现场管理之现场诊断与分析20151113

现场管理之现场诊断与分析

分析的三种技巧：

一是取消，看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序；

二是合并，看能不能把几道工序合并。尤其在流水线生产上合并的技巧，能立竿见影地改善并提高效率；

三是改变，如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率；

四是简化：将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。

怎样进行现场诊断和分析

通过对现场状况的分析，就可以针对现场状况改进生产过程的组织管理和工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。

现场诊断和分析的五个方面

流程分析：分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以简化和取消。如有一个企业设置了一个车间，把仓库放中间，第一台设备加工完之后要送到仓库里，然后再取出来，由第二台设备进行生产加工。这个安排是不合理的，因为它走了很多重复的路线，如果把第一台设备加工完的零件直接连到第二台设备继续加工，就能提高劳动效率。

生产改进：分析生产、工作环境是否能够满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见；有些企业的环境只能满足生产的需要，却不能满足人的生理需要，如存在噪音、灰尘、有害气体、易燃易爆品、安全隐患等，所有这些不利于人的生理、心理和情绪的因素都应该加以改善。

合理布局：分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线。

确定合理方法：研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法。

落实补充办法：分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法。现场除了设备和产品以外，还需要有工位器具，如果没有这些东西，现场也会混乱不堪，设计工位器具是一门学问，要发动人人动脑筋。

通过以上对现场状况的分析，就可以针对现场状况改进生产过程的组织管理和工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。

现场诊断的重点

现场诊断的重点是搬运、停放、质量、场所和操作者的动作分析，这五个方面构成了现场分析的主要内容。

搬运：搬运占整个产品加工时间的40％到60％，现场85％以上的事故都是在搬运过程中发生的，所以搬运是非常重要的。

停放：停放的时间越长，无效劳动就越长，这纯粹是浪费。

质量：分析产品有哪些质量问题，产生的原因和对策是什么。

场所和环境：场所和环境是否既能满足工作的生产需要，又能满足人的生理需要。

操作者的动作分析：要尽量减少操作者的无效动作。

现场管理分析的六何法及四种技巧

六何分析法：六何法即5W1H法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法等六个方面提出问题进行考查：

对象：公司生产什么产品?车间生产什么零配件?为什么要生产这个产品?

目标：公司生产是为了达到什么目标?为什么要确定这个目标?

场所：生产是在哪里干的?为什么要在这个地方干?换个地方行不行?这是选择工作场所应该考虑的。

时间和程序：现在这个工序或者零部件是在什么时候干的?为什么要在这个时候干?能不能在其他时候干?把后工序提到前面行不行?

人员：现在这个事情是谁在干?为什么要让他干?有没有必要换个人?应当将合适的人安排到合适的岗位上。

手段：手段也就是工艺方法，例如，现在是怎样干的?为什么用这种方法来干?有没有别的方法可以干?到底应该怎么干?有时候方法一改，全局就会改变。

无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。

如何从现场管理的案例中找经验

如何从现场管理的案例中找经验 企业在管理中的各种措施有成功的，也有失败的，俗话说“失败是成功之母”，我们应该从失败中汲取教训，不断改善，才能进步。现场管理中也会存在这样那样的问题，面对问题我们要迎难而上，找出问题的根源所在，下面华天谋咨询顾问带你了解如何从失败案例中找经验。 现场管理人员的职责简单地描述就是维持标准和改进标准，然而多数管理人员面对纷繁的人机料法环信和QCDMSS所交织出的问题，只能焦头烂额地四处救火，整天处于盲目的被动应付中，谈不上什么维持标准，更不用说改进标准了。但是如果我们对每天的现场问题进行仔细汇总分析。就能发现管理人员每天处理的其实往往都是一些现场的老问题。因为没有按标识放置，产品混了，必须大量的人力来分类；因为没有标识，产品漏加工了，必须所有的产品全检；因为没有确认，加工按错了按钮.产品报废，必须重新投料；因为随意放置，产品表面划伤，必须返工；今天是张三发生这个错误，明天换成了李四；今天是A工序出问题，明天则是B工序发生类似的事件；质量事故不断；安全事故不断；返工不断增加；报废浪费越来越多；交货期一拖再拖。 因此，面对现场中许许多多的事件，各种各样的事故，层出不穷的老问题，我们必须善于总结，制定根本对策措施；我们必须时刻警示提醒员工，我们曾经犯的过错，激发员止厂荣辱观，下定决心改正错误；我们必须通过这些事件和不合格品，培养员工成本意识、质量意识、安全意识，找到解决问题的途径。要做到这点，现场管理中必须建立反面教材案例的制度。 反面案例的形式 维持标准是从正面角度规范流程、标准化作业，要求大家按既定的程序工作。反面案例则从失败失误的经历巾.告诉大家错误的后果和代价，从而深刻反思工作的态度、意识.从惨痛的经验教训

施工现场安全管理工作情况介绍及分析探索(新版)

When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 施工现场安全管理工作情况介绍 及分析探索(新版)

施工现场安全管理工作情况介绍及分析探索 (新版) 导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 随着集团升特以来，集团对现场安全文明管理做了大量的细致的工作，对广大职工进行了全方位的安全培训考核。制定并细化了安全文明管理制度，使安全管理制度更具人性化，更好的服务于安全文明施工管理工作。但是，经过近两个月的实施，发展很多工地，安全隐患依然较多，并没有得到及时有效的解决。根据本项目实际，结合集团相关安全制度规定。项目部认为应该从以下几个方面进行进一步整改和落实，加强管理，确保安全生产。 一、进一步加强施工现场管理人员、施工人员的安全意识，增强他们的安全生产管理的主观能动性，自觉性。 一是进一步强化项目部管理人员的“我要安全”的主观意识，通过示范，带头效应，奖惩等方法使项目部管理人员主动的，有意识的去自觉管理施工现场的安全文明施工。二是加强项目部与配属队伍的联系沟通，做好班前，班中，班后的安全文明教育培训工作，鼓励项

项目管理案例分析题完整版

《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）

『原创』现场管理存在问题及解决分析

h t t p://w w w.c q x y w.c o m 现场管理存在问题及解决分析 随着公司规模的壮大，市场范围的拓宽，公司项目的不断增加，现场分包工作也将越来越多，现场的情况也越来越复杂，现场施工管理对于整个工程的顺利完工有着非常重要的意义，他直接影响到施工质量、项目的进度以及项目成本等诸多方面。本文将从现场管理的重要性出发，分析了现场施工管理中重过程进度轻前期的设计工作，提出流程的完善、把材料控制关、切实制定有效措施、加强过程质量监督、加大对现场人员培训力度等建议，希望能够为公司的现场管理的科学、规范提供依据。 进入公司半年来，由看——到了解；由想——到思考；由观察——到介入，由执行到领会；也曾经想当一天和尚撞一天钟，可多年责任心形成的惯性，使我从曾想旁观，到积极介入；从迷茫彷徨，到参与沟通。一路走下来，原有的那种公式化的人为现场管理方式和流程已走不通，而应该采取标准流程化的管理模式。现场本身就是一项复杂的技术活动，具有流动性强、协作性高、受外界干扰及自然因素影响大等特点，同时涉及到众多的社会主体和多变的自然因素，技术条件的制约。因此，如何根据项目不同性质工程施工的特点，加强现场管理、将施工各要素进行科学、合理地安排，在一定的时间和空间内有组织、有计划、有秩序地开展施工，实现工程项目快速、优质、低耗。已成为公司领导目前所关注的焦点。 现场管理的工作内容很广，现场它本身就是一个实际存在的状态、现实。这个实际中又包含许多方面：工程进度、材料、人事、各种控制以及各种关系等等。管理就是理论投入实际的过程。现场管理并不是简单地对现场进行管理，而是要求管理人员协调各个方面工作、关系。根据这半年的现场管理经验，并结合现场管理实例，个人认为公司目前的现场管理存在不同程度的问题，综合起来讲就是公司现场管理中领导人为因素占据很大份量，流程指导缺乏标准化或者没完全按照流程来执行现象不同程度存在、设计不完善或不合理、现场材料管理（采购和现场材料使用、回收的控制）缺乏制度约束、现场施工变更的有效控制、现场工艺的指导和督导及现场人员的制约和考核等问题。下面将针对上述不同问题从两方面（存在问题、建议）来浅略的谈谈个人的认识。

体外诊断试剂现场检查指导原则

附件4 医疗器械生产质量管理规范体外诊断试剂现场检查

指导原则 章条款内容节 应当建立与医疗器械生产相适应的管理机构，具备组织机构图。 1.1.1 是否包括企业的组织机构图，查看提供的质量手册，是否明确 各部门的相互 关系。 应当明确各部门的职责和权限，明确质量管理职能。 程序文件或相关文件，查看企业的质量手册，是否对各部门的职责权限作出规定； *1.1.2质量管理部门应当能独立行使职能, 查看质量管理部门 的文件，是否明确规定对 机产品质量的相关事宜负有决策的权利。构生产管理 部门和质量管理部门负责人不得互相兼任。和1.1.3查看公司的任职文件或授权文件并对照相关生产、检验等履行职责的记录， 核实人是否与授权一致。员 1.2.1企业负责人应当是医疗器械产品质量的主要责任人。

企业负责人应当组织制定质量方针和质量目标。 1.2.2查看质量方针和质量目标的制定程序、批准人员。 企业负责人应当确保质量管理体系有效运行所需的人力资源、基础设 施和工作环 1.2.3 境。 —53——

章 条款内容节 企业负责人应当组织实施管理评审，定期对质量管理体系运行情

况进行评估，并 1.2.4持续改进。查看管理评审文件和记录，核实企业负责人是否组织实施管理评审。*1.2.5企业负责人应当确保企业按照法律、法规和规章的要求组织生产。企业负责人应当确定一名管理者代表。 1.3.1 查看管理者代表的任命文件。管理者代表应当负责建立、实施并保持质量管理体系，报告质量管理体系的运行情况和改进需求，提高员工满足法规、规章和顾客要求的意识。*1.3.2查看是否对上述职责作出明确规定。查看管理者代表报告质量管理体系运行情况和改进的相关记录技术、生产、质量管理部门负责人应当熟悉医疗器械法律法规，具有质量管理的实践经验，应当有能力对生产管理和质量管理中实际问题作出正确判断和处理。 1.4.1 查看相关部门负责人的任职资格要求，是否对专业知识、工作技能、工作经历作出规定；查看考核评价记录，现场询问，确定是否符合要求。应当配备与生产产品相适应的专业技术人员、管理人员和操作人员。 1.5.1 查看相关人员的资格要求。应当具有相应的质量检验机构或专职检验人员。*1.5.2 查看组织机构图、部门职责要求、岗位人员任命等文件确认是否符合要求。*1.6.1从事影响产品质量工作的人员，应当经

管理如何进行诊断

管理如何进行诊断 管理是管人理事，是一个拥有纪律性、原则性较强的经济实体，是一个自动自发地管理团队。而经营管理中，每每出现众多的管理问题和导致计划不能正常实施和经济效益下降，不是偶然的，都是某些管理部位出现不足造成的。所以，对管理的诊断就像对人身体的健康检查一样，应该定期做体检和把脉。管理诊断是指对企业经营活动进行全面诊断，提出改进方案，并负责指导其实现方案的过程。管理诊断分对每个领导的个人诊断、每个部门班组的诊断和公司领导指令的诊断（不包括安全、设备事故的调查处理），诊断是对问题的“策划”，是一项管理系统工程。在经营活动中，如何进行诊断呢？从实际来看，进行管理诊断有三个方面：一是看实际完成结果与计划目标的差异，不论是完不成目标还是超额完成，如果差异大，那就要进行差异分析，看是什么原因造成的，从而采取相应措施。二是，针对不在计划之内的突发的事件、问题，主要是采取问题解决的方式，看发生了什么，以着手解决。三是，针对管理出现的效率低下、人浮于事等管理中出现的制度执行不力，工作落实不力、推诿扯皮、懒散松驰、不标准、不公正及缺乏细节措施导致后果的问题，予以系统思考问题的根源，运用管理工具流程分析存在的原因，找到解决问题的方法。 管理诊断有三个阶段，一是对经营计划完成优劣情况和日常出现的质量问题、影响问题、决策落实问题进行调查研究；二是对诊断出的问题提出反馈改善具体方案；三是指导管理者在现场进行规范化管理。一方有困难，八方来支援，在快速变动的环境，管理者要有快速

应变的团队协调，来应对可能出现的问题。企业进行管理诊断是规避问题的好办法。怎样做呢？最核心的是注重现场管理的前期的预警。要用系统思考的方法来看问题，不能以头痛医头、脚疼医脚的方式，否则是治标不治本。不但要定义问题，同时还要看这个问题是不是关键问题，要对问题的重要性进行评估。管理如何透过有效的诊断发现企业中的问题,并找到解决问题的方法。首先，第一步要得到中层以上干部的认可，正确面对自己管理的不足，同意并接受管理的诊断建议。第二步要做好问题的把脉，“望、闻、问、切”，正确的了解情况，收集数据，以导致的后果事实为根据。调研分为两部分，一是问卷调研（即对出现问题的本人调研），二是访谈调研（即访谈单位、职能部门领导），三是实地观察（即现场勘察掌握第一手资料）。调研问卷的设计问题点要精心选择，问题点要涵盖相关各个领域，问题点的设计要有代表性与针对性。二是访谈调研法。在找员工访谈前，要设计好要问的问题，调研时，要注意打消员工的顾虑，这样才能真实的收到第一手数据。要注意问话沟通技巧，问话时要多用开放性的问话，多用结构性问话技巧，再是可采用关键事件法，所谓关键事件法，是由彼兹堡大学的弗拉纳根于上世纪四十年代末五十年代初提出的。它是指通过分析记录有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考核评价，对工作效率评估的方法。实地调研也是收集数据，发现企业管理中存在的问题一个重要步骤．在进行了以上调研，收集、了解到第一手数据后，接下来就是将诊断书上报公司领导，要求公司解决或处理。企划部的诊断是对事不对人（针对发现的问题，进行分析，多运用管理

某企业现场管理改善案例1.doc

某企业现场管理改善案例1 某企业现场管理改善案例 改善内容 现场文件的管控（包括：新旧版本控制，归类放置等） 改善前 1）现场对新旧版本文件管控不到位，经常误用旧版，导致批量性不良产生； 2）文件丢失找不到，在生产时不参照文件进行生产，此种现象可能导致批量性的不良产生；3）查历史记录以上两类问题所产生的不良占总不良比率的10%左右； 4）文件查找困难，每查找一份文件均约10分钟左右； 改善前图片(插图-上左) 改善后 1）针对1、2项改善后，由此类因素引起的产品品质异常降为0%； 2）文件的查找时间由原来的10分钟缩短为现在的2分钟左右； 改善后图片(插图-上右) 效果评估

1）仅1、2项改善工厂的总良率提升了1个百分点； 2）在文件的查找过程中，每人每天可以在此方面节约约30分钟的时间； 改善内容 对文件柜做整体定置线，且制定文件借阅一览表以防文件的丢失 改善前 1）文件柜未做定置线管理，导致文件被拿走或丢失后无法即时知晓不利于追踪； 2）在借阅文件时没有借助文件借阅一览表来管控，使文件经常处于非受控状态； 改善前图片(插图-中左) 改善后 1）用定置线管制，文件被拿走后定置线残缺一目了然； 2）用文件借用一览表来控制，文件处于完全受控状态，文件丢失现象为0； 改善后图片(插图-中右) 效果评估 因文件失控而导致的异常现象为0，提升了工作效率

改善内容 工作现场文件定置改善 改善前 1）工人在操作的时候参考起来不方便，不直观，工作效率降低； 2）文件容易损坏或丢失，导致异常产生； 改善前图片(插图-下左) 改善后 1）用定位夹定置，工人参照起来方便直观； 2）文件不易丢失与损坏； 改善后图片(插图-下右) 效果评估 1）现场文件干净、清晰，使人一目了然，提升了工作效率；2）降低了因文件脏乱不清晰而导致的异常现象；

生产现场改善案例分析

生产现场品质改善措施 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。 从品质管理来看： 1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。 3、整体忙于目标产值追求，品质问题盲点即不断重复发生。 4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率须提升。 内部品质管理 1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳的过程中，从事研发生产，管控到位，才可能制造出优良的产品。 2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M （人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3、品质异常处理：要以QC手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4、、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A:短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA寸时从不同角度考量如何改善。 B:中期（有效训练措施） 实施班QC（活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。C:长期（积极教育训练） 1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3、落实IS09000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。 生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质合格率X生产效率X设备嫁动率X目标达标率X周转率。 如何提升总体生产力？

(完整版)项目管理案例分析题答案

一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂， 经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案： 1、建设工程施工招标的必备条件有： (1)招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。

项目管理案例分析_案例3_5

吉林省自学考试 《项目管理案例分析》 实践考核报告 题目：案例三 TCL项目研发成本的控制案例案例四三峡工程的进度管理 考生姓名：栾雪 考核号： Z36 准考证号： 291312100006 考核教师：

目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．2 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次、监理层和施工承包商层进行进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

生产现场诊断与评价

生产现场诊断与评价 生产现场诊断报告 一、总则 （一）我厂面临的经济形势 目前，我厂所面临的经济形势主要有两个方面的特点：一是国内外的市场环境趋于冷清；二是原材料的价格一路上涨，而产品的售价却由于竞争的加剧有下跌的可能。 为了应对上述局面，我厂应该在生产现场管理上狠下工夫，提高生产一线人员及管理人员的工作效率，将产品生产过程中的浪费降至最低，以此来消除外部环境给工厂经营带来的负面影响。 基于以上情况，工厂领导特决定对生产现场开展一次全面、彻底的诊断行动。 （二）加强生产现场管理的必要性说明 加强生产现场管理的必要性主要表现在以下五个方面。 1．实施标准化的作业流程，提高产品的质量。 2．减少不必要的环节，提高生产效率，间接降低生产成本。 3．确保生产现场资源得到合理的配置和使用，减少浪费。 4．保持生产现场的整洁有序，给来厂参观的客户留下良好的印象。 5．将发生安全事故的可能性降至最低。 二、诊断小组的成员构成 诊断小组由主管生产的副总×××担任组长，具体成员名单如下。 1．副组长：张××。 2．组员：刘×、王××、何×、马××、孙××。 三、现场诊断的方法与步骤 （一）现场诊断的方法 此次现场诊断主要采用现场观察法与访谈法相结合的办法，即通过诊断小组成员的观察以及与生产一线操作人员和车间管理人员的交谈，来获得生产现场的相关信息。 （二）现场诊断的步骤 此次现场诊断的步骤及工作内容具体如下表所示。 现场诊断步骤及工作内容

四、调研结果分析 通过这次现场诊断活动，诊断小组发现工厂的现场管理存在以下问题。 （一）环境管理方面 生产现场的环境卫生状况良好，但现场的噪声过大，导致在现场长时间作业的操作人员容易耳鸣、头晕、恶心，不利于员工的身心健康。所以，降低生产现场的噪声将成为现场环境管理工作的重点。 （二）标准化管理方面 在生产现场，工厂老员工（入职时间在6个月以上的员工）都能按照生产的标准文件进行操作，而新员工（进工厂时间未满6个月的员工）都未能按工厂标准文件的要求进行操作。 （三）物料管理方面 在本次诊断中，生产现场的物料管理状况最糟糕，主要表现在以下三个方面。 1．物料放置过于随意，以至于作业人员很难快速找到所需的物料。 2．原料与成品的摆放并没有清晰的界限。 3．车间走道里堆满了物料，以至于作业人员在车间行走不顺畅。 （四）生产成本管理方面 生产成本管理也是存在问题比较多的一个方面，主要问题表现在以下两个方面。 1．作业人员对工艺技术掌握得不全面，生产出的产品存在质量问题，导致下一道工序必须加大工作量或进行额外的返工返修工作。 2．质检部门对产品的检验存在漏洞，导致部分产品成批报废。 （五）质量管理方面 由于工厂一直比较重视产品质量，现场质量控制工作开展得比较到位。但与其他著名同类生产厂商相比，我们还存在不足，仍然有待提高。 （六）设备管理方面 在生产现场中，所有设备都按工厂规定设置了设备标牌与点检、维护记录单，存在的问题主要有以下两点。 1．有些设备的标牌不易找到。 2．维护记录并不连续、及时，有些记录只是敷衍了事。 （七）改善管理方面 工厂在前一段时间推行的9S管理只是在表面上比原来有了较大进步，并没有真正落实到位；同时，本次诊断中发现部分员工对9S的推行有抵触情绪。 （八）安全管理方面 通过本次现场诊断，我们发现工厂生产现场的安全管理工作主要存在以下两个问题。 1．生产作业人员能随意动用车间中可能存在安全隐患的设备。 2．如操作不当，工厂所用的原材料可能会发生爆炸事故，而新进工厂的生产操作人员并没有真正意识到工厂所强调的安全操作和按规范操作等规定的重要性。 （九）人员管理方面

生产车间改善案例

生产车间改善案例 一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次 仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系 统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通 过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐， 使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价 值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队” 生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有 箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产 品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。

1、生产车间的现状及存在的问题 箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个 箱体的大体结构相同，其加工工艺也分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区， 其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题： 物流的路线太长，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda，造 成各工序的生产效率很低； 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得分混乱； 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于 操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。 模型分析 根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：

工程项目管理经典案例分析.doc

背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量

纸箱厂现场及业务诊断报告2017

纸箱厂诊断报告 一、诊断目的： 为了能充分了解工厂在经营管理过程中的管理方式、操作流程的有效性及质量控制要求。以找出工厂管理运作中的弊端，以便在以后及时采取针对性的解决方案。 二、诊断范围： 现场管理、行政人事、品质、销售 三、诊断时间 2017年7月7日 四、诊断方式： 采取现场巡视、与刘总、李厂长及个别部门负责人沟通的方式。 五、相关部门存在的问题 1、生产部（现场）： a) 生产部门未能建立有效的生产计划控制系统，故而未能有效制定生产计划及对生产进度进行有效的跟进； b) 现场物料、成品摆放混乱，且未进行有效的产品标识和产品加工状态、品质状态标识； c) 未能制定规范的产品工艺制作流程和工艺标准；不利于以后产品再生产的调试及生产效率的提高； d) 未能制定作业指导书，凭借老员工的经验来做产品，然而质量得不到有效的控制未能得到样品的标准；产生极大的浪费。

e) 未能制定产品的标准工时，以准确评估生产效率及进行产能负荷分析； f) 现有的机机器设备未能进行有效的保养及有效的点检； g) 生产过程中没有任何表格填写，体现了工作人员对工作要求不严谨； h) 生产过程中无书面产品的质量标准，且生产过程中使用的所有产品图纸未进行受控管理； i) 生产现场无明确的区域划分、部门标识牌、区域标识牌。 j) 生产部未能对每天生产情况进行统计，如日产量，成品数，良品数，不良品数，且未利用目标管理进行统计分析产品的物料损耗及产品不良率； k) 生产领料随意，调机纸品没有控制。 l) l)生产现场电闸堵塞，容易导致火灾。 2、仓库： a) 仓库没能建立仓储的运作程序；物品也未能进行有效的控制。 b) 仓库物料摆放混乱； c) 原材料、尾品、成品防护未能做到位，导致布满灰尘； d) 有帐、有物、但没有物料卡，账本记录有进仓日期但无出仓日期，无法做到先进先出； e) 仓库账务太乱，不符合仓库账务要求。 f) 仓库的照明不符合消防要求；

生产现场6S管理案例

生产现场6S管理案例 一、项目背景； 浙江省某民营企业,老板姓刘,18岁那年,开始做小工帮人家送货,后来逐步做起小生意,当时 适逢内衣制造业迅猛发展起来,他就选择了做内衣的加工。于是,家里的亲朋好友前来帮忙打理,工厂越做越大,工人数达500多人；刘老板本应该开心,但又犯愁了,工厂应该赚钱才对,如果除去银行还贷,除去开支,每年银行的存款所剩无几；并且自己每天都是忙忙碌碌的工作, 工厂好象没有什么进展,企业要做大,他就更没信心了。 分析：1工厂管理上有问题吗？表现在那些地方？ 2如何改善？ 3企业的竞争力是什么？ 4如何强化执行力？ 二、生产现状； 1、他经常到车间巡视，每天安排四个搬运工,搬运车间的半成品,车间主任还说杂工太少, 如要增加搬运工,但人工成本又增加,这如何是好? 2、各车间的成品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，有时候出货时少数量，找不到，出货后又冒了出来，让人哭笑不得。 3、机修师傅的工具和员工的工具随地乱放，常常遗失，又申请购买。有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃。 4、机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件；电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件； 5、在车间现场，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，放在窗户上。 6、在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵内，不取下来。 7、地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一遍，出货的电梯门敞开，曾经还发生事故。 8、员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁，人员不好处理。 9、许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好。 10、更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。 三、产生的后果 1、人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，无法保证客户的交货期。 2、工厂接到客户的订单，没有任何计划和排单生产，从板房、裁床、缝制车间、包装车间，没有任何统计数据，最多只是员工的计件数量，如果你问车间主任，今天的生产量是多少？他不知道。这样一来，只能出货的时候，通宵达旦加班、加班。产品质量得不到保障，也不能按时出货。 3、在车间，质量控制更是一笔糊涂帐，多少不良品，不良项目是什么？不清楚，既然不清楚，能提高产品的质量吗？

土建工程现场管理措施分析曾晋东

土建工程现场管理措施分析曾晋东 发表时间：2020-01-14T09:58:30.800Z 来源：《建筑实践》2019年第38卷第18期作者：曾晋东 [导读] 随着我国经济建设的飞速发展，建筑业展现出蓬勃的发展状态 摘要;随着我国经济建设的飞速发展，建筑业展现出蓬勃的发展状态，土建施工现场管理属于比较重要的环节。本文简要分析了土建施工现场管理原则及土建施工现场管理的重要性，并提出了一些加强现场管理有效措施。 关键词;土建工程;现场管理;措施分析; 质量管理；人员管理；安全管理 在序言中已经提出，土建工程项目作为我国基础性建设项目之一，对推动经济发展，保护人民的生命财产安全起着至关重要的作用。要想切实做好土建工程施工，保护土建工程的施工质量，那就要从主要方面着手分析，即对施工现场管理进行探讨。土建施工现场管理常见的问题主要有：安全隐患，质量控制不严，人员混杂，环境污染和料具管理不善。针对上述问题，特提出以下管理措施。 一、土建施工现场管理的措施 施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。二、土建施工现场质量管理 质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。企业应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。 为使产品质量达到用户要求的目标，并保证施工企业的经济效益，土建施工现场的质量管理要求做到以下几个方面。①测量控制，施工前监理人员对施工放线及高程控制进行检查，对建筑实体所能出现的容许误差做出严格的控制，在施工过程中，对工程体的几何尺寸、高程校核，每道程序所用材料的物理、化学性能，结构的抗拉、压、弯各项强度及拌料的配合比等随时进行检查，对不合乎工程实体基本测量要求者，应及时指令施工单位处理。②指令文件控制，即监理通过书面形式对施工承包单位提出其所需完成的建筑任务，指出施工单位存在的问题，明确施工单位的责任。③驻地监督控制，在施工现场中观察工程的变更过程，及时处理有质量隐患的事故。 三、土建施工现场人员管理 土建工程是通过人将材料组织而创造出来的。为了将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机整合，充分发挥各自的力量，①必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责、权利明确，做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧、技术复杂的工程，只有坚决服从指挥，才能按期保质完成施工任务。②对员工要奖罚分明，从精神与物质上双方面激励员工。四、土建施工现场安全管理 要坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数入和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。 安全管理的内容是对施工中的人、物、环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除或避免事故。首先是建立安全生产责任制，把安全和生产在组织上统一起来，把“管生产必须管安全”的原则明确在制度上。各级工程技术人员、各个职能部门以及岗位工人在各自的职责范围内对安全工作负责。做到安全工作层层有分工，事事有人管。其次要加强安全教育与培训。施工项目管理人员必须具备基本丰富的安全管理知识，定期组织职工学习安全技术规程，掌握各种安全操作要领。再次是要建立安全检查制度。安全检查是安全工作的重要内容，是发现安全事故隐患、获得安全信息的重要手段。对施工生产中的人、物、管理等情况必须经常进行监督检查，随时发现隐患，随时整改，使隐患消除在萌芽状态。最后要做好安全技术交接工作，在每天上班之前、或在进行危险作业前要进行安全交底，履行签字手续。 五、施工现场环境保护与文明施工 施工现场是土建施工企业展示自身形象的重要场所。为保证施工现场的秩序，对外展示企业自身良好的企业文化与环境，要做到以下几个方面：①合理布置施工现场，将建筑材料、機具等按施工平面规划的要求，堆放在指定地点，并堆码整齐，做到现场整洁有序。②对施工现场进行硬化和绿化，并经常洒水和浇水，以减少粉尘污染。③建筑工地周围设置高度不低于2.5m的围墙，大门两侧围墙上用醒目字体分别注明施工单位和工程名称;大门整洁醒目，形象设计有特色。各种标牌齐全完整，使用合格绿色阻燃密目网上下全部围护脚手架，并保持牢固整齐。④施工区、办公区、生活区划分明确，安排合理;现场材料物堆放整齐，建筑、生活垃圾分类堆放，及时清运;大门进两侧派专人清扫，无建筑生活垃圾和污染物。⑤控制施工现场的噪声污染，尽量避免机械夜间施工等。 六、土建施工现场材料与工具管理 作为施工单位，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，避免不必要的浪费。施工前确定材料管理目标，与供应部门签订供应合同;掌握各类材料的需用量和质量要求;了解材料的供应方式;为料具摆放提供良好的环境，做好场地、仓库、道路等设施及有关任务的准备。施工中的组织管理工作是现场材料管理的关键因素，施工单位要根据现场实际情况及进度情况，合理安排材料进场，做好现场材料验收，整理分类，抽检抽样，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地，并报检于甲方、设计单位。履行供应合同，保证施工需要;掌握施工进度变化，及时调整材料配套供应规划;加强现场物资保管，减少损失和浪费，防止丢失;对于到场材料，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失或浪费。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品、防潮品均需采取相应的材料保护措施。施工即将结束时及时清理料具;组织多余料具退库;及时拆除临时设备;做好废旧物资的回收和利用。