如何提升人与组织的匹配度
如何提升人与组织的匹配度
2016/3/262
赠君一法决狐疑，不用钻龟与祝蓍。
试玉要烧三日满，辨材须待七年期。
周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。
向使当初身便死，一生真伪复谁知？
2016/3/263
2016/3/264
作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
——Peter Drucker
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。——Peter Drucker 拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。
——柳传志
拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。——柳传志
2016/3/26
5入司前人与组织的匹配
?价值体系——如何发现与组织文化相匹配的人
?追问法
?能力专长——如何发现与工作岗位相匹配的人
?STAR模型
?
背景调查-征信?
非正式活动?
心理测验法?
关键事件判断测验法?
情景模拟法?
实习生计划?内部员工推荐计划诸葛亮的“知人七章”(1)问其以是非而观其志。即在大是大非面前考察一个人的的立场和志向。(2)穷之以辞辩而观其变。即在莫测的事态面前考察人的应变能力。(3)咨之以计谋而观其识。即在讨论中考察一个人的知识和经验。(4)告之以祸难而观其勇。即在危难面前洞察一个人的勇气和胆略。(5)醉之以酒而观其性。即通过酒后真言观察一个人的本质和性格。(6)临之以利而观其廉。即在利益面前观察一个人的廉奢
风范。
(7)期之以事而观其信。即委托其工作看一个人工作责任
心和办事信用。
讨论
扶扫帚给招聘工作的启示？
2016/3/266
2015年，小林即将从学校里毕业，忙着找工作，这时候，正好有不错的用人单位来学校招人，于是报了名。很快，他就和好几位同学一起收到面试通知。看着没有通过初试的同学一脸羡慕相，心里别提有多高兴了。小林把消息告诉父母，他们高兴之余又讲起那个“扶扫帚”的老故事，说是有个单位招聘职工，报名的人很多，在考场进门的地上，放着一把扫帚，看应考者进来扶不扶起它。凡是视而不见的，一律淘汰。小林耳朵都要听出茧来了，不耐烦地说：“知道啦！真老土，现在谁还用扫帚来试人？”
面试那天，人来了很多。小林心里忐忑不安，毕竟是第一次参加，一直念叨着自我介绍的话和事先做好准备的那些模拟问题答案。
“下一个，王××。”
“下一个，陈××。”
“下一个，……”秘书小姐总是这么毫无感情地叫。
看着他们一个个进去，一个个不到5分钟又出来，脸上都没有欣喜的表情，还一直抱怨老板只顾着接电话，都不给机会让自己讲完。很快轮到小林了，他先小心地敲敲门，问：“我可以进来吗？”得到里面的答复后才推门进去，再小心地把门关上。
2016/3/267
问题很简单，先叫自我介绍，再阐述对工作、对将来继续学习等的看法。小林感觉自己的回答很令人满意，这时，电话铃响了，他还差几句准备好的，自认为很经典的话没讲完，而老板已经去接电话了，于是他对着另一位主考急匆匆地把话讲完，然后退出去，但心情完全被电话扰乱了。
面试都结束的时候，秘书小姐出来宣布录用人员名单，他悬着一颗心听着，直到结束也没有他的名字。被录用的人很少，只有5人，其中包括他们班的副班长。
回到学校，小林很不甘心，忍不住去问他，究竟为什么他能被录取而自己不能。副班长也说起那把“扫帚”的故事，小林打断他，说：“但是这次面试又没有用扫帚。”
“旧扫帚没有，难道他们不会换新扫帚？”
“新扫帚？”小林很疑惑。
“对呀，你有没有注意到大家出来都抱怨说主考官要接电话的事情？这就是新扫帚了。我当时也才讲一半，不过我停下来了，帮着把电话接起来递给主考官，他马上就宣布我通过面试。另一个考官解释说，他们那工作不难干，但需要小我服从大我。这一点我做到了，所以我被录取了。”从此，小林记住了：求职面试中处处都有“扫帚”在等候，需要小心对待。
2016/3/268
讨论
扶起一把“新”扫帚给招聘工作的启示？
2016/3/269
2016/3/2610
现在表现未来
潜力
1
23
4
?1字型结构人才
?一字型结构人才
?V字型结构人才
?U字型结构人才
?井字型结构人才
?米字型结构人才
2016/3/2611
Thank You
2016/3/2613
个人组织匹配(绝对差和和平方差和)测量量表
个人一组织匹配的定义 个人一组织匹配(person一organizationfit)这一课题，近年来吸引了学者和管理者的广泛注意。有关个人一组织匹配的研究，主要是探讨个人和组织之间的兼容性(comPatihility)，以及实现这种兼容性的前提和可能带来的结果。早期的研究认为，个人与组织匹配的核心是员工的个人特点必须与员工从事的岗位相一致，即员工的个人特质与组织岗位之间有着极强的相关性(Holland，1985)“，并提出了员工与岗位匹配的程度决定于员工个人的动机、需求和岗位的要求(Hackman&oldham，1980)。但是随着研究的深入，员工一岗位匹配模式的不足开始显现，特别是由于未考虑到员工和岗位以外的其它组织因素的相互关系，使得在其指导下的实践和研究并不能有效实现员工一组织匹配的目标。因此许多学者对个人与组织匹配提出了新的看法。比如Kristof(1996)认为个人与组织匹配是个人与组织之间的兼容性，即个体特征与组织特征具有兼容性或一致性，它研究的范围是组织内员工之间的匹配和员工个人特点与组织特点的匹配，并且它强调员工特点、绩效与组织特点、绩效的交互影响和依存关系。概括的说，个人和组织之间的匹配有两种形式:附助性匹配(suPPlementaryfit) 与补偿性匹配(eomplementaryfit)。见图2一i，箭头a代表了指组织的文化、气氛、价值观、目标、规范等基本特征与个人的人格、价值观、目标、态度等基本特征上的关联。当组织和个人在这些特征上有相似之处时，就实现了附助匹配。如果组织提供了员工所需要的财政、物质、心理资源，以及发展的机遇(箭头b)，或者员工在努力、承诺、经验、知识、技能等方面能适合组织的要求(箭头c)，就实现了补偿匹配。以。Reilly和chatman为代表的研究者认为，组织文化对员工的行为有极大的塑造作用，而价值观又是组织文化中最基本最持久的思想层面，所以应该通过评估个体与组织之间价值观的兼容性，来考查个人与组织的匹配情况3。又如以Vancouver、Millsap4等为代表的研究者，受到sehneide:的吸引一挑选一摩擦(Aitraction 一Selection一Aitrition)理论5影响，认为个体会选择与其目标相似或能助其达到个人目标的组织;反过来，组织也会选择与其目标相似的个体。所以，研究个人与组织之间的匹配应该评估个体与组织的目标兼容性。当然，无论研究个人与组织的价值观兼容性还是目标兼容性，反映的都是附助匹配的观点。关注补偿匹配的研究者，如cable、Judge7等认为，个体的偏好或需要与组织的系统或结构之间的匹配，最能体现个人与组织是否具有兼容性，如果组织满足了个人的需要，那么个人会对工作感到满意。所以，他们围绕组织系统(尤其是报酬系统)与个人需要进行了比较多的研究。另外一种较为特殊的研究方式是考查个体人格和组织气氛(有时也称为组织人格)的匹配“。表面上看，这又是在研究个人和组织在人格这一基本特征上的兼容性，似乎仍旧是附助匹配。但实际上，研究者通常根据组织提供的资源和环境等(比如奖励系统或交流模式)评定组织气氛;而个体的人格特征也是通过其需要来体现。如一个组织的集体气候可以概括为一个奖励系统，这一系统可能适合或不适合个体的成就需要。这些又都是补偿匹配的体现。因此，这是一种综合了附助与补偿匹配观点的研究取向。
企业组织发展解析与未来发展
组织发展解析与未来发展 目录 一、组织能活多久？ (1) 二、OC/OD/LD/TD名词解释 (2) 三、组织发展学的发展？ (3) 四、组织发展学实践和评估 (3) 五、组织发展五阶段理论 (3)
一、组织能活多久？ 关于OD，我们很清楚两点，第一，我们都生活在组织里，大到国家、小到家庭，我们谁也离不开谁；第二，组织都是有生命的，生命的铁律就是会死亡，好像谁也无法逃脱。生存于组织当中，我们最先要考虑的就是，从办这个组织从成长到消亡的过程，这个组织能活多久？ 美国芝加哥校长做过一个统计，1520年前，全世界创办的组织，6200年前，现在仍然使用同样的名字、做着同样的事情的组织，也只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教组织。为什么会只有像学校、宗教这类公共组织能够活这么长久，这是我们做人力资源需要思考的问题。 那企业寿命能够存活多久呢？我们看一组关于企业的寿命统计，40%的新建公司全球活不过10年，一般的公司寿命也就7-8岁，一个跨国公司的平均生命周期也就40-50年。财富杂志曾经做过一个统计1995年公布的五百强企业，四十二年后，也就是到了1997年，有70%的企业被淘汰出局。1970年快升财富全球五百强的跨国公司也只有三分之一，二年后也消声灭迹。研究显示，全球所有大大小小的公司的平均寿命也只有10-12年，短寿几乎成了企业的一个普遍性的宿命。 我们大家知道中国企业处在一个成长期，有人统计中国企业平均寿命这个周期则更短。有人说三到五年，有人说七年，不管如何，都是短于西方国家的企业寿命，那么为什么会出现这种情况呢？为什么有的企业生存长有的生存短？甚至说所有的企业都是在短命中消亡呢？ 其实也不是所有的，那也有例外，琼斯这个蓝筹股公司就曾经出现做一个统计，里面有些奇迹般的公司群落，将近60%的公司大概17家公司寿命过百年，将近25个公司达到150年，平均寿命达到了105岁，寿命最长的大家都会用他们的产品。杜邦公司达到了206年，寿命最短的微软和英特尔也有30岁以上。 我们看到企业短命也好，长寿也好，其中的原因十分复杂，尤其是核心问题，这些组织长期生存的根本原因是什么？其实，这是组织发展当中一个很重要的研究内容。 他们生存的基因是什么？他们生存的环境是什么？他们为什么能够如此长命，或者为什么有些巨大的公司如此短命？特别是在今天我们有一个名词叫VUCA，这是一个新名词，这样一个变革不确定的时代，更对组织发展带来了及其关注的有兴趣的内容和关注的动力。我们在做人力资源当中，我们经常在网站上看到很多招聘的广告，有OD 的，有LD的，有TD的，有OC的，名词让我们眼花缭乱。很多公司在描写，所谓的TD即人才发展，所谓的LD就是学习发展，OC是组织变革，但这些企业在描述这些岗位职责的时候呢，几乎差异不大。
如何提升人与组织的匹配度
如何提升人与组织的匹配度
2016/3/262
赠君一法决狐疑，不用钻龟与祝蓍。 试玉要烧三日满，辨材须待七年期。 周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。 向使当初身便死，一生真伪复谁知？ 2016/3/263
2016/3/264 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。——Peter Drucker 拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 ——柳传志 拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。——柳传志
2016/3/26 5入司前人与组织的匹配 ?价值体系——如何发现与组织文化相匹配的人 ?追问法 ?能力专长——如何发现与工作岗位相匹配的人 ?STAR模型 ? 背景调查-征信? 非正式活动? 心理测验法? 关键事件判断测验法? 情景模拟法? 实习生计划?内部员工推荐计划诸葛亮的“知人七章”(1)问其以是非而观其志。即在大是大非面前考察一个人的的立场和志向。(2)穷之以辞辩而观其变。即在莫测的事态面前考察人的应变能力。(3)咨之以计谋而观其识。即在讨论中考察一个人的知识和经验。(4)告之以祸难而观其勇。即在危难面前洞察一个人的勇气和胆略。(5)醉之以酒而观其性。即通过酒后真言观察一个人的本质和性格。(6)临之以利而观其廉。即在利益面前观察一个人的廉奢 风范。 (7)期之以事而观其信。即委托其工作看一个人工作责任 心和办事信用。
组织发展岗位职责
金和软件组织发展主管： 工作职责： 1、参与公司组织机构的设计与完善，参与制定公司的人力资源规划； 2、负责公司岗位体系建设、完善及评估管理，岗位胜任力模型的开发和完善工作； 3、负责公司人力资源管理制度的持续改进和优化工作； 4、配合总监完成其他人力资源项目的实施推进。 任职要求： 1、本科以上学历，硕士优先； 2、人力资源工作5年以上经验，从事组织发展或领导力开发模块1年以上工作经验，有咨询公司人力资源项目经验者优先； 3、具备优秀的沟通表达能力、组织协调能力 中搜组织发展主管 1、负责制定集团整体人力资源发展规划，并按阶段实施； 2、负责建立各层级岗位人才素质模型，建立各层级人才评估系统，建立完善的岗位任职资格体系； 3、负责公司建立核心员工个人发展计划，推动员工职业生涯管理； 4、梳理并建立公司职位管理体系；建立中高层干部和核心岗位人才管理体系，对中高层干部和核心岗位 人才的选拔、任免、考核等进行日常管理； 1、人力资源管理等相关专业本科以上学历； 2、具有组织发展管理、绩效管理与培训经验三年以上； 3、具备课件开发及授课能力，优秀的PPT使用技巧； 4、具有素质模型建立、人才评价、梯队建设等工作有丰富的实践经验； 5、具备较强的战略理解能力及执行推动力 组织与人才发展经理 职责： ?组织与人才发展项目的整体规划，流程、工具和方法的开发 ?企业文化沟通项目的实施推进 ?对组织和人才组织定期盘点和评估 ?关键人才培养和发展计划的组织以及实施 ?全国培训项目的总体规划、计划以及实施 ?支持业务部门实施定制的人才发展项目 ?兼一个业务群组的business partner，整合资源为业务发展提供全面人力资源解决方案 要求： ?10年以上大中型企业人力资源工作经验，其中不少于5年的专业人才开发经验，3年以上的business partner经验 ?熟练使用组织诊断与人才评价、培养发展的工具方法，系统的方法论 ?项目管理经验丰富，有企业并购前后阶段人力资源经验者优先 组织规划与发展主管 岗位职责： 主要负责组织优化、职责体系建设、人才测评和管理，保证组织持续改进。 1、核心人才测评管理，通过人才盘点、评价中心等手段，建立并维护公司核心人才库； 2、核心人才发展管理，设计核心人才的培养方案；制定核心人才短期及长期激励方案；
工作分析：人岗匹配管理的基石
工作分析：人岗匹配管理的基石 人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。 一、工作分析概述 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。 通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。描述职务目标应遵循“3w"法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。职务说明书作为工作描述再生形式中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。 工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。 本文以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。 二、工作分析主体 工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的
人岗匹配度知识交流
所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。 个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。 企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言： （1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢； （2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力； （3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚； （4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。 三、企业可以采取的措施 为此，企业需要采取一系列办法去改变人岗不能匹配的现实，一般而言可以应用以下步骤。 （1）清晰界定岗位的职责；通过工作分析，对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估，充分识别需要具备的各项素质和技能，为胜任力素质模型的建立奠定基础； （2）明确胜任力的标准（任职资格体系）；本项是基于冰山素质理论，深度挖掘人能力层面的要求，一般包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工，对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标。 （3）人才测评技术的选择。咨询公司一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测，各项技术对于能力的甄别效果是不一样的，具体如下表所示：
员工能力素质及岗位匹配度评估模型推荐word范本
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
自评 复评 审订
备注
岗位 经验 要求
1
基本要求未达到岗基本要求部分达到
位要求；岗位经验、岗 位 要 求 ； 岗 位 经
行业经验和工作经 验、行业经验和工作
验均欠缺。
经验均欠缺。
基岗达验位和本到要工要要求作求求经；部，岗验分行位欠达业经缺到经验。基岗达验位和本到要工要要求作求求；经完，岗验全行位欠达业经缺到经验。基岗和求位，本行要工要业求作求经；经完验岗验全达位欠达到经缺到要验。基岗达位到本要 岗要求位求；要完经求全验。达完到全
基本要求完全达到 岗位要求；经验超过 岗位要求。
基本要求中，重点 考虑岗位经验和行 业经验。
岗位 综合 知识
1
岗位知识掌握非常 欠缺，完全不熟悉该 岗位工作。
对该岗位 知识掌握 认知。
有少 和片
量的 面的
具备了胜任该岗位 基本具备了胜任该 所要求的一部分知 岗位所要求的大部 识，还有部分知识待 分的知识，但都处于 进一步学习和提高。普通状态。
具备了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的知识，而且有些方 面已经比较出色。
完全具备了胜任该 岗位所要求的各方 面的知识，而且非常 出色。
所掌握知识已经远 远超过了本岗位要 求，在实际工作中能 指导其它岗位开展 工作。
不足 1/5 的知识项 目达到要求
近 1/5 的知识项目 达到要求
近 2/5 的知识项目 达到要求
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项 达到要求
目都
能
全部知识项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
岗位 综合 技能
员工 职业 素养
员工 工作 业绩
2
技能非常差，完全不 能独立完成该项工 作。
掌握了最简单的几 项技能，但还不能有 效胜任该项工作。
掌握了胜任该岗位 基本掌握了胜任该
所要求的部分技能，岗 位 所 要 求 的 大 部
还有部分技能待进 分的技能，但都处于
一步提高。
普通状态。
掌握了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的技能，而且有些方 面已经比较出色。
完全掌握了胜任该 岗位所要求的各方 面的技能，而且非常 优秀。
以卓 秀的 来了 益。
越的技 成果给 直接的
能和 企业 经济
优 带 效
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都
能
全部技能项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
1
职业素养非常差，其 行为、理念完全背离 了公司的价值观。
职业素养偏低，自我 控制力较弱，经常有 出现背离公司要求 的行为。
职业素养一般，比较 自我，需要进一步提 高。
职业素养处于普通 状态，基本能按公司 要求实现自我控制 和管理。
具备了良好的职业 素养，经常得到他人 称赞。
具备优秀的职业素 养，以榜样影响身边 的人。
以优 影响 人。
秀的人 着公司
格魅 的每
力 个
不足 1/5 的素养项 目达到要求
近 1/5 的素养项目 达到要求
不足 2/5 的素养项 目达到要求
不足 3/5 的素养项 目达到要求
不足 4/5 的素养项 目达到要求
全部素养项 达到要求
目都
能
全部素养项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
2
无法完成工作所需只能实现岗位 要的最低业绩标准。步业绩要求。
的初
基本上能实现岗位 的业绩要求，但有待 于提高。
能实现岗位的业绩 要求，表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
超额完成了 业绩要求。
岗位
的
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
根据全部素养项目 综合测算。 1.团队精神 2.敬业精神 3.全局意识 4.主动性/责任心 5.进取心等
关注过去半年来的 综合业绩表现，入 职未满 6 个月员 工，最大评 8 分。
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心理测验如何应用于人与组织匹配
心理测验如何应用于人与组织匹配 回到栏目一贯的话题——人事测量和选拔上。通俗地阐述一种思考方式，即，如何依据实际需要来选择和搭配心理测验。选择和搭配心理测验是一个很宏大的话题，在开始这个话题之前我想请大家活动活动大脑，想想看。在我们的实际人力资源管理的工作中，心理测验在扮演一个什么样的角色？心理测验工具是否帮助组织解决了问题；抑或说，制造了麻烦？可能在某些人的眼中，心理测验是一个了解他人内在真实世界的窗口；而在其他一些人眼中，心理测验只不过是打发时光的“心灵鸡汤”。 从心理测验所扮演的角色出发，第一个需要被阐述清楚的重要概念是“匹配”（fit），即某两个品质（特征）之间是否合适。匹配广泛地出现在应用心理学的理论研究与管理实践中，大到个人与环境的匹配，小到个性品质与工作特征的匹配。匹配是心理测验所能够帮助施测者澄清的一个重要话题。也就是，心理测验给施测者提供信息，通过心理测验所提供的各种信息，施测者了解了测试者。这些深入的了解，帮助施测者明确测试者与环境要求之间的匹配度。上一篇关于霍兰德职业兴趣测验的文章已经埋下了一个伏笔。霍兰德测验与其他测验相比，它的一个重要特征就是强调匹配性，即，个体兴趣、技能是如何与职业环境相匹配的。广义来讲，所有的人格类型测验都会对某个个性品质的个体能够从事的工作给出一定的建议，而这种针对职业发展所给出的建议正是匹配性的一种体现。即，想要人尽其事，就需要因才适用。 但是，上面这段文字又产生出了一个新的问题，什么叫做合适？或者匹配的真正内涵是什么？请大家设想这样一个情景，情人节当天，寒风凛凛，一个男孩对一个女孩说，“……，那啥，我觉得我们挺合适的，……”故事在此定格，请问，如何定义上述情景中的“合适”？ 情感方面的最大问题就是感觉不可名状。套用一句很流行的网络用语，“××就像内裤，看不见但是很重要”。心理学中的种种重要概念，尤其与人事测量有关的一些构念，诸如，智力、能力、个性、动机等等，都可以替代上文中的××。最有意思的是，心理学一定会给这些玄而又玄的概念下一个定义（最赖皮的就是给智力的定义）。而心理测量不仅能够给这些概念下这个定义（内容效度）；还能够区分它与其他概念的区别（区分效度），以及这个概念能干什么（预测效度）。 具体到“匹配”而言。心理测量对于匹配性的定义随着匹配的性质不同，分为两种：互依型匹配和互补型匹配。我还是套用谈恋爱的情境。所谓的互依型匹配，就是“情投意合”——你喜爱的，也是我所爱的；你欣赏的，也是我看重的。“你喜欢这部电视剧，我也喜欢，我们一起看。”与之相对应，互补性的匹配，就是“郎才女貌”——你缺什么，我补什么；你瞌睡了，我送枕头。“你喜欢这部电视剧，你随便看，我不抢台因为我不看电视。”以此类推，不匹配也就有两种，要么“你怎么总是戴和我不一样的帽子”；要么“你怎么总是不戴我想要的帽子”。 回到组织环境中来，每个人与所在企业的匹配会涵盖上述两种类型的匹配。首先，在价值观、目标等方面，个人和组织之间需要达成互依型匹配。即，个人的价值观或目标要和组织的价值观或目标相一致。组织看重的内容最好也是员工所看重的。在价值观和目标方面只可能是互依型匹配，而不可能是互补型匹配。如果组织发展战略目标强调稳步推进，而员工
2018-岗位匹配度自我评价-word范文模板 (6页)
2018-岗位匹配度自我评价-word范文模板 本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将予以删除！ == 本文为word格式，下载后可随意编辑修改！ == 岗位匹配度自我评价 优秀技术员工的自我评价【1】 在xx网管项目部任职技术员以来，已经过去了半年多，回顾这半年来的工作历程，工作中的经验、教训，有利于在以后的工作中扬长避短，更好的做好 技术工作。 过去的半年里，很感谢公司及项目部的支持，在管网项目部中担任技术员 职务，施工中，在项目部很多同事的关心帮助下，不管是技术方面还是质检与 管理，使我工作上有了很大的进步，当然成绩只代表过去，在以后的工作中我 会加倍努力，争取做的更好; 在工程中，技术含量较高，这就要求作为技术人员对待工作不能人浮于事，做好人，要以踏实、严谨的态度对待工作，不懂的东西要善于学习，已懂的东 西更要精益求精，因为技术在不断进步更新，只有通过不断地学习，辅以求精 务实，脚踏实地的作风，方能胜任自己的工作岗位.一切工程施工，技术和质检工作贯穿始终，在工作经验的积累中，逐步培养自己的预见性，方能起到技术 先行的作风，建筑职业不同于其他行业，它需要不断在现场检查、监督，随时 发现问题，解决问题，而这些工作都在现场比较恶劣的环境下进行，这要求我 不断培养吃苦耐劳的精神。 工作中我不怕苦不怕累，放下管理人员清高的姿态，从工程的实干中不断 丰富自己所学才能，使自己的现场综合处理能力得到锻炼和提高.身为公司的一员，有机会能在这样的条件下学习和锻炼，我感到无比的自豪，这种环境和外 部的条件给了我一种自信和荣耀，但更多的是对我的今后工作的鞭策，就要求 我在工作中时刻要以企业的形象来约束自己，我所有的言行要符合特级企业的 标准，逐步培养自身的个人素质和修养，才能无愧于领导的信任和培养.
人力资源管理首先从组织和人的匹配性做起.
人力资源管理首先从组织和人的匹配性 做起 人力资源管理已经不是什么新概念了，早在90年代中后期，伴随着大量外资企业的进入，国外先进的人力资源管理理念已被带到了国内；同时中国经济的迅猛发展和市场竞争的日益激励，也使国内的许多管理大师和学者们对人力资源管理在企业管理中的地位进行了重新界定，由此掀起了国内人力资源管理的第一个高潮。但当时大家对人力资源的认识还停留在概念阶段，缺乏将先进的管理理念与中国实践的结合。随着人力资源管理在中国的不断发展，特别是得到很多本土企业的重视和有效实践，人力资源发展已经趋于比较平稳的实践阶段。我们可以看到，现在有很多公司都设置了专门的人力资源管理部门，担负起人才招聘、薪酬福利管理、绩效考核、培训发展等关键职能。人力资源部门在企业发展中所承担的责任和所扮演的角色也越来越得到员工的认可。人力资源方面的相关政策会直接影响员工的工作以及感受，甚至有一部分员工在选择自己的新雇主时，会将该公司人力资源管理水平作为对该公司整体评价的一个重要指标。可见人力资源管理的概念已经深入人心，而且人力资源管理水平对于公司和员工的发展将起着越来越重要和直接的影响。人力资源管理的影响如此之大，是否意味着人力资源管理已经到了让人满意的水平了？人力资源管理还需要在哪些方面进行改进和完善？下面是我对人力资源现阶段状况和未来发展方向的个人想法。人力资源管理水平和操作现状现行人力资源管理水平呈现出参差不齐的情况：在一些比较知名的外资企业和本土的知名大公司，大多拥有先进的人力资源管理理念和比较完整的人力资源管理系统，人力资源方面的相关政策规定也比较成熟，同时有比较专业的人力资源管理人员；但这样的公司在国内市场毕竟占少数，市场上大多数公司的人力资源管理还处于事务性管理阶段。比如说招聘，通常是根据企业的业务发展需要和正常人员流失等方面的需求制定出人力需求规划，通过一系列招聘策略和渠道，并采用适当的招聘技术，根据企业对岗位职责要求，为企业招聘到相应的员工，但对于招聘来的员工是否就是最适合的，是否能尽快融合到团队中来，是否认同公司的文化等等方面的问题，人力资源部门的人关注得太少。再比如培训，很多公司意识到培训对于提升员工的技能技巧是很重要的，所以公司花费了很多经费用于员工的培训，人力资源部门也花费大量的时间来安排各种培训，但所提供的培训是否是员工最需要的，培训后员工是否将所学用于提升工作质量，在这些方面人力资源部门依然没有投入太多。另外还有一些公司尽管给员工提供了大量的培训，但培训后非但没能留住员工，反而有很多员工在学到应有的知识技能后离开了公司，这种现象在当今社会是普遍存在的。 其实在人力资源管理的其他相关操作中都会存在诸如此类的问题，关键是我们的人力资源从业者是否意识到问题所在，是否在推行每一个实践活动时，能考虑到该活动给组织所带来的影响，在多大程度上可以帮助组织和员工的发展。人力资源管理不能仅仅关注人力资源本身，特别是不能将每一项任务或活动割裂开来进行，而应该更多与组织结合起来，在组织环境下，用战略性思维来指引我们的日常管理，人力资源唯有跳出自身管理的框框，站在一个更高的层面
人组织匹配、人岗匹配与个人主动性的关系研究
人组织匹配、人岗匹配与个人主动性的 关系研究 欢迎参加本次答题 第1项：性别 ○男 ○女 第2项：您的年龄 ○25岁以下 ○26-35岁 ○36-45岁 ○46-55岁 ○55岁以上 第3项：您的学历 ○大专以下 ○大专 ○本科 ○硕士
○博士及以上 第4项：您在现企业工作年限： ○1年以下 ○1-5年 ○5-10年 ○10-20年 ○20年以上 第5项：下面是对您与组织之间是否匹配的描述，请选择这些描述与您实际情况的符合程度。 完全不符合 比较不符合 不确定 比较符合 选项5 我个人的价值观和组织的价值观非常相似 我个人的价值观能够与组织的价值观和文化相匹配 组织的价值观和文化非常符合我个人在生活中的价值观 我的工作能提供给我的（物质和精神资源），与我想寻找的工作非常符合 我所追求的工作特性，在我目前的工作中都能得到很好的体
现 我目前所从事的工作，几乎能给予我想要从工作当中得到的一切 工作要求与我个人所具有的技能，能够很好地匹配 我的能力和所受的训练，非常适合工作对我的要求 我个人的能力及所受的教育，与工作对我的要求非常匹配 第6项：下面是对您与您所在岗位之间是否匹配的描述，请选择这些描述与您实际情况的符合程度 完全不同意 比较不同意 不确定 比较同意 完全同意 你的知识、技能、能力能满足工作的要求 你的工作能满足你的需要 你的工作适合你 你的工作是你想要做的 第7项：下面是对您个人主动性的描述，请根据这些描述与您实际情况的符合程度 完全不同意
比较不同意 不确定 比较同意 完全同意 我总是积极地处理所遇到的问题 每当出现任何差错,我总是立即寻找解决办法 我会抓住任何一次积极参与事务的机会 哪怕其他人不会主动参与的事情,我也会立即主动参与为了实现我的目标,我会迅速把握眼前的机遇 通常情况下我并不只是做分派给我的事务 在实现自己的想法方面,我尤其擅长
组织发展与人才发展(2天版)
组织发展与人才发展 （2天版） 针对痛点： ?不知道如何进行组织发展以适应变化 ?不知道如何培育与发展人才 培训后感受与关键收获 ?感受：组织发展由被动变主动，而且越来越常态化！ ?了解：设计组织发展以适应变革的方法 ?了解：培育与发展人才 培训对象：公司中高层管理管理者 培训时间：2天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法课程大纲 分享与分析 ?您所理解的组织能力有哪些 ?组织能力改善的切入点有哪些 1. 新时代新政策新员工新要求新思想 ?了解时代的变化 ◆新的用工关系
●工作与职业边界模糊 ●工作与雇佣分离 ●劳动力即时对接 ●无差别就业机会增多 ●劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在●劳务外包换装出场 ●产业结构调整性失业增多 ●劳资摩擦性失业增多 ◆工作与生活的关系 ?新的用工思想 ◆牛顿力学的“控制”式管理 ◆GE的“失控”型管理 ◆案例介绍 ●稻盛和夫的阿米巴管理 ●海尔的“人单合一” ●大批返聘的业务骨干、中层干部 ●实习生的使用 ●共用的工程师 ●不收管理费的劳动派遣 ●谷歌的用工管理 ●高铁的劳动派遣用工 ●HR外包
●每天5%员工缺岗的护理部 ◆人力资本管理思想：合作、共赢、分利◆平台型组织 ◆自组织、自管理 ◆正向激励为主 ◆充分的尊重 ◆有兴趣的工作 ◆给予更多的引导、教练、机会 2.新的组织管理的案例解析 ?小米 ?海底捞 ?京东 ?西贝 ?华为 ?顺丰 ?盒马鲜生 3.组织发展 ?什么是组织发展 ?组织发展的目标 ?组织发展的内容 ?影响组织发展的因素 ?组织发展的八个特征
?组织评估与诊断 ◆评估与诊断的内容 ◆评估与诊断的依据 ◆评估与诊断的方法与工具?组织干预计划 ◆工作分析 ◆组织设计 ◆组织文化的影响因素 ◆组织文化的构成要素 ◆组织文化的五种主要作用◆滋生政治行为的组织七特征?团队干预计划 ◆高效团队的特征 ◆团队建设理论 ●人性假设 ●贝尔宾团队角色 ?个体干预计划 ◆目标管理 ●目标构成系统 ●组织目标与员工目标 ●职业规划 ◆绩效管理
人与组织匹配对组织功效的影响
2008年1月(第22卷第1期) 华东经济管理 Ea st Ch i n a Econo m i c M anage m en t Jan 1,2008 (Vol 122,No 11) [收稿日期] 2007—07—14[基金项目] 湖北省教育厅人文社会科学研究项目:人与组织匹配的理论与方法的研究(2007d080)[作者简介] 王 萍(1969—),女,湖北省武汉市人,副教授,在读博士,管理科学与工程; 张宽裕(1969—),男,甘肃省甘谷县人,主任,副研究员,硕士,行政管理。 ●本期视点?组织 人与组织匹配对组织功效的影响 王 萍a ,张宽裕 b (中国地质大学 a 1管理学院;b 1信息管理中心,湖北 武汉 430074) [摘要]人与组织匹配是关于人与他们所工作的组织之间产生相容性的前因和后果的研究,实际上反映了 影响人与组织匹配的相关因素。本文探讨了人与组织匹配与其影响变量之间的关系:人与组织匹配与雇佣过程的关系;人与组织匹配与个体层次的结果变量的关系;人与组织匹配与组织绩效的关系;人与组织匹配对构建和谐组织的影响。 [关键词]人与环境匹配;人与组织匹配;组织功效 [中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1007—5097(2008)01—0037—04 I nfluence of Pers on 2O rganizati on Fit on O rganizati on Efficacy WANG Ping a ,Z HANG Kuan 2yu b (a 1M anage m ent College ;b 1A dm inistration Infor m ation Center ,China U niversity of Geosciences,W uhan 430074,China ) Abstract:Research on P 2O fit concerns the antecedents and consequences of compatibility bet w een peop le and the organizati ons in which they work 1,in fact,it reflects the correlative fact ors which affect P 2O fit 1This article studied four types of relati onshi p bet w een P 2O fit and its influence variables:the relati on bet w een P 2O fit and e mp l oy ment p r ocess;the relati on bet w een P 2O fit and outcome variables on individual level;the relati on bet w een P 2O fit and organizati onal perfor mance;influence of P 2O fit on constructing har moni ous organizati on 1Key words:pers on 2envir on ment fit;pers on 2organizati on fit;organizati on efficacy 经济全球化和信息化的发展给组织行为研究提出 了很多新课题。在环境变化和激烈竞争的压力下,组织面临经常性变革和越来越高的人员流动,如何吸引、选拔和留住高素质的员工是广大管理者关注的焦点。在组织心理学领域中,随着互动心理学观点的兴起以及中程研究取向的重视,发现若能同时考虑个体因素及组织因素对个体或组织结果变量的影响,将使组织行为的研究结果更为客观精确。因此,越来越多的学者特别着重于个人与组织因素的互动研究,而其中又以人与组织匹配的研究最令学者们感兴趣。人与组织匹配在雇佣过程以及对个体和组织结果的相继影响已成为持续研究的重要主题。本文拟就人与组织匹配对组织功效的影响进行深入探讨,为如何优化人与组织匹配从而促进人与组织和谐发展提供借鉴。 一、人与组织匹配的概念人与组织匹配(Person 2O rgan iza ti on F it,P 2O F it)的观念源于人与环境匹配。人与环境匹配的研究在管理学文献中已经盛行了将近100年。人与环境匹配源于相互作用理论,匹配研究的基本假设是行为结 果是个体与环境之间相互作用的函数,良好的匹配对 个体产生积极的结果[1] 。人与环境匹配广泛地定义为当个体与工作环境的特征相匹配时出现的相容性。人与环境匹配与事业投入、工作满意度、组织承诺和事业成功存在正相关的关系,与流动意图和行为存在负相关的关系。人与组织匹配是近年来引起学者和管理者关注的议题。人与组织匹配是关于人与他们所工作 的组织之间产生相容性的前因和后果的研究[2] 。人与组织匹配存在着多种概念,具体概括为:一致匹配和互补匹配,需要———供给观点和需求———能力观点。 Kr istof (1996)在总结了以往研究的基础上对人与组织匹配的概念进行了整合,提出了匹配的整合模型(见图1)。该模型对一致匹配和互补匹配、需要———供给观点和需求———能力观点进行了整合。她认为,一致匹配(箭头a )发生在组织和个体两个实体间的基本特征相似时,组织的基本特征主要包括组织文化、组织价值观、组织目标和规范;个体的基本特征包括个性、个体价值观、个人目标和态度等方面。个体和组织在这些方面相似的基础上才可能有一致匹 — 73—
第四章 个体行为与组织的匹配
第四章个体行为与组织的匹配 1.1 重点概念 1.自我效能感（Self-efficacy）：一个人相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信 心和期望，并非一个人的真实能力，只是一个人对自己完成某项任务的自我评定。 2.胜任力（competency）：指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。3.工作满意度（job satisfaction）：是一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产 生的快乐或积极的情感状态。它是对工作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。 4.工作幸福感（Working happiness）：指员工在工作领域中，在多大程度上觉得开心、健 康和富足，是员工对于工作的情感和认知的评价，是一种状态类的、具有伸展性的积极心理能力，是能够开发和提高的。 5.组织承诺（organizational commitment）：也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其 目标的认同、情绪依赖及参与程度。 6.组织公民行为（organizational citizenship behavior）：是指个体的行为是自主的， 并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。 7.心理契约（psychological contract）：广义的心理契约是指存在于组织和成员间的一 系列无形的内隐的不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。狭义的心理契约是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺、信任和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。8.印象管理(Expression Management)：是人际互动中一种普遍现象，是人们有意识或无 意识的对自己的行为进行控制，以影响他人对自己的印象的有目标指向的行为，是影响他人如何看待自己的手段。 1.2关键知识点 1、自我效能感的来源 （1）先前的经验及实际成就 （2）行为榜样（他人的成绩） （3）其他人的劝说 （4）个体自身的生理和心理状态。 2、回应工作不满的四种方式 离职—进谏—漠视—忠诚模型（exit-voice- neglect - loyalty，EVNL）明确了员工对工作不满意时的四种回应方式： （1）离职即离开组织，包括转换职业和调动部门；
阿里的组织发展与员工发展
阿里的组织发展与员工发展 作为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（https://www.sodocs.net/doc/2e18770308.html,）是目前全球最大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"。 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一，多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Amazon，eBay，AOL比肩的互联网商务流派代表之一。而根据著名的检测权威网站https://www.sodocs.net/doc/2e18770308.html,针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。 让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。2005年8月11日，阿里巴巴以迅雷不及掩耳之势迅速与雅虎达成了协议，收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元现金投资。与此同时外部动静不小的阿里巴巴，其内部也一直都在进行结构调整。业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往往因为人员发展无法适应组织变革的速度，最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的HR团队却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联网行业
更是如此。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR团队在组织发展方面给予的坚实支持功不可没。 持续提升组织成效——追求成为最佳雇主 对于组织能力的提升，阿里巴巴一直坚持做组织成效调查（OES），也把成为最佳雇主作为企业的追求。围绕这个追求，P&OD部门正在协调其他业务部门，成立专项小组，充满信心地开始了漫漫长路。 组织发展人先行 正所谓“兵马未动，粮草先行。”要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。 创造快乐学习的氛围 面对业务快速发展，迫切需求人才的瓶颈，外部引进人才可以快速从数量上满足用人需求。然而，阿里巴巴也同样面临着一些在行业内处于领先地位的公司所面临的共同问题：在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量高质需求。而且，阿里巴巴独特的文化氛围和深