管理的要素和职能

第四篇管理的要素和职能

管理系统虽是由不同性质的各个部分（子系统）或环节组成的，但构成各个部分（子系统）或环节的基本事物或要素最终还是表现为管理的要素；而从管理系统的运动过程看，管理的实施主要体现为对管理的不同过程运用不同的管理职能。管理要素和管理职能分别从静态和动态两个方面构勒成了整个管理活动的全貌。因此研究管理的要素和管理的职能，对揭示管理的内在规律，进一步阐释管理原理、原则在管理过程、环节中的作用具有十分重要的意义。本篇在介绍管理的要素及作用的基础上，重点讨论管理的各种职能及运用方法。

第十章管理的要素

管理的要素是指管理系统的构成因素，有时亦称管理系统的资源。对于管理的要素，有不同的分类方法。最早人们普遍认为人、财、物是构成管理的三个最基本的要素，后来又加上时间、信息要素，随着社会分工协作的发展、科技进步、日益激烈的竞争环境以及对管理系统研究的深化，一些重要的、无形的资源也列入了管理的要素。所以，目前比较普遍的看法是把管理要素分为人员、资金、物、文化、技术、信息、时间、组织、环境、社会关系等十大要素。我们按这些要素是否具有实体性，大致分为两大类，即有形要素与无形要素。

本章将对这些要素的含义及在管理中的作用进行基本分析。

通过本章的学习，要求熟悉掌握：

（1）各种管理要素的基本概念和特点；

（2）各种要素在管理系统及管理过程中的功能和意义。

第一节管理系统中的有形要素

管理的有形要素是指具有某种实体形态的资源，主要包括：人员、资金、物。

一、人员

人员这个管理要素是系统中唯一起能动作用并可以决定系统其他要素作用发挥程度的关键要素，它包括管理组织中的管理者和被管理者。这里强调，作为管理系统第一要素的人员，在现代社会经济条件下，是指具有一定知识、掌握一定技术技能、劳动技能和管理技能的人。

从管理活动来看，组织中的人员可分为两大类：管理者、被管理者，另外还有一类是介于两者之间的中层人员，既是管理者又是被管理者，但事实上任何管理者在管理别人的同时，自己也受别人管理。不过相对于一定组织或一定组织层次来看，管理者与被管理者的区分还是显而易见的，所以从任何组织来说，人员大体可分为管理者与被管理者二类。

（一）管理者

1、管理者的含义及作用

管理者在管理工作中居于主导地位。一个组织中的管理者通常是指在组织中担负对其他人的工作进行计划、组织和控制等工作的人员。

2、管理者的分类

管理者是负责对组织资源进行计划、组织、领导、激励、控制、沟通的人员。

（1）管理者按其所处的组织层次可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

（2）管理者按其所从事的工作领域可以分为综合管理者和专业管理者。

3、管理者的角色

明茨伯格对管理者（主要指高层管理者）所扮演的角色进行了分类，对我们认识管理者的具体角色很有启示。他认为管理者的角色可归纳为三个方面共十种角色：（1）人际关系方面

A、挂名首脑。管理者必须履行礼仪性、象征性和法律性的义务。如参加剪彩仪式，签署法律文件等。

B、领导者。管理者要负责为组织配备和培训人员，并指导和激励人员。

C、联络员。管理者要维护自行发展起来的外部联系网络，与提供信息的来源接触。

（2）信息传递方面

A、监听者。管理者要寻求和获取各种特定的信息，以便对组织和环境有清楚的了解。

B、传播者。管理者要将从组织内外获得的信息传递给组织的有关人员。

C、发言人。管理者代表本组织，向外界发布有关组织的信息。

（3）决策制定方面

A、企业家。管理者要寻求组织和环境中的机会，发起和实施变革，并监督和检查方案的执行情况。

B、混乱驾驭者。当组织出现重大的、意外的混乱时，要面对现实，解决矛盾，排除障碍。

C、资源分配者。管理者要根据需要，合理分配组织的各种资源。

D、谈判者。管理者需代表组织在各种谈判中为组织的利益与对方议价和商定成交条件。

4、管理者的技能要求

管理者要在不同的环境中扮演好自己的角色，必须具备一定的管理技能。一般而言，管理者应当具备三种技能：技术技能、人事技能和概念技能。

（l）技术技能。指使用技术完成组织任务的能力，即从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。

（2）人事技能。指与人打交道和与人共事以实现组织目标的能力，通常与人际关系如何处理有关。

（3）概念技能。指洞察组织与环境之间相互影响的复杂性的能力，即要在复杂多变的环境中，综观全局，辨清各种要素，抓住问题的实质，权衡利弊和风险程度，从而作出正确的决策。

不同层次的管理者的技能要求虽然都包括以上三个方面，但它们所要求的范围大小是不同的，见图10-1。

高层管理者中层管理者基层管理者

概念技能

人事技能

技术技能

（二）被管理者

所谓被管理者，是指处于从属地位的人，一个组织中的被管理者是指在组织中接受领导指令具体实施任务和执行操作的各类人员。被管理者的素质包括政治、文化、技术、业务、操作、心理、生理等方面，是管理系统整体素质中的重要构成部分。因为：

1、组织的一切活动毕竟都要依靠组织的全体成员来展开的，所以，组织的目标能否有效地实现，取决于所有员工的各方面素质、他们的组织状况和劳动积极性。

2、员工的素质也决定着最新科学技术成果在各领域的应用程度，因为任何科学技术成果，包括新设备、新工艺，新型原材料、新产品以至新的管理方法，都必须通过人的活动才能转化为现实的生产力，而全体员工的文化技术素质又决定了他们对于这些科技成果的掌握程度和应用程度。因此，拥有一支凝聚力大、事业心强、文化素质高、业务技术熟练、体魄健康、组织合理的员工队伍，对于一个组织的管理目标实现是至关重要的。

二、资金

三、物

第二节管理系统中的无形要素

一、组织文化

（一）组织文化的含义

组织文化是指一个组织在其组织活动中，长期倡导和实践并为全体成员普遍奉行的共同价值观、道德准则、行为规范的总和。

（二）组织文化的三个层次

组织文化由三个层次的内容组成：一是器物文化，又称为行为文化，是最表层文化，它是组织文化的载体与外在化，是一种外显文化。二是制度文化，又称规范文化，是中间层文化，它包括组织管理风格、宗旨、目标、礼仪、制度、行为习惯、传统、作风等，它规定着组织每个成员的行为规范。如一个企业的规章制度、管理方式和方法、组织体制等；三是心态文化，是核心层文化，它是组织文化的核心。它包括潜藏在管理者和员工内心深处及组织中的某些思想、意识、信仰、价值观念等。

（三）组织文化在管理系统中的地位与作用。

1、组织文化能培育出具有特色的“组织人”

2、组织文化建设能形成的巨大的精神动力。

3、组织文化建设能为组织创造良好的内部文化氛围。

4、组织文化建设能为组织创造良好的外部环境。

二、技术

三、组织

四、信息。

五、环境

1、环境的含义与特征。

环境指存在于组织外部，并影响组织绩效的各种因素和力量，既包括政治、经济、社会、文化、科技、法律等宏观环境要素，也包括行业、上下游关联组织、顾客等中观、微观环境要素。各种环境要素对组织活动的影响是错综复杂、相互交织的。有些因素有利于组织的生存和发展，给组织带来机会；有些因素可能会给组织带来不利的方面，即孕育着风险。

组织环境具有差异性、动态性和可测性三个特征。

2、组织环境的构成。

根据对组织绩效影响的程度，可以分为一般环境和具体环境：

（1）一般环境

一般环境指可能对组织的活动产生影响，但与组织的相关性尚不清楚的各种因素，一般包括经济、政治、社会和技术因素。

A、经济因素。

B、政治因素。

C、社会文化因素。

D、技术因素。

（2）具体环境

具体环境指对组织的目标实现有直接影响的各种外部因素，一般包括供应者、竞争者、顾客、政府管理部门和利益集团等。

A、供应者。

B、顾客。

C、竞争者。

D、政府机构。

E、利益集团。

（二）环境与管理之间的作用

（l）环境对管理职能的发挥具有重要影响。

（2）环境对管理者具有选择作用。

当然，环境可以作用于管理活动，管理活动也可以反作用于环境，即管理活动的结果会导致环境条件发生变化。管理者的行为要适应环境，同时还可以根据组织和环境的特点有意识地采取一些对策，使环境因素更加有利于管理职能的发挥和组织目标的实现。

六、时间

时间是世界上最宝贵的资源，与其他资源不同，它具有以下特性；

1．不可伸缩性。

2．不可贮存性。

3．不可替代性。

4、不可估价性。

时间是一种宝贵的特殊的资源，因此，采用柳比歇夫时间记录法、ABC时间管理法等有效利用时间的方法，对消除时间浪费，提高管理效率具有非常重要的意义。

七、关系

1.从管理的系统原理，我们知道，系统的各个组成部分要素以及系统与外部环境之间都存在着错综复杂的关系，并且这种关系是一种动态的、会发生变化的。因此，管理从某种角度来说，就是协调和处理各种关系的一种活动。作为管理系统的关系要素，具有内容多、范围广、性质复杂等特点，如人际关系、正式组织之间的关系、正式组织与非正式组织之间的关系、部门与部门之间的关系、上级与下级的关系、社会关系等等。关系是一种非常重要的无形资源，如良好的人际关系、融洽的上下级关系以及合理的组织层次、组织结构、组织沟通等关系对激发员工的积极性以及管理活动的高效进行，有着重要的意义。

第十一章决策

决策是管理工作的核心，也是管理的首要职能。无论是确定目标，还是制定计划、组织实施，管理者都需要作出决策。决策不仅是管理工作的前提，也是其他各项管理职能的基础。不论管理者在组织中的地位如何，都需要决策，决策不仅表现在管理过程的开始阶段，

而且事实上决策也贯穿于整个管理过程始终。

本章主要讨论管理决策职能的含义、特征、类型，科学决策的原则、程序以及各种定性、定量决策的基本方法。

通过本章的学习，要求把握以下问题：

（1）决策的含义、特征以及类型；

（2）科学决策的原则及基本程序；

（3）确定型决策和不确定性决策的基本方法。

第一节决策职能的重要性

一、决策的含义与特征

1、决策

所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

2、决策的特征

为了把握决策的概念，需要进一步从以下六个方面来认识决策的特征：

（1）超前性

（2）目标性

（3）选择性

（4）可行性

（5）过程性

（6）科学性

二、决策在管理中的重要性

1．决策是决定组织管理工作成败的关键

2．决策是实施各项管理职能的保证

第二节决策的类型

（一）按决策的层次划分，可分为战略决策、管理决策和业务决策

1．战略决策是事关企业未来发展全局性、长期性的重大决策。如企业方针、目标与计划，新产品开发策略，投资决策，技术改造和引进，组织结构改革等，都属于战略决策，这类决策主要由企业最高层领导制定，又称高层决策。

2．管理决策又称战术决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策，如企业财务决策、销售计划的制订、产品开发方案的制订等。它主要由企业中层领导做出。

3．业务决策又称日常管理决策，属于日常活动中有关提高效率和效益、合理组织生产过程的决策。这类决策主要由企业基层管理者负责进行。

（二）按决策事件发生的频率划分，决策可分为程序化决策和非程序化决策

1．程序化决策又称常规决策或重复决策。它是指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。其决策步骤和方法可以程序化、标准化，重复使用。业务决策如任务的日常安排、常用物资的订货与采购、库存决策和设备选择等，均属此类。

2．非程序化决策又称非常规决策、例外决策。指受大量随机因素的影响，很少重复发

生，常常无先例可循的决策。在决策时没有固定的模式和规则可循。这样，决策者及其智囊机构的洞察力、思维、知识及对类似问题决策的经验将起重要的作用。这种决策如经营方向、目标决策、新产品开发决策、新市场的开拓决策等。

（三）按决策的分析方法划分，可分为确定型、风险型和不确定型三种

1．确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。

2．风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。

3．不确定型决策与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。

（四）按决策的时间跨度划分，决策可分为长期决策与短期决策

1．长期决策。这种类型的决策，基本上是为制定企业长远目标，中、长期计划及有关联合经营、资金投向、市场开发、产品转换、扩大规模等战略性的决策。

2．短期决策。这类决策基本是指对一年之内要解决及执行的有关问题的决策。

第三节科学决策的原则和程序

一、科学决策的原则

1、满意原则

我们讲的“满意”决策，就是能够满足合理目标要求的决策。具体讲，它包括以下内容：

（1）决策目标追求的不是使企业及其期望达到理想的完善，而是使它们能够得到切实的改善，实力得到增强。

（2）决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标的要求，能够较充分外部环境提供的机会，并能较好地利用内部资源。

（3）决策方案选择不是避免一切风险，而是对可实现决策目标的方案进行权衡，作到“两利相权取其大”、“两弊相权取其小”。

2．层级原则

决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。这是因为：

（1）组织需要的决策一般都非常广泛，复杂，是高层管理者难以全部胜任的，必须按其难度和重要程度分级决策。

（2）组织管理的重要原则是责权对等、分权管理。实现分级决策，把部分重复进行的、程序化的决策权下放给下属，有利于分权管理。所以说，分级决策是分权管理的核心。

（3）组织都建立有领导制度和层级管理机构。而领导制度和层级管理机构要有效运行，必须遵循一定的规则。其中包括确定决策机构的具体形式；明确决策机构同执行机构之间的关系，等等。这些规则的建立和运行也要以决策的层级原则为基础。

当然，无论决策分几级进行，在每一级中只能有一个决策机构，以免政出多门。实行层级决策，既有利于组织高层决策者集中精力抓好战略决策、例外决策，同时又可提高下级单位和领导者的主动性和责任心。

3．集体和个人相结合的原则

（1）决策既要充分利用机会，减少风险，又要有人敢于负责，能够抓住机会，当机立断。否则，就会错失良机。因此，既不能事事集体决策，大家参与；又不能事事个人决策，一人拍板，要坚持集体决策与个人决策相结合的原则，根据决策事物的轻重缓急，对那些带

有战略性、非程序化的非确定型的事关组织全局的决策等，应实行集体决策，对其他的应酌情选择个人决策或集体决策。

（2）决策作为决策者的意志反映，由少数人进行，意见最易统一；而决策要得到顺利实施，就需要有较多的人参与，反映各方面人士的意见，把不同看法、意见、分歧解决在决策过程之中。因此，组织在建立决策体系时，应注意发挥个人的主动性和集体的积极性，把决策的制定和执行紧密地衔接起来。

4．整体效用的原则

组织作为独立个体，它内部有许多单元。这些单元同组织之间存在着局部与整体的关系。因此，决策者在作决策时，应正确处理组织内部各个单元之间、组织与社会、组织与其他之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。

5．可执行性原则

这是指一项决策的实现，在市场、生产技术、资金、人力、物力上应是可行的，具有一定的保证程度，并且在经济上能取得一定的效益。也就是说，任何决策都要经过可行性研究。决策必须可行，这虽然为人们所熟知和公认，但不是每个决策者都能认真执行。有的在客观上时间紧迫，未及详细分析；有的是主观上急于求成或好大喜功，忽视可行性研究。这些都会引起决策错误。

6．定性分析与定量分析相结合的原则

定性分析是指根据人们对客观情况和客观规律的认识和经验，运用个人或集体的智能和判断力，对事物的性质及其发展变化趋向进行逻辑判断，作出决定。定量分析是指对事物的数量方面，运用有关的科学原理和数学方法进行计算和分析，揭示事物间的数量关系，来判断事物的特性及其发展变化的规律性。不论定性分析还是定量分析，都要作好调查研究，搜集有关的信息和数据，掌握信息系统。否则，无论定性或定量的分析都无所依据或依据不足。过去，决策往往是依靠决策者进行定性判断，缺乏量的计算和依据。随着科学技术的进步，特别是管理科学的定量分析方法的发展，数学方法与电子计算机在管理上的应用，为决策的定量分析提供了科学原理和科学手段。因此，现代的决策，都要进行定量的分析研究，用数据说话，提高决策的科学水平。同时必须指出，定性分析在决策中仍然是很重要的，人的经验和才智仍是重要因素。西蒙在他的决策理论中指出，在决策中应用定量方法的同时，必须重视心理因素，人际关系等社会因素的作用。我们知道，不是任何问题都可以进行定量计算，有的只能作定性研究，定量分析只提供有价值的参考数据，不能代替人的经验，而决策最后还是由决策者的才智、胆略进行抉择。当然，仅凭经验，不作定量分析。主观武断是十分错误的。两者必须结合运用，过分强调或忽视任何一面，都不可能作出正确的决策。

二、科学决策的程序

第四节决策方法

一、定性决策方法

是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。定性决策方法主要有下述几种：

（一）头脑风暴法

（二）特尔菲法

特菲尔法有下述特点：

（1）匿名性。为克服专家之间因名望、权力尊重等心理影响，特菲尔法采用匿名涵询

征求意见，以保证各成员能独立地做出自己的判断。

（2）多轮反馈。通过多轮反馈可使各成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见不断修正。

（3）统计性。特菲尔法属定性决策，但对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理。

（三）哥顿法

（四）其他定性决策方法

二、定量决策方法

确定型决策方法：盈亏平衡点法

风险型决策方法：决策树法

不确定型决策方法

1．冒险法（大中取大法）

2．保守法（小中取大法）

3．折衷法

4．后悔值法

第一节计划职能及重要性

一、计划职能的概念

计划职能是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。

计划职能内容可用“5W1H”来表示：即（1）预先决定做什么（What to do it ）? 即明确所进行活动的内容及要求；（2）讨论为什么要做（Why to do it ）?即明确计划工作的原因及目的；（3）决定何时做（When to do it ）?即规定计划中各项工作的起始和完成时间；（4）决定何地做（Where to do it ）? 即规定计划的实施地点；（5）决定谁去做（Who to do it ）? 即规定由哪些部门和人员负责实施计划；（6）决定如何做（How to do it ）? 即制定实现计划的手段和措施。

同时，计划还应包括控制标准和考核指标的制定等内容。

二、计划工作的重要性

（一）目的性

（二）主导性

（三）普遍性

（四）效率性

第二节计划的内容和类型

一、计划的内容

为了对管理的计划职能进行全面认识，首先有必要了解计划所包括的主要内容。一般

来说，一个完整的计划应包括（1）目的或使命；（2）目标；（3）战略；（4）政策；（5）规

则；（6）程序；（7）规划和预算等内容

一、网络计划技术法

二、线性规划法

第五节目标管理

目标管理是指由某一组织自上而下确定一定时期的管理目标和任务，并自下而上地保证目标实现所进行的一系列组织管理工作的总称。目标管理具有以下特点：第一，始终以计划目标为中心；第二，目标的执行者就是目标的制订者；第三，重点强调自我管理、自我控制、自我测定、自我评价。

一、目标的性质

目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，目标就形成了一个有层次的体系和网络。此外，各级组织和主管人员有其不同层次的具体目标，而这些目标有时不相协调，从而可能导致组织内部、班组内部和甚至个人之间的矛盾。主管人员在短期和长期业绩之间可能有所选择，而个人利益则应该服从组织的目标。

二、树立目标的过程和组织的层次体系

在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的宗旨、任务目标，并且也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理或营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标，分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下层人员目标的制订。虽然我们指出目标层次体系的最低层的个人目标包括业绩和个人发展目标，对于较高层次的主管人员，也应设立他们自己的业绩和个人发展的目标。

三、目标管理中的发展概念

目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。

目标管理的系统方法。目标管理已经经历过许多变化，它已用于业绩考评作为激励个人的一种手段，最近又把策略性变化纳入目标管理。但是还有其他一些管理子系统，可以归纳进目标管理过程，它们包括政治结构设计、文件管理、管理开发。事业开发、补偿方案和预算。这些不同的管理活动需要综合到一个系统中去。例如乔治·奥迪奥恩，当今最拥护目标管理的发言人，认为目标管理是一个管理领导系统。其他一些人讨论了目标管理的系统关系和在不同环境中许多其他关键的管理活动。

研究目标管理作为管理工作的全面系统的一项早期的调查研究指出，最关键的管理活动，可能和应该是和目标管理过程结合起来。然而结合的程度，随个人活动而不同。例如，发现目标管理同管理职能最高程度的结合是在控制工作、计划工作和指导工作中。但是，在人事和组织工作中的某些关键性的管理活动也是要很好地结合到目标管理过程中去的。这些调查研究的结果提出了目标管理要成为有效的，就应该把它看成是一个全面的系统。简单地说，必须把它看作是一种管理工作的方法，而不是一种附加的管理职务。

四、目标管理的过程

怎样设置目标。没有明确的目标，管理工作是无计划的。除非有一个明确的目标，不然就没有一个人也没有一个集体可以希望有效地和效率高地去进行工作。

设置目标的准则,目标的数目不宜大，它还包括工作的主要特征。我们已经强调了目标应该是可考核的，而且应当说明必须完成什么和何时完成。如果可能，所期望的质量和为实现目标的计划成本也应该表示出来。此外，目标应该呈现一种挑战性，表示优先性，促进个人和职业上的成长和发展。

第十三章组织

组织是管理的基本职能之一，在决策、计划职能确定了目标和具体行动方案后，为了有效地实现目标，就必须将完成任务所需进行的各项活动和工作进行适当的归类，设计相应的组织结构，包括职能结构、纵向层次结构、横向部门结构以及各层次、各部门的职权结构，也就是明确组织全体成员的分工协作关系；另一方面为了保证组织结构正常、高效地运行，还必须对组织结构的运行进行设计，包括人员配备、考核、培训以及根据组织内外诸要素的变化，不断对组织结构做出调整和变革等内容。

本章重点讨论管理组织职能的一般理论与方法，包括四个方面的内容：

（1）组织概念：组织职能的地位、作用、组织职能等；

（2）组织设计：组织设计的任务、步骤、依据、基本原则，管理幅度与管理层次，直线与参谋，集权与分权；

（3）组织结构形式：直线制，职能制，直线参谋制，直线职能参谋制，事业部制，矩阵制，多维立体制；

（4）人员配备：人员配备的任务、工作内容和程序、原则，管理人员选聘的来源、标准、程序与方法，管理人员考评的目的、内容、程序，管理人员培训的目标、方法。

通过本章学习，要求掌握以下基本问题：

（1）掌握组织职能的概念和基本内容，理解组织职能的地位和作用；

（2）了解组织设计的任务，掌握职位设计的原则和部门化的标准；

（3）了解组织设计的依据，掌握组织设计的基本原则。理解掌握管理幅度与管理层次、直线与参谋、集权与分权三对矛盾之间的辩证关系；

（4）掌握几种常见组织结构形式及其优缺点和适用情形；

（5）了解人员配备的任务，掌握人员选聘的标准、程序与方法，了解人员考评的目的、内容和程序，了解人员培训的目标、方法。

第一节组织概念

一、组织的含义

组织一词有两种词性：一种是名词，一种是动词。作为名词的组织又有两种含义，一是指组织机构，即各种执行特定使命的人与物构成的有形的实体，如工厂、学校、商店、医院、政府机关等都可以称作组织。这时组织的含义等同于机构、单位或团体。二是指组织结构，即反映组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用的体制框架。

作为动词的组织是指管理的重要职能之一——组织职能或组织工作，即为了实现计划活动所确定的组织的共同目标，而对组织的活动进行合理的分工和协作，从而建立起合理的组织结构并使之运转的过程。本章我们所要讨论的正是动词意义上的组织职能。

二、组织的作用

1、组织是高效地实现系统目标的保证

2、组织是其他管理职能发挥作用的基本条件

三、组织职能的基本内容

1．组织设计。包括组织内部横向的部门划分和纵向层次划分；任务、职责、权力的确定；各部门、职位之间的相互关系的确定等。组织设计合理与否将在很大程度上决定着其运作效率的高低。

2．组织的运作。组织设计得再好，如果不加以运转，仍然不能发挥其应有的效能。组织运作就是要使设计好的组织运转起来，其中最重要的是为各个岗位选配合适的人员，此外还需要上级人员对下级人员进行适当的授权，有效地进行上下左右的信息沟通联系，制定并落实各种规章制度，以实现组织运转的正常化、规范化。

3．组织的变革。组织的变革就是对原有组织的调整、革新和再设计。

关于组织变革问题将在专业管理课程中结合具体组织类型来讨论，所以下面主要对组织设计与组织运作中的主要内容进行介绍。

第二节组织设计

一、组织设计的任务与步骤

设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的最终任务是提供组织结构系统图和编制职位说明书。

职位说明书要对各管理职位（部门）做出明确规定：该职位（部门）的工作内容、职责与权力，与组织中其他职位（部门）的关系，职位任职者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等任职条件。

组织设计要取得上述两项最终成果，需要按照下列步骤开展工作：

1．确定实现组织目标所必须的活动（简称目标活动）

2．对目标活动进行分组并设计管理工作职位

从历史上来看，职位设计经历了如下一些变迁和发展。

（1）职位专业化。（2）职位扩大化。（3）职位丰富化。（4）工作团队化

3．划分部门

常用的部分化标准有如下几类：

（1）人数、时间、地点

（2）设备、工艺阶段或工作技能。

（3）产品、地区、顾客和营销渠道。

需要指出的是，任何一种划分部门的标准都有其优缺点和适用的情形，因而谈不上哪类标准最好。有必要时（如组织规模较大时），可以在组织内同时采用两种或两种以上的标准划分部门，以集合几种标准的长处。

4、结构形成

最后的任务就是根据各自工作的性质和内容，规定各部门、各职位之间的职责、权限和义务关系，使之形成一个严密高效的网络系统，能够协调一致地达成组织的总体目标。

二、组织设计的依据

1．组织战略

组织结构与战略是相互影响的关系。一方面战略的制定要考虑现行的组织结构，并随组织的发展进程而改变。另一方面战略一经选定，组织结构就必须服从所选择的战略的需要，进行调整或重新设计。

战略选择的不同，将在两个层次上影响组织设计：不同的战略要求进行不同的业务活动，从而影响职位的设计；战略重点的改变会引起工作重点的变化，进而导致各部门与职位在组织中的重要程度发生改变。因此在组织设计时要对职位和部门之间的关系做出相应的调整。

2．环境

环境对组织设计的影响体现在三个层次上。

一是对职位和部门设计产生影响。二是对各部门之间关系产生影响。三是对组织结构总体特征的影响。

3．技术

4．组织自身状况。

三、组织设计的原则

1．因事设职与因人设职相结合的原则

2．权责对等的原则

3．命令统一的原则

四、组织设计时应处理好的几个关系

（一）管理幅度与管理层次

所谓管理幅度也叫管理跨度或管理宽度，是指一个管理人员能够直接有效地指挥和监督的下属人员数。

一个组织的管理层次的多少取决于组织的规模和管理幅度，在管理幅度固定的情况下，管理层次与组织规模成正比；在组织规模固定时，管理层次与管理幅度成反比。

影响管理幅度的大小有这些因素：

1、主管人员及下属的能力。

2．工作内容和性质

（1）主管人员所处的管理层次。

（2）下属人员工作的相似性。

（3）计划的完善程度。

（4）非管理事务的多少。

3．工作条件

（1）助手的配备情况。

（2）信息手段的配备情况。

（3）工作地点的集中程度。

4．工作环境

组织环境是否稳定，将影响到组织活动内容和政策的调整频率和幅度。

以上列举的并不是影响管理幅度的全部因素。组织应根据自己的具体情况来确定适当地扩大管理幅度以减少管理层次的途径。

（二）直接与参谋

直线主管人员与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系便是参谋职权关系。显然，直线职权是一种决策的权力或说是指挥和命令的权力，而参谋职权仅是提供咨询和建议。

从理论上讲，设置作为直线主管的助手的参谋职务，不仅可以保证直线的统一指挥，而且能够适应管理复杂的组织活动需要多种专业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋往往会产生一些矛盾。这种矛盾激化到一定程度时甚至成为组织缺乏效率的主要原因之一。直线与参谋之间之所以会产生矛盾，主要是没有认清双方工作的性质，没有明确相互的职权关系，没有摆正自己的位置。那些矛盾激化的组织中往往存在两种倾向：一是参谋的作用没有得到充分发挥，积极性受到打击；二是参谋作用发挥失当，干涉了直线主管的工作，破坏了统一指挥的原则。

要解决直线与参谋的矛盾，应从下面几个方面着手。

首先直线主管人员必须充分认识到，设置参谋职务，利用参谋人员的专业知识是管理现代组织的复杂活动所必需的，因而在工作中应自觉地发挥参谋人员的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋建议，充分吸取其中合理的内容，并勇于对这种吸收以及据此采取的行动的结果负责，而不是在行动中出现了问题后去责怪参谋人员缺乏经验而制定了理论脱离实际

的糟糕计划。同时，直线主管还要为参谋人员开展工作提供必要的信息条件。

其次，参谋人员应明确自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，而不是去削弱他们的职权。这样才能在工作中不去越权争权，而是努力地提供好的建议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，以说服直线主管乐于接受自己的方案。

最后，应谨慎地授予参谋部门或参谋人员职能职权。因为虽然为了确保参谋人员发挥作用，授予他们一定的权力是必要的，但这也有带来多头领导、破坏命令统一性的危险。谨慎使用职能职权。包括两个方面的含义：首先是要认真地分析授予职能职权的必要性，只在必要的领域中使用它，以避免削弱直线主管的地位。其次，明确职能职权的性质、限制职能职权的应用范围，也就是说通常是在主管人员已作出决定“做什么”、“在哪儿做”、“谁来做”等前提下，职能部门解决“如何做”“何时做”等方面的问题。第三限制职能职权使用的级别，即只能适用于组织结构中关系最接近的那一级，以便保证直线职权不被架空。如总公司的财务部长行使职能职权时只能针对分公司（或事业部）经理，而不能越过分公司（事业部）直接针对再下一级的工厂厂长。最后，为了避免命令不统一，直线主管要注意，在授出某些职能职权后，就要让相应的参谋人员放手去开展工作，而不能仍然频繁地使用已经授出的权力。

（三）集权与分权

在组织中进行责权分配时会遇到集权还是分权的问题。这里的权力是指赋予管理系统中某一职位的权力，即制度权。其实质是决策的权力，包括决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。

所谓集权是指决策权在组织系统中较高管理层次的一定程度的集中，而所谓分权则是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权与分权均是相对的概念，绝对的集权意味着组织中的全部决策权均集中在最高层主管手中，这样最高主管不堪重负，而其他中下层管理职位难以发挥作用；绝对的分权意味着组织中的全部决策权都分散到各个管理部门甚至执行者、操作者手中，没有任何集中的权力，因此，主管职位显然是多余的，一个统一的组织实际已不复存在。

所以现实中绝对集权和绝对分权是不多见的。绝大多数组织都是既有一定程度的集权，又有一定程度的分权，只不过有的集权成分多一点（称为集权制），有的分权成分多一点（称

为分权制）。

因此，我们所要讨论的不是应该集权还是应该分权，而是那些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么情况下集权成分应该多一些，在什么情况下又需要较多的分权。

1．组织中的集权化倾向

集权与分权虽然同样是必不可少的，但组织中几乎普遍地存在一种集权的倾向。这主要是由于存在下列原因：

（1）组织形成的历史习惯。（2）领导的个性。（3）追求政策统一和行政效率。

2．过分集权的危害。

（1）降低决策质量。（2）降低组织适应能力。（3）伤害了组织成员的工作热情。

所以一个组织要时刻提醒自己应适当地分权，防止过度集权。

3．影响集权或分权程度的因素。

一个组织什么情况下应该采用集权制，什么情况应该采用分权制，组织中哪些权力应该集中，哪些权力应该下放呢？一般认为有如下影响因素。

（1）组织规模。（2）地理分布。（3）决策性质。（4）主管人员的数量和能力。（5）环境特征。（6）组织发展阶段。（7）信息技术的发展

4．分权的途径。

权力分散可以通过两种途径进行：一是在组织设计中将权力在不同层次之间进行分配

（可称为制度分权），二是主管人员在工作中进行授权。

两者含义不同，有如下区别：

（1）制度分权是在详细的分析、论证基础上进行的，有一定的必然性；而授权则是主管人员根据具体情况而决定的，具有很大的随机性。

（2）制度分权是根据整个组织结构的需要而授予某个职位的，不会因为谁在这个职位而变化；而授权则既考虑工作要求，又要考虑下属的能力，是将权力授予某位（某些）下属人员的。下属人员变动后，主管可能会收回权力，而不是继续将之授予继任的下属人员。

（3）分配给某职位的权力如要调整，会影响与其他职位的关系，因此，除非进行整个组织结构的重新设计，一般情况下是比较稳定的，不存在收回的问题。但授权是主管将本属自己职位的权力委托给自己的下属，这种委托可以是暂时的，也可能是长期的，但委托者随时都有可能收回权力。

（4）制度分权主要是组织工作的原则以及在此原则指导下组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的激励方法。

作为分权的两种途径，制度分权与授权是相互补充的。

第三节常见的组织结构形式

一、直线制

直线制也叫单线制，是组织发展初期的简单的组织结构模式。

直线制的主要优点是：结构简单；权责明确；指挥统一；联系简捷；决策迅速；管理费用低。主要缺点是：容易产生专制，妨碍下属发挥主动性和创造性；主管容易陷入日常行政事务之中，无暇研究与思考组织生存与发展中的重大问题；没有专业化分工不利于管理水平的提高；当组织活动涉及专业领域较多时，全能型主管会力不从心，影响组织进一步发展。

因此，直线制只适用于技术较为简单、业务单纯、人员数量少、规模较小的组织，也可适用于中型组织现场作业管理。

二、职能制

职能制也叫多线制，这种结构形式的主要优点是：按专业设置职能部门，可以吸收各方面专家参与管理，可以提高管理水平和效率，同时使直线主观腾出精力致力于组织重大问题的研究。其缺点是：多头领导，政出多门，破坏了命令统一原则，易造成管理混乱，使下属无所适从；直线主管与职能部门的职责权限难以划分清楚，双方易产生分歧，互相争权夺利，争功诿过；职能部门之间协调困难；管理人员和费用增加。

这种组织结构形式适用于规模不大但任务较复杂需要专业化职能管理的组织。

三、直线参谋制

直线参谋制也叫直线职能制，其主要特点是：在组织中设置两套管理系统，一是按命令统一原则建立的直线指挥系统，二是按专业分工原则建立的职能管理系统。组织活动由直线主管统一领导和指挥，并负全面的责任。职能部门则设置在各级直线主管之下，分别从事专业管理，是各级直线主管的参谋部门。职能部门所拟定的计划、方案以及有关建议，均应由直线主管批准后下达执行。

这种结构形式的主要优点是：即保持了直线制统一指挥的优点，又避免了直线制管理粗放的弊端，使管理水平大幅提高。主要缺点是：权力高度集中，体制较僵化，下级积极性和创造性受到压抑；各职能部门之间联系较弱，很难从全局考虑问题；职能部门和人员没有明确的要求和责权，其作用发挥因人而宜，其意见常常得不到应有重视；随着组织规模的扩

大，直线主管（特别是高层）仍有可能陷入日常事务，而疏于考虑组织长远的发展战略；另外，管理人员较多，管理费用上升。

这种结构形式适用于业务种类比较单一，环境比较稳定的中小型组织。

四、直线职能参谋制

直线职能参谋制是为了进一步发挥参谋人员的作用而在直线参谋制的基础上，又吸收职能制的长处而发展起来的一种组织结构形式。其特点是：在坚持直线统一指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管授予某些职能部门一定程度的决策、控制、协调及指挥权等，使他们能在授权范围内直接指挥下属直线部门的工作。

这种组织结构形式的主要优点是：在保持了直线主管的统一领导、集中控制的前提下，又进一步地发挥了职能部门和职能专家的作用，进一步加强了专业管理，进一步减轻了中高层直线主管的日常工作负担。主要缺点是：职能人员可能会与下级直线人员之间产生冲突；另外，与前一种一样，仍然存在高度集权、灵活性差的问题；职能部门之间仍缺乏联系。

这种组织结构形式，目前在我国应用比较广泛。

五、事业部制

这种结构形式是美国管理学家斯隆（当时担任美国通用汽车公司副总裁）在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题而提出来的，目前已为欧、美、日等国大型企业所广泛采用。它是在企业总部下面按产品或地区等划分许多事业部，各事业部实行相对的自主经营、独立核算。它的主要特点是：企业总部与中间管理层之间进行分权，不同的管理层承担不同的企业功能，为实现企业目标而协调工作，每个事业部作为利润中心，拥有自己广泛的经营自主权，统一进行产品的设计、采购、生产和销售，就象一个小企业一样自主经营。在各事业部之上的总部负责企业长远发展有关的战略问题、事业部的经理人选以及事业部经营的监督和控制。

事业部制的主要优点是：企业能把统一管理，多种经营和专业分工很好地结合起来，总部与事业部的责、权、利关系明确；权力高度下放，使最高管理层从日常行政事务中彻底解脱出来，而专注于企业的整体发展和长远发展，从而既加宽了高层主管所驾驭的范围，又增强了重大决策的科学性和预见性；事业部实行相对的自主经营、独立核算有利于对各事业部的绩效进行考评，也能更好地发挥中下层的积极性和创造性，因为事业部有了自我发展的

动力、压力和能力；每个事业部的运作相当于一个小的独立企业，这有利于培养、锻炼高级管理人才。其主要缺点是：总部、事业部、工厂各层均设职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用较高；各事业部独立性较强，考虑问题往往只顾本部的利益而忽视整体利益；事业部之间竞争也使相互协调变得困难，等等。

事业部制组织结构主要适用于实行多角化经营的大型企业，以及面临环境比较复杂多样、地理分布分散的大型企业。

六、矩阵制

矩阵制组织结构由美国航天航空工业部门的一些大公司（洛克希德飞机公司、休斯公司等）于20世纪50年代创立。它是由按照职能部门化建立的结构和按照产品（或项目）部门化建立的结构重合而成的一个双重结构。其特点是：组织中的每一个成员既隶属于纵向的职能部门，又同时隶属于一个或几个横向的产品单位或项目单位。也就是说矩阵中的成员要接受双重领导：一方面接受项目主管领导，另一方面接受原属职能部门主管的领导。职能部门是固定的组织，而项目小组一般是临时性组织，项目任务完成后，各成员仍回原属职能部门，直到再参加下一个项目小组。

矩阵制的主要优点是：灵活应变能力强，这是因为横向的项目小组可以根据需要随时设立、调整或撤消；小组成员来自各职能部门，在项目小组工作中作为某方面专家参与决策的程度较高，从而有利于提高积极性，同时他们有机会学习新知识和技能；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系；有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题。其主要缺点是：由于实行纵向和横向双重领导，故一旦处理不当，极易引发项目主管和职能部门主管之间的权力争夺，产生互相推诿、互相扯皮、下属人员左右为难的现象；项目小组是临时性的组织，易使成员产生短期行为。

矩阵制的特点决定了这种形式主要适用于某些业务中存在需要集中各方面人员参加的项目的组织。

七、多维立体制

多维立体制，又称多维立体矩阵制，由美国道—科宁化学工业公司于1967年首创。它是矩阵制与事业部制结合形成的一种组织结构形式，是系统论在组织结构中的具体应用。它的特点是：有三类主要的管理组织机构或三个中心：一是按产品（或服务、项目等）划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能等划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在这种体制下，产品事业部与专业参谋机构、地区管理机构共同组成产品指导机构（产品事业委员会），对各类产品的产销活动进行指导。这种结构形式的主要优点是：产品事业部、地区事业部与专业参谋部门任何一方都不能单独作出决定，而必须通过共同的协调才能采取统一的行动，这有利于形成集思广益、信息共享、共同决策的协作关系，有利于提高经营管理效率。其主要缺点是：结构形式复杂，对各机构的职责权限划分要求更严格，没有较高的管理水平和组织水平，难以取得实效。

该种组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区公司。

上面介绍的是几种典型的组织结构形式，是对现实中存在的千姿百态的组织形态所作的抽象概括。现实中的组织一般很少一成不变地按上述典型形式构造组织结构，而是在一种典型结构形式的基础上，根据自身条件、战略和环境特点进行改造，形成自己“独特”的组织结构。另外，并没有哪种组织结构是最好的、普遍适用的，组织结构的形式也在不断地创新、发展着。组织工作的任务是要设计出最适合自己的结构形式。

第四节人员配备

前面已提到，组织设计时就要考虑到组织内外现有人力资源的状况。组织结构设计好以后，要想使其正常运转并有效发挥预期的功能，其关键就更加是人的问题了。人作为组织中最重要的资源要素，是组织竞争的核心，因而，人员配备，现在又常常被称为人力资源开发与管理，已受到了前所未有的重视。

一、人员配备概述

人员配备就是用合格的人力资源对组织设计确定的各层次各部门的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织对各类人才的需求，对组织现有人力资源进行摸底，为各职位招聘、选拔管理人才，并对他们进行考评、培训等一系列活动。

（一）人员配备的任务

1．物色合适的人选

2．优化组织人员结构，提高整体效率。

3．开发人力资源，充分挖掘人的潜力

（二）人员配备的工作内容和程序

为了完成上述任务，人员配备要进行如下几个步骤的工作：

1．制定用人计划，确定人员需要量。

2．选配人员

3．对人员进行考评。

4．制定和实施人员培训计划

（三）人员配备的原则

为求得人与事的最优组合，人员配备必须遵循一定的原则：

1．因事择人的原则

2．量才使用原则

3．人事动态平衡的原则

4．程序化、规范化原则。

二、管理人员的选聘

（一）管理人员需要量的确定

管理人员选聘首先要确定数量。管理人员需要量取决于下列因素：

1．组织结构中现有职位数量

2．管理人员的流失率，包括人员外流和自然减员

3．组织发展的储备需要

综合考虑上述几个因素，就可以大致确定组织当前及未来一定时期内所需管理人员的数量，为下一步的选聘和培养提供依据。

（二）管理人员的来源

管理人员的来源无非有两个：内部培养提拔和外部招聘。

内部来源有以下优点：①管理者对组织情况较为熟悉，可大大缩短适应过程，很快进入角色，②可以对备选对象进行较长时间的直接考查，对其全面了解，从而用其所长，避其所短，③有利于鼓舞组织现有成员的士气，提高工作热情。因为每个成员都知道，只要在工作中不断提高能力，丰富知识，就有可能担任更重要工作，取得个人事业上的发展。但提升的前提是有空缺职位，而一般只有组织发展了，才可能出现更多的空缺职位，因而员工个人的前途与组织的发展密切相关，从而提高员工的工作热情和对组织的忠诚度。④手续简单，费用低。内部来源也有下列缺点：①“近亲繁殖”形成思维定势，不利于组织开拓创新。②

易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给组织管理带来困难，③备选对象范围狭窄，可能导致管理人员素质要求下降，④可能导致落选同事的不满情绪，不利于被提拔者开展工作。

外部来源的主要优缺点则正好与内部来源相反，不再赘述。

一个组织选聘管理人员到底是采用内源渠道还是外源渠道，或者两者结合，要视具体情况而定。

（三）管理人员选聘标准

人员配备就是要将合适的人员安排在合适的位置上，那么什么是合适的人员呢？这就需要明确选聘管理人员的标准，一般以管理人员以往的业绩和素质与能力两个方面作为选择依据。不能单纯以业绩为标准，因为业绩受很多因素影响，并不一定能反映管理人员现在的真实能力，更难以说明管理者的潜在能力。

在素质、能力方面，管理人员一般应符合下列要求：较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务知识和水平；良好的决策能力；较强的组织协调能力和沟通技能；一定的冒险精神；勇于创新；健康的身体和心理素质。

（四）选聘管理人员的程序与方法

为了减少对组织内部员工士气的负面影响，无论外聘还是内部选拔管理人员，都应该引入公平竞争机制。其程序和方法如下：

1．公开招聘。根据需聘职位的层次建立相应招聘工作机构（可以是人事部门单独组建，也可能是由各方面代表组成招聘工作委员会）。由招聘工作机构以一定的方式和媒体，在一定的范围公布待聘职位的数量，性质和对候选人的要求等信息，鼓励符合条件者应聘。

2．粗选。应聘者的数量若较多，招聘机构不可能对每一个人都进行详细的研究和考核，这样花费时间和费用就会过高。因而，需要对应聘者先进行初步的筛选。初步筛选一般依据既容易测试又是应聘者必备的基本要求来进行。比如，职位所需基本知识的测验，招聘文秘人员时的文字表达能力测验，招聘推销人员时口头表达能力测验等。

3．对初选合格者进行全面的素质与能力考核。考核的方式主要有：

（1）知识与智力测验。

（2）竞聘演讲与答辩。

（3）模拟情景实习。

所谓模拟情景实习，是指根据被试者可能担任的职务，设计一套与该职务实际情况相似的测试题目，然后将被测试者安排在模拟的工作环境中，要求被测试者处理设定的多种问题，并根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。模拟情景实习的方法设计复杂，准备时间长、涉及专业评价人员多、费用高，但准确度也较高。适用于比较重要职位的人员招牌。模拟情景实习的具体方法有很多，如“处理公文测验”、“与人谈话”、“无领导小组讨论”、“角色扮演”等。

5．选定管理人员。以上各项工作完成后，综合考虑每个候选人的知识、智力和能力情况，根据待聘职位的性质要求，并参考民意测验的结果，作出最后的选择。当然，为了防止上述某个环节出现漏洞，可以对中选者规定一个试用期，试用期内表现称职者，再正式聘用。

三、管理人员的考评

既然人力资源是组织生存与发展最关键的资源，那么就要象对待物力和财力资源一样，定期地对其进行“盘点”，摸清家底，并看看其利用程度如何，以针对存在的问题采取相应措施。

（一〕管理人员考评的目的和作用

人员考评的目的不仅仅是列出组织的人力资源清单，更主要的是为激励、开发、合理使用人力资源提供依据。

1、为人事调整提供依据

2、为管理人员培训提供依据。

3、为合理确定管理人员的报酬提供依据。

4、促进上下级管理人员的沟通，激励管理者自我完善。

（二〕管理人员考评的内容

1、德：包括思想政治觉悟、工作作风、道德水平等方面。

2、能：即工作能力。对管理人员的能力要求是多方面的。包括体能、学识、智能和技能。

3、勤：指管理人员的积极性和工作态度，包括纪律性、干劲、责任心、主动性等等。

4、绩：指管理人员的工作效率和效果。

（三〕管理人员的考评程序

四、管理人员的培训

第十四章领导

领导是管理工作的一个重要职能。它与管理工作的其他职能如计划、组织、控制等的区别，主要体现在与人相联系的特征上，领导是指领导者通过指导和影响个人或群体在一定条件下使人们为实现共同的组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。领导者在管理活动中也占据着主导和核心地位。本章将从领导的基本理论、领导方法和领导艺术这三个方面来讨论领导的职能。

通过本章内容的学习，要求掌握和了解以下重要问题：

（1）领导者的含义、权责和领导者的心理素质要求；

（2）领导的含义、领导的影响力及作用效果；

（3）领导行为方式的理论；

（4）领导方法的内容以及领导方法与领导艺术的关系；

（5）领导艺术的主要内容。

第一节领导的基本理论

一、领导者

（一）领导者的含义

领导者的含义可以从三个方面来把握。第一，从理论上讲，领导者是领导活动中的指导者、指挥者和组织者，是当权者、负责人、服务员的三位一体；第二，从地位上看，它一般是指一个组织的高层管理者；第三，从领导者承担的工作来看，具有长远性、综合性和决策性这三大特点。

（二）领导者的权责

领导者具有一定的职权，所以又称当权者。没有权是无法实施领导责任和使命的。

1、领导者的职权含义及理解。

职权是指领导者履行职务的法定权力，它是由正式组织机构所授予的。具有三个特征：（1）有明确的权力范围。

（2）职位不同，权力不同。

（3）与领导者个人因素无关。

2、领导者的职权内容。

（1）领导者的职权内容因组织的工作性质不同而异。但大体上包括决策权、组织权、指挥权、协调权、控制权、奖惩权等。

3、领导者的责任

一个单位或一级组织，领导者肩负一定的责任，所以领导者又叫负责人。责任比职权更能体现领导者的本质、内容，因为权力是尽责的手段，而责任才是领导真正的象征。如果有权无责，就会滥用职权；破坏领导效能。领导者的责任因各个组织、各个单位的工作性质不同而异。例如，就国有企业来说，其领导者的责任主要表现在以下六个方面：（1）对国家应尽的责任。应当贯彻执行国家的方针、政策，遵纪守法，照章纳税；

（2）对出资者应尽的责任。贯彻股东会决定的公司经营方针和投资计划，执行股东会的决议，负责资本金的保值和增值；

（3）对企业应尽的责任。完成企业的经营目标，不断提高经济效益，促进企业的发展和壮大，改善企业的形象，保持企业的发展后劲；

（4）对顾客及协作单位应尽的责任。要对顾客负责，不断提高服务质量，要信守合同，讲信誉；

（5）对企业职工应尽的责任。要保障职工在生产经营中的安全和健康，不断提高职工的思想、知识和技能，逐步提高职工的收入，改善职工的福利；

（6）对社区应尽的责任。企业应当通过自身的活动，促进企业所在社区的发展，为社区的就业、社会安定、公共设施、公益事业以及环境保护等做出企业应有的贡献。

为了全面履行企业的社会责任，企业领导者应当在自己的领导工作中很好地协调国家、企业、职工三者的利益，把企业经济效益和社会效益结合起来，坚持精神文明建设和物质文明建设一齐抓的方针。

（三）领导者是服务员

二、领导

（一）领导的含义及理解

所谓领导是指一种影响下级或团体实现一定目标的管理工作过程。这个定义是说，首先，领导是一种有目的的管理工作过程。其次，这一概念说明，领导工作的本质是一种发挥影响力的工作。领导，就是要发挥影响力，引导和推动下级去实现既定的目标。如何衡量这种影响力的大小，即领导水平的高低？衡量影响力的标志是领导的有效性。

领导有效性= 目标方向×领导效率

两者的组合关系可能有下列几种情况：

第一，目标方向正确，领导效率越高，则领导的有效性就越理想；

第二，目标方向错了，即目标方向是个负数，领导效率越高则越糟糕，损失越大；

第三，目标方向虽然正确，但领导效率低，这就会降低领导的有效性；如果领导效率很低，使得目标方向落空，则领导有效性也会接近于零。

结论是，提高领导有效性，必须在保证领导的方向正确的前提下，来努力提高领导工作效率。应当指出，领导的有效性，作为领导的能力，不是一种“天生的个性”，而是一种可以通过反复学习和工作而形成的后天的工作习惯，是一种通过学习和实践锻炼而养成的有效的工作方法。

（二）领导的影响力分析

（三）领导影响力及效果分析

1、影响力是指领导者在与下属交往的过程中影响和改变他人心理和行为的能力。

领导者的影响力从性质上可分为：

管理者的角色定位

第1讲 管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业

兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：

专题：国家的性质和职能

国家的性质和职能 一、教材分析： 本课由一个引言和二节书构成，中心是讲我国的国家制度。按逻辑上分是坚持从一般到个别的一个过程。先讲马克思主义的一般理论，然后介绍我国的基本情况。从内容上又可分为两条线索：一条是马克思主义关于国家问题的理论知识，即国家、国体、国家职能、政体、国家结构形式等的理论知识；另一条是我国国家制度的知识，即我国的人民民主专政、人民代表大会制、我国的单一制的国家结构以及“一国两制”等。我国的国家制度包括国体和政体，这两节书分别讲述了我国的国体和政体。这一课分为四次学完：讲马克思主义关于国家问题的基本观点，这是理解我国国家性质和职能的理论基础，主要是第一框题。我国的人民民主专政的国家性质和我国国家职能的具体内容，主要是第二、三框题。第三讲是有关政体的知识和我国的人民代表大会制度。第四是国家的结构形式和我国的国家结构形式、“一国两制”等。 本次内容主要是马克思主义关于国家、国体、民主、国家职能等基本理论，为下一次学习我国的国体和国家职能打基础。 二、重点概念和观点 1、国家的含义和性质 国家是阶级统治的政治权力机关。国家是阶级统治的工具，阶级性是国家的根本属性。国家性质即国体，是指社会各阶级在国家中的地位。国家不是从来就有的，是社会发展到一定历史阶段的产物，它是阶级矛盾不可调和的产物和表现，也不是永远存在的。 2、国家职能：指国家在实现阶级统治与社会管理中所负的职责和功能。分为对内职能和对外职能。 3、民主：是指在一定阶级范围内，按照平等原则和少数服从多数的原则来共同管理国家事务的一种制度。 4、国家是阶级统治的政治权力机关，是阶级统治的工具，阶级性是国家的根本属性。国家还具有社会管理的属性。判断国家性质的根本标志是，国家政权掌握在哪个阶级手中，实行为哪个阶级服务的政策。 5、当代发达资本主义国家仍然是资产阶级进行阶级统治的工具，它的阶级性质仍然是资产阶级专政。 6、民主和专政是联系在一起的，是辩证的统一。一方面，民主与专政是相互区别、互相对立的。另一方面，民主与专政是相辅相成、互为条件的。民主是专政的基础，专政是民主的保障。 7、国家性质和国家职能的相互关系：国家性质决定国家职能，国家职能反映国家性质。 三、重点、难点分析 1、国家的含义和性质 （1）、国家的含义。 国家的含义是本框的难点。国家是非常复杂的社会组织，教材从不同角度对它进行分析，主要讲了如下的观点：每个国家都是由人口、领土、政权和主权构成的，这是从国家的地理位置和构成要素来说明国家，即国度。从分析国家的构成要素中可知主权是国家的属性。国家的产生是阶级矛盾不可调和的产物；国家是阶级统治的政治权力机关；以上观点阐明了国家的阶级性质，国家是阶级统治的工具，阶级性是国家的根本属性。教材还指出了国家具有社会管理的属性。以上这些基本观点从不同角度表述了国家的属性，即国家具有主权的属性，

管理者如何做好角色定位

第1讲管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲管理者的角色与角色定位(中)

角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2．角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

管理者角色定位与认识

1 引言 企业要想成功，策略和执行力缺一不可。许多企业虽然有好的策略，却因缺少执行力而导致最终的失败。企业需要执行力，培养企业执行力关键是培养管理者的执行力，因此管理者需要改变观念，重新审视管理者的角色定位与认知，改变管理者是“策略上的巨人，执行上的小人”。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，重新认识自我。从只注重策略制定，转变为测了与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化，那么这样的管理者会更优秀，企业也会因此更出色。 在现代社会中，管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或工商企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃生机，特别是目前我国进入WTO中国企业面临着前所未有的冲击和挑战，根据发达国家的经验，当经济持续发展时，社会对管理人才的需求量将越来越大。中国目前已有各类企业千万个左右，由于加入WTO，企业对工商管理人才的需求将越来越大。在21世纪的知识经济时代，中国所需各类管理人才将达1000-1300万人。中国企业要想在国际市场上站稳脚步，崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并，才会求得生存和发展。在企业管理面临着种种挑战的同时，企业的增长方式变化也会对管理者提出更高的要求。因此，企业管理将会产生一些新的发展趋势，管理者也将出现职业化的趋向。 作为当代的管理者，如何对自我的角色定位决定着你目前做工作的力度，比如中层管理者，注重的是操作层面的问题，而高层是注重战略方面的问题。正所谓不在其位不谋其政，还是有一定道理，不能把自己岗位工作做好的一定不能做好更高岗位的工作。 随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多的向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。 国内企业的基层主管，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。我们很容易把一名员工提拔成经理，但往往陷入这样的困境：“公司少了一名好员工，却多了一个不称职的经理。”从被管理到管理，一个经理人究竟要做什么样的角色转换呢？

管理者的角色与角色定位

第1讲管理者的角色与角色定位（上）什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3）角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4）角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 5）角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 6）角色是自我表现的途径和方式

7）角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。

政府的职能管理与服务

第二单元为人民服务的政府 第三课我国政府是人民的政府 第一框政府的职能：管理与服务 【教学目标】 ★知识目标 明确我国政府的性质和主要职能 ★能力目标 培养学生归纳与分析的能力。归纳我国政府在“非典”期间的作为；归纳我国政府的主要职能为“管理与服务”。用政府职能的知识分析、评价我国政府部门的作为；分析我们公民与人民政府的关系。 ★情感态度价值观目标 引导学生从生活中了解政府、理解政府、相信政府，进而支持政府和监督政府，从而意识到我国政府是便民利民的政府。 【教学重难点】 我国政府的主要职能。评价我国政府部门履行职能的效果。 【教学方法】 教师启发、引导，通过flash和资料图片等启发、引导学生讨论，让学生积极参与课堂教学。 【教学过程】 ★导入新课 【师】今天我们开始学习第二单元，一起去了解一下我们的政府。什么是政府？我国政府是国家权力机关的执行机关，是人民意旨的执行者和捍卫者。一府两院，两院指检察院和法院，那么府是什么？即政府，中央人民政府（国务院）和各级人民政府构成我国的政府。 【师】我国是一个人民民主专政的国家，人民民主的本质是人民当家作主，这就决定了我们的政府是为人民服务的政府。人民要真正享有富裕、民主、文明的生活，就需

要一个能够了解民情，反映民意，集中民智，珍惜民力的有权威的政府。政府他到底担任着一个什么样的角色呢？可以概括为：管理与服务。 【师】我们先来看一组数据：（课件展示） 9亿农民免交农业税 3000万贫困学生享受免费教育 900万就业岗位 30亿支持搞好煤矿安全工作（2004年死于矿难人数超过6000人） 【师】这是刚刚结束的“两会”定下的民心工程目标。这些数据充分体现了我们的政府是为最广大人民利益服务的政府。我国政府是国家权力机关的执行机关，是人民意旨的执行者和捍卫者（我国政府的性质）。 ★一危难之中见“公仆”本色 【师】大家还记得2003年的那场“非典”吗？ 我们一起去回顾一下我们是如何走过这段令人难忘的历史。 （播放flash《行进在无畏的行列中》） 【师】看完了flash，大家有什么感想？感动吗？ 直到今天，当时的情景我们都历历在目：全国上下一片恐慌，出门戴口罩，谈“非”色变，物价上涨（药品、大米、醋等）。全世界的目光都在注视着中国，关注着中国政府的一举一动。 思考：请大家阅读课本36页材料，面对这些情况，大家认为抗击非典中政府做了哪些作为？ 总结：公布疫情、稳定民心；保证供给，整顿市场；投入资金，防治结合；调整政策，恢复生产。 思考：我国政府在“非典”肆虐期间采取的作为，体现它履行了哪些职能？带着这个问题，请大家先看看我国政府的主要职能。 ★二我国政府的主要职能 1我国政府的主要职能 （1）保障人民民主和维护国家长治久安的职能（政治） 思考：面对非典肆虐，大家认为政府首要做的事情是什么？ 【师】当时政府首先要做的是：稳定民心，维护安定。维护社会的稳定和保护人民的生命安全，这是政府的一个重要的政治职能。 【师】当非典来临，人民的生命安全受到威胁的时候；当不法分子抢劫，贩卖毒品扰乱社会治安秩序的时候，政府担负着维护社会的稳定和保护人民的生命安全。（图片展示-对内职能）当日本企图割占我们的台湾，妄图分裂中国的时候，政府担负着保卫国家的独立和主权。（图片展示-对外职能） 教师总结：（课件展示）

管理者的十种角色

管理者的十种角色 一个管理者离不开10种角色，这10种角色分为3类：人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色，它们形成了管理者工作的一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少。 管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。 所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。 我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。 人际性角色 在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。 “名义领袖”角色 作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。 我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。 “领导者”角色 由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理

者的“领导者”的角色。 管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。 实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。 管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。 “联络者”角色 管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。 事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少（通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%）。 我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事，等等。研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。 信息性角色 通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。 研究表明，上述原则对下至帮派头目，上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查

明茨伯格的管理者角色理论

明茨伯格的管理者角色理论 在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。 经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

最新 公安机关的性质、职能和宗旨模拟题

【笔试模拟】公安机关的性质、职能和宗旨模拟题 一、单项选择题 1．警察是具有武装性质的维护社会秩序、保卫国家安全的( )。 A．国家军事力量 B．国家司法力量 C．国家行政力量 D．国家执法力量 2．中国历史上最早的专职警察机构是( )。 A．湖南警察局 B．湖南巡警局 C．湖南保卫局 D．湖南公安局 3．中国历史上第一个全国性的专职警察机构是( )。 A．巡警局 B．警察局 C．保卫局 D．巡警部 4．关于警察的本质，下列说法正确的是( )。 A．制度不同，警察的本质也不同 B．阶级基础不同，警察的本质也不同 C．管理体制不同，警察的本质也不同 D．世界各国警察的本质是共同的5．警察的职能是由( )决定的。 A．机构设置 B．国家的职能 C．管理体制 D．上级领导 6．警察的阶级性表现在它的( )上。 A．社会管理职能 B．文化服务 C．行政管理 D．政治镇压职能 7．在警察的两种基本职能中，( )通常置于首要地位。 A．政治镇压职能 B．社会管理职能 C．惩处犯罪 D．维护社会治安 8．( )是中国共产党在中央机关设立的最早的保卫组织。 A．IE扣央保卫局 B．中央特委 C．政治保卫局 D．中央特科 9．( )是我国最早的人民政权的公安保卫机关。 A．‘中央特科 B．国家政治保卫局 C．中央警卫团 D．中央公安总局 10．( )是我国历史上最早的一支比较正规的人民警察队伍。 A．中央警卫团 B．中央特科 C．政治保卫局 D．延安市警察队 11．( )是我国第一任公安部部长。 A．贺龙同志 B．张云逸同志 C．罗瑞卿同志 D．杨奇清同志

12．关于公安机关性质的核心内容和本质特征，下列哪一选项的表述最准确?( ) A．公安机关是为人民服务的治安行政机关 B．公安机关是维护社会治安的重要工具 C．公安机关是人民民主专政的重要工具 D．公安机关是打击犯罪的重要工具 13．我国公安机关的宗旨是( )。 A．维护国家安全 B．维护社会治安 C．保卫人民民主专政的政权 D．全心全意为人民服务 14．( )是做好公安工作的根本保证。 A．上级领导的支持 B．同级党委的支持 C．人民群众的支持 D．同级权力机关的支持 15．全心全意为人民服务，最基本的要求是( )。 A．人民群众喜欢什么就做什么 B．帮助人民群众做好事 C．帮助人民群众抓罪犯 D．坚持一切从人民群众的根本利益出发 16．关于警察的两种基本职能，下列哪一说法是正确的?( ) A．警察的社会管理职能具有强烈的阶级性 B．警察的政治镇压职能是社会管理职能的前提 C．警察的政治镇压职能是社会管理职能的基础 D．警察的两种基本职能处于同等地位 17．关于警察和国家，下列哪一说法是不正确的?( ) A．有了警察，同时也就有了国家 B．统治阶级内部，当权者为了对付政敌，也直接需要警察力量 C．由社会矛盾引起的犯罪、对抗冲突和社会秩序问题是决定警察必要性的直接因素 D．国家是不能没有警察的 18．关于近代警察，下列哪一说法是正确的?( ) A．在资本主义社会中，没有专门的警察机关，也没有专职的警察队伍 B．近代警察是适应资本主义制度需要而建立起来的专门执行警察职能的机构和官吏 c．由于受英、法两国警察制度的影响，各国形成了两种不同类型的警政管理体制 D．近代警察没有专门的服装 19．．1912年中华民国成立后，南京临时政府将( )改为警察。 A．“巡捕”和“巡警” B．“巡警”和“军警” C．“捕快”和“巡捕” D．“警督”和“督察” 20．下列哪一说法是不正确的?( ) A．国家政治保卫局是我国最早的人民政权的公安保卫机关 B．“陕甘宁边区人民警察”是我国历史上最早的一支比较正规的人民警察队伍 C．1949年7月，中央决定在华北社会部和华北公安部的基础上组建中央军委公安部 D．1949年10月9 El，中央人民政府委员会任命杨奇清为中华人民共和国中央人民政府

中层管理者的角色定位及岗位职责

中层管理者的角色定位及岗位职责 一、中层管理者的角色定位 中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。中层管理者的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 中层管理者是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。 中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。 中层管理者的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。 二、中层管理者的岗位职能 （一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导” （二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对

管理者的角色认知与定位教学提纲

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业内部的四大阶级； ●掌握管理者的管理艺术； ●认识管理者的工作使命； ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。 1.经营层（金领） 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。 在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点： 第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要； 第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。 做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层（白领） 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层（灰领） 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。

班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。 通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。 两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看 能否精简人员，提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层（蓝领） 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。 所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。 要点提示

亨利明茨伯格与他的管理者角色理论

亨利·明茨伯格与他的管理者角色理论 经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。 管理者真正做了什么他们是怎么做的为什么要这样做对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。 明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。 1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（也即挂名首脑，作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。 2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作。包括：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。 3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、混乱驾驭者角色（也即危机处理者介绍，处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。

管理的要素和职能

第四篇管理的要素和职能 管理系统虽是由不同性质的各个部分（子系统）或环节组成的，但构成各个部分（子系统）或环节的基本事物或要素最终还是表现为管理的要素；而从管理系统的运动过程看，管理的实施主要体现为对管理的不同过程运用不同的管理职能。管理要素和管理职能分别从静态和动态两个方面构勒成了整个管理活动的全貌。因此研究管理的要素和管理的职能，对揭示管理的内在规律，进一步阐释管理原理、原则在管理过程、环节中的作用具有十分重要的意义。本篇在介绍管理的要素及作用的基础上，重点讨论管理的各种职能及运用方法。 第十章管理的要素 管理的要素是指管理系统的构成因素，有时亦称管理系统的资源。对于管理的要素，有不同的分类方法。最早人们普遍认为人、财、物是构成管理的三个最基本的要素，后来又加上时间、信息要素，随着社会分工协作的发展、科技进步、日益激烈的竞争环境以及对管理系统研究的深化，一些重要的、无形的资源也列入了管理的要素。所以，目前比较普遍的看法是把管理要素分为人员、资金、物、文化、技术、信息、时间、组织、环境、社会关系等十大要素。我们按这些要素是否具有实体性，大致分为两大类，即有形要素与无形要素。 本章将对这些要素的含义及在管理中的作用进行基本分析。 通过本章的学习，要求熟悉掌握： （1）各种管理要素的基本概念和特点； （2）各种要素在管理系统及管理过程中的功能和意义。 第一节管理系统中的有形要素 管理的有形要素是指具有某种实体形态的资源，主要包括：人员、资金、物。 一、人员 人员这个管理要素是系统中唯一起能动作用并可以决定系统其他要素作用发挥程度的关键要素，它包括管理组织中的管理者和被管理者。这里强调，作为管理系统第一要素的人员，在现代社会经济条件下，是指具有一定知识、掌握一定技术技能、劳动技能和管理技能的人。 从管理活动来看，组织中的人员可分为两大类：管理者、被管理者，另外还有一类是介于两者之间的中层人员，既是管理者又是被管理者，但事实上任何管理者在管理别人的同时，自己也受别人管理。不过相对于一定组织或一定组织层次来看，管理者与被管理者的区分还是显而易见的，所以从任何组织来说，人员大体可分为管理者与被管理者二类。 （一）管理者 1、管理者的含义及作用 管理者在管理工作中居于主导地位。一个组织中的管理者通常是指在组织中担负对其他人的工作进行计划、组织和控制等工作的人员。 2、管理者的分类 管理者是负责对组织资源进行计划、组织、领导、激励、控制、沟通的人员。

管理者职责与角色认知

《管理者的职责和角色认知》 培训对象：企业管理者 主讲专家：《行动金牌经理人》版权讲师：肖凤德老师 培训时间：1天

【课程背景】 在企业运营管理中，管理者几乎存在于各个组织中，他不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”。如果工作做的好，他就能促进组织的正常运营和稳定发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重；如果工作做的不好，他就会给组织的管理发展和绩效增长带来阻力，自己也会变成“三明治”。因此管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚的了解管理者的发展内涵、转变管理者的行为方式、思考职业化的养成、认清自己的角色定位，并能有效的进行转换和自我提升，由此特研究开发了本课程。旨在通过课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高管理者在组织内部的自我管理能力，帮助管理者实现从“优秀到卓越”的转变与升华。 【课程指引】: 1、培训中采用“全员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践” 2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法” 【授课风格】:专业讲授、案例分析、小组讨论、角色演练与行动学习式分享相结合【课程对象】:企业中、高层管理者 【课程时长】:1天（每天6小时） 【课程大纲】: 一、角色解读——高效管理者的行为演绎 1、探求与分享管理者的管理度——管理者的发展探讨 2、分析普通与高效之间的区别——360度系统思考 3、了解管理者常犯的错误盲点——管理者的三大管理陷阱 4、扫描管理者发展面临的困惑——职业／团队／素养／目标 5、解读高效管理者的素质模型——管理者发展模型的解析 6、管理自己（关键点：管理者角色、情绪与压力管理） 1)优秀员工 VS 管理者（小组讨论）

管理者角色定位与职责学习心得

《管理者角色定位与职责》学习心得 本周二、周三参加了公司组织的《管理者角色定位与职责》的学习，听了冯进老师的精彩分享，感触很深。冯老师从管理背景、管理者角色定位、角色决定作为，立场决定行为三个方面详细讲解了管理者在企业发展中的重要性，管理者角色转换、角色定位等内容，老师分析的角色转换与角色定位所涉及的问题及解决的方法，印象深刻。现将此次学习收获简述如下： 在企业的发展中，经营是如何提高企业利润，抓的是效益，管理是如何提高劳动生产率，抓的是效率，两者相辅相成，缺一不可。作为高层管理者，是经营、管理两手抓，而且两手都要硬。良好的公司都有精简的结构和干练的员工，而高效的中层管理者作用尤为重要。但公司选拔中层管理人员一般都是“技而优则仕”、“销而优则仕”，都没有专业的管理知识和经验，进入管理岗位后，常常不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。因此，管理者的角色定位要找准。 提升为管理者后，会出现五大角色改变：从自我负责到为他人负责；从经营自我到经营组织；从业务专长到定向用人；从个人业绩到团队业绩；从专业精英到领导者的转变。角色的转变对提升的管理者来说，是比较困难的。主要存在以下原因：一是定位误区。中层干部常见的角色错位有自认为是“土皇帝”，过分看重自己的级别，用级别看待遇，优越感强烈，官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧，认为自己在本部门比上级更有专业权威。二是民意代表，一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上义气用事，向上级提出一

些不合理的要求，不自觉将自己定位为员工领袖和民意代表。事实上，中层干部是上司任命的，应该对上司负责。而取得下属的支持和拥戴，需要提高领导力，而不是做民意代表。三是把自己当成普通员工，殊不知，中层干部对上级代表下级；对下级代表上级；对同仁代表内部客户；对外部代表公司。代表部门发表的意见一定是部门内部讨论后形成的意见。四是上级领导的传声筒。不知道工作如何进展，问题如何解决，起不到中层干部的应有作用。 中层的管理者通常会出现两种病症：新任的管理者要么急于表现，新官上任三把火；要么过于缓和，害怕得罪人，充当好好先生，认为许多事务与其教员工做，不如自己做来的快，结果是团队疏于管理，缺乏凝聚力。老资格的管理者要么经验主义，要么好好先生，无功无过，得过且过，不敢管理，过于人情化。解决以上病症从以下几方面入手，新管理者，要善于学习管理、掌握技巧、要敢于管理，严格管理、还要有正确面对挫折和痛苦。对老资格的管理者，要不断警示自己，不能安于现状，要适当的给自己、下属压力，努力创新，提升部门的活力。 管理过程中，还会经常遇到，管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工现象，人际关系也会紧张。但是一味温情管理，员工又有可能对管理者不够尊重，分派工作时会出现讨价还价的“两难”现象。事实检验证明：员工爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍。作为中层干部，在工作中要做有情的领导用绝情的制度做无情的管理，方能摆脱两难困境。 通过学习中层管理者定位认知，清楚认知了中层管理者的角色。中层管理者是规划者，要把公司的整体战略和部门的工作目标制作成具体的执

从管理的职能分析管理者角色和管理者技能的联系

从管理的职能分析管理者角色和管理者技能的联系 管理，既是一种手段，也是一门技艺；是一种方法，也是一种力量。它利用科学的操纵方式，对事件进行集合、整理、计划。而管理者合格与否在很大程度上取决于五种管理职能的履行情况，即计划、组织、控制、创新。为了有效履行各种职能，管理者又必须明确自己扮演的角色和掌握扮演这些角色需要的技能。因此，每一个成功案例的背后，必然有着成功的管理机制和优秀的管理者。于2010年举办的上海世博会就是一场管理技巧的展示台。世博会运用恰当的管理模式，先进的思想，人力物力的结合使用，值得我们学习和借鉴。由此，我将以上海世博会为例，从管理职能的角度分析管理者角色和管理者技能的关系。 首先，组织中所有层次的管理者都必须从事计划活动，制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。世博中，运营组织的运作，场馆的布置，活动的安排，一切都需要管理者的计划指导。合理的资源分配，将会为世博的运行打下基础。这就需要作为资源分配者的管理人员运用 其次，组织决定着组织结构的具体形式，以上海世博会运营有限公司为例。上海世博会运营有限公司作为上海世博会市场化运作平台，具体实施世博会运营与管理、参展者和参观者服务、票务经营、园区商业设施经营、企业参展、运营信息系统建设、人才培训、大型活动与重大会议的联络与服务。运营公司分为四个业务部门，分别是场馆建设部、展览展示部、运营事务中心、参观者事务中心；三个职能部门，分别是办公室、人力资源部、财务部。下属三个公司：上海世博人才发展中心、上海世博网络信息服务有限公司、上海世博文化传播有限公司。这是管理者根据世博运营的需要等综合考虑建立的组织形式，可以看出，上海世博会运营有限公司是事业部制组织结构。而组织工作的状况又在很大程度决定着这些计划和管理活动的成败。以世博运营公司为例，其四个业务部门分管不同的领域，互不干涉、独立经营、但也联系紧密。运营事务中心主要负责前期工作，也属于计划部门，公司按照运营事务中心所制定的目标和方向运作。参观者事务中心和展览展示部也属于活动前期部门。虽然他们都是针对前期准备工作而设立的部门，但又分别针对不同的人群。显而易见，参观者参观者事务中心主要对象是游客。有关于游客的大部分活动都由这个部门来制定计划和实施计划。完成上