七大浪费案例

七大浪费案例

【篇一：七大浪费案例】

序言在精益生产中，我们把“客户愿意为之付钱的活动”，称之为有

价值的活动，反过来就是浪费，这样看来，在我们的工厂，举目望

去遍地都是浪费，这些浪费注定了我们的成本居高不下。精益生产

实际上就是一个持续消除浪费的过程，七大浪费就是一个很好的现

场改善工具，通过消除浪费帮助企业提高效率。

那么，什么是浪费？我们如何去识别浪费？我们又如何来消除浪费？智尊精益在多年的客户服务中积累了不少在企业中推动精益生产消

除浪费的经验，相信对企业管理者和同行们能有所帮助。

我们知道，工厂是根据客户的需求来生产产品的，因此我们定义“任

何不能给客户带来价值的活动都是浪费”，生产线上堆积如山的物料

和在制品，流水线上的作业员离线寻找物料，不合格产品，产品返

工等都是常见的浪费现象。

我们把企业中最典型的浪费归纳为七大浪费，用几个英文字母来总

结就是 timwoods： inventory---库存的浪费m---motion--- 动作的

浪费 w---waiting---等待的浪费 o---over production---过量生产的浪费 o---over process---重复处理的浪费 d---dfects---不良品的浪费transportation 搬运的浪费指流程中因两点间距离远而造成的搬运、走动等浪费包括人的浪费和机器的浪费。搬运本身是一种无附加价

值的动作,若分解开来又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪费。

我们在企业中经常看到这样的搬运动作：从机械化车间到操作工位

以上搬运需要我们用人或者机器来完成，它们带给企业怎样的浪费呢？显而易见，拿起、放下会造成取放过程中时间的浪费，在反复

搬运中会造成我们等待和在制品库存的浪费，堆积物料和在制品会

造成我们面积和空间的浪费 transportation 要消除搬运的浪费，我

们必须知道是什么原因导致搬运的发生：设计的兼容性：业务扩充

新增工序或设备，设备或物料变换不适合，前景不明未作整体规划。针对造成浪费的原因，我们可以采取相应的改善措施：合理化布局。a辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主生产线工序； b充分探讨供应各工序零部件的方法；c研究空卡板包装箱夹具的返回方法；d沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所； e不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序； f确保设备的保养与修理所需空间； g

生产线的形状受到产品和场地的制约可从安装零部件供应管理方面

考虑采用最为合适的形状。

现场布置。transportation 公司是一家2000多人的电子产品制造厂，在生产电子琴的生产线，有一个包装工位是瓶颈工位，每个小时只

能生产50 台电子琴。

在生产过程中，我们发现这个工位的操作员每次都要走动去拿包装

物料，并且还要拆包装，这个动作就需要十几秒。我们设计了一个

工装如上图，直接把物料放在工位的前上方，取消走动。在完成改

善后，这个工位不再是瓶颈了，效率提升了 10%，每小时可以生产55 台电子琴。

inventory 库存指除单件流动产品以外所有的物料、半成品、成品。

企业中常见的库存：原材料、零部件、半成品、成品、在制品、辅

助材料、在途品。我们经常说库存是万恶之源，就是因为库存积压

资金，占用面积，库存就是浪费。但是大部分工厂里的中基层管理

人员实际上并不讨厌库存，甚至相当喜欢库存。因为库存，可以帮

他们掩盖管理中的问题，就像海水高了，可以覆盖冰山、礁石，无

论你是多不称职的船长，大部分时间照样可以安全行使。

我们来看看库存会给企业带来哪些危害：额外的搬运储存成本；造

成空间浪费；资金占用（利息及回报损失）；物料价值衰减；造成

呆料废料；造成先进先出作业困难；掩盖问题，造成假象；增加保

管费用；面临过时的市场风险… inventory 让我们来看看这些库存

形成的原因：过量生产的结果；以防万一的逻辑；生产线工作站位

不平衡；生产计划不平衡；供应商不可靠导致；习惯成自然；设备

状态良好，所以连续生产…… 知道了“万恶之源”是如何形成的，我

们就要开药方了，只有做到真正的对症下药，我们才能彻底消灭“万

恶之源”。

消除库存的措施包括：根据客户需求生产；建立kanban拉动系统；运用合理的 ie 手法优化生产线，提高平衡率；平衡生产计划；停止

不必要的库存生产计划；消除库存储存空间；库存警示法；jit(及时

化生产)、vmi(供应商管理库存)方法的导入……. inventory 某电子

厂是一家大型的民营企业，他们有一条生产线是专门为日本三洋生

产电路板的。我们在生产的过程中发现，三洋生产线积压了大量的

库存。该生产线一天生产 1800 pcb板，但是半成品库存也积压了1800片。由于每天都积压，我们在生产线上看到的已经是积压了

10 多天2 万多片库存。是什么原因造成的呢？经过观察和分析，我

们发现了两个问题：三洋线生产三洋功率板的节拍时间为20s，而fqc测试时间为40s（三洋板为全检），所以本线体的测试根本不能

满足生产，影响产品下线和入库，造成大量的在制品积压。

三洋测试人员在成品检验室里进行操作，这样需多搬运两次产品，

且占用成品检验室2块栈板空间。

于是，我们建议重新规划安排工位，提高线平衡，改良三洋线后段

测试工装，并将成品检验室的测试设备和人员调整到线上进行测试。经过改善后，我们发现，库存消失了，而且效率提升了 100%，由原

来的每小时 90 片提升到每小时180 motion动作的浪费指生产操作

动作上的不合理导致的时间浪费,如:生产作业时调整位置翻转产品取

放工具物料等不必要的动作浪费. 企业中常见得12 种动作浪费: 1.两手空闲的浪费2.单手空闲的浪费3.作业动作停顿的浪费4.作业动作

太大的浪费5.拿取动作交替的浪费6.步行的浪费7.转身角度太大的

浪费8.动作之间配合不好的浪费9.不了解作业技巧的浪费10.伸背动

作的浪费11.弯腰动作的浪费 12.重复动作的浪费想不到这些习以为

常的动作居然是浪费吧，的确，很多企业往往忽视了动作的浪费，

认为它们只是弯个腰、转个身而已，影响不大。我们来做一道并不

复杂的计算题：假设工厂共有工人 1000 人，，不算加班每月工作

21 天，一个工人的劳动力成本是1500 元/月，一小时生产100 个产品，在一小时中至少要弯腰或者转身100 次，每次弯腰或转身需要

万多元的损失！如果我们知道由于动作浪费至少带给企业10%以上

的效率损失，我们还会熟视无睹吗？现在，我们来看看这些浪费是

怎样产生的：操作不经济：动作不精简;动作多余；设计不合理：可

同时完成但未同时；不必要但被增加；可同规格但不同；未考虑调

整/转换/取放；物料需要翻找，等等。

motion 针对产生动作浪费的原因，我们采取以下改善措施：按动作

经济原则设计并标准化；制定 check list 发现并消除。

只要我们遵照动作经济的22 个原则，就一定会消除一切动作的浪费。所谓动作经济的 22 原则指的是：有关人体动作方面： 1、双手应同

时开始并同时完成其动作；2、除规定时间外,双手不应同时空闲；3、双臂之动作应对称,方向并同时作业； 4、手之动作应用最低等级而

能得到满意结果者为； 5、物体之动作量应尽可能利用,但如需肌力

制止时,则应将其减至最小度； 6、连续之曲线运动,较含有方向突变

之直线运动为佳； 7、弹道式之运动,较受限制之运动轻快确定； 8、动作应尽可能使用轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发有关

工具设备方面： 1、工具物料应放于固定处；2、工具物料及装置应

布置于工作者之前面近处；3、零件物料之供给,应利用其重量堕至

工作者手边；4、[堕送]方法应尽可能利用之；5、工具物料应依照最

佳之工作顺序排列；6、应有适当之照明设备,使视觉满意舒适；7、

工作台及椅之高度,应使工作者坐立适宜；8、工作椅式样及高度,应

可使工作者保持良好的姿势；有关场所布置方面： 1、尽量解除手

之工作,而以夹具或足踏工具代替之； 2、可能时,应将两种工具合并为；3、工具物料应尽可能预放在工作位置；4、手指分别工作时,其

各个负荷按照其本能,予以分配；5、手柄之设计,应尽可能使与手之

接触面积增大； 6、机器上杠杆,十字杠及手轮之位置,应能使工作者

极少变动其姿势,且能利用机械之最大能力。

motion waiting 等待的浪费指等待人、材料、设备、信息等，即非

满负荷的浪费。

在生活中随处可见等待的浪费，看医生要等待，去银行取钱要等待，去餐馆吃饭要等待，超市买单要等待……这些等待让我们烦躁不堪，因为不能及时看病让我们身体难受，不能及时取钱会耽误我们办事，不能及时吃到可口的饭菜让我们的胃备受折磨，不能及时买单让我

们不能尽快的享受我们购买的物品……总之，这些等待让我们吃尽

了苦头。

企业也充斥着各种各样的等待，我们把它们分为两个大类：一、来

自管理的等待 1．等待上级的指示。上级不安排工作下级就坐等，上

级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下

级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成

极大的浪费。

2．等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动

深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核

实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。3．等待对方的回复。我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法

决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。

追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很

清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽

误工作。

4．等待生产现场的联系。职能部门不主动去为现场提供服务，而是

坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，

却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时

解决。

二、来自生产现场的等待 1生产线转线要等待；2缺料要等待；3生

产线不平衡要等待；4生产通知单或设计图纸未能及时送到要等待；

5机器设备发生故障要等待；6开会等非正常生产因素过多要等待；

7共同作业时，劳逸不均衡要等待。

waiting 毫无疑问，这些随处可见的等待浪费也让我们头疼万分，给

企业带来了巨大的损失。我们可以通过管理的手段和技术的手段消

除这两大类等待。

消除来自管理的等待这类等待的存在主要是中层管理人员缺乏责任

心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，根据不同企业的

文化氛围需要不同的解决手段。比如，我们可以通过激励员工去消

除等待的浪费；可以针对计划、组织、控制和考核各个环节加强管理，解决问题。

消除来自生产现场的等待我们可能通过精益生产的工具和方法来消

除来自生产现场的等待： 1单元化的生产方式；2生产线平衡法；3

人机工作分离；4全员生产性维护(tpm)；5切换的改善； 6嫁动率

的持续提升。

waiting 针对铣床作业单人单机人员监视机台的情况，改变现有机台layout，借鉴车床的layout，实行1人双机的布局铣床铣床原铣

床layout 改善后铣床layout 铣床铣床改善通过动作时间分析,铣

床作业员搬运上下料调机所耗用的时间为0.6工天，机台运转人员

监视时间为0.4工天，因此通过改善layout可以提升40%的工作效率。

通过人机分离消除等待的浪费。

过量生产的浪费指的是先于下个工序或客户实际需求而生产的产品。浪费最主要的根源是过量生产，它意味着上游工序生产比下一道工

序所需求得更多、更快。

过量生产危害很大，它会造成：设备及用电、气、油等能源的增加；放置地,仓库空间增加；利率负担增加；多余的作业时间,管理工时；搬运的增加；增加不良品的风险等。过量生产不仅仅导致多余库存

所积压的资金，更造成其他类型的浪费。我们说过量生产是七大浪

费中最严重的浪费，是我们最迫切要消除的浪费。

在生产中，同样时间内，生产越多的不需要的产品越是浪费，我们

称之为假效率；只有建立在市场每日的需要基数上, 以最少的人力来

生产出需要的量才是真正的生产效率。

是什么原因造成了这种最大的浪费呢？过量计划：信息不准，计划

错误，计划失当，信息传递不畅，制程反应速度慢；前工序过量投入:工时不平衡；看板信息错误；不是一个流作业；工作纪律等。

精益生产对付过量生产有非常有效的方法和工具，辅以信息技术，

可以有效地消除过量生产浪费，具体措施有：建立需求拉动系统某

世界 500 强企业，因为担心完不成客户订单提前加班加点生产，造

成大量的库存堆积，最后因为客户临时改变一个物料而造成前面完

成的成品全部返工，给企业带来了巨大的损失。根据精益生产“按客

户需求生产”的原则，我们 pmc进行了重新整合，并和客户沟通，

将每月的订单进行重新的分类和定量，每月严格按照客户的需求生产，最终解决此类问题。由此可见，我们需要使一道工序仅在下一

道工序需要时才进行生产，将所有的工序从最终顾客回溯到原材料

串连起来，形成没有迂回的流程，这样才可以消除过量生产，得到

最短的生产周期、最高的质量和最低的成重复处理的浪费指内、外

部客户需求以外的多余操作、处理，包括品质过剩、检查过剩、加

工过剩、设计过剩等。重复处理会给企业带来以下方面的影响：需

要多余的作业时间和辅助设备；生产用电气油等能源浪费；管理工

时的增加；不能促进改善等等。

要消除重复处理，我们必须对产生它的原因进行分析，原因主要有：对客户的要求、规格不清楚；工作方法不一致，标准化程度差；沟

通渠道不流畅；多余的批准、承认程序…… 其实，我们只要多问自

己下列问题，就可以帮助我们避免产生重复处理的浪费：能否去除

次零件的全部或部分？能否把公差放宽？能否改用通用件或标准件？能否改善材料的回收率？能否改变生产方法？能否把检验省略掉？

供应商是否适当？是否确实了解客户的需求？我们可用精益生产的

工具来解决重复生产问题，比如科学的生产工位自检，防错防呆（jikoda，poka yoke）。

采用防错法避免重复处理浪费。我们在一家五金制造企业时，发现

他们的品质不良率高达 40%。为什么会有如此高的不良？我们在车

间发现，很多的设备操作没有标准化，不同的人操作同样的设备方

法不一致。因此，我们建议在加强培训的同时把标准化的作业指导

流程写在指导板上，直接悬挂在设备旁边，以便操作员随时都可以

看到（见下图）。让不同的人使用相同的方法操作，大大地降低了

产品不良率。

defects 不良品的浪费指：生产过程中，因来料或制程不良造成的各

种损失，需进行处置的时间、人力和物力的浪费。不良品会导致：

产品报废；降价处理；材料损失；出货延误取消订单；工时损失；

信誉下降，究竟是什么原因造成了这些不良呢？1、设计不良---参数

不匹配，可制造性差不相容；2、工艺设计不合理---工艺设计缺陷,检

验手段局限； 3、制造阶段的管理影响产品品质---环线频繁,操作不

标准,员工熟练度不高。

4、使用不合格的零部件产生的品质问题---控制不力,供应商来料品质

检验遗漏,对不良缺乏认识。

5、对已发生的不良处理不当---处理方法不当,原因追查不彻底,制程

能力未提高。

defects 针对产生不良的原因，我们采取以下措施： 1、作业管理—

标准作业指导书,标准作业,标准持有,教育训练； 2、全面品质管理(tqm)； 3、品管统计手法(sqc)； 4、品管圈(qcc)活动； 5、异常管

理(看板管理)； 6、斩首示众； 7、首件检查； 8、不制造不良的检

查---源流检查；自主检查；全数检查； defects同时在工厂实施异

常管理/kanban 管理。通过有效地利用看板，可以将它作为生产以

及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送；可以将它作为“目视

管理”的工具，提高管理的绩效；可以将之作为改善的工具，不断提

高品质的水平。

由于有了 kanban，每个人都清楚每个时段发生了什么问题。并且有

相应的部门及时的处理，因此，不良率大幅度降低。明显的得到了

改善。

精益生产的终极目标是：“零”延误—100%准时交付；“零”设置—没

有生产设置时间；“零”异常—没有异常停产时间；“零”库存—没有

库存，包括wip（在线库存），原物料及成品；“零”作业浪费—员工作业都是有价值的活动；“零”不良—没有质量缺陷，没有质量投诉；“零”事故—没有安全事故。

彻底消除七大浪费，将是企业永远追求的目标。

【篇二：七大浪费案例】

消除企业中的七大浪费实战案例

在精益生产中，我们把“客户愿意为之付钱的活动”，称之为有价值

的活动，反过来就是浪费，这样看来，在我们的工厂，举目望去遍

地都是浪费，这些浪费注定了我们的成本居高不下。精益生产实际

上就是一个持续消除浪费的过程，七大浪费就是一个很好的现场改

善工具，通过消除浪费帮助企业提高效率。

那么，什么是浪费？我们如何去识别浪费？我们又如何来消除浪费？智尊精益在多年的客户服务中积累了不少在企业中推动精益生产消

除浪费的经验，相信对企业管理者和同行们能有所帮助。

我们知道，工厂是根据客户的需求来生产产品的，因此我们定义“任

何不能给客户带来价值的活动都是浪费”，生产线上堆积如山的物料

和在制品，流水线上的作业员离线寻找物料，不合格产品，产品返

工等都是常见的浪费现象。我们把企业中最典型的浪费归纳为七大

浪费，用几个英文字母来总结就是timwoods：

t--- transportation---搬运的浪费

i --- inventory---库存的浪费

m---motion--- 动作的浪费

w---waiting---等待的浪费

o---over production---过量生产的浪费

o---over process---重复处理的浪费

d---dfects---不良品的浪费

下面我们就来展开介绍这七大浪费。

搬运（transportation）的浪费

搬运的浪费指流程中因两点间距离远而造成的搬运、走动等浪费，

包括人的浪费和机器的浪费。搬运本身是一种无附加价值的动作,若

分解开来又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪费。

我们在企业中经常看到这样的搬运动作：

-- 找到、拿起、移动，用手放

-- 从手推车移到货板

-- 从货仓到工厂

-- 从工厂到生产线

-- 从生产线到机械化车间

-- 从机械化车间到操作工位

以上搬运需要我们用人或者机器来完成，它们带给企业怎样的浪费呢？显而易见，拿起、放下会造成取放过程中时间的浪费，在反复

搬运中会造成我们等待和在制品库存的浪费，堆积物料和在制品会

造成我们面积和空间的浪费…… 要消除搬运的浪费，我们必须知道

是什么原因导致搬运的发生：

1．不合理的工厂布局：物流设计；设备局限；工作地布局；前后工

序分离；

2．设计的兼容性：业务扩充→新增工序或设备，设备或物料变换→

不适合，前景不明→未作整体规划。

针对造成浪费的原因，我们可以采取相应的改善措施：

1．合理化布局。

a、辅助生产线的终点，应尽量接近供给对象的主生产线工序；

b、充分探讨供应各工序零部件的方法；

c、研究空卡板、包装箱、夹具的返回方法；

d、沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所；

e、不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序；

f、确保设备的保养与修理所需空间；

g、生产线的形状受到产品和场地的制约，可从安装、零部件供应、

管理方面考虑，采用最为合适的形状。

2．搬运手段合理化

a．搬运作业遵循原则：机械化原则、自动化原则、标准化原则、均

衡原则、及时原则、直线原则、安全第一原则； b．搬运方法：传

送带、定量搬运和定时搬运、搬运工具的合理化；

c．现场布置。

案例一：

f公司是一家制造充电器的世界500强跨国企业，在某个系列产品的

生产线上，有一

个老化测试的工序，老化测试房离生产线有20米。该工序有3个员工，一个在线将装配好的充电器放入料箱中，另外两个负责将装满

充电器的料箱运到老化架旁，然后将充电器插到老化架上，插满后

推入老化房。老化测试完后再将充电器依次拔下放入料箱中，最后

再推回生产线。

我们在辅导该厂精益生产的过程中发现了这个来自搬运的浪费，重

新调整了该工序，将老

化架直接移到生产线旁边，下线的成品直接插入老化架中。插满后

推入老化房中测试，老化测试完成后直接将老化架推上生产线在线

依次拆下继续生产。完成这次改善后，一条线减少了一个操作员、

10个物料箱，因为这个系列产品白夜班共有20条生产线，所以最终节省了20个操作员和200个物料箱，为工厂一年节约成本5万美金。案例二：

b公司是一家2000多人的电子产品制造厂，在生产电子琴的生产线，有一个包装工位是瓶颈工位，每个小时只能生产50台电子琴。

在辅导过程中，我们发现这个工位的操作员每次都要走动去拿包装

物料，并且还要拆包装，这个动作就需要十几秒。我们设计了一个

工装如上图，直接把物料放在工位的前上方，取消走动。在完成改

善后，这个工位不再是瓶颈了，效率提升了10%，每小时可以生产

55台电子琴。

库存（inventory）的浪费

库存指除单件流动产品以外所有的物料、半成品、成品。企业中常

见的库存：原材料、

零部件、半成品、成品、在制品、辅助材料、在途品。我们经常说

库存是万恶之源，就是因为库存积压资金，占用面积，库存就是浪费。但是大部分工厂里的中基层管理人员实际上并不讨厌库存，甚

至相当喜欢库存。因为库存，可以帮他们掩盖管理中的问题，就像

海水高了，可以覆盖冰山、礁石，无论你是多不称职的船长，大部

分时间照样可以安全行使。

我们来看看库存会给企业带来哪些危害：额外的搬运储存成本；造

成空间浪费；资金占用（利息及回报损失）；物料价值衰减；造成

呆料废料；造成先进先出作业困难；掩盖问题，造成假象；增加保

管费用；面临过时的市场风险…… 让我们来看看这些库存形成的原因：过量生产的结果；以防万一的逻辑；生产线工作站位不平衡；

生产计划不平衡；供应商不可靠导致；习惯成自然；设备状态良好，所以连续生产……

知道了“万恶之源”是如何形成的，我们就要开药方了，只有做到真

正的对症下药，我们才能彻底消灭“万恶之源”。消除库存的措施包括：根据客户需求生产；建立kanban拉动系统；运用合理的ie手

法优化生产线，提高平衡率；平衡生产计划；停止不必要的库存生

产计划；消除库存储存空间；库存警示法；jit(及时化生产)、vmi(供

应商管理库存)方法的导入…….

下面，我们分享几个通过ie调整线平衡、通过导入jit管理模式、按

需求生产消除库存

的案例。

案例一：

某电子厂是一家大型的民营企业，他们有一条生产线是专门为日本

三洋生产电路板的。我们在辅导的过程中发现，三洋生产线积压了

大量的库存。该生产线一天生产1800块pcb板，但是半成品库存也积压了1800片。由于每天都积压，我们在生产线上看到的已经是积

压了10多天2万多片库存。是什么原因造成的呢？经过观察和分析，我们发现了两个问题：

1．三洋线生产三洋功率板的节拍时间为20s，而fqc测试时间为

40s（三洋板为全检），所以本线体的测试根本不能满足生产，影响产品下线和入库，造成大量的在制品积压。

2．三洋测试人员在成品检验室里进行操作，这样需多搬运两次产品，且占用成品检验

室2块栈板空间。

于是，我们建议重新规划安排工位，提高线平衡，改良三洋线后段

测试工装，并将成品检验室的测试设备和人员调整到线上进行测试。经过改善后，我们发现，库存消失了，而且效率提升了100%，由原

来的每小时90片提升到每小时180片。

案例二：

某电子厂是一家大型的pcb板生产厂家，库存一直是老板最为头痛

的问题。于是他们决定请我公司辅导推行精益生产改善。

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浪费实战案例(消除企业中的浪费)_图文等内容。

七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费

脚踏实地做改善之道三步曲之三 七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费 【精益品质三七基础工程建设】口号：发现问题是改善的开始！ 张小武：生产助理大学毕业生 王新：生产主管 5年工作经验 现场改善专员：小丽 组立IE小李 组立工程刘叔 序： 在现场改善中，有一句名言及“浪费是万恶之源。”几乎所有的工厂品质，成本，效率等问题都来自浪费。归根结底，现场改善最终还是要回到发现问题，分析问题，解决问题上来。那么，解决问题是建立在分析问题上来，分析问题的前提是发现问题。而七大浪费是现场改善发现问题的最佳工具，学会了它也就等于拥有了一双发现问题的眼睛。 一．急死个人的检查站： 又是一个工作天，照例，小丽带着小武来组装巡线。一走组装车间，他们就直奔新建的Clip线走去。大老远，就看到弯曲检查站检验员面前堆了一大框的Clip。而负责弯曲检验的检验员也是一头大汗地在检验，很明显此检验工站成了瓶颈。后面所有工站因为卡在检验站所有的节奏都慢了下来，现场呈现出非常不正常的走走停停。 小武急忙跑上前去，问检验员。“怎么检的这么慢啊，有什么困难吗？”检验员也是万般无耐地回答：“没办法，机器压的忙啊。” 小丽站在一边仔细观察了一会拿出马表认真地测完作业时间后，对小武说：“你看检验员要反复压合5次，每次要2.2秒。这样压合机就要作业11秒，再加上他本身的拿取动作约1.4秒，一共花掉了12.4

秒。而你再看前面的目视检查站，就非常轻松，一次约5.5秒速度是弯曲站的两倍。所以弯曲站永远都赶不上啊。” 二．大家一起来现场改善： 小武忙问：“师傅，那这样要怎么解决啊？”小丽笑而不语，拿起电话找来了负责组立的工程刘叔。和刘叔聊下来，弯曲检查验证出来三次足够，可担心有风险才加了两次作保险。经沟通小丽说服了刘叔，把五次改为三次。刘叔也把IE小李请到了现场，四个人一合计。花了半小时时间讨论出改善方案来克服这个很明显的等待的浪费，改善后的排线如下。 Clip弯曲检验工站，从压五次改成三次。把目视检查clip和弯曲检查合二为一，同步增加了一套弯曲设备与检验员。通过RCSE(重排，合并，简化，删减) 把弯曲工站整合为8S，两套设备+检验员平均下来一套设备+检验员仅4S。排完后适应了半小时后，就开始顺畅了起来。流水线开始难得地出现了令人赏心悦目的节奏感，一个流的行云流水让大家仿佛听到了产品发出的欢快的笑声。

企业生产的七大浪费

企业生产的七大浪费 1．等待浪费 等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，所以等待不创造价值。 待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，设备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。 造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。 2．搬运浪费 搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。 3．不良浪费 美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等。 4．动作浪费 多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。 常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。 5．加工浪费 每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。 常见的加工浪费情形有：加工余量过大、过高的精度、不必要的加工等，其造成的浪费有：设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等。 6．库存浪费 制造型企业通过物料的大进大出实现产品增值和资金流动，从而创造利润。现场物流直接服务于这一重要的目的，所以，使现场物流有序、顺畅、高效，是现场改善的重要方面。库存是一种等待状态，违背上述目标就造成额外成本。’ 企业内常见的库存形态有：原材料、零部件、辅助材料库存，半成品、在制品库存、成品、在途品库存等 库存将带来额外的搬运储存成本，造成空间浪费，占用资金及孳生的利息和可能的投资回报损失，还有可能使物料价值衰减造成呆料废料，造成先进先出作业困难。库存会掩盖诸多问题、造成假象，难怪日本专家大声疾呼”库存是万恶之源”。 7．制造过多、过早浪费 制造过多、制造过早都会造成库存，违背“适品，适时，适量”的准时制生产(J1T)原则。可能造成的浪费有：造成在库、计划外消耗或提早消耗．增加滞留在库的风险，降低应对变化的能力等，由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约了企业的订单履行，必将造成第八种浪费——缺货损失。缺货损失是企业最严重的损失，主要有：紧急订单造成的额外成本，延迟订单造成的额外成本，订单取消造成的利润损失，还有一次严重的缺货或多次发生缺货势必造成机会损失、客户流失最终导致市场机会损失。市场机会损失是巨大的，F}j于客户的相互影响，其损失难以用数量来衡量。

22-如何寻找改善机会(浪费识别法)

如何寻找改善机会（浪费识别法） 寻找改善机会的方法，按照难易程度和企业自身的管理成熟程度而言，大致可分为以下四种： 1) 浪费(病征/病兆)识别法，在寻找改善机会的显性方法中，最有名的莫过于精益的〝七大浪费〞，这七个浪费就是丰田提炼出来的、有金矿可挖的七个表层现象(征兆)，找到浪费征兆就等于找到改善的机会。对管理基础建设相对薄弱的企业，从病征(=最表层的现象：浪费)切入是最恰当的方法。 2) 病灶(浪费的起因点)识别法，对管理基础建设自我感觉相对较好、或自认为丰田的七大浪费不适合自己的企业，可考虑由此处切入，这套方法是本人过去基于〝为提升咨询师现场快速诊断能力〞而整理出来的。 3) 问题暴露法(差距凸显法)：通过产品/流程/现场/作业的标准化(含5S)→建立管理目标、设定评价基准→进行日常监控、追踪评价→凸显差距(=主动暴露问题)。 4) 课题挑战法：选定具备战略意义的目标(可配合战略审计、制约分析、标杆比对等等方法产生)→提高目标→创造差距→识别制约→创造条件→打破制约→实现目标 一、浪费切入法 在进入如何定义、识别和甄选浪费的讨论之前，我们必须先解决几个逻辑上的问题： 1) 丰田为什么会提出这七个浪费?(有关此一问题，本人已在前面有关JIT(刚好及时)和自働化(智能型自动化)这两篇文章中作过说明，本文不再赘述。) 2) 浪费只有这七种吗?七种就够用了吗? 3) 光靠排除浪费就能实现精益了吗? 4) 七大浪费概念适不适合向其它流程/职能领域的派生运用?如何进行概念的扩充或转换? 浪费只有这七种吗?七种就够用了吗? 这是许多企图导入精益的企业经常提出的疑问，大家总是认为基于行业、产品、制程等企业背景的差异，浪费现象的种类应该是不一样的，而且也应该不只这七个的;要回答这个问题，我们不妨再回顾一下，识别浪费的目的是： 1) 为了建立一个以浪费为病征的快速自我诊断的方法， 2) 进一步为持续改进找到一个起步点(改善的入口)

工厂中的七大浪费

工厂中的七大浪费 第一种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。 第二种：搬运的浪费 主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。 （也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。 第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈 所导致。 第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未 及时检查。 第六种：库存的浪费 主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。 第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间 生产力。 制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 （3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使 现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。 （4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 七大浪费的改善对策 结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有 效消除。 对策一 七种浪费之一：等待的浪费

企业常见的七大浪费

中国式现场管理之五十: 企业常见的七大浪费 ? 企业常见的七大浪费 现场混乱，插不进脚；员工仪容不整，两眼无光；物料混放，标志不清；设备故障不断，苟延残喘；人海战术，加班加点但还是要待工待料…这是国内不少企业的现状。 ? 一切不增加对客户和企业价值的活动都是浪费。在此前提下，企业每产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 ? 日本专家通过长期的实践和研究发现，企业内有七种常见的浪费：

1．等待浪费 ？ 等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，所以等待不创造价值。 待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。 ？ 造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。 ？ 2．搬运浪费

搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改 变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。 ？ 3．不良浪费 ？ 美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等。 ？ 4．动作浪费

多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。 ？ 常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度 过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。 ？ 5．加工浪费 ？ 每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。

精益生产中的七大浪费

精益生产中的七大浪费 消除七大浪费是精益生产的核心理念之一，七大浪费可用“TIM WOOD”表示（分别取7种浪费之英文首字母：运输、库存、动作、等待、过量生产、多余的工序、缺陷），以下对七大浪费作简要介绍。 一、七大浪费介绍 第一种：运输的浪费 主要表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致，无流线生产的观念。 第二种：库存的浪费 主要表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。 第三种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第四种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料等。 第五种：过量生产的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。 制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 （3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利 润。 （4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 第六种：多余的工序的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。 第七种：缺陷的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。 二、以制造业为例，消除浪费之优先顺序 优先级#1 过量生产

企业内普遍存在的七大浪费

某五金加工厂典型的50条浪费 1、人员流动大，造成培训费用的浪费； 2、工作岗位人员去向无管理，找人时间浪费； 3、可回收纸箱、袋子随手扔掉导致的浪费； 4、食堂饭菜质量上不去,剩余饭菜太多被员工倒掉导致的浪费； 5、做首件确认时浪费过多,有时忘记首件确认，导致批量浪费； 6、表单改版，印刷过多，有库存浪费； 7、客户设变过多导致的浪费； 8、机台不正常闲置浪费； 9、不正常的加班导致的浪费； 10、办公设备维护和使用不当，导致办公设备经常故障停机（如：卡纸，复印模糊等）； 11、报废的记录纸未回收再利用导致的浪费； 12、设计变更,图纸变更及订单更改等变更信息时未能及时地传递和沟通,导致许多环节未 相应调整生产或采购,从而导致额外库存的积压和浪费； 13、物流通道不顺畅，导致搬运浪费； 14、现场在制物料的库存过高，导致空间浪费和资金占用； 15、仪器使用计划安排不合理，使用时在时间上经常发生冲突导致浪费； 16、生产出来的小五金半成品掉在地上，没人及时捡起导致浪费 17、模具一次未修好，导致重复修理的浪费； 18、瓶颈工序未得到合理的改善，导致加工过程中等待的浪费； 19、大量的品质不良，导致频繁退货造成的浪费； 20、不能按工时完成定额量，导致人员加班的浪费； 21、产线人员配置不合理，有时人力紧张，有时人员过剩导致的浪费； 22、后勤机构臃肿，间接人员过剩导致的浪费； 23、换线频繁导致生产效率大大降低导致的浪费； 24、因员工未有培训就上岗而导致工作失误造成的浪费； 25、原材料大量积压造成资金的浪费；

26、场地、空间大量闲置导致的浪费； 27、设备故障过多导致的浪费； 28、机台空转的浪费； 29、现场安全事故频发导致的浪费； 30、物料未放置在栈板上，搬运复杂导致的浪费； 31、物料直接放置于地面，导致物料易变质的浪费； 32、会议时间过长，无效会议导致的浪费； 33、派车调度不合理导致的浪费； 34、车间照明设备未定期点检,导致品检在昏暗灯光下作业易产生误判，从而导致浪费； 35、材料不能按时到位产生的浪费 36、部份物品可重复利用，但没有被利用而导致的浪费； 37、定额不当的浪费（如：定额太宽松，过高等） 38、由于购入低质的材料，导致多次更换，返工，返修，从而导致更大的浪费； 39、动作的浪费(如：不规范的作业、无效的动作、不经济的动作等) 40、委外加工控制不力而导致的浪费 41、无效的的检验而导致的浪费； 42、盘点安排不合理导致的浪费； 43、生产计划排配不合理导致计划频繁变更的浪费； 44、手套、抹布、纸箱等耗材及办公用品未有造册登记，导致使用过多的浪费； 45、材料因规格或性能不良导致浪费； 46、可用国产化的材料代替，却用进口材料而产生的浪费； 47、包装方式无视包装的用途及对里面成品的保护而过分追求精美而导致的浪费； 48、下班了,但电灯与电脑等未关，导致能源浪费； 49、重复付款产生手续费的浪费； 50、市场预测不准确导致过量生产而造成的浪费；

工业工程 七大浪费

1 七 大 浪 费 1、价值与浪费 在实际生产与工作中，精益生产将所有的工作都被定义为增值活 动(Value-added)与非增值活动(Non Value-added ) 价值指的就是增值活动,而增值活动的定义有三条，满足任何一条 均认为是有价值的，即增值活动。 1） 顾客愿意为之支付的活动 2） 产品和工作有物理或实质上的改变 3） 工作在第一次就被做对 举例： 1）因为客户的原因，将产品的设计弄错，而导致工厂整批产品不 能按期交货，而且需要延期返工才能交货，而此时客户愿意支付返工费和延长交货期。则这样的返工则是增值活动，他同样为工厂创造了价值,因为是顾客愿意为之支付。 但如果是工厂方因为疏忽导致产品延期交货的，则客户不但不会支 付返工费，还要追究因延期交货而带来的损失。即使客户愿意返工，也是工厂来承担返工费，所以这样的则被认为是不增值的。 2）将客户提供的需求订单，通过计算机处理转变为各个部门的生 产计划； 产品的组装和拆分均被认为是增值活动，因为信息的形式发生了变化，产品也发生了物理的变化，被认为是增值。 3）对产品的检查要在第一次就能发现问题，而不是待到最终组装 时才发现问题，则此时的发现则是不增值的，因为在这个时间段内产

2 精益生生了更多的不良品。 浪费（MUDA ）指的就是不增值的活动。在我们的生产中有很多 活动是不增值的活动，这其中包括搬运、检验、储存等。 因为在企业的实际生产中这些浪费有些事必不可少的，同时从某 种意义上，他们的存在也是必须的，因为往往被忽视，而把这样的浪费看成一种常态。只有通过工业工程的专业工具才能分析出这些浪费，从而得到改善。但精益生产则将这些浪费归纳为7大浪费，从而在现场中更容易识别和发现。 客户将订单发至给工厂端生产，工厂端开始采购原材料，生产车 间开始加工，加工后品质部门检验合格后，告知发货单位，将成品发至客户指定的地点。在这一系列的过程中，真正的价值很少，而绝大部分都是MUDA ，所以为了更好的为客户创造价值，应尽可能减少浪费，从而使整个成本更低，交货时间更短。 通常情况下，价值和浪费的比例是1比200到300，有的甚至到 1000。这似乎听起来有些不可思议，但事实上确实如此。 2、为什么要识别价值 产的原理与原则为：价值、价值流、一个流、拉的系统、完善。 解释：从各项活动中识别价值，把所有的价值活动形成价值流， 使这个流能成为一个连续的流，不断地流动和进行。依靠拉动的方式

七大浪费案例

七大浪费案例 【篇一：七大浪费案例】 序言在精益生产中，我们把“客户愿意为之付钱的活动”，称之为有 价值的活动，反过来就是浪费，这样看来，在我们的工厂，举目望 去遍地都是浪费，这些浪费注定了我们的成本居高不下。精益生产 实际上就是一个持续消除浪费的过程，七大浪费就是一个很好的现 场改善工具，通过消除浪费帮助企业提高效率。 那么，什么是浪费？我们如何去识别浪费？我们又如何来消除浪费？智尊精益在多年的客户服务中积累了不少在企业中推动精益生产消 除浪费的经验，相信对企业管理者和同行们能有所帮助。 我们知道，工厂是根据客户的需求来生产产品的，因此我们定义“任 何不能给客户带来价值的活动都是浪费”，生产线上堆积如山的物料 和在制品，流水线上的作业员离线寻找物料，不合格产品，产品返 工等都是常见的浪费现象。 我们把企业中最典型的浪费归纳为七大浪费，用几个英文字母来总 结就是 timwoods： inventory---库存的浪费m---motion--- 动作的 浪费 w---waiting---等待的浪费 o---over production---过量生产的浪费 o---over process---重复处理的浪费 d---dfects---不良品的浪费transportation 搬运的浪费指流程中因两点间距离远而造成的搬运、走动等浪费包括人的浪费和机器的浪费。搬运本身是一种无附加价 值的动作,若分解开来又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪费。 我们在企业中经常看到这样的搬运动作：从机械化车间到操作工位 以上搬运需要我们用人或者机器来完成，它们带给企业怎样的浪费呢？显而易见，拿起、放下会造成取放过程中时间的浪费，在反复 搬运中会造成我们等待和在制品库存的浪费，堆积物料和在制品会 造成我们面积和空间的浪费 transportation 要消除搬运的浪费，我 们必须知道是什么原因导致搬运的发生：设计的兼容性：业务扩充 新增工序或设备，设备或物料变换不适合，前景不明未作整体规划。针对造成浪费的原因，我们可以采取相应的改善措施：合理化布局。a辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主生产线工序； b充分探讨供应各工序零部件的方法；c研究空卡板包装箱夹具的返回方法；d沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所； e不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序； f确保设备的保养与修理所需空间； g

精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案)

制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成 本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 （二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键

工厂中常见的七大浪费

工厂中常见的七大浪费 库存是祸根，是万恶之源，精益生产方式追求生产的同步化、生产的均衡化、作业人数的弹性化、物流供应的准时化、极大限度的排除传统生产方式中诸多浪费，及缩短制程时间创造出低成本、高品质、少库存、能快速对应市场的生产系统。 什么是浪费：不增加价值的活动是浪费 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了绝对最少的界限也是浪费 精益生产是排除所有浪费。 凡是超出增加产品价值，所必须的绝对值、最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费 在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值。增加价值的活动：炼胶、成型、冲拨、包装、 不增加价值的活动：点数、库存、品质检验 减少价值的活动：搬运（常引起损伤、报废） 不增加价值的活动反而增加成本，因而都是浪费 工序间如果有两个在制品就能维持生产，超出两个的部分都是浪费。以为所用的资源超过了(绝对最少)的界限。 工厂中常见的七大浪费如下 一、不良、修理的浪费 是指生产中发生不良品时，需要进行处置的时间、人力、物

力以及由此造成相关浪费。材料的损失。设备人员工时的损失。额外的修复、选别、追加检查。额外的检查预防人员。降价处理。出货延误，取消订单。信誉下降等。 二、加工的浪费 1.过分加工的浪费一方面指多余的加工、另一方面指过分精 细的加工。（实际加工精度比要求要高，造成资源的浪费） 2.需要多余的作业时间和辅助设备 3.生产电、气、油等能源的浪费 4.管理工时增加等 三、动作的浪费 生产现场作业的不合理导致的浪费 物品去放、反转、对准。 作业步行、弯腰、转身等。 四、搬运的浪费 搬运是一种不产生附加价值的动作，搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作的浪费。 1.物品移动所需空间的浪费。 2.时间的耗费，人力工具的占用等。 五、库存的浪费(含在制品) 库存量越大，资金积压越大。库存包括材料库存、半成品库存、已向供应商订购在途材料库存，及已发货的在途成品库存，库存浪费的形式多种多样，主要表现在

提案改善 七大浪费试题 题库

七大浪费及提案改善试卷(一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1.浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2.精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间，我们通过减少无附加值的浪费，缩短时间。 3.七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量； 5.消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6.等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费； 7.库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8.寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9.改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完整案例备档的报告书。 10.ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11.经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1.动作经济原则是(ABC ) A使用身体的原则, B作业场布置的原则,还有 C关于工具、机器的原则 D 使用身体简化程序原则 2.关于工具，机器的原则有（ABCD）A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3.下边哪些是经济动作的要点（ABCD）A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4.下面关于过量生产描述正确的有（ABCD）A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D 过量生产生产出无价值的产品 5.精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B 改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6.如何界定创新与改善（ABCD） A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B 改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变； C创新侧重于对新技术或新设备的投入，改善则强调以人为本； D 创新比较依赖投资，改善则善于运用智慧； 7.下面哪些在5W1H范畴内（A）A who B wish C were D hong 8.下面描述正确的有（ABCD） A.维护是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动； B改进是以提升现行标准为目的的活动； C创新是指对现状剧烈的改进，源于对新技术或设备的投入； D改善是指基于现状、持续不断的较小的改进，源于持续的努力； 9.改善提案活动的作用有哪些（ABCD） A培养员工的问题意识和改善意识 B 改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化 C改善员工发现问题和解决问题的能力，提高技能水平 D改善员工的工作环境，促进员工满意 10.由公司主导组织开展、针对特定问题（通常是系统性的疑难问题），由公司层面主导（公司组织人员、调配资源，通常有专项奖金）开展的改善活动指的是（A）。 A专项改善活动 B全员改善活动 C创新活动 D 全员维护活动 11.下列哪些属于改善提案活动的意义：（ABCDF）A、突出改善效果； B、员工能力开发和活用 C、提高人与人之间关系； D、提高员工参与经营的意识； E、使问题复杂化； F、提高工作场所的活力 12.发掘改善点的方法有（AB DE） A围猎法；B 采集法；C减少浪费法；D 头脑风暴法；E 清单检查法 13.下列哪些标准可以界定为QCC改善（ABC） A、难度大，需要统计分析验证才能解决的问题； B、改善周期长通常1个月以上； C、改善课题需要跨车间或跨部门； D、需要领导审批

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策 我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 精益生产的七大浪费 1 制造过剩的浪费

精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2 等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3 搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。

消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4 库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5 加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。

工厂生产中的七大浪费

工厂生产中的七大浪费 精益生产的目的是彻底消除浪费，不断追求制造过程的合理性。从精益生产的起源中可以明显看出，精益生产是建立在基于大量制造中的浪费被有效地进行消除的前提下建立的。 浪费提高了制造过程中的成本，吞噬了企业的利润。想要有效的消除浪费的第一步，首先要能够发现浪费。如果每个人都能够很容易的发现问题，那么我们距解决问题仅剩一步之遥。 1.制造过剩的浪费 过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2.等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3.搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。 消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。

管理中的七大浪费比生产七大浪费更重要精修订

管理中的七大浪费比生 产七大浪费更重要 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

管理中的七大浪费，比生产七大浪费更严 重！！ 导读(文/e-works整理) 大家都知道着名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！ 1 浪费1——管理工作“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管

企业常见的七大浪费

中国式现场管理之五十： 企业常见的七大浪费 ？ 企业常见的七大浪费 现场混乱，插不进脚；员工仪容不整，两眼无光；物料混放，标志不清；设备故障不断，苟延残喘；人海战术，加班加点但还是要待工待料…这是国内不少企业的现状。 ？ 一切不增加对客户和企业价值的活动都是浪费。在此前提下，企业每产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 ？ 日本专家通过长期的实践和研究发现，企业内有七种常见的浪费：

1．等待浪费 ？ 等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，所以等待不创造价值。 待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，设备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。 ？ 造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。 ？ 2．搬运浪费

搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。 ？ 3．不良浪费 ？ 美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等。 ？ 4．动作浪费 ？

多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。 ？ 常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。 ？ 5．加工浪费 ？ 每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。 ？

生产过程中的七大浪费

生产过程中的七大浪费 一、七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有 除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待如何减少这种等待 二、七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更如何最大限度地减少搬运 三、七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况 精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。

什么叫做七大浪费

什么叫做七大浪费 详解七大浪费 第一种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。 第二种：搬运的浪费 主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。 第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。 第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。 第六种：库存的浪费 主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有：（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。（2）：使先进先出的作业困难。（3）：损失利息及管理费用。（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。（7）：设备能力及人员需求的误判。 第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。制造过多（早）的损害表现有：（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。

烟草行业精益物流配送管理

李老师一三六二七一零四二九八扣扣五七二八七八六课程 名称 烟草行业精益物流配送管理 适合对象烟草业各物流配送管理者。 学习 天数 2天 学习收获◆学习现代物流配送与管理的理论、发展水平与趋势，以及西方发达国家在配送服务方面的先进经验，管理理念、经营管理模式； ◆提高我国物流配送服务水平、为行业输送现代型人才服务； ◆掌握各种物流配送的方法与技术要求、客户服务需求的目标，从而提供有效、高效的物流配送服务。 课程背景 目前中国烟草行业的现状表明，烟草物流对“精益化”的需求日益迫切，精益物流作为一种先进的管理理念，正好能够满足这种需求。那么，精益物流应如何在烟草行业推行？ 精益物流是从精益生产中蜕变而来的管理理念，是精益思想在物流管理中的应用。精益物流的核心，是追求消灭库存在内的一切浪费。烟草行业物流是一个由运输配送、储存、包装、装卸搬运、流通、加工和信息处理等六大功能构成的多功能体系。精益管理为烟草商业企业的物流管理提供了一种新的发展思路，它适应现代物流建设的发展趋势，通过物流管理软、硬件水平的提高，促进烟草商业物流建设工作的流程化、标准化、一体化，建立“精到服务、精化流程、精准运营、精确核算、精细管理”五精工作体系，从而降低成本，提升服务水平。 课程大纲第一讲：物流概述 一、现代物流的定义 二、现代物流与传统物流的区别 三、物流的功能要素 四、烟草物流变革的重点领域 五、现代烟草物流的主要特征 第二讲：精益物流管理——五大原则 一、价值：区别物流过程中的价值与浪费 ◆精益七大浪费分析 二、价值流：构筑烟草物流的价值流程图 ◆入库、仓储、分拣、送货 三、流动：快速准确的流动 四、需求拉动：客户需求拉动 五、改善：精益求精不断改善 第三讲：烟草物流配送中心的规划与建设