某某股份有限公司薪酬制度

XXXX（集团）股份有限公司

薪酬管理制度

2005年12月

目录

第一章总则 (1)

第二章薪酬体系 (2)

第三章薪酬结构 (3)

第四章年薪制 (6)

第五章结构工资制 (10)

第六章工资确定与调整 (11)

第七章工资特区 (13)

第八章员工津补贴 (15)

第九章员工福利 (17)

第十章新员工试用期与转正 (19)

第十一章薪酬组织管理 (20)

第十二章附则 (22)

附件

附件1员工岗位技能工资档级调整办法 (23)

附件2 特殊贡献奖管理办法 (25)

附件3 项目奖管理办法 (28)

附件4 加班工资管理办法 (32)

附件5 岗位工资等级表 (33)

附件6 岗位职级与技能等级表 (34)

第一章总则

本方案适用于XXXX集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工以及集团各分、子公司经营班子成员。

建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。

在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。

按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。

薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。

集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平，并在同行业内保持一定竞争力。

第二章薪酬体系

根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下：

（一）管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。（二）管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。

（三）技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。（四）财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。

（五）供销类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事原材料采购的岗位。

（六）生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。

（七）辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。

集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。

（一）与年度经营业绩相关的年薪制；

（二）与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制；（三）与销售业绩相关的提成工资制；

（四）与完成工作量直接相关的计件工资制；

（五）与特殊岗位工作相关的定额工资制。

集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。特聘人员的薪酬管理参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构

集团公司员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。

（一）岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据不同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。

（二）奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本职工作范围对企业做出贡献的员工的奖励。

（三）福利，是集团公司对员工的一系列保障措施。

（四）津贴，是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴。

（一）岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技能方面体现每个岗位员工的价值。

（二）岗位工资的组成

从岗位工资的组成来看，岗位工资分为基本工资、技能工资两部分。实际支付时，岗位工资分为固定部分和浮动部分，浮动比例根据职级高低确定。浮动部分按考核结果确定，与部门月度考核结果和岗位月度考核结果挂钩。

（三）确定岗位工资的原则

●以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位工资。

●以岗定薪。通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定该岗位

对应的薪酬。各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工资。

●以能定档。通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗位职

级确定个人岗位技能工资。公司针对不同的岗位序列设置晋升通道，鼓

励不同专业的员工专精所长。详见本制度第六章《工资确定与调整》。

奖金分为年终奖、经营体奖赔、项目奖和特殊贡献奖。

（一）年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。考核具体办法参见《考核管理制度》。

（二）经营体奖赔：适用于参加经营体的员工，其他员工无经营体奖赔项目。具体办法参见集团公司关于经营体管理的有关规定。

（三）项目奖：根据项目考核结果，对参与工程项目、技改项目、信息化建设项目、新产品研发项目及集团公司其他重点项目的主要参与成员进行奖励。具体办法参见附件3《项目奖管理办法》及集团现行《工程项目计划竣工奖罚方案（试行）》。

（四）特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为集团公司做出额外贡献的奖励。特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、人才推荐奖、见义勇为奖。对做出特殊贡献的员工，集团公司除给予物质上的奖励外，还将给予相应的精神奖励。具体奖励办法见本制度附件2《集团公司特殊贡献奖管理办法》。

其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、绿化奖等，不属于本制度的规范范围，由工会、团委或其他相关部门负责解释与管理。

津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。其中福利性津贴是公司对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、高温补贴、膳食补贴、住房补贴；岗位津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津贴、特殊工种补贴、技术补贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、安全补贴、购车津贴、培养津贴；特殊津贴是针对特殊员工所给予的补贴。详细内容见本制度第八章《员工津补贴》。

员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。社会统筹类福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方政府通过相关政策要求或建议公司执行，由公司自主决定实施的福利，包括住房公积金、在职教育、工会会员福利、假期；补充福利指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质设立的福利，包括节日福利、劳保福利、员工旅游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利；奖励福利指公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、商务考察、学历教育等。奖励福利采取自助形式，详细内容见第九章《员工福利》。

加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均已在相应的报

酬结构中给予体现。加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的负责人

严格控制和审批，并报送人力资源部备案。具体办法详见本制度附件4《加班工

资管理办法》。

第四章年薪制

分公司经理年薪如各分公司承包合同另有详细约定的，按承包合同执行。集

团高级经营管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的，按劳动合同执行。（一）年薪结构

1、总体结构

2、基础年薪与效益年薪的比例

根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与效益年薪的比例如下：

（二）基础年薪

1、确定基础年薪的一般原则

集团公司及分、子公司经营班子正职的年薪根据所在企业的营业收入、利润、人数等因素及各因素所占权重计算年薪指数（详见表1－基础年薪评价标准表），再对照基础年薪等级表确定基础年薪（详见表2－基础年薪等级表）。1集团公司数据按分公司合并后计算。

表1－基础年薪评价标准表（范例）

表1补充说明：

1表中数据均为举例示意，请金田集团根据实际情况进行测算、修改。

1.年薪指数=0.3×人数＋0.4×计划销售＋0.3×计划利润

2.对贸易型公司来说，因其行业特征销售收入会高于制造业行业，因此销售收入

因素的得分要乘以调整系数。一般按0.5的系数折算。

3.确定基础年薪的因素、权重都可根据集团公司的需要进行调整，如增加“净资

产收益率”、“资产规模”等因素。

4.对于某些有特殊原因的分公司，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要

求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数建议在1.2～

1.5之间，具体数值根据实际市场情况确定。如上海公司是新建企业，在销售

收入、利润等方面都较小，按照上述计算方式不能满足其经营者的市场定价，则乘以1.2（暂定）的调节系数。

表2－基础年薪等级表（范例）

集团总裁年薪确定以后，执行副总裁年薪按照0.8，副总裁按照0.5～0.6，总裁助理按照0.3～0.4来确定，具体年薪系数由总裁确定；

分、子公司经营班子其他成员，副经理的年薪为正职的0.5－0.6倍，经理助理的年薪为正职的0.3－0.4倍。具体年薪系数由分、子公司正职根据副经理及助理所分管工作的难度提出，报集团公司审批同意后执行。

（三）效益年薪

效益年薪与集团当年实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考核办法见集团公司考核管理制度）。

公式补充说明：

1.集团效益系数根据集团公司整体经营业绩的完成情况计算；

2.为体现风险与回报对等，集团效益系数同时设上下限。当集团实际的业绩计划

完成率超过150％，与个人收入相关的效益系数不超过1.5；当集团实际的业绩计划完成率低于50％，与个人收入相关的效益系数最低不低于0.5。

部门级干部年薪参照下表标准执行。新上任干部定档办法见第六章《工资确定与调整》、第十章《新员工试用期与转正》的详细规定。

部门级干部基础年薪与效益年薪的比例为6：4，基础年薪按月发放，其中50％与月度绩效考核分挂钩。为体现员工收入与公司经营业绩挂钩，部门级干部年末结算部分按3：7的比例，30％与集团效益系数挂钩（系数的计算方法、上下限与高管人员一致），70％与个人考核分挂钩。

年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年薪。中途离职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。具体计算公式为：

其中，若办理离职时所在公司利润目标完成率低于计划的70％，则效益年薪为零。折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额外成本。折扣系数暂定为70％。

因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。

若兼任不同岗位，根据具体情况处理：

（一）兼任多个分、子公司经营班子成员

同时兼任两个及以上分、子公司经理/副经理者，根据两个岗位中较高的基础年薪确定，基础年薪不可兼得，效益年薪和超额奖乘工作量系数后，分别按两个岗位累加。

兼岗收入＝1份基础年薪＋（工作量系数1×效益年薪1）＋（工作量系数2×效益年薪2）

（二）兼任分、子公司经营班子和集团高管

同时兼任分、子公司经营班子成员和集团高管者，按分、子公司经营班子岗位确定年薪。

（一）年薪不包含各项福利待遇，如保险、培训、旅游等费用，年薪制人员按规定享受公司提供的福利、津贴待遇。兼任公司高管和分公司经理的，按高管待遇享受公司福利。

（二）若在一年中担任不同职务，基础年薪随岗位变动而变动，其应得的年终奖金按照任职期间分段挂钩。

第五章结构工资制

结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有集团公司正式员工。

员工总收入＝岗位工资＋福利＋津补贴＋奖金＋其他

公司对员工岗位工资进行考核，以岗位工资为考核工资基数。考核工资当月考核，于下月发放。月度考核工资与个人考核结果和部门考核结果挂钩。具体办法详见《考核管理制度》。

不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资比例越高。2

集团总裁办公会议根据集团当年经营情况确定员工（除年薪制人员外）年终效益奖金发放总额及发放办法。

2不同职级的员工考核比例不同。职级较低的员工，相对来说收入较低，如果考核比例过高容易造成员工的不安全感，对这部分员工在薪酬政策上采取“保障为主、激励为辅”；职级较高的员工，相对来说岗位重要性大、岗位承担的责任风险都较大，从而考核比例也相应较高。

第六章工资确定与调整

（一）岗位职级根据岗位评估确定，反映了岗位的综合价值，与之相对应的是

该岗位的岗位职责和岗位工资。岗位职责是指该岗位所需完成的各项工作和承担

的责任，岗位工资是与职责相对应的回报。岗位职级、岗位工资、岗位职责的相

互匹配体现了职、权、责、利的对等。

（二）岗位职级评定与划分

岗位职级评定指通过岗位评估确定相应的岗位职级。岗位职级的高低取决于

该岗位的劳动责任大小、劳动强度、劳动环境及岗位所需基本素质评估确定。

公司岗位职级依据各岗位职级评定等级分的不同划分为12级，每一个岗位

对应于一个基本的岗位职级，详见附件6《岗位职级及技能等级表》。在此基础上，集团公司可根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最高职级）。

（三）岗位职级的调整

若因企业实际需要，岗位主要职责需要进行较大调整，人力资源部应及时进

行岗位职级的重新评定，并由集团薪酬考评委员会认可。

根据上岗人员的技能和素质水平，将每一岗位职级划分为10个技能档级，

每一档对应于一个等级工资，表示该岗位的不同等级的技能工资。通过对员工个

人技能的评价，确定员工个人工资技能档级。

确定岗位职级和技能档级后，对照公司《岗位工资等级表》确定岗位工资，

详见附件5 岗位工资等级表》。

1、根据员工所在岗位，对照《岗位职级表》确定岗位职级。

2、根据员工的技能水平及岗位职级，对照《岗位工资等级表》评定员工工

资档级。

●老员工工资确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工资）

后的额度按就高原则确定岗位技能工资档级。

●新员工工资确定：参见第十章《新员工试用期及转正》。

工资调整分为整体调整与个别调整。

（一）整体调整是调整所有人员的岗位工资或津贴和福利，调整周期与调整幅度由集团根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。

●岗位工资整体调整：根据集团公司效益与发展状况决定，增长幅度应不

高于集团公司效益的增长幅度。

●津贴和福利整体调整：根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调整金额。（二）个别调整

1、考核调整。详见本制度附件1《员工岗位技能工资档级调整办法》。

2、员工技能调整。若员工的技能水平发生变化，根据公司组织的技能评定，

对员工的技能工资等级做相应调整。

3、岗位变动调整

（1）岗位职级上升（岗位晋升）

若员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束时按试用期转正的定档办法确定档级。

岗位连续晋升的，如从A岗位晋升到B岗位后，在B岗位的试用期内再次调到C岗位的，视同B岗位试用期提前结束，由调出部门的主管对其进行档级评定，确定工资标准。调入C岗位后，其试用期工资按B岗位评定的结果执行。C岗位试用期结束后，再进行C岗位的档级评定，将工资调整到位。

（2）岗位职级下降（岗位下调/落聘）

若员工岗位下调，由部门主管或分管领导对其进行重新定档；因竞聘落聘的，在定档时一般按降低最小幅度的原则进行。

（3）岗位职级不变（岗位平级调动）

若员工岗位平级调动，试用期内工资不变。试用期结束时按试用期转正的定档办法，经评估后定档。

第七章工资特区

设立工资特区，使工资向对集团公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是激励和吸引优秀人才，使集团公司与外部人才市场接轨，提高集团公司对关键人才的吸引力，增强集团公司在人才市场上的竞争力。

（一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。原则上实行工资特区的人员数量不超过集团公司员工总数的3％。

（四）限期原则：特区人员合同原则上一年一签，由双方根据合作情况决定是否续签。

（五）工资特区人才的条件

（六）特区人才以外部招聘为主，指集团公司人力资源规划中急需的人才、行业内人才市场竞争激烈、名优院校毕业生等稀缺人才。具体可分为以下三类：（七）高级管理人才：引进部门副经理、分公司副经理以上级别的管理人才，其本人具备5年以上大中型企业部门经理以上级别岗位工作经验（或国家教育部直属重点院校研究生/MBA以上学历），可以申请纳入工资特区管理。

（八）高级技术人才：引进高级工程师、副总工程师、总工程师级别的专业技术人才，本人具备大中型企业相关岗位从业经验8年以上，经申请可以纳入工资特区管理。

（九）技术顾问：引进掌握丰富现场经验或诀窍的技术师傅进行技术顾问或指导，解决紧急技术攻关项目，本人具备相关行业经验10年以上，经申请可以纳入工资特区管理。

（十）工资特区管理流程

（十一）工资特区人才需各用人部门/分公司向人力资源部提出申请，经人力资源部初审、集团薪酬考评委员会审议、集团总裁审批后方可生效。

（十二）工资特区人才的动态管理

（十三）针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。

（十四）有以下情况者自动退出工资特区：考核总分低于预定标准；人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

（十五）经双方协商同意转出工资特区的，参照集团公司《岗位职级表》，由人力资源部组织对其进行定级定档，纳入普通薪酬体系管理。

第八章员工津补贴

津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。

福利性津贴

年功津贴：根据集团《年功津贴管理规定（试行）》执行。

高温补贴：每年高温季节发放，详见每年的具体通知。

膳食补贴：对工作地点不在集团公司、无法在集团公司餐厅就餐的员工，根据当地物价条件，由集团人力资源部制订膳食补贴标准。

住房补贴：根据《关于鼓励符合住公司宿舍条件的员工自行租房的实施办法（试行）》执行。

岗位津贴

是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有在此岗位并从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度、享受补贴的岗位由人力资源部另行确定。

（一）岗位责任津贴：针对部分工作量繁重、责任较大的岗位。

（二）通讯津贴：为便于集团公司与员工联络畅通，集团公司对员工给予一定的通讯费津贴。具体办法详见《集团通讯费用管理办法》。

（三）服装津贴：公司鼓励员工改善着装和精神风貌，并给予一定的服装津贴。津贴额度按职级确定，详见每年的具体通知。

（四）特殊工种补贴：公司对某些作业环境特殊的岗位给予补贴。

（五）夜班补贴：对需要上夜班的岗位，根据实际出勤情况，给予夜班补贴。

（六）技术补贴：为不断优化公司员工队伍，吸引更多的优秀人才，公司对具有专业技术职称、及信息中心部分兼职电脑维修岗位的员工给予津贴。

具有专业技术职称资格证书的专业技术人员经集团公司聘任（专业技术职务任职资格或技术等级原则上只能高职低聘），并在集团工作满半年后，凡其证书所代表技能与本职工作相关的，可享受专业技术职称补贴的标准如下：

（七）购车津贴：按公司《鼓励购买私车的若干规定》执行。

（八）安全补贴：针对兼职安全管理工作的员工，公司发放安全补贴。

（九）培养津贴：公司鼓励员工在业余时间加强自我学习，并对因此而产生的费用给予一定补偿。根据《人才库管理办法》发放。

由企业历史原因造成的特殊岗位或特殊员工，公司给予额外的经济补偿。

享受特殊津贴的员工不超过集团公司总人数的2％，人员、津贴数额由人力资源部提名、薪酬委员会确认，每年进行调整。

第九章员工福利

员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类。

指国家规定的五大社会保险，即基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险及生育保险，具体由人力资源部按规定负责管理。

（一）公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、失业保险与工伤保险，按规定的比例及额度为员工缴纳基本养老保险金、失业保险金及工伤保险金。基本养老保险与失业保险属员工个人缴纳部分由人力资源部在员工的薪资中代扣。员工基本养老保险金终止、转移等事宜由人力资源部负责办理。（二）公司按国家法律法规及相关政策为员工建立医疗保险并建立医疗保险个人账户。公司按规定为员工建立生育保险。医疗保险与生育保险具体事宜的办理由人力资源部负责。

指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议公司执行，由公司自主决定实施的福利，具体包括：

（一）住房公积金：根据浙江省住房公积金管理中心的政策精神，公司为员工建立住房公积金账户，用于员工购房或按揭购房。人力资源部具体负责员工公积金的管理事宜。员工个人应缴纳部分由人力资源部在每月薪资中代扣，公司每月给予等额补贴，一并划入员工个人公积金账户。具体办法详见《住房公积金缴存方案》。

（二）在职教育：指公司为提高在岗员工的综合素质和工作技能，结合公司实际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教育由人力资源部根据公司生产经营需要及员工个人职业生涯计划具体组织实施和管理。员工的在职教育具体按《员工教育培训管理办法》规定办理。

（三）工会会员福利：为保障员工合法权益，公司依法建立各级工会组织，所有员工自愿加入工会，缴纳工会会员费，同时公司按照上一年度工资总额的2%拨给工会活动经费。工会会员可享受由工会组织的各项活动或发放的会员福利。（四）假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有年休假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期的审批及假期内待遇按《职工考

勤制度》及相关规定的条款执行。

指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福利，具体包括：（一）节日福利：公司为在岗工作的员工提供定额化的节日福利。节日福利由总务科根据人力资源部提供的人员名册，按集团核定的标准与项目，在厂工会配合下组织实施，具体发放内容与形式以通知为准。

（二）劳保福利：公司根据员工不同的工作岗位按国家有关劳动保护的规定，向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由人力资源部审核，总务科发放。（三）员工旅游：每年组织一次员工旅游，参加对象、旅游费用额度、旅游方式等由人力资源部统一设计。

（四）体检：每年安排一次管理及业务骨干的健康检查。

（五）班车：公司为员工提供正常上下班的班车服务，由集团办公室协调安排。（六）员工婚、丧、病、困等福利：具体办法详见《关于员工享受婚、丧、病、困等待遇的规定》。

奖励福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、商务考察、学历教育、荣誉奖励等。奖励福利由总裁办公会根据员工的年度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选和奖励额度，并由获奖人根据自己的情况选择奖励类别，财务部负责兑现。

（一）商业保险：凡符合奖励条件并选择商业保险奖励类别的公司正式员工，自奖励年度开始，三年内由公司在奖励额度内支付其名下的保险费，三年后一次性移交给被奖励员工本人自理。

（二）商务考察：凡符合奖励条件并选择商务考察奖励类别的公司正式员工，每奖励年度可以享受一定数额的考察经费，凭相关发票在额度内报销。

（三）学历教育：公司鼓励员工利用业余时间继续深造学习，经公司批准同意后，完成相应的学历（学位）教育后，可按《员工教育培训管理办法》有关规定给予一定奖励或报销相应额度学费。

集团公司薪酬管理制度

2013集团公司薪酬管理 制度

目录

第一章总则 第一条为积极推进集团市场化运作的进程，适应集团发展战略的要求，特制定本制度。 第二条适用范围 集团总部、弘信弘远公司、第三方服务公司以及信息中心电子所、装备部，其他下属公司和单位可参照执行。 第三条目的 本方案的目的在于制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享集团发展所带来的收益，把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，促进员工价值观念的归合，形成留住人才和吸引人才的机制，推进总体发展战略实现。 第四条依据和性质 薪酬设计的依据：岗位、能力、业绩。 薪酬设计的性质：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。 第五条基本原则 本着竞争性、激励性、公平性、经济性的四个基本原则。 （一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 （二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与集团业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多种薪酬跑道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 （三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 （四）经济性原则：人力成本的增长幅度低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 第六条薪酬特征

（一）可计量性：除将员工的与薪酬相关因素量化为工资数额外，将福利性支出转化为工资性收入，并与绩效考评挂钩。 （二）除年终奖外，员工根据其所在岗位、工作的努力程度和工作业绩，可预期到个人的年总收入。 第七条薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，集团总部及各业务板块的人员实行不同的工资制度，构成中铁信息工程集团的薪酬体系，包括年薪工资制、职能工资制、技能工资制、提成工资制和特区工资制。

集团薪酬管理制度

集团薪酬管理制度 篇一：蒙牛集团薪酬管理制度 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系，根据蒙牛集团公司现状，特制定制度。一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。1、公平:是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。二、管理机构成立薪酬管理委员会主任:总裁副主任:执行总裁成员:副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类;安全生产现场管理(最新精编)(4个ppt12个doc)一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级;三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、A6)。(具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1-2) 3、按照《蒙牛资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。4、

薪酬制度案例

精品word 文档值得下载值得拥有 【最新资料Word版可自由编辑！！】薪酬制度案例一：****集团公司岗位

工资制实施步骤 第步：在各公司内部实行分级“三定”即定岗、定编、 定员。 第二 进行冈位描述并应用冈位评价系统对冈位进行 步： 评价; 第三 薪酬1市场调杳，为各冈位工资的市场定位提供步： 重要依据 第四 确定各公司的工资总额和各岗位的工资参考 步： 值。根据国家的工资总额管理政策、企业的效益状况、以及对现有 人员人力成本的统计分析，确定各公司的工资总额。然后根据岗位评价结果、市场定位以及企业的支付能力，设计出各个岗位的工资参考中值和上下浮动范围。 第五步：确定个人工资。各个公司根据设定的岗位工资中值和浮动范围，以及本公司的情况，依据上岗者的任职条件、技术水平、能力等确定个人的岗位工资。 第六步：按照绩效考核结果发放工资。按季度绩效考核，考核结果未能达到要求者则扣除部分收入，并由主管与之谈话以改进工作或者离岗培训。 注意方法： ――薪酬标准以劳动力市场价格为基准，适当考虑年资因素。 ――分配向重要岗位倾斜，体现人才战略。

——简化福利结构，减少原有的各项福利补贴和间接收入，加大个人收入的货币化分配比例。 ――注重绩效考核，激励业绩突出职工。提薪或奖励、晋级，降薪、降职直至淘汰。 案例二：****公司岗位薪点工资制实施办法 以岗位评价为基础，按岗定薪点数，按绩定薪点值，员工按绩取酬。操作办法： （一）岗位评价，确定薪点数。 ――科学确定评价要素。 ――规范评价程序。由四个测评小组分配对所有岗位进行评价，取四个组的平均值，确定各评价要素的等次。 ――确定岗位薪点数。将评价要素的不同等次按等差序列赋予一定的分值，由计算机汇总得出平均值，作为每个岗位的薪点数。 ――修正调整薪点数。根据全公司最高薪点数和最低薪点数，确定的公司薪点数范围，对计算出的岗位薪点数进行适当的调整。按照“二舍三入”的原则，统一归并为5的倍数，并对同一层次的岗位薪点数，进行适当的归并，以减少岗位层次，对个别在岗位评价中明显偏低的岗位进行适当调整。 （二）根据经济效益确定岗位薪点值。年度薪点值等于按工效挂钩方案兑现的可分配工资总额除以岗位薪点总数。职工的岗位工资等于本人的岗位薪点乘以年度薪点值。

高新技术集团公司薪酬管理制度

蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。 第二条本制度制定了四类人力资源：核心人力资源（人力资本）、科技人力资源、重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。 第三条集团薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第二章薪酬体系 第四条集团薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、期权、股权、职务消费、福利补贴等八个部分组成。 （一）岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度（价值）确定的工资标准。 岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。把岗位工资的一定比例部分与绩效考核挂钩，形成浮动工资。浮动工资比例不得少于岗位工资的30%。某些低工资服务行业的服务人

员可不实行浮动工资制，直接按业绩考核兑现工资。 岗位工资中固定工资部分按月发放，浮动工资部分根据其绩效考核结果按月、季度或年度考核发放。 （二）工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。 （三）业绩工资 是指对各公司经营、管理等任务指标进行年终考核后兑现的业绩奖励。 （四）奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。 （五）期权，是指公司给予经营者在一定时点和期间内以事先确定的标的享受的一种预期权利。 （六）股权 是指将技术或管理成果评估作价投资所形成的股份，并凭以享受分配红利的一种权利。 （七）福利 是指公司对员工在公司成长和发展过程中贡献的回报，同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。具体包括保险、休假、疗养等等。 （八）职务消费 是指在企业中以一定的职务形式存在的人员，在行使职务

集团能力薪酬管理制度经典案例

澳柯玛集团 等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工。具体包括有：集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位（包括部长以下的主管、行政文秘等人员）、 需要具备较强专业技能的岗位(包括技术人员、销售支持人员和财务人 员)、以操作性工作为特征的岗位（包括技术工人、普通工人）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分九职等，三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共分七个系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为： 工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部

公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 1.与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变； 2.与公司的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过公司经济效 益增长比例的30%。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即： 基本工资＝工作评价工资额×70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的 职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支 付职位工资； 4、调整工资率：根据社会零售物价指数和企业经济效益进行调整，由 薪资管理制度具体规定。 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工 资额的30%，按月支付，即： 绩效工资总额 = 工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考 核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：

经验性参考案例公司的薪酬制度

经验性参考案例公司的 薪酬制度 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

经验性参考案例：X X公司的薪酬制度企业背景介绍 XX机械集团有限公司是目前我国规模最大、装备最好、产销量最多的工程用轮式装载机系列产品的专业生产厂家和主导厂，是国家重点骨干企业和大型一级企业，是国家经贸委确定的首批512家重点联系企业之一。XX现有员工8300人，工程技术专业管理人员上千人。1992年，XX进入全国500家最大工业企业和500家最佳经济效益企业行列。1993年，XX创造了销售收入10.8亿元，税利3.2亿元的辉煌成果。 集团的上市公司--XX公司(员工2569人)，拥有目前世界先进的生产制造技术，主导产品ZL系列轮式装载机的产品质量、性能均处于国内领先水平。为了巩固竞争优势，保持长足的发展动力，公司高层领导班子意识到企业人力资源在现代企业激烈竞争中的重要地位。因此，近几年，公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上，做了许多具体工作，以增强XX的市场竞争优势。 企业存在的问题 作为国有大型企业，近几年，XX的各项改革不断向纵深发展。与之相配套的"劳动人事制度"、"劳动用工制度"、"劳动薪酬制度"等三项制度改革也在不断深化发展。在这种改革态势下，"如何建立一个与之相适应的工资薪酬制度"成为XX三项制度改革中的核心工作和成败关键。围绕这一课题，在国内某着名大学管理专家们的指导下，XX对内部的薪酬

制度进行了系统的诊断，并进行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通 过改革、创新，制定出鼓舞士气、吸引人才和促进公司发展的薪酬体 系，确保XX工资薪酬制度的先进性和可行性。经过近一年的努力，薪酬制度改革试行工作已全面启动。 企业的解决方案 一、新分配制度的模式 为了解决现行工资薪酬结构中"活的成分小，单位之间差距小，岗位之间差别小，易岗易薪力度小"等问题，在管理专家的建议下，XX决定采取灵活的多元化的工资分配模式(以薪点工资制为主，其他薪酬形式为辅)代替以前的分配模式。通过调整员工的活工资比例，新的分配模式将充 分调动公司员工工作的主动性和积极性，使员工的收入与个人劳动成果 以及公司经济效益更加紧密地结合起来。同时，这种新模式还将侧重于 把优厚的待遇向有贡献的人员倾斜，建立有效的公司内部工资薪酬激励 约束机制，实现"奖勤罚懒，按劳取酬"的按劳分配目标。在实施过程 中，新的分配制度将以岗位评价为依据，易岗易薪，上岗则有，下岗则无，岗变薪变。具体地，公司根据以下四个方面调分配方式： (l)指导思想：充分体现"岗位靠竞争，收入靠贡献"。 (2)基本思路：采用科学测评手段确定工资薪酬依据，实行一岗多薪(一 岗十档)。

(集团)股份有限公司薪酬管理制度

(集团)股份有限公司薪酬管理制度 （试行） □? 总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 ?1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表

最新版集团公司薪酬体系制度方案

最新版 集团公司薪酬体系 制度方案

为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本方案。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁

副主任：执行总裁 成员：副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（后附《亿利资源集团公司岗位评估办法》） 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。（具体见岗位

某集团公司薪酬管理制度

薪酬管理制度 总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表）

集团薪酬管理制度模板

集团薪酬管理制度 模板

某集团薪酬管理制度 第一章总则 第一条为了完善公司薪酬分配体系,规范员工工资的确定与调整,发挥薪酬的保健和激励功能,依据中华人民共和国有关法律法规和公司企业文化及董事会有关决议,特制定本办法。 第二条薪酬管理程序:制定薪酬原则与战略岗位分析与评价地区行业薪酬调查薪资制度结构确定薪酬等级与标准执行薪酬制度、控制和调整 第三条原则: 1、在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒,按贡献分配,兼顾企业发展与实际现状的需要; 2、公平合理,充分体现价值和责任; 3、员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系; 4、妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系,形成企业经营持续发展,员工生活不断改进的良性循环; 5、参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距,工资向高职位、高技术人才倾斜。 第四条公司董事会负责批准年度利润分配方案,根据公司战略及劳动力市场工资确定年度工资方案调整或工资增长幅度。 第五条在本制度规定工资种类和工资范围内,公司各级主管可依照各自权限,根据员工的学历、专业职称、业务知识和岗位技能、贡献与业绩核定员工职等和工资职级,或决定晋级和晋等

第六条员工薪资调整程序为:部门填写调资申请表行政人事部复核总经理批准行政人事部通知财务部和员工本人行政人事部存档。部门经理以上人员的工资调整按职位说明书所述权限办理。 第七条本办法适用于公司在职在岗员工,生产工人、业务人员若实行计件制或佣金制等其它奖酬办法,可参照执行,公司聘请顾问、兼职人员、外借人员工资按有关协议办理。 第二章薪酬结构 第一条工资结构:基本工资+岗位工资+奖金+工龄工资+地区补贴。 第一条. 基本工资(基本生活费):是为保障员工最低生活需要而支付的工资,数值上接近公司所在地区最低工资标准。 第二条. 岗位工资:根据员工岗位工作性质、学历要求、所需专业知识、技能、工作难度及行为对公司的影响程度和贡献而支付的工资。 第三条. 奖金:是根据员工工作业绩的优良程度和公司经济效益状况而支付的工资,用于鼓励员工提高工作质量和效率,既与企业效益有关,又与个人绩效有关。 1、月绩效奖金于每月随同月工资发放,。 月绩效奖金J= X*Km/Rm* Em/(P*N) 其中:Jm为月绩效奖金; X为员工岗位工资值,Em为公司(或部门)可分配的月效益工资总额, 由公司董事会依据总净利润和战略政策决定奖

集团公司薪酬方案(示例一)—薪酬管理策略

集团公司薪酬方案（示例一）—薪酬管理策略 1.基本理念 （1）设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。 （2）根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进行整体评估。 （3）在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术人员、一线业务人员倾斜。 （4）新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要。 2.市场水平定位 在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。 3.基本名词解释 （1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。 （2）绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 （3）现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。 （4）全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。 （5）薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。 （6）薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。

股份有限公司薪酬管理制度(试行)

股份有限公司薪酬管理制度 □ 总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和V集团公司人力资源管理总规章〉，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1 ，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位 又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一

由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表

集团薪酬激励制度

集团薪酬激励制度 为加强员工的市场意识，使员工与企业共同进入市场，提高企业的市场竞争力，根据利益共享原则，使员工共同分享企业的经营成果，改善员工收益，发挥工资制度的激励作用。 2.范围 适用于全集团各单位。 3.职责： 3.1各单位负责人应在每年的11月15日前，将本单位的工资制度报至集团企标部，由企标部组织相关人员讨论通过，于次年12月15日之前报至集团董事会，集团董事会应在12月30日之前作出批复，未按规定时间执行的，每次给予相关责任人三级处理，并每延迟一天给予一级处理。 3.2各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算，经单位负责人批准后发放。 3.3集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。 3.4促标部应定期对工资制度进行审计、监督。

4.名词解释: 4.1员工个人全年收入：是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。 4.2员工月工资收入：是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。 4.3年终奖励：是指广大员工在平时工作中，因工作需要，放弃了各种节假日的休息，为企业发展作出了贡献，作为激励，企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金，对员工全年的工作表现所给予的物质奖励。 5.月工资发放规定: 5.1员工月工资收入=月固定工资收入＋由所在部门主管评定考核发放的月考核工资 5.2员工月工资收入资金来源为：企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。 5.2.1制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。 5.2.2商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系

数与当月营业额挂钩。 5.3员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资（制造业一线员工岗位工资和技能工资暂不推行，实施与计件制相结合的考核） 5.3.1岗位工资: 5.3.1.1集团部员由所在部级主管每年评定一次，汇总人事部统一审核，报主管副总裁确认，一般为3-10分。 5.3.1.2集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次，一般为3-8分。 5.3.2工龄工资标准：（起算时间为进公司报到时间，工龄工资上限为180元。） 工龄金额 一年以内10元 一年----二年30元 二年----三年50元 三年-----二十年50元+（工龄—三年）×10元 5.3.3星级工资标准：

【实例】某公司公司中高层管理人员薪酬管理制度

公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制 度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、 各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年 薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪；

3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。 第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的 60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公 司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司 现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调 整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春 节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为：

1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总 额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人， 为年薪总额的30%—40%； 5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经 理人，为年薪总额的20%—30%。 第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发： 1、违反公司政策、规定严重者； 2、辞职或辞退者； 3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响 者； 4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况； 5、第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在 总经理，其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放； 总经理特别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发 放。 第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。

集团公司2018年薪酬福利制度(含表格及标准)

集团公司2018年薪酬福利制度

目录第一章总则 第二章薪酬结构 第三章任职薪金 第四章绩效奖金 第五章津贴、补助 第六章福利 第七章计算和支付 第八章薪酬调整 第九章薪酬发放流程 第十章利润分享计划 第十一章财富俱乐部 第十二章附则 附件1——《公司任职薪金等级表》 附件2——《公司职位评估结果》 附件3——《————————————》 附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件7——《公司利润分享计划实施细则》 附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件9——《职员薪酬等级确认表1》 附件10——《职员薪酬等级确认表2》

第一章总则 第一条本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津贴。 第二条本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内未行使时，则视为弃权。 第七条出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章薪酬结构 第八条集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。

案例篇集团公司绩效与薪酬管理

[案例篇] 集团公司 绩效与薪酬管 (讨论稿) 二○一一年十一月

目录 一、说明 二、实业集团绩效管理方案 三、附件 1、集团工资结构调整方案 2、集团绩效工资分配方案 3、集团一级绩效目标评估标准 4、集团二级绩效目标评估标准 5、集团责任单位二级非关键绩效目标评估细则 6、集团中级管理人员绩效目标评估标准 7、集团一般管理人员绩效目标评估标准 8、各类考评表 9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图 10、集团企管部薪酬分配办法 11、绩效管理结果应用（企管部） 12、集团混凝土有限公司薪酬分配办法 13、集团石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法 14、集团节能建材厂绩效管理方案 15、集团建安工程公司绩效管理方案 16、集团开发公司绩效管理方案 17、集团汽运公司绩效管理方案 18、集团房地产公司绩效方案 19、集团钙制品公司绩效管理方案 20、集团塑钢门窗公司绩效管理方案 21、集团纯净水公司绩效管理方案 22、集团印刷厂绩效管理方案 说明 本方案在依据公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握： 1、公司一级绩效指标不是跟据销售业绩展开，而是跟据经营利润展开的原则；

2、有独立的绩效管理与薪酬分配方案的企业，可按原绩效管理与薪酬分配方案执行的前提下，推行新绩效管理与薪酬方案的双轨并行原则； 3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则。

实业集团绩效管理方案 (讨论稿) 为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团实际情况，特制定本方案。 一、建立公司绩效管理组织体系 1、成立绩效管理领导小组 组长：总经理 副组长：党委书记、副总经理 成员：办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。 主要职责：负责集团绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。 绩效管理领导小组每月召开一次会议，讨论绩效管理有关事宜。特殊情况下根据需要召开临时会议。 2、领导小组下设绩效管理办公室 主任：党委书记 成员：办公室、企管部、财务部主任及人力资源各专职、政工专职、法律专职、企业管理专职、经营管理专职、安全专职、总帐会计及相关会计等 集团办公室为日常办事机构; 主要职责：负责做好绩效管理的日常工作及绩效评估的过程协调。 二、绩效管理主要原则 1、公平公开公正原则。绩效管理过程、评估结果公开，绩效面前人人平等、实事求是，绩效考评标准客观，评估公正。 2、注重实绩原则。绩效管理重点评估企业及员工的工作实绩及创造的经济效益和社会效益，同时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。 3、定量为主原则。绩效管理评估包括定性评估和定量评估，突出定量评估，尽量减少主观随意性。 4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进，逐步健全完善。 5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责，不论是组织绩效还是个人绩效，都是上级评估下级，同时，集团各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。 三、建立公司绩效标准体系 1、确定集团的月绩效目标（一级绩效目标）。每年末确定次年集团年度绩效目标，制定相应评估标准（董事会召开后，根据董事会确定的目标进行适当调整），并分解到月度，作为集团月度绩效目标评估标准。 2、确定集团各部室及各基层单位的月绩效目标（二级绩效目标）。各单位绩效目标评估标准，分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。关键绩效评估标准根据各单位年度责任书重要目标和集团月度计划任务书主要内容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。 3、确定班组和个人绩效目标（三级绩效目标）。 由各责任单位牵头，根据本单位月度绩效目标责任书内容，逐项分解到班组和员工个人，确定班组或员工个

集团公司薪酬制度

2019年某集团企业薪酬管理办法 2019年1月

目录 第一章总则 (2) 第二章非销售人员薪酬 (3) 第三章销售人员薪酬 (6) 第四章福利待遇 (7) 第五章工资特区 (8) 第六章其他 (8) 第七章附则 (10)

第一章总则 第一条适用范围 本办法适用于XX集团公司（以下简称集团公司或公司）全体员工。 第二条目的 使员工能够与集团公司一同分享公司发展所带来的收益。 第三条原则 （一）集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。 （二）尽可能支持集团公司发展战略和文化； （三）平衡过程和结果控制，以结果为重（岗位工资、绩效工资和年度奖金的比例）； （四）客观公正及时承认员工的贡献，考核结果与薪酬挂钩； （五）在人均盈利水平未提高的情况下，尽量不增加人工成本； （六）把集团公司利益与员工利益直接挂钩（年度奖金按集团公司净利润的百分比提取）； （七）简单明了，利于理解和执行。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第二章非销售人员薪酬 第五条总体控制原则 总部、置业公司、物业公司的年度工资奖金总额为置业公司和物业公司当年净利润的10％，工业公司的年度工资奖金总额为工业公司当年净利润的30％。（年度决算由财务管理部执行，管理委员会审定）。 第六条月度工资 员工月度工资实行等级工资制，每月从年度工资总体控制额度内预支。 （一）月度工资＝基本工资＋岗位工资＋绩效工资＋附加工资＋（总裁特别奖） （二）基本工资：总经理、部长及以上岗位为500元/月，副总经理、副部长400元/月，其他为300元/月。 （三）岗位工资：根据岗位价值不同确定岗位工资表如下（同一职务有六种不同工资）： 备注：1、除非特别说明，现行工资从4档执行。员工试用期工资按照相应级别的80％发放。 2、年底考核为“优”者下年岗位工资可以晋升一级。晋升人数比

集团薪酬管理制度 修订版

关于颁布《XX集团薪酬管理办法（2011修订版）》 的通知 集团总部全体人员： 针对集团2009年版的薪酬管理办法在实际执行中的一些问题，人事部根据实际情况的变化进行了2011年度版的修订。以后所有人事制度都会定期进行相关修订以适应公司实际发展的需要。 本次修订要点： 1、明确了各类人员年度奖金提取的原则比例。 2、明确了干部年度奖金分期发放的比例，并就辞职等特殊情况发生时的处 理方式加以明确规定。 3、明确了兼职津贴发放的条件。 4、明确了薪酬调整的条件和流程。 现将本修订办法发给大家，请认真学习，遵照执行。 特此通知。

XX集团薪酬管理制度 （2011年修订版） 第一章总则 第一条、目的： 为了实现集团和员工利益的双赢，建立科学、公正、人性化的弹性利益分配体系，并通过此体系的执行来不断提高集团员工的绩效水平，特颁布本制度。第二条、适用范围： 本制度适用于集团全体员工。 第三条、薪酬原则： 1、薪酬金额保密的原则：为尊重员工隐私权，集团员工具体工资额实行薪酬保密制度，严禁任何人以任何形式向外透露自己及其他员工的工资收入情况，一经发现，将按《XX集团奖惩管理办法》进行处理。 2、薪酬核定四结合的原则：员工薪酬的核定与所在岗位的要求相结合，与个人能力状况相结合，与个人绩效水平相结合和与团队创造的价值量相结合。第四条、薪酬策略： 1、战略导向。我们坚信员工薪酬是人工成本，但更是人力投资的管理理念，通过构建合理的薪酬体系支撑集团战略目标的实现。 2、市场导向。集团将根据市场情况，为员工提供同业、同地区相当的薪酬水平，建立具有对外竞争力，而且在集团内部能起到激励效果的薪酬体系。 3、结果导向。通过具有激励性与挑战性的奖金分配体系，实现绩效结果与激励机制的良性互动，建立一个能够激励员工不断奋发向上的公平环境，打造出一支经得住考验的精英团队。 4、激励导向：对集团、各事业部、各子公司薪酬总额的控制度采取弹性控制。人工成本总额最高限与所辖部分的净资产规模、利润规模、实现价值规模等按一定比例挂钩，做到企业价值和个人价值的共赢。

薪酬制度案例

薪酬制度案例一：****集团公司岗位工资制实施步骤 第一步：在各公司内部实行分级“三定”即定岗、定编、定员。 第二步：进行岗位描述并应用岗位评价系统对岗位进行评价； 第三步：薪酬市场调查，为各岗位工资的市场定位提供重要依据。 第四步：确定各公司的工资总额和各岗位的工资参考值。根据国家的工资总额管理政策、企业的效益状况、以及对现有人员人力成本的统计分析，确定各公司的工资总额。然后根据岗位评价结果、市场定位以及企业的支付能力，设计出各个岗位的工资参考中值和上下浮动范围。 第五步：确定个人工资。各个公司根据设定的岗位工资中值和浮动范围，以及本公司的情况，依据上岗者的任职条件、技术水平、能力等确定个人的岗位工资。 第六步：按照绩效考核结果发放工资。按季度绩效考核，考核结果未能达到要求者则扣除部分收入，并由主管与之谈话以改进工作或者离岗培训。 注意方法： ——薪酬标准以劳动力市场价格为基准，适当考虑年资因素。

——分配向重要岗位倾斜，体现人才战略。 ——简化福利结构，减少原有的各项福利补贴和间接收入，加大个人收入的货币化分配比例。 ——注重绩效考核，激励业绩突出职工。提薪或奖励、晋级，降薪、降职直至淘汰。 案例二：****公司岗位薪点工资制实施办法 以岗位评价为基础，按岗定薪点数，按绩定薪点值，员工按绩取酬。操作办法： （一）岗位评价，确定薪点数。 ——科学确定评价要素。 ——规范评价程序。由四个测评小组分配对所有岗位进行评价，取四个组的平均值，确定各评价要素的等次。 ——确定岗位薪点数。将评价要素的不同等次按等差序列赋予一定的分值，由计算机汇总得出平均值，作为每个岗位的薪点数。 ——修正调整薪点数。根据全公司最高薪点数和最低薪点数，确定的公司薪点数范围，对计算出的岗位薪点数进行适当的调整。按照“二舍三入”的原则，统一归并为5的倍数，并对同一层次的岗位薪点数，进行适当的归并，以减少岗位层次，对个别在岗位评价中明显偏低的岗位进行适当调整。 （二）根据经济效益确定岗位薪点值。年度薪点值等于