10种经典外企管理模式

No.1通用电气

韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛

“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。

经验要点：

1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。

学习局限：

1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践：

德垄托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。

No.2IBM

转型：切割非核心，向服务迈进

IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC 业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

经验要点：

1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

学习局限：

1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。

2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。国内实践：

TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。No.3微软

人才：期权激励高人，精简组织结构

微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。

经验要点：

1.选用最好的人才，良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。

2.不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。学习局限：

1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。

2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。

国内实践：

百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。

No.4沃尔玛

连锁：快速扩张，供应链管理

沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者。

经验要点：

1.连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。

2.规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。

学习局限：

1.树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。

2.中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。

国内实践：

联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有所欠缺。

No.5宝洁

多品牌：不同，就是力量来源

宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市尝广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。

经验要点：

1.多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。

2.产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独立性。

学习局限：

1.多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。

2.多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。

国内实践：

海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。

No.6丰田

生产：讲求精密，追求极致

丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式（TPS）与全面品质改善系统（TQM）两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。

经验要点：

1.精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。

2.把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。

学习局限：

1.日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。

2.单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。国内实践：

格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。

No.7三星

研发：血本研发，后起之秀

三星以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术。李健熙强调其技术后盾，研发要“孤注一掷，设计为王”，数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。

经验要点：

1.“战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。

2.研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件，最后实现整体突破。

学习局限：

1.以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。

2.韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚，不利于发挥员工创造性。

国内实践：

联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。

No.8戴尔

直销：降低成本，流程管理

直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。

力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。

经验要点：

1.生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。

2.通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。

学习局限：

1.直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高、交货期过长。

2.独特的业务流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。

3.采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏人气。国内实践：

联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。

No.9甲骨文

并购：吃掉对手，壮大自我

自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注，收购仁科后变为全球第一大企业级软件商，消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。

经验要点：

1.并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验。

2.并购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。

学习局限：

1.并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服

务等。频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。

2.组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进，销售任务严苛会造成基层员工无所适从。

国内实践：

国美并购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。

No.10诺基亚

领导力：领导变革，以人为本

诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。“以人为本”，兼具理性与感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

经验要点：

1.诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。

2.注重将全球战略与中国特色相结合，推崇巴雷特法则（80-20法则）。

3.在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。

学习局限：

1.重视经验高过智慧，可能会错过一些优秀“快手”。

2.薪酬参数保持行内竞争力，远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，这是不利于中小企业发展的。

国内实践：

海尔、TCL人才战略，明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经。

浅析供应链管理与传统管理模式的区别

浅析供应链管理与传统管理模式的区别 当今世界各种技术和管理问题日益复杂化合多样化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点和线性空间的思考向面和多维空间思考转化，管理思想朝着横向思维方式转化。 在经济全球化得背景下，横向思维正成为国际界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点，从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间在当前环境下存在的问题。总体上讲，主要存在着以下几个方面的问题： 1、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。 2、供应、生产、销售系统没有形成“链”。供应、生产、销售是企业的基本活动，但是在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。 3、存在着部门主义障碍。激励体制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。

4、信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、INTERNET等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。 5、库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。 6、没有建立有效地市场响应、用户服务、供应链管理等方面的评价标准与激励机制。 7、系统协调性差。企业和各个供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。 8、没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 9、与供应商河经营商都缺乏合作的战略伙伴关系，而且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。 市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。以上这些问题的存在，使企业一下子很难从传统的纵向发展管理模式转到供应链管理模式上来。现代企业已经越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务

经典常用薪酬分配方式

薪酬设计几种主要的工资制度形式 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制； 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制； 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等； 依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制； 依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。 岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、

事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。 能力工资制 能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。

最经典某知名外资企业薪酬管理制度

薪酬管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致； 第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让Niou的员工认同、接纳、理解并实施公司三年规划的组织目标； 第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动Niou管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励贡献者，懂得即时表彰进取者，懂的即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码； 第二章薪酬的价值导向 【原则】 第四条、利益结合原则： 企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水平； 第五条、合理合时原则： 既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。 第六条、动态平衡原则： 员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。 第七条、激励员工原则： 对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为榜样，在Niou引导、倡议——Niou是一个懂得回报认同员工价值创造的管理风格，在员工内心树立良好的雇主品牌口碑； 第八条、符合法规原则： 遵照深圳市及所在行政区的法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。 第三章薪酬模式 【职能薪酬的三个维度】

美日企业管理模式比较

美日企业管理模式比较内容提要：通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。 关键词：管理模式通用知识专用知识决策权 美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。沿用到中国，由于中国文化的独特性，中国应该发展具有自己特殊的管理理论，而不是用西方的管理理论来分析中国的实践。另一派学者认为，不存在任何两种分裂的管理理论，世界各国的管理理论应该是一个完整的整体。日本的管理实践是在五六十年代学习美国管理经验的基础上形成的，因而日本的管理体制不能说完全是由日本文化决定的，只能说是在本土文化优势的基础上融合了美国的管理经验，是美国模式的发展。20世纪80年代以后，美国企业也越来越注重学习日本的管理经验。如今，日本管理体制中的团队管理、员工参与、及时生产等管理方式也在美国企业的管理实践中得到广泛的应用。因此，日本和美国的管理体制并不是两种不同的封闭的体系，而是同一体系下不同的发展模式，因而可以用统一的管理理论进行分析。目前，关于美日企业比较体制更多的是描述性研究，缺乏在统一理论框架下的严谨理论分析。本文运用知识和决策权匹配理论，认为美日管理体制差异的核心在于知识在组织中不同的分布状态，以及导致的相应的决策权分布差异。在此基础上，讨论了美日两国形成不同管理模式的原因，以及不同模式的适用范围和条件。 一、知识和决策权在组织中的分布关系

传统人力资源管理模式

传统人力资源管理模式 传统人力资源管理模式 传统人力资源管理模式 随着新经济环境的逐渐多元化，对我国政府机关单位的人力资源管理提出了更高的要求。所以，传统人力资源管理模式不仅无法更好地适应新经济环境的发展趋势，更会影响行政单位的稳定工作进度，进而对我国整体社会建设水平形成阻碍。由此可见，做好人力资源管理工作，利用有效对策妥善解决其中出现的问题，具有必要性。 一、政府部门人力资源管理中的问题 未能彻底打破传统管理模式桎梏。虽然新经济环境为政府机关单位人力资源管理提供了新的改革契机，但是传统陈旧管理模式和观念所形成的桎梏，并不是短时间内可以彻底打破的。为此，政府部门人力资源管理中通常过度重视制度事件，从而严重忽略了职工的主体地位。在强调服从组织安排和工作调度需求重要性的同时，未能充分考虑职工的个性发展，这种管理背景显然无法让员工感受良好的人文关怀，自主工作积极性和奉献热情大大降低。此外，人力资源管理部门没有及时组织现有员工参与专业培训，导致管理思想及综合水平得不到更新和加固，更深层次的工作潜能得不到全面挖掘。完善的奖惩制度和考核体系也是创新政府机关单位人力资源管理的重要内容，要注意不能在实际工作中出现用人调配不公平现象，以及只重视政绩忽略地方经济发展整体规划。 内部机构存在不合理的职能划分。在人力资源管理工作实际进展中，某些部门缺乏合理的职能划分，不仅影响人力资源管理水平，还会在很大程度上影响政府单位整体办事效率。一方面很多下级单位的执行权限模糊不清，在完成上级命令时，没有全面考虑人民群众的公共服务需求。另一方面内部人力资源配置中，以党代政思想无法与实际生活紧密相连，导致人力资源管理工作难以更进一步优化。 人才选拔录用机制不够完善健全。健全完善的人才选拔机制，对政府人力资源管理至关重要，与其日常工作的顺利开展以及政府职能高效落实紧密相连。而

10种可供借鉴的外企企业管理模式

10 种可供借鉴的外企企业管理模式 向他们能学什么，又不能学什么？ 著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长， 技术创新有良好支持。 10 家公司，10 种模板。欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才 培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。 No.1 通用电气 xx 经典：多元化战略与xx “20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企 业竞争力……G以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。 经验要点： 1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。 2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。 学习局限： 1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。 2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。 国内实践：

德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复 杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。 No.2 IBM 转型：切割非核心，向服务迈进 IBM10 年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT 产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、 网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。 经验要点： 1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。 2.IBM 转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。 学习局限： 1. “全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多 xxPC企业只能回归” 2?由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。 国内实践： TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展 No.3 微软 人才：期权激励高人，精简组织结构

传统生产管理系统模式地弊端

传统生产管理模式的弊端 20世纪20年代开始出现了“第一次生产方式革命”，即单一品种（少品种）大批量生产方式替代手工制造单件生产方式，但随后代之的是“多品种、小批量生产方式”，即“第二次生产方式革命”。我国传统的生产管理模式，是在20世纪50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，与单一品种（少品种）大批量生产方式相适应的，以产品为中心组织生产，使得整个经济处于投入多、产出少、消耗高、效益低的粗放型发展状态，形成生产单一产品的“大而全”、“小而全”的工业生产体系。从而可以看出，我国传统的生产管理模式是“以产品为中心”的组织生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种大批量生产方式相适应的生产管理模式。 与现代企业的生产与运作管理相比，我国企业传统的生产管理模式存在着以下的一些弊端： 1、企业生产缺乏柔性，对市场反应能力低 所谓“柔性”，就是加工制造的灵活性、可变性和可调节性。现代企业的生产组织必须适应市场需求的多变性，要求在短时期内，以最少的资源消耗，从一种产品的生产转换为另一种产品的生产。但传统生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计划的。投入产品与调整产品对整个计划影响较大，再加上企业生产的反馈信息比较慢，下月初才有上月末的生产统计资料，无法实现动态调整，生产严重滞后，导致生产系统速度慢。 2、企业的“多动力源的推进方式”使库存大量增加 所谓“多动力源的推进方式”，是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产，而后推到下一个阶级，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到最后的总装配，构成了多级驱动的推进方式。由于生产是“多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存，加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产，保证生产连续性的作用，反而适得其反，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期长，给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率，以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。 2、单一产品的“大而全”、“小而全”生产结构 现代化大生产是充分利用发达的社会分工和协作，组成专业化和多样化相结合的整机厂和专业化的零部件厂。然而，随着时代的变迁，科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快，消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为企业生产方式的主流。长期以来，我国“大而全”、“小而全”生产结构方式，不仅是一种排斥了规模经济效益的、效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低成本生产，这样非常不利于企业分散风险，提高效益，促进企业顺利成长。 4、企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱 传统生产管理模式在生产计划的编制过程中，是以产品为单位进行的，但又由于各生产阶段内部的“物流”和“信息流”是以零件为单位，因此，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生

完整薪酬管理制度经典范本

Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2012 薪酬管理制度 2012—1 —1 发布2012 —1 —1实施****

薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分 5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）:集团总经理；二层级（B）:高管级; 三层级（C）:经理级；四层级（D）:副理级；五层级（E）:主管级；六层级（F）:专员级。

中小企业管理方法和管理模式

中小企业管理方法和管理模式 一、管理方法 1.充分了解员工。每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识到每一个员工不是一件很容易的事，但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。 2.聆听员工的心声。中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。 3.管理方法经常创新。管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。 4.德才兼备，量才使用。“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处，用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估

论西方发达国家政府管理模式的转型 ——政府形态史的分析.

论西方发达国家政府管理模式的转型——政府形态 史的分析 论西方发达国家政府管理模式的转型——政府形态史的分析【作者】张丽曼【作者简介】张丽曼中国人民大学马克思主义学院，北京，100872 【内容提要】西方发达国家的政府管理模式的转型是紧紧围绕着资本主义经济发展需要展开的。从15 世纪资本主义原始积累至今天的400多年时间里，西方发达国家大体上已经转变了6次政府管理模式，走过了若干个干预——放任——干预——放任的轮回。政府管理模式的转型将成为政府形态不断演进的主要内容。【关键词】政府管理模式/干预/放任/转型政府行为是人类有组织有目的地改造自然同时改造人类本身的自觉行为，这必然伴随人类社会的变迁而不断地变化自己的职能、组织机构、行为规则以及行为方式，以适应变化了的社会环境，从而形成不同的政府管理体制的类型或者“模式”。在这里我们所要考察的是西方发达国家的政府管理模式转型的一般状况。西方发达国家的现代政府管理模式，是在近代资产阶级民族国家产生以后，伴随资本主义生产方式的成熟和发展，经过多次转型而逐步完备起来的。从政府形态史的角度来考察，西方发达国家政府管理模式的转型，基本上有以下三种情况：（一）当国体发生根本性变革，同时政体随之发生转变的时候，政府管理模式的发生转型；（二）在国体与政体基本稳定的情况下，政府管理模式的转型；（三）国体基本稳定，政体发生变革，政府管理模式随之转型。如果从以上三个方面考察西方发达国家的政府实践活动，以15世纪专制王权时期资本主义原始积累为起点至今，可以把西方发达国家政府形态史分为五个阶段，发生过六次政府管理模式的转型。第一个阶段，从西欧封建社会晚期到资产阶级革命完成之前，即约从15世纪初到18世纪末，大约经历了300多年。这一阶段，在经济上，是资本主义进行原始积累，在这一时期，资本主义生产关系逐渐形成，同时整个西欧开始由农业社会向工业社会转型。在政治上，这一时期，西欧资产阶级民族国家逐渐形成，西欧国家的国体在封建阶级和资产阶级的反复较量中逐渐发生根本性的转变。这一时期，对资本主义原始积累起到保护作用的，并非是资产阶级的代议制政府，而是由封建君主制逐步向资产阶级君主制转变的专制政府。当时的封建君主为着同罗马教皇和地方贵族势力争夺权力，不得不同新兴资产阶级结成同盟，对付他们共同的敌人——贵族割据势力和宗教势力。所以当时的专制主义国家表现出双重阶级属性，带有明显的转型社会的过渡性质。从国体上看，这些政府基本上是封建主阶级掌权，但它并不是纯粹的封建主阶级的专政，因为它不仅代表着封建阶级的利益，而且开始转向代表新兴市民阶级的利益。在政体上，基本上采取了专制主义的方式。君主们通过同地方贵族割据势力和教会势力的激烈争夺，逐渐集立法、行政、司法、宗教等诸权力于一身，形成高度集权的专制主义政府管理模式。在政府同社会的关系上，由于当时的专制主义政府基本上实行高度集权和积极干预的政策，对社会活动采取的是强制干预的行为模式，造成了一种政治国家与市民社会相重叠的状况。从国家全面干预社会政治经济和精神生活这一点来说，这一时期的政府实际上就是人们常说的“小社会大政府”式的政府管理模式。这种政府管理模式主要表现在经济职能方面。这一时期的专制政府基本上都积极推行重商主义经济政策。重商主义反映了15—17世纪西欧社会由封建社会向资本主义社

国外现代企业管理模式.

国外现代企业管理模式 一、以人为本 当今世界,处于日、美两种管理模式的统治之下,他们各有所长,互相争宠。八十年代,以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代,由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响,导致日本经济的衰退,人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒,必须学习和借鉴世界先进的管理经验,即学习日、美两种管理模式,将其与中国传统文化和新时代的特点相结合,缔造出中国人自己的模式 日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们,必须从它们产生的根本原因着手,充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异 美国人继承了欧洲人的传统,在性格方面表现的开朗,具有责任心,办事果断,并且敢于冒险;但不乏冲动,个性化较强,日本人由于受中国传统儒家思想的影响,在性格上更为内向,办事谨慎,考虑周详,但顾虑太多,办事犹豫不定,缚足不前 在生活上,美国人由于传统的冒险性,寻求生活上的刺激,不安于现状,所以造成很大的流动性和不稳定性;因此更着眼于现实,注重当前消费,他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人,传统的落叶生根,寻求生活的安定、和谐,使他们更着眼于未来,注重长远利益,为自己的生活进行长期打算、考虑 在教育制度上,美国人实行开放式管理,而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上,然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山,他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路,并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说:“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识,而不是给他们灌输固定的东西,让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格,强烈的责任心,但由于家人给予他帮助,家庭关系相当冷漠,只能靠自己去解决困难,形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面,中国思想影响下的日本人,希望孩

传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析

传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析 摘要：传统管理模式蕴含着丰富的管理文化和管理智慧，现代信息管理模式体现着鲜明的时代精神和效率意识。文章对这两种管理模式进行了详细的分析比对，并提出了在新的时代条件下完善现代信息管理模式的思路。 关键词：传统；现代；管理模式；比较 随着我国经济社会的不断发展，管理在国民经济中的作用越来越重要，无论是作为市场经济主体的企业还是政府行政事务的办理都对管理这一手段产生了更新、更高的要求。尤其是我国改革开放不断深入和全球经济一体化影响不断加剧的时代背景下，向管理要效益成为各种组织和团体增强自身运作效率的一项重要内容。因此在这种形势之下深入研究传统管理模式与现代信息管理模式之间的关系，进行对比分析，实现优势互补成为现代管理中的一项重要课题。传统管理模式与现代信息管理模式，这两种完全不同的管理模式在我国不同的历史阶段对于组织的管理起到过积极的作用。传统的管理模式虽然不能满足当下经济社会的发展需求，也不能体现时代精神，但是传统管理文化中的精髓仍然对现代企业的管理具有重要的借鉴意义。无论是企业管理还是各种事业单位及其他团体组织的管理，都有传统的管理与现代管理的区分。 随着世界科技的发展以及信息技术对国民经济各行业的渗透，信息技术逐渐引入到管理当中，而在这种新技术的影响下又形成了现代信息管理模式，与传统管理截然而立。以企业管理为例，市场经济初期的民营企业家大部分采用传统管理的模式。这种管理模式的特点是，适合于规模小、劳动者文化素质低、劳动密集度大的粗放型企业管理。随着时代的发展，和计算机技术的普及，企业管理以新的内容、方式和手段出现在企业管理当中。我国企业经历了由传统管理向现代信息管理的过渡。 1传统管理与现代信息管理之比较 现代信息管理模式主要是在信息技术的推广与应用中产生的一种新型管理模式。他们不仅对于企业的日常管理发挥重要作用，而且还作为一种现代理念推动者管理科学的发展。现代信息管理与传统管理模式相比，两者并不是完全断裂的，他们之间还存在一些必然的联系。传统管理的精华仍然在现代信息管理中有所保留并继续发扬，不同的是他们被现代技术进行了改造和再加工。在管理模式的创新中实现了两种文化的交融、演变与碰撞。从传统管理走向现代管理，必须认真审视传统管理模式中的积极成份。认真比较分析两者之间的不同之处。 1.1传统管理具有明显的文化特征 传统管理具有典型的传统历史文化特色，尤其受传统的儒家文化的影响较深。例如忠、诚、信、义等文化符号对管理者和被管理者的潜移默化的影响较为浓厚，而且在我国的现代企业管理中这种文化底蕴仍然非常深厚，发挥着巨大作用。可以说，在丰厚的传统文化沉淀中，很多因素都深深地影响着中国企业的精

10种经典外企管理模式

No.1通用电气 韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛 “20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。 经验要点： 1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。 2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。 学习局限： 1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。 2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。 国内实践： 德垄托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。 No.2IBM 转型：切割非核心，向服务迈进 IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC 业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。 经验要点： 1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。 2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。 学习局限： 1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。 2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。国内实践： TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。No.3微软 人才：期权激励高人，精简组织结构 微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。 经验要点： 1.选用最好的人才，良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。 2.不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。学习局限： 1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。 2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。 国内实践： 百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。

经典常用薪酬分配方式

经典常用薪酬分配方式

薪酬设计几种主要的工资制度形式 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制； 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制； 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等； 依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制； 依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。 岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅

备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知；品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征；动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中，知识和技能“水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过岗位工作要求，将给员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。 绩效工资制 绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。绩效工资制的优点是：

政府沟通管理模式及改进意见

政府沟通管理模式及改进意见 我在江苏省人民政府口岸办公室工作，这是一个行政机关。行政机关主要的沟通管理模式无外乎两种，一种是内部沟通，另一种是外部沟通。内部沟通管理是对机关工作人员，上下级之间的工作沟通。外部沟通是机关与社会及服务对象之间的沟通。我就两方面的沟通管理说一点自己的理解和看法，对它们提出一点不够成熟的设想和改进意见。 沟通是双向的，沟通的双方要对对方的反馈信息做一个调整和改善，以达到更顺畅的目的。我想说一下双向沟通和信息反馈的理解。 和谐社会要求中国建立一个依法行政、公开透明、服务到位、廉洁高效、运转灵活的高效政府，不仅要起到领袖模范作用，还要竭诚为群众服务。在政府行使公共权力时，成功的政府公关，能够通过政府管理机制改进来提升其社会服务水平，在有效传播公共信息的同时，兼顾信息的反馈，最终达到协调社会各方面关系，不断满足人们的物质文化需求，缓解社会矛盾，营造良好社会发展环境，实现和谐社会的目的，为我国社会的全面发展创造有利条件。 双向对称沟通理论在现代社会得到了广泛应用，许多专业学者和管理精英都聚焦于研究该理论的新模式，政府也不例外。为提升政府公信力，树立良好政府形象，亟需打破传统行政管理逻辑，探索新型政府管理模式，研究政府管理与双向对称沟通之间相互平衡、相互融

合的公关模式势在必行。探索双向对称沟通在政府管理中的公关模式，要求政府从信息反馈的方面建立新型公关模式——双向对称沟通的政府公关模式，打破传统政府公关，在此模式的基础上运用先进的技术手段重塑政府公关形象，打造具有中国特色的“服务型”政府，构建社会主义和谐社会。 就双向对称沟通理论在行政管理中的运用以及双向对称沟通在政府公关中的具体模式进行了分析，并对其在重树政府公关形象中的运用作出了一些建议。 一、双向对称沟通理论在行政管理中的运用 双向对称沟通理论认为，公共关系一方面要把组织的想法和信息向公众进行传播和解释；另一方面又要把公众的想法和信息向组织进行传播和解释；目的是使组织与公众结成一种和谐关系。这种公共关系模式，在公共关系目标上将组织和公众的利益置于同等重要的位置，在方法上坚持组织与公众之间的双向沟通与传播。 “行政之要，首在得人”是我国清代杰出政治家曾国藩的行政理念，体现了国家在行政管理时最重要的核心概念，这就要求政府在行使其管理职能时要得民心。实现一要求就需要准确掌握民众之所求，巧妙运用行政来迎合民众之所好，以求国泰民安。传统行政通过公开栏、民意信箱、信访等手段实现与民众之间的传播沟通，但由于手段相对粗放，收效甚微。

管理学十个经典案例分析

1(安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战

国外十大成功的企业管理模式

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 国外十大成功的企业管理模式 企业管理模式一、通用电气 韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛 “20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。 经验要点： 1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。 2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评。 学习局限： 1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。 2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。 国内实践： 德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。 企业管理模式二、IBM 转型：切割非核心，向服务迈进 IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调

整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。 经验要点： 1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。 2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略 联盟与环境体系。 学习局限： 1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半 途而废，许多中国PC企业只能“回归”。 2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。 国内实践： TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心 或盈利单位集中谋求其他发展。 企业管理模式三、微软 人才：期权激励高人，精简组织结构 微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准 用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓 励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。 经验要点： 1、选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。 2、不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。

人力资源知识十大著名外企十种巧妙用人模式

（人力资源知识）十大著名外企十种巧妙用人模式

十大著名外企十种巧妙用人模式 10家公司，10种模板。欧美公司以品牌和行销著称，于高科技行业和人才培育方面见长;日韩企业带来先进的制造业管理方法和理念，于自动化、生产效率、品质管控方面均有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正于为中国企业所学习和模仿。 向他们能学什么，又不能学什么? 著名外企基本上均于本国运营卓越，拥有优质企业文化和管理制度，且享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们于中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。 10家公司，10种模板。欧美公司以品牌和行销著称，于高科技行业和人才培育方面见长;日韩企业带来先进的制造业管理方法和理念，于自动化、生产效率、品质管控方面均有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正于为中国企业所学习和模仿。 No.1通用电气 韦尔奇经典：多元化战略和六西格玛 “20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数壹数二”;多元化进程中自我控制;群策群力，反官僚主义;长投短贷、资本和实业互补;六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。 经验要点：

1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须和企业核心竞争力相结合做资本运作。 2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力和员工360度测评(4E1P)。 学习局限： 1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化且购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。 2.GE财务透明度壹向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。 国内实践： 德隆、托普、巨人、壹些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。 No.2IBM 转型：切割非核心，向服务迈进 IBM10年间俩次转型的真正原因是，时代正于对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，均是IBM进行核心业务互换的成功模式。经验要点： 1.战略突围的关键于于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。