前的文物典章制度，所谓“尧舜禹汤文武周文之治，集于孔子。”这说明孔子之思想代表了中国圣王之治，代表了中国最经典的管理思想，孔子本人在社会生活中也担任过很多管理职位，如委吏、司职吏、中都宰、司空、大司寇、摄相等一系列大大小小的管理职务。他的门徒中也有不少人出任各级官吏，这就使得他的管理思想中既有理论，又有实践的基础的支撑，是一部非常难得的管理宝库。我们只要对这一思想宝库进行一下疏理便可看到，孔子儒家管理思想的基本精神是以“人”为中心，讲“修身治国平天下”，讲“修已安人”，讲“为政以德”，讲“正己正人”，并在管理的载体、目的、手段、途径等方面提出了即使到今天看来仍是我们现代管理者无法超越的思想境界。 在管理载体方面，孔子管理思想的中心概念是“仁”。“仁，亲也，从人以二”，即“仁”是“二人”的复合，这里孔子实际上是把人以及人际关系作为自己的理论的出发点，管理就是在于搞清人以及人与人之间的关系。在孔子眼里管理的本质是“治人”，管理的前提是理解人性（善恶）。管理的方式是“人治”，管理的关键是“择人”“得人”，管理的组织原则是“人伦”，管理的最终目标是“安人”——总之，一切都离不开“人”。 在管理的手段方面，孔子强调“为政以德”，主张用道德教化的手段感化百姓，从而达到治理的目的。孔子说：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”在他看来，用道德教化感动人心，要比一味地采用惩罚的管理手段会收到更好的效果。 在管理的途径方面，孔子主张“内圣外王”，即管理若要想取得“众星共之”的良好效果，首先得使自己“内圣”起来，要从自己做起，注意自己个人的道德修养，注意榜样的力量，所谓“修身、齐家、治国、平天下”。只有管理者从自我管理，到家庭管理，再到国家管理和社会管理，层层推进，不可或缺，不可能跳越。在孔子看来，管理者只有管理好了自己才能管理好别人：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”“子帅以正，孰敢不正？”一个人只有管理好自己才能管理好国家：“修己以敬”，“修己以安人”“修己以安百姓”。都是论述这些思想的。 限于篇幅，下面我就有选择性的论述几个专题以介绍孔子的管理思想境界。 一孔子“道之以德”的管理内控思想 控制，是管理的基本手段，其对象包括人、事、物和行为的控制，孔子的“道之以德”主要讲的是对人的控制，他主张以“德治”为核心，虽然他也承认“齐之以礼”，即以礼义制度为规范
给公司建议书
对于公司管理方面的 建议 自本月17日入职以来一周的时间，通过认真了解，与公司人员沟通各方面情况；个人认为，需要改善的在于三大方面：作为企业生存之根本的品质（生产、产品和服务品质），执行力，凝聚力。 部门沟通不畅、脱节及布置工作任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力的强化；工作积极性与责任心在于企业凝聚力的打造。 以上种种，依赖于完善公司管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。 执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。 鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下： 首先，我就看到的后勤职能部门员工执行力及工作心态方面说出自己的看法。 一，企业文化、管理制度，工作流程是什么，其制定的目的、意义何在？如何去执行公司制度，工作流程？我想目前公司的大多数员工会持消极负面的心态来看待，于是阳奉阴违，相互推诿，唯领导命是从，工作拖沓甚至不做，优秀员工敢怒不敢言，于是有了诸如此类“工作做得好与不好一个样”“做多了反而错误更多”“欺下瞒上”等怨言。员工抱怨情绪过重，执行力差。 二，导致以上情况的原因有：1、个别员工个人素质差，工作态度差，一颗老鼠屎坏了一锅汤；习惯于散布负面情绪、负面信息。2、对于制度、流程的理解无人解读引导和传承。3、部分人员文化程度低，综合素质较差，看问题不能从大局出发，曲解和执行错误的信息和流程。4、较多的员工是通过熟人介绍入职，关系户较多，客观上增加了管理难度。5、部分员工文化程度较低，对于培训的相关内容不能很好的吸收运用，导致占据岗位的人员没有合适的工作方法、流程，工作能力低下，为其他部门或员工带来不必要的麻烦，带来负面效果。6、执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力须先从部门主管入手。 三，加强企业文化建设，通过精神引导弥补管理制度的不足。培养企业的共同价值观，通过企业主流价值观规范和约束员工行为，形成较强的企业凝聚力，成为企业可持续发展的源动力。 其次，对于企业文化方面我想说些个人看法及改进措施， 一、新人入职进行为期一天的企业文化等相关培训，并设定相关试题进行考核评分，列入试用期员工考核项目。 二、早上班前会（晨会）诵读，建议不仅仅局限于几句话，学习完整的企业文化。之后可安排做早操或者是唱振东公司歌曲，凝聚战斗力，或者选取更合适的晨会流程。 三、后勤职能部门人员的卫生清扫工作可调整为早上上班之前或下午下班之前，班前会时间固定为早7:20或者是7:30，员工上班前刷完卡未到开会时间可在办公室打扫卫生或者整理办公台面。目前的情况是在开会之前的10至20分钟员工无事干，扎堆聊天，聊些对公司，对工作不利的内容，抱怨等，建议公司尽可能不提供传播负面思想的平台。 四、开通总经理信箱或其他绿色投诉通道，员工可以匿名方式给公司提意见或建议，杜绝在公共场合抱怨或以不良方式发泄个人情绪，负面信息等。 五、在公司日常管理制度上加入无抱怨相关规定，对于思想负面，喜欢抱怨的员工给予警告，经警告不改，责令离职。 再次，对于提高员工工作效率的建议， 一、招聘面试尽可能做到人岗匹配，入职培训中加入岗位胜任要求及工作纪律要求。
对《物业管理条例》的十条建议
对《物业管理条例》的十条建议 对《物业管理条例》的十条建议作者：佚名 时间：2008-4-28 浏览量： 对《物业管理条例（草案）》的十条建议 《物业管理条例（草案）》出台后，其名称首先就有值得商榷的地方。既然是物业管理条例，所 规范的应该是物业管理企业，而不是“由物业管理企业实施的物业管理活动”。纵观《物业管理条例 （草案）》，并没有将物业管理就是业主对自己的财产（包括个人的财产和公共财产）的管理作为立 法的立足点。由于业主是房屋和土地使用权的主体，因此，物业管理应该是业主对自己拥有的房屋、 土地使用权以及土地上其它附着物的管理。由于立足点的错误,《草案》不是对国家其它法律法规的 完善和补充，有的反而有冲突。提出十条建议供商榷。 一、《草案》第二条对适用范围的规定将导致《物业管理条例（草案）》与《中华人民共和国城 市居民委员会组织法》、《中华人民共和国村民委员会组织法》
相冲突。 《草案》第二条规定：“中华人民共和国境内的物业管理活动，适用本条例”。该《草案》将“ 物业管理”定义为“物业管理企业………为业主提供服务的活动”，将“业主”定义为“房屋的所有 权人”。照这两条定义，在已经成立居民委员会、家属委员会乃至村民委员会的区域内的房屋所有人 也是业主，也可以举行业主大会和选举业主委员会，将造成在同一区域内居民大会或村民大会与业主 大会并列的现象。 建议：在《草案》第二条后面增加一句“居民委员会、家属委员会和村民委员会管辖的区域除外”。 二、《草案》第二条对物业管理的定义不够准确。 《草案》第二条对物业管理的定义是“本条例所称物业管理，是指物业管理企业……为业主提供 服务的活动”。物业管理中的所谓“物业”是指物业管理区域内的土地、房屋和土地上的其它附着物 。这些物业是业主的财产，或是为业主个人所有，或是为全体业主共同所有。
对个人工作意见和建议
对个人工作意见和建议 对个人工作意见和建议 年轻人总相信有水平就一定能受领导重视，其不知任何领导用人的第一原则是听话和亲近。年轻人喜欢追求个性，好张扬，老同志看不惯，无形当中被当成了另类。人的一生，要么是动手，要么是动嘴。多数人注意培养动手能力，不注意培养动嘴能力。这是一大误区。多数做管理的人，都是靠一张嘴。会不会管理，其实就是看你会不会说话。能不能做成生意，也在于你会不会说话。下面是对个人工作意见和建议，欢迎阅读参考。 对个人工作意见和建议当代年轻人，在学习、就业、生活中，有许多的人生误区。有的人不断奋斗，却因这些人生误区一事无成。在此总结了一些人生经验，忠告年轻人，绝对实用。也许会对你的一生都会有很大帮助。如果你觉得我说的有道理，请支持一下。如果觉得我是胡说，不信也罢。 一、经历比学历重要。 现在一些年轻人，大学毕业后便急着考研究生，以为学历越高便越有水平，便越好找工作。其实对多数人来说，考研究生是浪费时间，说不定学的越多越无能。 当代社会的工作，多数要不了那么多知识，大学毕业的水平就足够了。大学所学的知识，十分之一也用不到。还要考研究生，实在是浪费青春。除非你是想做科学研究工作，想当物理学家、数
学家，那是一定要上研究生的。不然就没有必要。尤其是学文科专业，更是没有必要上研究生。对于非科研工作，多数是要在工作中有针对性的学习的。在工作中实际可用的专业知识很少，多数是要在工作中根据实际需要学习。由于在工作中的学习是有目的的，是可应用的，学二个月胜过在学校学一年。成效非常明显。因此人要在工作中不断学习，而不是在学校学习。 有些人想上研究生，是因为对找工作没有信心，以为学历高了，就好找工作。其实如果有三年的实际工作经验，比上研究生可能更容易找工作。上研究生有两大缺点。本来学生最缺的是工作经验和社会经验，大学刚一毕业就上研究生，不会增加工作经验，更不能锻炼社会经验。本来就因为天天上学，显得傻乎乎，再上三年学，会变得更是傻乎乎。长期呆在校园，人会没有竞争意识，看什么都很难，看什么都不顺眼。研究生毕业了，更经不起社会的摔打和磨难，只想着能留校或是在一个稳稳当当的单位工作。意志被书本磨灭，一生都不可能有闯劲。 长期上学，人会变得清高自负，而实际工作能力很差。即使研究生毕业了，也可能缺少实际工作能力。人需要的是磨练，受苦，经历各种人生的磨难，才能真正理解人，适应社会。上研究生，则是在逃避社会，受不了委屈，受不了苦，不懂世故，干什么事都会碰壁，又不能圆通的解决。我带过很多新记者，发现一个现象，研究生不如本科生，本科生不如大专生。研究生采访不到的，专科生由于人生经验丰富，能屈能伸，随机应变，反而能采访到。
(完整版)孔子的领导观2
【周荐一文11】 孔子的领导观 张正平 孔子思想博大精深，影响深远，其中一些思想早已融入中华民族的血液之中，塑造着中华民族的民族性格，对当今社会也有着潜移默化的深远影响。如何当好一名领导？2500多年前的孔子给我们提出了可供参考的建设性意见。 政者，正也——领导要以身作则，率先垂范领导者要给下属官员做出表率。正所谓正人先要正己，“苟正其身矣，于从政乎何有？不能正其身，如正人何？”（《论语·子路》）如果自身行得正，那从政还有什么困难呢？连本身都不能端正，还有什么资格要求别人呢？也即，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”在《论语·颜渊》中记载：季康子问政于孔子。孔子对曰：“政者，正也。子帅以正，孰敢不正？”季氏为鲁国权臣，孔子对季氏一直不满。他说，从政的关键就是为政者自己首先要正派，你带头正派，谁敢不正派。这话是话中有话，言外之意是，上梁不正下梁歪，你季氏就不是什么好榜样，还有什么资格要求别人？在《论语·为政》中记载：季康子问：“使民敬、忠以劝，如之何？”子曰：“临之以庄，则敬；孝慈，则忠；举善而教不能，则劝。”季康子问如何使人们严肃认真、尽心竭力和互相
勉励，孔子说：“你对待人民的事情严肃认真，他们对待你的政令也会严肃认真了；你孝顺父母，慈爱幼小，他们也就会对你尽心竭力了；提拔好人，教育能力弱的人，他们也就会劝勉了。”可见，领导者的以身作则、品行端正的榜样影响。 孔子的领导观对当今社会的领导层有诸多启示：其一，领导者要加强自身修养，率先垂范。各级各类部门的管理固然要靠规章制度，但领导者对下属潜移默化的人格影响也不容忽视。领导者应言其所应言，行其所当行，以自身的表率作用影响下属，“修己以安人”、“修己以安百姓”（《论语·宪问》），使其“见贤思齐”（《论语·里仁》），诚如是，便会人心思齐，锻造出非凡的凝聚力和向心力。其二，领导者要“三省吾身”，不断提升精神境界。各级各部门的管理说到底是管理人的艺术，而部门的发展壮大最终靠的是部门的灵魂即企业文化，而下属素质的提升和优秀部门文化的塑造，在于领导者自身的素质品味和思想境界。作为领头羊的领导者要充分重视自身素质高低对下属的辐射作用，尽一切可能和通过一切途径来提升自身素质。如作为领导者在批评下属时，首先要想一想，你自己是否也犯过同样的错误，是否也该自责一下？ 恭、宽、信、敏、惠——领导者要具备的基本素质 领导者要想干成一番事业，自身必须具备一些基本素质。《论语·阳货》中记载：子张问仁于孔子。孔子曰：“能行五者于天下，
员工对公司的建议20篇
员工对公司的建议20篇 员工对公司的建议20篇 员工对公司的提议（一）： 我觉得作为商场，便捷销售是最主要的，从细节为客户供给便利是最合理的提议。不能让顾客有购物不便利，在商场买东西简直就是遭罪的感受。所根据我每一天的所见我就提一下我的几条提议： 1、关于公司员工和管理方面。抓好业务培训，提高员工素质、加强企业精神礼貌建设，努力提高服务水平。抓好营销促销，缩短市场磨合。抓商品结构调整，适应市场消费需求层层分解经营指标，调动各方进取性加强资金管理，节俭费用支出。抓好消防和安全保卫工作，保障企业无事故。 2、关于公司推广方面。对于礼仪庆典公司来说，做各种高端媒体(报纸、电视、路牌等)能够，但不太适合，其不太适宜主要是因为那些主流媒体价格偏高，而此行业利润
也并非丰厚，因为公司已经有了微信，所以在此我提议公司每个人是不是应当各自建立一个，加关注，推广等。能够写一些关以公司的相关情景，如公司简介、经营范围等。让我们每个人都充当起一个业务员的主角。同时在闲暇之余也对相关网站多去发贴子。这种方法可能不能带来什么大的客流量，但我相信只要长期坚持下去，必须会提高我们的知名度和客流量的。 3、关于文件打印方面。提议废纸的多次使用。虽然纸张非不贵，但今日浪费一张明天也浪费一张，一个月一年累积起来也是一笔不小的费用，所以非正规文件用纸，提议大家采用作废纸张文件的背面打印，到达节俭用纸的目的。对于这一点各部门已经做得很好了。 4、关于下班后关掉公司相关设备的问题。每一天下班后电脑是全部关掉了，但还有一些显示器和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，但第二天开闸的瞬间会给机器带来必须损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以提议公司的每位同事下班后别忘了检查自我的显示器以及打印机是否关掉了。
给中层管理者十条建议
一、对上 1、及时领会园长的意图 既要掌握最新的幼教动态，又要看到幼儿园本身的宏观发展方向，也要为此协助园长制订短期管理战略目标；如果可能，要在脑子里形成一套属于自己的管理路线图，并在合适的机会表达给园长，并无条件的执行院长的吩咐，因为园长代表的是幼儿园，不是他自己，服从、执行很重要。 2、中层管理是发现问题和解决问题 千万不要总问园长"这个问题应该怎样解决"，而是要问"这个问题这样解决行不行"。建议大家看看《把信送给加西亚》这本书，其中有许多管理思路，不仅要自己学习，还要用这个思想来带动所有人学习思考和解决问题。 3、不要人云亦云 园长的话可以强调，但不要像录音机一样重复，更不能园长说什么就是什么，他同样需要一个能帮助他冷静下来的人。如果你能在某个你们思路并不统一的问题上证明你是对的，他绝不会因此而讨厌你，当然，你也绝不能忽视园长的"面子"。 4、执行力——中层干部管理的精髓 园长的管理方案是否能得到切实的贯彻，幼儿园的日常管理是否在稳定中发展，这都要求管理干部具有很强的执行力。既要"铁腕"也要"怀柔"，关键是掌握恰到好处的时机。同时，你必须是一个头脑灵活、善于交往和思路清晰的人。 5、做最后下班的人，检查每个班级放学工作、安全工作、交接工作
如果你每天下班都迅速离开，大家会感觉你是一个不太负责的人，最起码不是幼儿园的主人。 二、对下 1、德高望重比才华横溢更重要 许多管理人员是基层优秀教师提拔上来的，虽然这样做有好处，第一可以服众，第二有基层经验。但是，有许多从基层提拔的干部，却不懂人际交往的重要性，他们自恃才高而独断专行，搞得教师们背后议论纷纷、怨声载道。 2、批评永远比不上帮助 做管理时间长了，有些人会患上"冷酷症"，因为总是有些教师会完不成或不认真完成你布置的任务，由于生气就劈头盖脸批评一顿，自己便好象舒服些了。但大家是否去研究过这个教师为什么没完成或不认真完成呢？他是否真的需要 帮助呢？ 3、一碗水端平 一个单位里的同事，肯定有你喜欢的和不喜欢的，但如果管理的时候端不平，就很可能导致这个碗的粉碎，你这是在自掘坟墓。因为无论园长还是群众，都不会喜欢这样私心很重的管理干部。 4、千万不要参与"我听说……"的队伍 我们必须清醒地认识到，幼儿园是女人的世界，这里有肥沃的道听途说和传播谣言的土壤。幼儿园园长联盟小编提醒管理人员，不仅不能参与进去，而且更
马云给职场年轻人的五点建议
马云给职场年轻人的五点建议 半个月之内，阿里巴巴集团董事局主席马云在阿里巴巴内网上连续发了两个名为《我想和没有成三年阿里人的同事谈谈我的看法》的帖子，而且最新的长达3000字的帖子是他在飞机上一个字一个字打出来的。 在马云之前的第一发帖中，他强调，“必须要对社会感恩，要学会用更动态的思维来看社会上的事情”。而在这次的第二个帖子中，他更是直接指出，“我坚信建设性的破坏要比破坏性的建设对我们这个社会有意义的多”。 “前段时间我们讨论了感恩和敬畏之心，当然光有那些是不够的。我们还要有正确做事的方法，特别是做正确事的决心！我觉得今天年轻人的态度我们也有部分责任，因为我们自己没有明确告诉他们，我们阿里做事的方法和态度。” 根据数据统计，在阿里巴巴2.5万名员工中，年龄在26－27岁的占绝大部分。而这也是社会上很大部分的主流人群。对于很多人来说，这可能是他人生的第一份工作，他在这个组织所获得的和所形成的社会化概念，将会奠定未来十年的价值基础。 此信被公开后，外界纷纷认为，虽然这一帖子的目的是指导新员工以正确的态度对待工作，对待公司，对待自己。但马云的经验之谈不但对阿里巴巴的内部年轻员工，对所有踏足社会不久的职场新人，对阿里巴巴、淘宝上发展的创业者，对成长发展的中小企业，都有参考价值。 对今天年轻人的浮躁和做事说话的态度，马云表示理解，因为“我们都这么年轻过”。但是他建议青年员工在浮躁的社会，看清自己，平静下来问自己，“1、我有什么，我凭什么。2、我要什么。3、我必须放弃什么。”他也表示，“我们捍卫你说话的权利但我们不欣赏你抱怨一切的态度。我们更欣赏那些修 正自己，调整自己，用自己的努力和智慧去完善边上的不尽人意。” “今天的社会能说会道的人很多，但真正完善建设的人太少，破坏是最容易的！建立任何一个社会也好，公司制度也好，需要的是千锤百炼的努力和完善”，马云在信中告诉年轻人“中国一直不缺批判思想，中国缺的是一批实实在在干事，做千锤百炼苦活的人。就如公司不缺战略，不缺idea，不缺批判一样，公司其实缺的是把战略做出来的人，把idea变现的人。把批判变建设性完善行动的人。” 因此，他强调，“我们是一家公司，我们有自己的使命，我们有自己的职责。我们用自己的努力，把互联网变成影响千家万户幸福生活的电子商务。”
《论语中的人生智慧与自我管理》考试题及答案
《论语》中的人生智慧与自我管理期末考试（20）姓名：陈静班级：默认班级成绩：分 一、单选题（题数：70,共分） 1颜回去世之后孔子用了六个字褒奖颜回，是（分）分 A、 勤学好思孝敬 B、 箪食瓢饮无改 C、 不迁怒，不貳过 D、 慎思之，笃行之 正确答案：C我的答案：C 答案解析： 2子曰：（），学则不固。（分）分 A、 君子见善则迁 B、 君子不重则不威 C、 君子克己复礼 D、 君子无友不如己者 正确答案：B我的答案：B 答案解析： 3下列哪一项体现了孔子的事亲之道0（分）分 A、 事父母几谏，见志不从，又敬不违，劳而不怨 B、 父母在，不远游，游必有方 C、 三年无改于父之道，可谓孝矣 D、 以上都是 正确答案：D我的答案：D 答案解析： 4下列哪一项体现了孔子的勤政思想。（）（分）分 A、 子张问政。子曰：居之无倦，行之以忠。 B、 子路问政。子曰：先之，劳之。 C、 子路问政。曰：无倦。 D、 以上都对
5佛教戒三毒，三毒指的是（）。（分）分 A、 食、色、性 B、 贪、痴、狂 C、 贪、嗔、痴 D、 贪、欲、妄 正确答案：C我的答案：C 答案解析： 6自诚明，谓之性；自明诚，谓之教。诚则明矣，明则诚矣。这段话出自（）。（分）分A、 《论语》 B、 《大学》 C、 《中庸》 D、 《孟子》 正确答案：C我的答案：C 答案解析： 7三年学，不至于谷，不易得也。这句话怎么理解（）（分）分 A、 一个人学了多年以后想得到官位俸禄，这太简单了 B、 一个人学了多年以后，还没有得到官位俸禄，这惜况不太会发生 C、 一个人学了多年以后，还没有想到官位俸禄，这是难能可贵的 D、 以上都不对 正确答案：C我的答案：C 答案解析： 8关于今天的教育生态现状，下列说法错误的是（）。（分）分 A、 官学独大 B、 私学式微 C、 家学没落
对公司的意见及建议书的范文
对公司的意见及建议书的范文 在日常生活中，我们一有合理化的建议，我们可以通过建议书把建议传递给想传递的人。下面是小编给大家带来的对公司的意见及建议，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧! 作为一个企业，除了追求必然的利润外，其他层次的追求有： 对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，交期迅速，服务好，对客户反映较快; 对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全; 部门之间协助与监管有序，有章可循，且能到达制约和权力的平衡。 企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。 有创新的意识，有活力。 这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，到达企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要到达这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一齐努力来实施。 就我国目前的民营企业来说，数量不断增多，规模扩大，且介入的行业也在逐渐深入和扩展。然而，它的发展终归受到一些隐性的制约和影响，诸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，与现有的国有企业、股份制企业都不能相提并论，惟有用心在内部控制、
价格、质量、成本、服务等方面下足工夫需求突破，才是制胜之道。而这些无不需要人才来推动、实现。 综观国内之大多数企业民营企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用。很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，能够带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其他具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的领军人物，是企业架构里务必引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施、执行的对象。 引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法到达预期的效果。 针对本公司目前而言： 1、人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之潜力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改善、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之潜力。 2、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自我的事情却无法做好的状况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担职责的状况。 3、部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。 4、有制度却无法真正有效的推行，没有构成重视，上上下下都
对公司发展的十条建议-(1)
对公司发展的建议 1.领导与各级员工缺乏实际的沟通。 企业领导应与各级员工建立和谐的交流和沟通机制，上情下达、下情上传。企业应鼓励员工敢说真话、敢说实话，鼓励员工敢表达自己的不同见解。企业要营造一个和睦的上下级关系，企业的领导要让每一位员工明白和了解当前工作的重点，领导也要礼贤下士和体察民情。若企业领导与各级员工想法一致，这样企业就有了坚实的基础，企业才能做得更加强大。 2.员工的价值体现与安全感不足。 对于新员工来讲尤为重要，努力工作的同时也是在让自己学习和发展，公司应该让员工有归属感和安全感。所谓归属感是员工想融入公司，为公司努力；而安全感则是员工能感受到公司需要自己，自己是有价值的。使员工知道自己在公司的价值也是促进工作积极性的一种有效的方式。 3.应当标准化工作流程。 各个部门都要有标准的工作流程，各个岗位职责落实到人，合理且固定，这样才能有效的提高工作效率，做到各方面有专职人员负责，各部门之间也要密切配合，不在部门之间产生脱节现象。 4.培养研发人员的创新精神。 研发人员要学会用崭新的思想看待事物，才会有新颖的创意，营造氛围，鼓励善于思考、大胆想象，激活创新意识。学习是创新的源泉，激励员工不断学习，更新知识储备，只有不断学习才能在实际工
作中不断产生新思路、新方法。其实学习方法很多，可向书本学习，向网络学习，向上司和同事学习，只要肯学就可以随时随地学习到新知识和解决问题的新方法。要想永远立于不败之地，就应不断更新自己，不断创新，在学习中提高，在提高中学习。同时也要结合市场调研，明确定位产品的发展方向。合理化加强制度。建议在高质高效完成工作的前提下，合理的让员工分配私人时间，这样能提升员工的生活品质，也可以减少员工的抵触情绪，增加工作的积极性。加班与调休能够平衡化，或者给予一定的鼓励，也能提高加班的积极性和高效性。 5.建议建立无记名意见建议箱。 公司应当认真的对待每一个员工提出的建议，组织相关人员对建议的合理性进行评议。这样可以得到一些员工的真实想法，有利于公司的管理和发展。 6.一些制度尤其是福利制度不够完善。 完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。减少人员的流失，增强员工工作的积极性。 7.多开展一些有意义的工会活动。 为活跃和丰富员工的精神生活，定期举办联欢会、运动会、表彰会、优秀员工旅游等活动。使大家干得起劲、玩得开心，觉得自己与公司已密不可分，人企合一，共同成长，把公司当成自己的家。更重要的是，各部门内部应不定期举行活动，如聚餐、外出郊游、爬山等，可增近同事之间的感情，这样能更好的协调工作，有利于工作顺利的
员工对公司合理化意见和建议
员工对公司合理化意见和建议 员工对公司合理化意见和建议范文 进入公司将近一年，回望一年的工作进行综合总结时，也根据公司实际情况提出一些小建议，希望为公司的发展尽绵薄之力。 一、人本管理，让适合的人做适合的事情。 每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。站在人力 资源的角度，我们应该给公司的员工进行甄别，帮助其找到适合自 己能力、更好地发挥自己特长的工作岗位。 二、倡导全员营销的观念。 三、树立员工节约的观念。 企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节约的好习惯，例如1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书 写和日常办公之用。这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10 包250元，一包纸500张，每人每天使用二次用纸10张，50人一 天将节约500张，即一包纸25元，一年下来可节约9125元。2、养 成随手关灯和电脑显示屏的习惯，尤其是中午吃饭或出去较长时间 的时候，这样可以替公司节约很多电费开支(一般大的公司都这么要 求员工)。 四、进行公开的奖励和惩罚。 激励措施的到位虽然不能说是员工责任心和积极性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的发展蓝图也无从谈起。公司领导应该不断地该 批评的批评，该鼓励的鼓励，要树立好的典型好的榜样，因为榜样 的力量是无穷的。
如果责任的氛围不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自己个人在这件事上到底应该负有 多大的责任，出现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如 何避免。只有以责任者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素 质才能得到切实地提升，所以公司的管理层不应该接受理由和借口，这样造成员工责任意识的淡薄。 六、公司文化的总结和提炼到几条公司精神。 公司文化应该是经过时间和经历来沉淀的，在文化理念的总结和提炼上，不应该存在领导“拍脑袋”现象，因为由几个人生硬总结 出来的东西是没有生命力的，也不会被员工接受并认同。文化理念 的总结和提炼，也不是属于某一部门甚至某一领导的责任或义务， 这是一个需要全员参与的工程，应建立在广泛征集员工意见的基础上。 新的企业应该建立企业价值观(简单到几句话)、企业精神(简单 到几条)，其它的文化应该是在岁月沉淀中所形成的具有自身特点的 经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合，必须具有宏聚房地产 公司的个性化。 以上小建议仅供领导参考。 尊敬的领导： 我于20**年3月4日成为公司的试用员工，到今天3个月试用 期已满，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。 作为一名刚参加工作一年多的毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作;但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从普通职员向高效职员的转变。 在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧;专业和非专业上不懂的问题 虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独当一面， 为公司做出更大的贡献。当然，初入职场，难免出现一些小差小错
对管理者的几个基本要求
对管理者的几个基本要求 随着时间的推移，人类经历了原始社会、奴隶社会、封建社会、资本主义社会和社会主义社会，人类经济形态也向前演进着，由自给自足的自然经济走到了商品经济。人类的交往逐步扩大，特别是经济上的交往，更是一日千里，迅速向前发展。企业作为市场的主体，是一个独立的经济实体，但是它又无时无刻不处在交往之中，不论是内部的生产还是外部的采购、销售活动，都不能孤立存在。在知识经济时代的今天，企业管理逐渐过渡到以人为本的管理，因而，对管理者的要求越来越高，管理者以人为中心进行管理已成为现代企业管理的一项重要任务。 笔者对此提出以下几个观点； 一、以德服人，以礼服人 中国是一个历史悠久的文明古国，文明礼貌历来为人所重道，不论各种环境之中，德礼都是必不可少之条件。在《逸周书﹒保》中曾谈到九德：忠、信、敬、刚、柔、和、固、贞、顺；《周礼》、《仪礼》、《礼记》中谈到了人生礼仪、生产礼仪、交往礼仪等等。虽然说这些并不完全适合于当今之中国，但也八九不离十，相去不远。“为人重德、待人重礼”在这高速发展的社会主义市场经济中更具有特殊的意义，作为市场主体的企业来说，她一直处于内外各种联系之中，因而作为企业的领导者——企业管理者就更应该注重德、礼的修养。小小的一个“德”字，一个“礼”字，他关系到企业内部的团结与协作，关系到企业的整个文化素养，关系到整个企业的声誉问题；关系到企业内部员工积极拼搏、向上奋进的精神；关系到企业争取投资的问题；关系到企业的购、产、销流程线平衡等等。 “德、礼”的修炼是一个过程，需要从多方面的着手：①明确“德、礼”修炼的重要性，从自身思想上主动要求加强“德、礼”修炼。这是加强“德、礼”修炼的基本条件。②多学习“德、礼”方面的知识，如《周礼》，把握住“实事求是”的基本思想等。③从实践上把握“德、礼”的修炼，从行为上提高“德、礼”。 提高“德、礼”的修养，只是一个前提，更重要的是使之应用于实际。人心都是“肉”做的，用“德、礼”能够服人，达到期望的效果，使别人敬你而不是畏你。可以从下面几个方面体现出“德、礼”：①深入基层，使自己成为普通员工中的一员。②自己首先做到遵纪守法，然
马云给年轻人的发展建议
看，信，思考，行动和分享马云建议年轻人发展五步骤 https://www.sodocs.net/doc/2d18324855.html, 2011-08-30 01:28 来源: 北京晨报 针对公司新员工与社会上普遍弥漫的浮躁情绪，马云日前在阿里巴巴内部网站发表了一封信，主要针对的是入职不满3年的员工，但许多观点放在当前社会同样适用。在邮件中，马云再次强调了年轻人应该有感恩之心以及敬畏感，同时他也提出了自己的一些建设性的意见。 针对他看到的，“今天很多同事来了没有几天就开始指责和批判一切”，以及社会上弥漫的近乎于批判一切的声音，马云旗帜鲜明地表态称，“讨厌那些对昨天不感恩，对明天不敬畏的同事”，但他也对“今天年轻人的浮躁和做事说话的态度”深表理解，因为“我们都这么年轻过”。 同时马云进一步提出，“中国一直不缺批判思想，今天的社会能说会道的人很多，能忽悠大家的很多，但真正完善建设的人太少”，归诸于一家公司的运营，马云说，“公司其实缺的是把战略做出来的人，把idea变现的人。把批判变建设性完善行动的人！” 他鼓励员工多看清自己，平静下来问自己三个问题“1、我有什么，我凭什么。2、我要什么。3、我必须放弃什么。” 他给年轻人提出一些建议，在三年时间里“认真按看，信，思考，行动和分享五个步骤”发展自己。 1、看。来公司先看，少发言。观察一切你感兴趣的人和事。从看和观察中学习了解阿里。当然最好带欣赏和好奇的态度去看。 2、信。问自己信不信这家公司的人，使命，价值观……信不信他的未来。假如不信，选择离开，离开不适合自己的公司是对自己和别人最负责的态度。 3、思考。假如信了，留下了就仔细想想自己可以为实现这公司的理想和使命做些啥。思考自己留在这个公司里，团队和工作有我和没有我，有啥区别？我们欣赏想当将军的士兵，但我坚信一个当不好士兵的人很难成为优秀的士兵。 4、行动。这是最难的。懂道理的人很多，但能坚持按道理办事的人太少。行动是真正说明思想的。行动也是要有结果的。我们是为努力鼓掌，但为结果付费的公司。 5、分享。经过看，信，思考和行动后，您的观点才真正珍贵，必须和新来的和以前的同事分享……我们期待的是分享性批判。
孔子说过的这10句话你全理解错了
孔子说过的这10句话你全理解错了 1、唯女子与小人为难养也 要理解这句话首先得理解“小人”这个概念，《论语》中一共二十三章出现了二十四次“小人”，这些“小人”其实绝大多数可以理解为平民百姓或者庶民，这是相对大人和士阶层的另外一个阶层。而此处的“养”字，则指的是相处的意思。 所以，全文“唯女子与小人为难养也，近之则不孙，远之则怨”讲述的是相处之道，大概意思是：如果站在男性的角度来说，与女子的关系很难处理好；站在官员的角度来说，与平民百姓的关系很难处理好。因为与他们过分接近了他们就不知道谦逊，过分疏远了就会怨恨。 2、以德报怨 这句话出自出自《论语·宪问》，常常被人用以劝人放下，殊不知“以德抱怨”只是一句设问，并不是结论，孔老先生是极力反对打完左脸把右脸也伸过去的感化做法的。 《论语》里的原文是：或曰“以德报怨，何如？”子曰：“何以报德？以直报怨，以德报德”。别人以德来待你的时候，你才需要以德来回报别人；可是现在别人打了你，你就应该“以直报怨”，以正直的态度去对待人，不卑不亢，事情该咋办咋办，以一个正确客观的态度去解决。 3、民可使由之，不可使知之 这句话出自《论语·秦伯》，一般人将“民可使由之，不可使知之”理解为国家统治人民，指使驱赶他们去做事就行了，不要让他们明白他们在做什么。现在看来，明显就是封建统治阶级几千年来一直在玩弄的愚民权术，但这样的一条愚民之术，真是孔子这位致力于教化人民的教育家的本意吗？ 在春秋时代的文章是没有标点符号的，后人要研读那时侯的文章，便要再经过一个“句读”的过程，即是根据上下文意思自己在句子的适当地方加上标点和停顿，这样才能得出一句句意通顺而连贯的话。结合上下文的语境，很容易就能得出这句话正确的分句方法：子曰：兴于诗，立于礼，成于乐。民可，使由之，
员工给公司的建议书_1
员工给公司的建议书 导读：篇一： 进入公司将近一年，回望一年的工作进行综合总结时，也根据公司实际情况提出一些小建议，希望为公司的发展尽绵薄之力。 一、人本管理，让适合的人做适合的事情。 每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。站在人力资源的角度，我们应该给公司的员工进行甄别，帮助其找到适合自己能力、更好地发挥自己特长的工作岗位。 二、倡导全员营销的观念。 企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也应该有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠;反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以建议要大力倡导员工关注营销、参与营销、服务营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓励大家主动出去宣传公司的产品，想办法拉团购或大客户。 三、树立员工节约的观念。 企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节约的好习惯，例如1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书写和日常办公之用。这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10包250元，一包纸500张，每人每天使用二次用纸10张，50人一天将节约500张，即一包纸25元，一年下来可节约9125元。2、养成随
手关灯和电脑显示屏的习惯，尤其是中午吃饭或出去较长时间的时候，这样可以替公司节约很多电费开支(一般大的公司都这么要求员工)。 四、进行公开的奖励和惩罚。 激励措施的到位虽然不能说是员工责任心和积极性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的发展蓝图也无从谈起。公司领导应该不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励，要树立好的典型好的榜样，因为榜样的力量是无穷的。 五、明确任务标准并切实执行，让员工时刻以一种负责任的心态对待自己的工作，公司不接受任何关于任务未达成的借口。 目前公司大部分员工的工作状态尚停留在“要我做什么”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。并且在目标执行过程中，如果员工执行工作任务出现偏差或没有达到预期的效果，领导是否接受借口和理由?因此，在目标执行过 程中，目标什么时候能够完成?这个目标由谁来做?做到什么程度?(以上是我们目前做到的步骤)，但是如果没有达成公司将采取什么措施?以往公司在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工产生懈 怠情绪或侥幸心理，从而形成一种恶性循环。 如果责任的氛围不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自己个人在这件事上到底应该负有多大的责任，出现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如何避