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领导行为与领导艺术

领导行为与领导艺术（一）

徐莉中国青年政治学院副教授

同志们，今天授课的题目是“领导行为与领导艺术”，这个专题咱们通过五个问题来讲授，一、领导者影响力的基础

（一）什么是权力

1、关于权力的传统理解

第一个问题首先要讨论的是领导者影响力的来源，也就是说领导者影响力的基础是什么。这个里面就涉及到一个核心的概念，那就是权力。对权力的理解，古典的权力认为，只有在体制之内才能获得，如果是一个组织中的人，要想获得权力，一定是要有一定的职位，或者是有一定的职务，才能获得权力。这就是人们对权力的一种理解，是一种传统的关于权力的一个界定。

2、不断发展的概念

但是随着时代的发展，人们对权力的理解，它的内涵和外延都有了非常大的变化，在上个世纪70年代，美国学者就曾经梳理过权力的概念的内涵和外延，普遍认为学术界已经对权力达成了一个共识，权力不仅仅可以依赖法定的职位或者职务来获得，人们因为掌握了媒体，个人赋有人格的魅力，掌握了信息，拥有丰富的知识，很好的品德修养等等，可能都能赢得一个权力。

3、通过一个概念认识权力

实际上已经把权力认为是一个广泛的影响力了，那么我们在众多的权力概念里面选取一个权力的概念，通过这个概念，我们来认识一下什么是权力？权力是指一个人（A）用于影响另一个人（B）的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。那通过这样的一个定义很简单。但是可以看出来，是人与人之间的相互影响的这样一个问题，权力一定是由两个人以上才存在的一种社会现象。A影响了B，做了什么样的事情呢？是达成了谁的目的呢？是达成了A的目的，也就是说有A的目的性，在A的影响下，B做了A想做的事情，B本来不可能或者是不愿意去做，但是在A的影响下，他改变了他的态度、他的动机或者说他的行为。而他改变的这样一个方向或者态度的意向或者行为努力的方向，是指向了A的目的。

4、如何理解权力

怎么样进一步的再深入一下权力这个概念呢？这个概念里面还揭示了两点，需要大家关注，是重点的理解权力的这样一种现象的两点。

权力是潜在的

第一点就是权力是潜在的，什么叫权力是潜在的呢？也就是说权力可以实实在在存在，但是你可以不使用，那么你如果说不使用的话，那你是不是就能发挥影响力呢？可能你不能发挥影响力，他只是一种潜在的一种影响力，也就是说他有发生影响的这样一种可能，但是必须要依赖于你不仅要有权力，而且还要使用权力。也就是说你要有使用的动机，怎么去理解这样的一个权力是潜在的呢？那如果是咱们在组织里面，通过委任，或者推动选举，通过组织里面某一种程序，或者基于一种传统，一种习俗，你获得了一个职位，或者说获得了一个职务，那么这就说明，你有一个法定的权力，那你有了法定这个权力，他是不是存在呢？已经存在了，但是你是不是可以使用

呢？你有的时候，现在我不想使用，我没有使用，是不是这个权力就不存在了？不，这个权力还存在，这是法定的权力。比如再举一个例子，说一个专家的权力，我一个人拥有丰富的、渊博的这样一种丰富的知识，渊博的学识，但是我可以怎么样？我不撰文，我不立说，我不讲授，这个人是不是就没有这样的专家权力了？不是，拥有的，那也就是说权力是潜在的，你可以使用，也可以不使用，是一种潜在的影响别人的一种能力或者说是一种能量。只有通过你自己的一种使用它的动机，使用它的技术，那么才可能形成一种实实在在的这样一种影响力，这样一种能量。因此咱们可以说权力实际上是一种潜在的能力，或者说是一种潜在的能量。

依赖关系

第二点要想理解权力，关键就在于依赖，权力双方或者多方依赖的关系。在这样一个概念里面，就说了两个人，一个是A，一个是B，他们二者之间的这样一种依赖的关系，那也就是说B依赖A，如果B认为A掌握着一种专家的权力，他有学识，而我依赖于他的专业的学识这样的一种专业技术实现我的某种目的，这样的情况下，B 就依赖于A，那么这个地方还有一个B对A是否拥有某种权力的这样一种知觉，如果B认为A拥有某种权力，或者说晋升别人的权力，或者说帮助别人的权力，或者说他有某一种专业的技能这样的权力，同时B还依赖于A，也就是说我想寻求你的帮助，我必须要依赖于你，我才能晋升，也就是我想晋升，而我认为你有这样的一个提拔别人、任用别人、使别人升迁的权力，你有这样的一种学识，我又想从你那获得这样的帮助。那么在这样的一种情况下，这种依赖关系，才是存在的。

那么这种依赖关系的强弱，又从哪几个方面来去评估呢？咱们从三个方面来去评估A与B之间的依赖关系。假设咱们说A是一个组织或者是一个领导者，B是一个员工，那么这个B在这个组织里面是不是重要又要看这个B 能在多大的程度上来化解这个组织或者这个领导面向生存发展未来的这样一种不确定性。也就是说每个人、每个组织面对自己的生存和发展问题都有一些不确定性的因素。我假设是一个销售公司，我这样的销售有没有顾客，有没有市场这样是一种不确定性。假设我这个B就是一个营销的能手，我有很多的人脉、有很多的客户、我对市场非常的熟悉，那么这个B对这样的一个以营销为核心为重点的一个组织就能够在相当的程度上来化解这样一个组织的不确定性，也就是说这个组织A就依赖于B了。相对来讲B对于这样一个组织A就非常的重要了。再拿A是一个人来举例，假设这样的一个人，这个B假设是一个学生，那么这个B就说我想考研，我想就业，那么他的未来充满很多的变数不安全感，不确定性。那假设这样的一个A是一个很著名的一个专家，那么他非常欣赏B，那么我可以指点你，我可以帮助你，那么我可以辅导你，让你有很大的把握能考上这个研究生。我认识很多的各界的一些精英，我认为你这个人非常有潜质，我可以把你推荐到相关的部门去任职。在这种情况下，也就是说这个专家A在相当大的程度上就能化解B这个学生对未来学业和就业问题的一个不确定性，B在这样一种情况下，他又想获得或者继续升学或者一个就业的机会，那A恰恰又能给他提供，在这种情况下，A对B来讲非常重要了。这是第一个。谁能化解他人的一个不确定性，最大程度吸收这种不确定性，给他带来一种安全感，给他带来一种前景和希望，那么在这种情况下，别人就依赖于他，他就更容易享有去影响别人的权力。

第二个关键是什么呢？是稀缺性。也就是说以这样的一个人物，你掌握的这个资源在这样的一个社会中是丰富的，还是稀缺的，如果你掌握的这种资源，不管是知识也好，还是物资也好，还是一些金融资产也好，或者是其他的，咱们说是人际关系也好，那这样的一种资源，如果是别人不可能获得，而唯有你掌控，那这样的情况下，要依赖于这种资源，组织或者是个人，才能够有很好的生存和发展，或者是完成任务的话，那么别人就依赖于你，你就拥有了影响他人的，或者是组织这样的权力。

第三个决定依赖关系强弱的，是不可替代性。假设你掌握了某种资源，这种资源虽然很稀缺，但是还有其他的各类资源可以起一种替代的效用，也就是说我这种稀缺资源，我搞不到，但是我可以用别的替代品，那么同样可以发挥某种稀缺资源的功用。那么在这种情况下，别人对你的依赖性也大大的降低，如果说一个盲人的国度里有一个独眼龙，也就是说这个人就一只眼，所有的人都是盲人，大家看这样的一个有一只眼的人，在这样一个国度里面，他是不是很重要呢？对吧，很多的信息他能获得，他对环境变化这样的知觉就相对来讲很敏锐。在这样的一

个国度里面，大家就要依赖于他去判断很多形势的变化，要判断很多的局面，这样的话，这样的一个人，对这样的国度重要不重要呢？重要，他稀缺不稀缺呢？当然稀缺了，这一个国度里面就这一只眼，那是不是他的替代性怎么样？

大家看这样一个视觉，这样一个知觉，别的触觉、嗅觉、听觉等等在某种程度上说有一定的替代作用，但是他的替代性应该说还是不够的。在这种情况下，这样的一个独眼龙他就具备了重要性、稀缺性、不可替代性。他对盲人国度的这样一个生存和发展，就具有依赖关系，这个国度就在很大的程度上，就依赖于这样的一个人。那这个人在这个国度里面，很可能他的位置做国王的可能性就非常大了，如果做不了国王，很可能是一个军师，或者说是国王重要的核心权力圈里面重要的人物。就是因为他具备了这三点这样的特点，因此这个国度对他的依赖性是非常强的，他就拥有了去影响这个国度其他人的这样一个潜在的能力，或者说能量，因此我们就说，这样的一个独眼龙，他就拥有非常丰富权力的基础了。

（二）权力的来源

1、六种权力

咱们在理解了权力的概念以后，咱们再来谈一谈权力的来源究竟有哪些？或者说权力的基础，或者是权力的外延，那权力是一种影响别人潜在的能力，这是他的一种内涵。那他的外延，也就是说权力的分类，也有的学者说是权力的基础，或者说权力的来源。咱们来看看总结了一些关于对权力的认识，咱们来看一个比较典型的、比较系统的对组织内的权力来源一个分析。第一种权力是什么？是合法的权力，有的概念也叫法定的权力。那么在组织里面，这种合法的权力或者说法定的权力获得一定要依赖于你在组织里面要拥有某一个职位或者是某一个职务，这样在组织的结构里面你一定要有一个正式的位置，这是组织给你委任的或者通过组织里面的一种选举，一种习俗，一种传统，总之是通过组织里有关的一个程序，一个规章制度来给予你一个正式的位子。在这样的位子上，你就拥有了去指挥别人，去做什么样的工作。我下这样的关于任务的界定，我们这个团队，我们这个组织，任务是什么，目标是什么，使命是什么，我们怎么样去实现我们的目标，我们制定什么样的计划，采用什么样的办法，那么在去采用任务的过程中，我可以怎么样去监控，那么工作做的怎么样我可以去评估，评估完了以后怎么样，我还可以奖惩，那么他就在自己的这样一种职位或者是职务的这样一种范围里面，我就有了这样的一个去指挥、去命令、去监控、去奖惩别人的一种可能，而组织里面的其他人，我一般的来讲，基于一种职业的，应该说是一种职业的规范，一种专业的精神，或者组织里面的一种制度，一种习俗，那么我在一般的情况下，都不得不去服从这个拥有某一个职位或者某一个职务的人。这是一种，应该说在组织里面，这是一种天经地义的，这是法定的权力。

那么第二种权力呢，是奖赏的权力。是给予一个人奖赏的获取，那么他人的服从是因为权力拥有者能够提供他们想要得到的奖赏，也就是说你能给别人一个愉快的结果。那所有的权力概念里面，一定都有一个知觉的问题，假设一个领导者，一个是下属，那么这个下属应该知觉到你这个领导者拥有一个奖赏的权力，我认为你能够提升我，你能够给我发奖金，你能给我安排一个有意义的、有趣的、有价值的工作。我要有这种知觉，如果是我知觉你实际上根本不掌握这么多的奖励的资源，你没有权力来提拔我，那么即使作为一个下属我想得到晋升，但是我知觉到这个领导根本没有这样的权力，在这种情况下，这个下属对这个上司的依赖性也是弱的。说这个里面既有下属我想获得什么，同时我有知觉领导是不是有什么，当这两种情况比较确定的时候，才能确定二者之间的依赖关系。奖赏权力在组织里面应该是很广泛的，我可以晋升别人，我可以给你安排很体面的工作或者安排别人实际上有很多好处的工作，或者有意义、有价值的工作，我可以推荐你得到晋升的这种机会，得到表扬的机会，我可以自己给你认可，给你表扬等等。那么他有很多广泛的权力，甚至说包括友谊，也就是社会支持，那么人际关系这方面，我跟你处的很好，我跟你很有友情，这也是一种奖赏，是属于一种社会性的奖赏，这是奖赏的权力。奖赏的权力是来自个人，还是来自组织呢？大家可以思考一下，法定的权力说一定是来自组织，那只有说组织委任你，任命你，你拥有一个正式的职位，不可能说我个人想得到就得到，我个人积极努力就可以的，那么一定要有组织的一

个正式的认可，一个任命，这个法定的权力一定是来自组织。而奖赏的权力，大家可以思考一下，是来自组织，还是来自个人。奖赏的权力，既来自组织，又来自个人。那么来自组织，大家都容易理解，那么来自个人呢，大家可以这样设想一下，即使我没有一定的职位，我没有一定的职务，那么我在组织里面，只要是我能够发现别人优点，我能发现别人长处，而且我由衷的赞赏和认可，那么我就可以表扬别人、赞美别人，我就可以给予我对别人的欣赏，我就可以跟他建立一个友情，给他一种精神上的一种鼓励，那么也就是说我作为任何一个人，我都可以有奖赏的权力。那知道了这样一个奖赏权力的来源，大家可以思考一下，我们任何一个人，即使没有职务，但实际上我们都可以运用权力，然后可以激励别人，可以鼓舞别人，实际上影响了别人。那么作为一个下属，是不是也可以对自己的上司来运用奖赏的权力呢？实际上是可以的。作为一个领导者，他也很希望能够得到自己周边的人，自己的同事、自己的下属、得到一个认可，他不仅仅想得到上司的这样一种认可，同时还渴望我这样的主张，我这样一种领导的理念，我是不是能得到下属的这样一种认可，那么我的一种管理理念，横向的关系、横向的部门我要合作，我是不是能得到别人的认可、肯定和鼓励。实际上任何一个人，不管他是一般普通的一个员工，还是一个领导者，他在组织里面实际上都渴望能获得360度的支持和肯定，来自四面八方的鼓励和肯定，实际上任何一个人不管你是不是领导者，你都可以运用你奖赏的权力给别人加油、给别人鼓劲，实际上在运用你的影响力，或者说其实这也是一种领导力。

那么强制的权力，第三种权力的来源，大家可以看一下，是给予一个人惩罚的能力。那么他人的服从是因为惧怕这样的惩罚，也有说因为你有惩罚的能力，可能给别人带来身体的、生理的，这样身心的一种恐惧，一种不安全感。于是他为了躲避这种惩罚，人的本能是趋利避害，他要避害，他要躲避这种惩罚、身心受到伤害这样的一种不安全感，在这种情况下，你又掌握了去惩罚别人的这样一种权力、这样一种能力、这样一种可能。那么他又想免去，两个人之间就有了依赖的关系。有惩罚别人能力的，有剥夺这样一个结果，或者设置一个结果，或者说剥夺别人愉快的事物，他和奖赏的权力是一对概念，奖赏的权力是给别人一个愉快的事物，而强制的权力是剥夺别人愉快的事物，或者设置一个令人不愉快的这样一种结果，这就是强制的权力，强制的权力是来自个人，还是来自组织呢？他和奖赏的权力实际上是一样的，既可以来自组织，又来自个人。来自组织，我可以批评别人，做工作做的不够合格，我可以批评别人，犯了重大的错误，我甚至可以惩罚别人，免职、降级、给别人安排一个额外的工作，一个不体面的工作等等。这都是组织内的一种强制权力，只有组织赋于给你的，不是说你任何人想拥有就拥有的。作为一般普通的老百姓，或者一个普通的员工，有没有强制性的权力呢？就可能要基于来自你个人的资源。比如说一个人人高马大，那么他非常有力量，或者说有的人特别的厉害，经常咱们在一些组织里面看到这个组织里面当有领导者和下属有矛盾、有冲突的时候，作为下属有的时候会不会要挟、恐吓或者是用一些武力跟上司对抗呢？最近在组织里面也发生了一些令人震惊，也是一些惨剧，我看到媒体的报道，有些自来水公司的下属，因为各种各样的利益和冲突的问题，然后泼汽油、点火造成了很惨重的人身的伤害。它实际上用的是个人强制的权力，当组织内的冲突尤其是下属和领导者的冲突达到一定程度的时候，作为一般员工他没有更多法定的权力来和权力分配的现实生活中实际的不平等对抗的时候，往往他就来拼一个鱼死网破，实际上运用的是强制权力，这是强制权力，既来自个人，又来自组织。

第四种权力来源是专家权力，基于一个人在某一个领域专业的技能、资格和信息。大家看到信息二字，说明专家的权力并没有把来自于知识的和来自于信息的这样的一个潜在的能量来分开，你还可以再分的细致一点，也就是说知识的权力，还有信息的权力，他人为什么服从呢？是因为他们相信权力拥有者的知识和资格，你掌握这方面的知识，你掌握这方面专业的技能，你拥有这样专业的资格，那你拥有这样的信息，而我做完工作必须借助你这样的信息和相关知识的支持，那么我就依赖于你，这个掌握知识和信息的人，就拥有专家的权力。专家的权力，咱们把它分为知识的权力和信息的权力，知识的权力是来自个人，还是来自组织呢？大家可以思考一下，你今天在一个科长的位置上，明天新的一个任命，提拔到一个处级的岗位上，那你的知识积累是不是就发生变化了呢？是不是组织想授予你就授予你呢？咱们说几乎是很难，不可能。知识的权力，主要是来自个人的修为，也就是个人的努力，我个人不断的持续的学习，那么你专家的权力就能不断的来丰富，并不因为你在组织里面职位的变迁，而你专家的知识的含量就发生了变化，不是。知识的权力来自组织，信息的权力呢？它来自哪儿呢？它既来自个人，又来自组织。你个人通过自己的努力，你是可以获得很多的信息，你搜集、阅读、整理是能获得很多的信息。

为什么说还来自于组织呢？因为你在组织里面的位置不一样，那么你能看到的有关的信息是不一样的。大家可以想一下，一个普通的员工和一个司局级的一个干部和一个部长级的干部和一个国家领导人这样等级的干部，那么他可以看到国内外的信息是不是一样的呢？不一样的。所以信息的权力既来自个人，又来自组织。咱们现在没有做具体的划分，专家的权力。

第五个是参照性的权力，参考比照。我想成为这样的人，为什么对我这么有吸引力呢？因为他拥有理想的人格资源，那正因为他拥有理想的人格资源，他对他人就有吸引力，他人就喜欢他，就尊敬他，那么他人就和这样的一个赋有理想人格资源的人建立了一个很好的友谊，那么他人就可能发自内心愿意去服从他，愿意去追随他。我如此的仰慕他、喜爱他、尊敬他，一直达到了我想模仿他，我想加入他所在的群体，我想和他成为一个团队，成为一家人，成为一波人，也就是说想成为一体的感觉。那么在这种情况下，我刚才描述的这样一个拥有理想人格资源的一个人他就具有了参照性的权力。如果具体来看，参照性的权力由哪几部分构成呢？我认为应该是由三部分来构成，一部分是这样的一个人，他有很好的一个品德修养。这样的一个人，品德高尚，修养非常的好，那么别人就尊敬你，喜爱你，崇拜你。第二个，它的构成是一个背景圈，也就是说你拥有一个显赫的身世，你拥有一个辉煌的一个履历，那么这样的一种，咱们说理想的，你拥有这样的一种资源，那么也使你能够具有这样参照性的权力。怎么去理解呢？举个例子来说明，同样的一个学者去一个大学去做报告，主持人介绍他是一个获得诺贝尔文学奖的这样一个学者，那么听众很可能就更为尊敬、崇拜、喜爱他，听的时候也更容易专心。那么对他的话可能更容易觉得说的太有学问，言之有理。那么正因为他这样背景的介绍可能会给这样一个人很多的晕轮的效应。同样是这样的一个学者到了另外一个讲座，另外一个教室，主持人介绍是一个来自于一般性的大学，二类的、三类的或者说是这样的一个很普通的一个大学里面的一个一般的学者。那么在这样的一个教室里面的讲座和第一个介绍他的身份是诺贝尔奖文学奖的这样一个身份的讲座，想必听众对这样一个报告人他的一种评价、一种情感是不一样的。这就是背景权与他的出身、他的资力、他的业绩、他的履历这样的一些资源来构成的。第三个是来自于感情。一个人你与他有深厚的情谊，生死之交，那么这样的一个人，如果是委托你，拜托你想办一件事情，那么我相信你会尽200%的努力去做。如果是另外一个人，跟他是就见一面之缘，在其他都同等条件的情况下，相信应该是第一个与另外一个人有深厚感情的这样一种朋友关系，可能更容易来帮助他，去做一些事情，心甘情愿的，心悦诚服的去听他来讲一些什么东西。

这是三种因素构成参照性的权力，有的学者就把最后一种抽离开来，就归纳为一种关系的权力，参照性的权力是来自个人，是来自组织呢？这个大家比较好理解，这个纯粹是来自个人。通过自己的努力，通过自己的实践，通过自己的修为，那么去积累的这样一个权力，或者是你天生的，你仪表堂堂，你非常有气质，举止非常的优雅，或者是通过你后天的一种努力，你演讲能力非常的突出，那这样咱们就说那种人格的魅力，有人也称魅力权，这很多也是来自一个是遗传，一个是个人后天的努力，来自己不断的积累，那么达到一定的程度，就是一个富有人格魅力的人，这也是参照性权力的一种构成。

最后一个权力来源，咱们叫关系权力。能够把其他的资源都放进来，咱们叫关系资源权力，关系的权力是因为一个人掌握了这样的一些人际关系，或者是人脉，那么你的关系网络可以为你的组织，为你的群体完成工作，实现目标，会提供帮助，而这个群体、这个组织或者他人要依赖你这些关系资源，那么你就享有了这样的一个权力。我想人际关系权力和参照性权力里边的感情因素，应该还不是特别一样。那么感情因素一定是有深厚的情谊在里面，也就是人和人之间有很近的心里的距离，有很亲密的关系，那么他是有感情的。关系的权力，我认为可以有感情，也未必一定有真感情，他只是说熟络了，认识了，有这样的一个熟人他可以帮助你完成你自己的组织或者群体或者自己一个任务，那未见得有一个很强烈的感情因素。说咱们还是把它分开讲，参照性的权力和关系，还有其他资源的权力，是把它分开来讲的。那关系的权力是来自个人还是来自组织呢？大家可以思考一下，那么大家可能有点疑惑，在这个地方。实际上关系资源的权力，既来自组织，也来自个人，在组织里面，不同等级的人，他可以交往的人，他是不一样的。你一个普通的员工和一个身在部长级的领导者，那么他交往的这个范围，他可交往人的这样一种来源，这样一种位置地位是不一样的，在组织这样一个高位，他更容易接触到身居高位的人。从这样一个角度里面基于工作的关系，那么关系来自组织。那么是不是一个普通的老百姓就不能积累一些重量级

的人物的关系呢？不是，但是你要付出很大的努力或者说一定的时间，一个执着的经营关系的努力要付出很大的代价。在美国有一个小朋友，有一个女孩，那么她才六七岁看电视节目对环保绿化就非常非常感兴趣，她立志要为地球、为绿色社会贡献自己的力量，想通过自己的努力影响全世界更多的人去做这件事情，于是就给全世界国家的元首们写信，来谈她的理念，希望他们支持自己的想法，希望他们在自己的国家也推行这样的活动。那么这个小姑娘就执着的给各个国家的元首来写信，若干年以后，在全世界范围内五六十个国家的元首陆陆续续就给这个小姑娘来回信，来支持她的梦想，支持她这样一个理念，支持她这样一种行动，这个小姑娘就成为一个非常有名的一个在全球都具有领导力的一个领导者，她就成立了一个非常庞大的社团，那么这个社团里面，很多的这种成员来追随她，和她一起实现这样的一个绿色地球的梦想。这就是中国个人一个积极的努力，按说她是一个未成年人，但是她通过自己积极的努力赢得了自己的关系庞大的资源，实际上她就拥有了一份非常丰厚的关系权力的来源。

2、西游记团队分析

咱们大致梳理了有七种权力的来源，咱们下面来看一个著名的团队，《西游记》。大家都知道取经的团队里面有一个领袖人物，也就团队的队长，大家都知道是唐僧，那么唐僧一个书生，手无缚鸡之力，按说是肩不能担，由他的徒弟来把他的细软、包袱、这些行李都给他挑着，也就沙僧。那么走路也不成，长途跋涉也经受不了那样的辛劳，还有由徒弟小白龙做他的坐骑来驼他来西行。路上的艰难险阻咱们还有一个徒弟就是孙悟空来帮他摆平搞定，还有一个解闷的猪八戒。他的徒弟各有神功，但是咱们说是唐僧稳稳的坐在团队队长的这把交椅上，为什么？咱们来分析一下唐僧权力的来源，究竟是怎么样的权力基础使他牢牢的坐在这样的位置上？那么他的徒弟都不得不在他一种领导下，咱们一个一个来分析。

首先来看他是不是有法定的权力呢？法定的权力。有的同志可能说了，他的法定权力来自观音，有的同志可能说了，他的法定权力可能来自唐太宗李世民，没错，那么唐僧的团队队长这样一个职务，就是来自唐太宗一个委任，委任他作为一一个领队，领着他的徒弟去取经，法定权力来源，这个位置不是任何人想坐就能坐的。唐僧坐的是名正言顺的。他还有什么权力呢？咱们可以逐条的来看一看，有没有奖赏权力呢？跟着这样的一个领袖，西行取经有没有好处呢？有，大家说了能成佛，能成神，能成佛，能先仙。是，如果你干的特别杰出，的确是能成佛，孙悟空最后也成佛了。那么再不济的话，咱们说没有这么优秀，这些跟随他的徒弟们，这些团队成员们起码可以说叫做戴罪立功，免去牢狱之灾，也就是说我跟着唐僧做，那么我可以免去刑法，免去我的罪责，那么我做的特别杰出，特别优秀，我还可以获得一个很高的荣誉称号，对吧，成佛了。再往下看，强制的权力。这是非常典型的一个，非常明显的一个权力了，大家都应该很熟悉，这个团队里面孙悟空不是不听话嘛，不听指挥嘛，自己有的时候还胆大妄为，甚至说胡作非为，我怎么能够控制住你？我是有些外部控制的手段，别人没有，我唐僧有，我有个紧箍咒，我给你箍，然后谁也不会念咒，我会念咒，实际上我就掌握了一个强制性的权力，我通过外在的行为控制，我可以控制住你孙悟空，你特别的疼痛，你要免去这个皮肉之苦，你就不得不听从我的指挥，这就是唐僧拥有的一个强制的权力。还有什么权力？大家都知道说，他有专家的权力。哪方面的专家呢？佛学，那孙悟空是不是专家呢？大家也可能说他也是专家，什么专家呢？同志们又说了，说他是降妖捉怪，这样的专家。我说他实际上是一个军事专家，攻城战地，艰苦的，艰巨的，难攻克的堡垒都要于孙悟空来攻克。两个专家，那么哪个专家在这个团队里面排在第一位呢？大家可以思考思考这样的问题。有人说了，孙悟空应该排在第一位，那么大家可以考虑一下，这样的一个团队核心的使命是什么呢？大家说是取经，对呀，这样的一个团队，是一个军事的团队吗？不是，是一个文化交流，进行佛学交流这样的一个团队，他的核心的任务是交流佛学，那么跟高僧对话去给翻译经典，谁能做呢？是孙悟空吗？不是，是唐僧。那么这样一说，大家得到分析的思路了，两种都是专家，但是专家的境界，在这个组织里面核心的地位是不同的，因此咱们说唐僧才是真正的在这个团队里面排在第一位的专家，这是专家的权力。那唐僧的参照性权力有点难分析了，他有什么参照性权力呢？有的同志就说了，说有啊，唐僧肉。没错，的确是，唐僧肉是一个理想的，咱们说是一个个人的特质，也可以归为个人特质这一方面。咱们再看看，有的同志是开玩笑，但实际上的确这也属于一个个人的特质，是他的一个优势，是他一个具有超凡魅力的参照性权力来源。另外还有一个是什么呢？他的品德。大家看看他的品德，唐僧的品德和他这些徒弟

们的品德，咱们比一比高下，他们的徒弟都什么样的人呢？他的徒弟，给他高估了也是一个劳改犯，劳动改造，那么或者说他的徒弟是判了监狱的，就像孙悟空，实际上在五指山下，是蹲监狱的。还有他的徒弟沙和尚，是怎么样呢？已经附案在身了，在逃的乱窜犯，猪八戒呢？正在进行，还正在做一些违法扰民的事情，那么这样一看来讲，唐僧是一个修行的，善良的，有道的高僧，是个好人。那么这么一比，他的道德，唐僧和他徒弟们的高下也比出来了。那么除了人格的，再看看其他的，唐僧的人格特质。那么从意志坚定上来讲，从目光远大上来讲，唐僧和他的徒弟来比一比呢？还是唐僧。再看看背景唐僧的出世，他是金蝉子转世，是个国王的儿子，另外一个身份，他是什么呀？如来的二弟子，有人说是大弟子，有人说是二弟子，看有关的资料，我认为还是二弟子。他的背景，也就是说他的背景显赫，履历辉煌，因此唐僧的参照性权力，他的徒弟也是没有办法比的。再看下面一个关系的权力，这个在整个西游记的团队里面，也是非常突出的，也就是说这个团队，自己一般的情况下各种艰难险阻自己克服，实在克服不了，往往就找这样一个团队重要的公务关系网络资源，先请这些公务关系网络资源，派一点援兵，或者派一点武器装备，实在这些资源都不足以应付团队的困境了，然后一个重量级的一个关系户，观音就亲自出马了，然后拿个小瓶，拿个杨柳枝，他这样一种法宝或者他的这样一个资源，把这个团队的困境给化解，给摆脱，这个团队又继续前行。这个团队有一个非常非常重要的关系网络，这么一比，大家现在是不是有点心悦诚服了。小的时候看《西游记》的电视剧，这个电影，小时候这种愚昧、这种不解，是不是就在某一种程度上就化解了呢？的确唐僧坐在这样的位置上还是名副其实的。

（三）职位权力与个人权力的差别

1、来源不同，表现形式不同

那么好，下面咱们再看看职位权力与个人权力的差别，那么到了组织里面，咱们就把法定的权力就和职位的权力划了一个等号了。本来自己组织的那一部分，咱们都给他命名为职位的权力。那么来自个人，咱们给他下一个定义叫个人权力，二者有什么样的区别呢？咱们来看看第一个。说来源不同，表现形式不同，法定的权力，职位的权力来自组织，大家知道了，个人的权力来自个人，也就是说咱们有一部分是来自个人权力的，比如专家的权力，参照性的权力，还有一些部分奖赏的权力，部分强制权力等等，部分信息的权力这都是来自个人的。表现形式呢？职位的权力表现是强制的，是强制的，是不得不服从的，明确的这样一种范围的，他表现的也是更为外显的。而个人权力呢？他的表现形式是自然而然的，是潜移默化的，是无形的，不知不觉的。而职位权力是有形的。

2、影响范围不同

咱们来看看职位的权力影响范围，我就在我的职责控制范围内有多大的横向的管理跨度我指挥，那么纵向的我是在哪一个管理的层级，那么我就只能指挥命令和奖惩这样一个控制范围内的人，我就这么大明确的范围。而个人权力，大家可以考虑一下。个人权力在组织里面的流动不像职位权力，是自上往下的，有明确的方向，而个人权力是可以四面八方的人可以影响，我知识的权力是不是四面八方的人都可以影响？是的。个人权力的流动是在组织里面四面八方网络状的流动的，这样的话，我影响的范围是不是也可以跨越横向的、纵向的组织借鉴呢？甚至说组织的边界，那么我刚才讲的，我个人的这些权力，是不是可以影响组织外部的人呢？影响别人，政府、媒体、第三方社团、社会上的公众，我是不是把顾客、供应商，我是不是可以影响这些人，为完成我组织某一项任务，完成我团队的某项任务而服务呢？可以的。个人权力的影响范围，又要比职位权力影响的范围要广泛的多得多。另外一个，职位权力的影响范围，咱们说对一个个体来讲，他更多的影响在外部行为的控制，而个人权力，他的影响不仅影响外部行为，他还影响人的思想情感，精神层面。

3、影响的时限不同

咱们来看看职位权力有明确的起始从任命开始到你被免职、调离离开这个职位终止，有明确的起点和终止点。那么个人权力是没有明确时限的，我可能离开这个位子上了，但是因为我人格的魅力，我照样影响到别人，别人也

愿意来帮助我做一些事情。这样的人个人权力如果用的很好的话，那么人走茶不凉，主要是因为这个领导者个人权力运用的是非常好的，才容易产生这样的结果。

个人权力的动态性

动态性是目前指个人权力不是相对静态的，也就是他的含量，职位权力呢，基本上来讲相对静态，我只要在这个位置上，或者是科级，或者是处级，那只要我的职务没有变化，那大致我就基本上拥有这样的权力，不会突变，基本上是这样，除非组织突然授权，组织变革等等。个人权力不是这样，个人权力随着不断的学习，我的知识越来越丰富和渊博，我的道德修养，如果我到40岁不修炼了，我掌握一定权力，我滥用权力，我腐败了，那么我的品德越来越糟糕了，那么我参照性的权力就越来越少了，动态性的。

5、个人权力的实践性

第五点，个人权力有一个实践性。什么叫个人权力的实践性呢？你说你有学识，你写不能写，你说不能说，你没有表现出来，你说你是一个品德高尚的人，你净做坏事，那么你做什么样的好事情呢？怎么样显示你品德高尚来了呢？一定要有个人的行动、行为、活动来验证证明你的确有知识，你的确有修养，你的确有这样的能力，有这样的魅力，有这样的作风。所以说个人权力有实践性的，而职位权力只要你在这样一个位置上，有了这样一个任命，立刻可以行使你的命令权，你的指挥权，不需要你来练一练，试一试，不需要，男女老少上台的这一天开始，立刻就可以来运用自己的权力。

6、影响效果不同

第六个，影响效果不同。权力都有一个使用，使用根据我这样一种领导的情境，我怎么运用我的权力，运用过后，咱们都有一个影响对方的感知，也就是说权力运用后，我感知到了吗？有什么样的效应，权力的结果。权力的结果咱找一个简单的片子来看一看，权力使用以后影响效果的不同。强制权力有一种潜在的风险，用的好一定是建设性的惩罚，建设的运用强制权力。那么如果说你不遵守这样一个建设性的奖惩办法的使用，很可能遭至对方的敌对，冲突、关系紧张，也就是抵制。那法定的权力像交易或者说我命令指挥，命令指挥我不得不服从，我心里觉得你没有能力，我觉得你的做法不对，但是毕竟我是个下属，你是一个上级，基于组织里的各种规章制度，或者说基于我这样一种责任，我不得不服从，但是我不见得心悦诚服。但是个人权力来源像专家权力、关系权力、参照性权力就容易导致别人的满意度，而且我是心悦诚服的，我愿意服从，实际上形成的是一种承诺和追随，这是个人权力的运用，可能产生潜在的结果。

（四）管理者和领导者影响力的来源

这样咱们就能列出来几个函数公式了，那么管理和领导如果不区分的话都是广义的，在这个时候管理或领导是相等的，他的影响力F是一个函数手写第一个英文字母，括号里这些都叫自变量，也就是说我不管做一个管理者还是领导者，在这个时候还没有区分，咱们第二个问题会把它区分开。那么这个时候还是广义的，它二者是相等的，那么你要想有影响力，都必须要有一个权力基础，有了权力基础是不是就可以产生影响力了？不是，它只是一个潜在的能量，潜在的一种能力，关键你有没有使用这样潜在能量的动机，你只有强烈的领导别人、影响别人的这种愿望，那么你才可能使用这种潜在的能量。是不是有了第二个指标动机就有足够的影响力呢？还要看你有没有这样一个能力。也就是说我有没有那个心智的能力，我有没有那个身体的能力，我已经病入膏肓，生命垂危了，奄奄一息了，那么我想说想使眼色，想写都没有了，那你心里再清楚，实际上也根本不可能产生影响力了。也就是说你没有那个身心的能力来去运用你这份潜在的能量了。第四个是技能，也就是说我全力运用的技术和方法，你有没有？一些行为技术、一些步骤，一些具体使用的工具，在技能层面还要有很好的一个娴熟的一个得当的权力运用的技能，才能产生相应的影响力。所有的都具备了，运用这些东西符合不符合当下的管理情景的状态需求

呢？如果是你的运用不符合管理情景或者领导情景下属，符合他的需求吗？符合任务的需求吗？符合团队的需求吗？符合组织结构、组织文化的需求吗？如果你不符合，影响力也是会大大受到局限和影响的。

咱们第二个问题，就涉及到要把管理和领导怎么样区分开来了，也就是管理是狭义的，领导也是狭义的，那么在都狭义的情况下，他的领导力的基础、影响力的来源是什么呢？那么咱们来先初步的简单看一下这个函数公式。狭义的管理，他的权力基础关键是法定的权力，那么狭义的领导，他的影响力，他的权力基础主要是来自个人的权力。这样的一个领导关系，是一种追随，领导和追随和承诺和心悦诚服是连在一起的。而管理是和法定权力连在一起，他是强制性的，他是不得不服从。

个人领导力的五个层次

领导力类 > 关于领导力个人领导力的五个层次个人领导力可以划分为五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。

领导力类 > 关于领导力第一层：职位带来硬权利硬权利的特点及重要性 “职位所带来的硬权力”是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ?通常是由于指派而获得 ?影响力不会超过领导者的正式权威 ?处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，硬权利有利于提高执行力，而这个层次也是领导力提升的必经阶段。下面的例子能很好的说明硬权利的作用：通常，母亲比父亲更宠爱孩子，但父亲的话却比母亲的话更管用；父母爱子女，上司却不一定爱下属，但上司的话却比父母的话更能得到贯彻执行。硬权利的内容组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。也就是说，硬权力包括2个内容，即奖励和惩罚。因此，要想把握好硬权力，需要注意以下几点： ?领导者应掌控奖惩权——因为没有奖惩权就很容易失去领导地位 ?严格执行奖惩决定——有奖惩权而不严格执行就会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信 ?严词厉色于小事——硬权利不仅要体现在大事上，更要体现在一点一滴的小事上

领导力类 > 关于领导力第二层：认同许可 “认同许可”是指被领导者自愿让领导者对其进行管理，是一种人们在没有义务的时候仍然愿意为领导者做事的状态。在领导人让下属认同许可的方法中，有三点是需要特别强调的：宽容下属 “水至清则无鱼，人至察则无徒。”——班固《汉书》领导者对于关乎企业发展的战略性事件要严责，但对其他情况则应表现出大度和宽容。尤其是对下属所犯的错误，领导者应该宽容一些，因为有错误才有成长，是由不成熟到成熟的必经之路。尊重下属下属对于领导者的忠诚来源于领导者本身的感召，想很好的领导下属就必须在大事小节中体现出对下属的充分尊重。只有尊重了别人，才能得到别人的尊重。爱护下属领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的。领导者应该尽可能多的体现出对下属的关心与爱护，这样才有利于团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。第三层：生产成果大家都知道刘备和诸葛亮，他们都具备领导力，但层次却不同。刘备能够吸引别人为其效忠，领导力处在第二个层次；而诸葛亮则料事如神，能通

领导力的五种行为

挑战现状-使命 ?领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。在挑战现状方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——遇到困难和问题时敢于尝试，但是对结果无法预知，或者没考虑后果，蛮干?中等——勇于突破现状，在尝试突破困难和障碍时，对于结果有一定预知，但不够清晰，做事的时候缺乏创新的办法 ?高分——能够预知变化，提前做出准备，能够承受挑战过程中的压力，提出创新的办法一步一个脚印地前进，并且最低程度地降低风险使众人行-使命通过强调共同目标和建立信任来促进合作 1.永远都说我们。 2.充分利用别人的技术专长和能力 3.一种相互依赖的意识,一种人人都知道如果其他人不能成功自己也不可能成功的意识 4.分享信息和资源,与他人形成合力使众人行-使命分享权利和自主权来增强他人的实力 1.分配好关键性的工作,增加人员在决策方面的能力和经验,引导他们承担各自的责任。 2.利用榜样的力量开发人们的能力。 3.注重培训,营造组织的学习氛围。在使众人行方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——领导者只是简单地安排任务让大家做，在做的过程中缺乏无监督和监控，下属只是机械地完成被安排的任务 ?中等——能够对属下进行明确分工和责任划分，使团队中的每个人责权利明晰，但所有事情都是由领导者来制定和推动的 ?高分——对下属进行充分授权，使众人有明确目标，并能够为自己做事的过程和结果负责，做出创造性的工作激励人心—使命通过表彰个人的表现来认可他人的贡献 1.积极的期望产生积极的结果,高期望产生高绩效,使认可个性化。 2.用你的眼睛和心去注意他人的行动 3.过程中反馈 4.公开自己庆祝价值的实现和胜利 1.以自己的方式当好啦啦队长。 2.富有乐趣,一个团队如果没有乐趣,很难承受高强度和辛苦的工作 3.把庆祝活动列入日程,立即筹划庆祝活动。在激励人心方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——能够确定明确的行为标准和奖惩制度，奖惩分明，但是轻奖严惩，以惩罚为主?中等——以正向激励为主，惩罚为辅，而且能够将物质和精神激励相结合，在这个过程中能足够尊重他人，营造和谐的环境，适时适度激励 ?高分——以精神激励为主，能够帮下属设置足够的目标并提供充分成长空间，让每个人形成足够的责任感和荣辱感，并创造和谐的团队文化

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用摘要：随着当前社会发展，经济不断进步，各行各业在极为激烈的竞争环境下艰难生存，并面临着前所未有的挑战。所以各行各业的组织都在不断采取措施强化自身的综合竞争能力，并开始重视领导力在团队管理建设中的作用。而在组织行为学的相关理论指导下如何发挥领导力的作用也成为相关经济组织重点关注的问题。本文通过对组织行为学在管理中的发展历程，以及对团队管理的作用进行分析，并且研究了组织行为学对领导者素质的基本要求，在此基础上提出了在团队发挥领导作用的一些措施。希望能够为如何发挥领导力在团队作用的研究提供一些有益借鉴。关键词：组织行为学；领导力；团队；影响；观察引言任何一个组织要想达到最佳管理水平，都需要科学的领导和强有力的管理活动。企业领导者的领导力对一个群体愿景的实现以及一系列目的的达成产生着直接性的影响。在一个企业中，相关领导者在工作中必然肩负着组织领导本企业各项生产经营活动、制定经济发展战略的重要任务，其自身思想观念、处事方式、心理素质等都能够对领导力的发挥以及基层员工的工作成效产生影响，更在一定程度上决定着整

个企业的发展方向和经济效益的获取，对企业的发展以及企业效益的提高起着至关重要的作用，因此，如何在组织行为学相关理论的指导下正确发挥领导力在团体的作用显得至关重要。一、组织行为学（一）在管理学中的发展组织行为学在西方国家产生较早，于上世纪七八十年代正式传入中国。然而，中国心理学界的研究者其实在早期研究中就已经对这一问题有所涉及，并从心理学角度对这一问题进行了分析，但是也正是由于心理学研究者对这一问题的研究局限于心理学课题之中，没有形成独立的理论，所以研究的代表性和系统性都相对偏低。同时，由于中国在组织行为学中的专题研究起步时间相对较晚，至今尚未取得较为显著的成果，所以相关研究者为了对组织行为学研究加以深化，从中国古典文化入手，探寻中国文化中潜在的组织行为学理论，例如较为典型权术与御心术理论[1]。并适时的将中国文化中的组织行为思想与西方现代社会组织行为学中较为著名的领导理论有机结合在一起，创建了具有中国特色的组织行为学。如今中国经济社会改革发展的进程不断推进，各行各业中相关经济组织的经营自主权被不断的扩大，在这种社会形势下，企业中的领导者作为带领组织发展的领头羊必将发挥出更大的作用，肩负更为艰巨的任务。因此，领导

管理者的五种力量(中高层管理技能提升)——秦浩洋

中高层管理技能提升 ——管理者的五种力量【课程背景】市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现差、团队成员不能形成合力。作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： ●如何明确掌握自己的角色、职责以及组织对自己的期待？ ●需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪？ ●要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的领导者？ ●要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队绩效的达成？ ●要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力？

【课程收益】 ●快速且有效地在管理职位上达到期望的绩效与成果 ●学习如何建立自己的领导力品牌、引领自己迈向卓越的领导者之路 ●学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力 ●学习如何高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效 ●学习如何将团队的目标分解为每个队员的责任，并确保大家朝同一方向努力 ●现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战【课程形式】在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1.案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2.小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3.情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4.心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获【课程结构】第一模块：聚焦目标第二模块：高效沟通第三模块：影响他人第四模块：激发动力第五模块：知人善任【授课对象】

新晋管理者及从技术走向管理的管理者需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者【课时】 2至3天【培训效果】：某公司接受《管理者的五种力量》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛普Q12）：【课程内容】第一讲：影响他人问题：如果你是唐僧，你将怎样带团队？ 1.管理与领导力的区别问题：你是在管理还是在领导团队？下属是你的执行者还是追随者？案例：当上领导后的老张和老李不同表现讲解：管理和领导力的区别 2.管理和领导力的平衡

共赢领导力-提升领导力五种技术满分答案

单选题正确 1.如果希望说服领导者接受自己的建议，最好采取下面哪种权力？ 1. A 规范的约束 2. B 结盟 3. C 友情的方式 4. D 合理化的方式正确 2.我们常说“小企业做事，大企业做人”，从这句话中领导者必须具备哪项能力 1. A 技术能力 2. B 人际技能 3. C 思维能力 4. D 应变能力正确 3.企业的发展靠的是哪两种作用力

1. A 推力和拉力 2. B 推力和向心力 3. C 离心力和拉力 4. D 推力和离心力正确 4.公司员工发展的哪个阶段，流失率最大 1. A 第一个阶段 2. B 第二个阶段 3. C 第三个阶段 4. D 第四个阶段 1. A 修正性的反馈

2. B 正面的反馈 3. C 负面的反馈 4. D 没有反馈正确 6.下面哪个不太符合领导者的支持性行为 1. A 经常问员工存在哪些问题 2. B 给员工一个现成的答案，让其少走弯路 3. C 积极地聆听员工的意见 4. D 必要时向下属解释为什么要去做这件事正确 7.下面哪种激励方式最好 1. A 威胁激励 2. B 奖励激励 3. C 个人发展的激励 4. D 前两者都有可能

正确 8.小刘想去当公务员，因为公务员的工作很稳定，这表明他非常想得到 1. A 生存的需要 2. B 安全的需要 3. C 社交的需要 4. D 尊重的需要 1. A 第一层次 2. B 第二层次 3. C 第三层次 4. D 第四层次正确 10.授权的最根本的准则是

1. A 因事设人，视能授权 2. B 逐级授予原则 3. C 信任原则 4. D 有效控制原则正确 11.领导者的层次越高，下面哪种能力要求也越高 1. A 技术技能 2. B 演说的能力 3. C 思维能力 4. D 人际关系能力 1. A 满足

WB12 领导力表现的五个层次

引言国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示：

图1－1 个人领导力的五个层次示意图领导力的第一层次：职位带来的硬权力在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。（一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。【案例1】魏国国君的慈爱惠施在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。（二）硬权力的内容对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。 1 领导者应掌控奖励和惩罚权如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判

领导力表现的五个层次

领导力表现的五个层次引言国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示：图1－1 个人领导力的五个层次示意图领导力的第一层次：职位带来的硬权力在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。（一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。【案例1】魏国国君的慈爱惠施在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这

样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。（二）硬权力的内容对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。 1 领导者应掌控奖励和惩罚权如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。 2 对于奖惩的决定要严格执行不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。案例1：姜太公对于奖惩决定的严格执行姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。"周公吐脯，天下归心"的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。【案例2】柳传志严惩私设"小金库" 在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。 3 严慈力涉于小事 "严慈力涉于小事"，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。【案例1】历史上对"酷刑"的理解从历史上看，孔子和韩非子对于"酷刑"的理解充分表明了"严慈力涉于小事"的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。【案例2】 "严慈力涉于小事"的表现 "严慈力涉于小事"的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括： ◆新加坡的"鞭刑" 新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。 ◆深圳和香港的交管差异在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯

组织行为与领导力章节答案

第一章章节测试 1 【单选题】组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学( ) ?A、一切人的心理活动 ?B、一切人的行为 ?C、一定组织中的人的心理与行为 ?D、一切人的心理与行为 2【单选题】关于组织成立的条件，论述错误的是( ) ?A、是一个社会技术系统 ?B、是一个开放的系统 ?C、组织成员有各自的目标 D、组织与环境之间有一定的边界 3【单选题】在明兹伯格管理角色划分类型中，以下何种角色为核心管理角色( ) ?A、头面人物 ?B、领导者 ?C、谈判者 ?D、混乱处理者 ? 4【单选题】不同层次领导者所需能力结构是有差异的，对于高层领导者而言，最重要的能力是( ) ?A、技术技能 ?B、人际技能 ?C、概念技能 ?D、沟通技能 5 【单选题】组织行为与领导力的研究对象层次不包括以下哪个选项( )

?A、个体 ?B、群体 ?C、组织 ?D、社会第二章章节测试 1 【单选题】"经济人"假设认为多数人天生是懒惰的，他们工作是为了满足其生理与安全需要，他们尽量逃避工作的，不愿承担责任，甘心情愿听人指导，所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的。因此认为相应的管理方法应该是( ) ?A、必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们 ?B、关心人、体贴人、致力于建立融洽的人际关系 ?C、采用集体奖励、鼓励交流与沟通 ?D、帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍 2 【单选题】“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，只要环境允许，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。以下不属于该理论相应管理方式的是( ) ?A、创造有利于人发挥潜能的工作环境 ?B、激励以内在激励为主 ?C、职权命令，强制对方服从 ?D、决策权力分享，员工参与赋予其更多的自主权 3 【单选题】在“H人假设”中，领导者根据下属不同偏好进行激励的管理方法（如：下属希望职位升迁则奖励其职位，下属希望获得金钱则提高其薪资）属于以下何种管理方法( ) ?A、双向认识管理 ?B、竞争比较管理 ?C、差异文化管理 ?D、自助激励管理

组织行为与领导力

组织行为与领导力 1 【单选题】组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学(C) A、一切人的心理活动 B、一切人的行为 C、一定组织中的人的心理与行为 D、一切人的心理与行为 2 【单选题】在明兹伯格管理角色划分类型中，以下何种角色为核心管理角色(D) A、头面人物 B、领导者 C、谈判者 D、混乱处理者 3 【单选题】关于组织成立的条件，论述错误的是(C) A、是一个社会技术系统 B、是一个开放的系统 C、组织成员有各自的目标 D、组织与环境之间有一定的边界 4 【单选题】组织行为与领导力的研究对象层次不包括以下哪个选项(D) A、个体 B、群体 C、组织 D、社会 5

【单选题】不同层次领导者所需能力结构是有差异的，对于高层领导者而言，最重要的能力是(C) A、技术技能 B、人际技能 C、概念技能 D、沟通技能 1 【单选题】"经济人"假设认为多数人天生是懒惰的，他们工作是为了满足其生理与安全需要，他们尽量逃避工作的，不愿承担责任，甘心情愿听人指导，所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的。因此认为相应的管理方法应该是(A) A、必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们 B、关心人、体贴人、致力于建立融洽的人际关系 C、采用集体奖励、鼓励交流与沟通 D、帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍 2 【单选题】“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，只要环境允许，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。以下不属于该理论相应管理方式的是() A、创造有利于人发挥潜能的工作环境 B、激励以内在激励为主 C、职权命令，强制对方服从 D、决策权力分享，员工参与赋予其更多的自主权 3 【单选题】在“H人假设”中，领导者根据下属不同偏好进行激励的管理方法（如：下属希望职位升迁则奖励其职位，下属希望获得金钱则提高其薪资）属于以下何种管理方法(D) A、双向认识管理

领越领导力：改变从行为开始(精)

领越领导力：改变从行为开始如果做到以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心五项行为，普通人也可以成为领导者。在研究领导力的各学派中，有一派是行为派，即通过研究卓越领导者的行为风格来分析总结领导力的形成。领越?领导力就是其中代表理论之一。它是由詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳两位领导力大师通过30年对5,000多位以上的领导者样本的研究和验证，总结出的“卓越领导者的五项习惯行为”—以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心(见1987年出版的《领导力》(Leadership Challenge。互动话题：没有权力的领导力还是领导力吗？导师说：人人都是领导者郭广文卓越体验(北京管理顾问有限公司总经理、首席学习顾问 “首先，要澄清两个概念，领导和领导力。有人一谈到领导力就认为是领导的事情，这是天大的误会。领导力是不需要权力的，凡是用权力的时候都不是在领导，而是在管理。真正的领导者是指没有任何强迫、强权，能够影响大家朝着一个目标奋斗，并且实现它的人。换句话说，普通人也可以是领导者，比如感动中国人物白芳礼，他的人格魅力形成的社会影响力是职位、权力无法达到的。所以说，影响力是领导力的核心内容。

领越?领导力课程的特点在于，两位作者研究的对象不是那些已经卓有成绩的成功者，而是普通人。他们认为，即使一个普通人在经历的人生中也一定会干过一两件自己得意的事情，他们就研究这一两件事情是怎么成功的，成功的关键在哪儿，由此得出了领导者的五项行为模型。所以领越?领导力的第一项核心理念就是，领导是每个人的事，人人都是领导者。其次，以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心，这五项行为有一定的逻辑关系。以身作则，就是让人找到自己的定位，明确理念，讲的是今天我们在哪里；共启愿景，表述对未来的展望，形成愿景，并能够激发他人共享愿景，讲的是明天我们希望去哪里；挑战现状，是你选择哪一条路，其间需要做出哪些改变？使众人行，是你和谁一起去；激励人心，是在实现愿景的过程当中，你让追随者保持什么样的心情。领越?领导力的另一个核心理念是，领导力是一种人际关系。领导的过程其实是领导者与追随者互动的一个过程。领导者都是通过满足追随者最基本的需求而建立、强化其领导力的。如何在共启愿景、使

关于领导力相关问题的浅析

关于领导力相关问题的浅析摘要：未来是领导者的时代，一个组织需要有领导力，随着社会的进步，网络时代的兴起，领导力也会随之发生变化。领导力是一个组织最重要的资源和核心竞争力。领导力决定着组织的目标是否能够实现，以及实现程度。全方位的认识和开发领导力，是组织发展的需要，更是时代发展的需要。关键词：领导力；影响力；开发；趋势一、领导力的定义我国吴维库教授认为，“领导力是关于如何成功领导的学问。”徐匡迪提出，领导力是综合素质的体现，就是激励他人自愿地在组织中作出贡献，就是创造一种氛围，推动人们努力取得成功，这种成功是领导者和员工双赢，大家共同向着企业的目标迈进。美国学者沃伦?本尼斯给领导力下的定义是，领导力是将愿景转变为现实的能力。查普曼和奥尼尔提出，领导力是影响别人的能力，尤其是激励别人实现那些极具挑战性的目标。库塞基和波斯纳在《领导力》一书中，认为“领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。”麦斯威尔认为，领导力就是影响力。谢里夫?汉史蒂芬?柯维认为：领导力就是将人们的价值和潜力清晰地传达给他们，使他们自己能够认识到这些价值和潜力。领导力是我们对他人的影响力，帮助人们找到自己的本心、找到自己的生活目的、做出自己独特的贡献并释放自己的潜能，这才是领导力的真实定义。东软集团总裁刘积仁在《世界经理人文摘》的记者访谈中谈到，“领导力不是指某个人单独的能力，而是为了公司使命、发展战略和整体目标，往前迈步的一种团队能力。”中国科学院“科技领导力研究”课题组给领导力下的定义是，“领导力是领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的能力。” 虽然领导力是当前组织中的稀有资源，但并不是不可学会的。华略咨询首席顾问蒋小华认为每个人都具有潜在的领导力，不少人总是将领导力与高职位联系在一起，领导力不是一个位置,它是一个过程，无论他是在总统套房内还是在前线，无论是在主导地位上还是在辅助地位上。糟糕的是，人们认为领导力只被少数人所拥有。其实，领导力不是一个基因，它不是一个秘密并且不是不能为普通人所理解。只有少数幸运的人可以破解领导力代码--这种说法是不正确的。调查表明，领导力显而易见可以通过实践来学习。二、领导力的特征领导力与领导过程密切相关，是领导活动过程中涉及的所有能够胜任的能力的总称，在领导过程中形成并发展；领导力是能力的总称，但并不仅仅指的是领导者的能力，其实也将被领导者的能力包括在内，因为领导活动的顺利开展是领导者和被领导者共同作用、相互影响的过程，是作用力和反作用力共同作用的过程。领导力是组织最重要的资源和核心竞争力，其决定着组织的目标是否能够实现，以及实现程度。三、领导力的划分依照不同的标准，可将领导力划分为如下两种类型。一是依照主体不同，将领导力划分为组织领导力和个体领导力。组织领导力就是作为整体的组织对个人和其他组织产生的影响力。个体影响力就是组织各级领导者和管理者的领导力。现代管理更加注重的是组织领导力，也就是团队领导。当领导成为一种团队领导时，领导力才是较为完善和成熟的。二是依照领导力的性质不同，将领导力划分为权力性领导力

领导力的五种行为.docx

卓越领导者的五种行为，十个使命以身作则- -使命 ? 通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的的权利和尊重。 ? 领导者必须站出来维护自己的信念。 ? 语言与行动必须一致。在以身作则方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ? 低分——自己埋头干活，但不说，只用行为来影响别人，却没有使别人了解自己的做事理念和原则 ? 中等——自己亲自做事，同时也说明自己的信念与原则，会让别人遵循自己的方式、跟着自己的示范去做事 ? 高分——提前说好大家应该怎么干，自己带头去干，兑现自己的承诺，而且边干边鼓励和引导他人，使众人形成统一的行为规范共启愿景-使命 ? 每一个组织，每一个社会运动都始于一个梦想。 ? 梦想与愿景是改变未来的力量。 ? 领导者需要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。 ? 通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。在共启愿景方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ? 低分——领导者知道目标但是不说，或者只告诉阶段性的目标和分解目标，吩咐下面的人做事，下面的人光干活，但是不知道这有什么意义 ? 中等——领导者明确说明团队的大目标，也给了下面每个人的分解目标和阶段性目标，但是整个团队怎样配合和协同不清晰 ? 高分——领导者不但清楚地设定了目标、分解目标、阶段目标，而且能够有效地组织全体队员相互协作，达成共同目标挑战现状-使命卓越领导行为领导者的十个使命以身作则 1. 明确并沟通自己的理念 2. 言行一致，为他人树立榜样共启愿景 3. 展望未来，想象令人激动的各种可能 4. 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗挑战现状 5. 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会 6. 进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习使众人行 7. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 8. 通过分享权利与自主权来增强他人的实力激励人心 9. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10. 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利

提升领导力的10个方法

提升领导力的10个方法经理人是部门(单位)各项决策、措施的主持拍板者，要在做好充分调查研究的基础上集思广益，善于从大家提出的各类决策建议中准确判断优劣长短，拍板选择最佳方案执行，既不能独断专行，更不能优柔寡断。对于一个组织而言，领导者的决策风格不仅决定了个人的命运，也决定了整个组织的命运。经理人能否集思广益、果断决策是部门(单位)事业成败的关键。方法之二：头脑时刻要清醒。经理人是部门(单位)的总舵手，要把握好全局利益和发展方向，必须时刻保持清醒的头脑，善于辨别是非曲直、真假优劣，做到“千磨万击还清醒，任尔东西南北风，保证部门(单位)各项工作和事业时刻沿着正确的方向乘风破浪快速前行。经理人要具有前瞻性思维和战略性眼光，凡事要从经济社会发展大局出发，从部门(单位)实际出发，抛弃个人私心杂念，把握干部职工期望，重视人民群众要求，在各种风浪打击面前保持清醒头脑，在各种艰难困苦面前保特清醒头脑，在各种拉拢腐蚀面前保持清醒头脑，在各种成绩和荣誉面前保持清醒头脑。如果取得一点成绩就忘乎所以，遇到诱惑就不能自己，碰着困难就不知所措，关键时刻被各种“风吹得晕头转向，就会在工作上、生活上失去原则性、警惕性，使单位和个人遭受重大损失。

方法之三：凡事尽量让副职。经理人要善于处理与副职的关系，正确认识副职在领导活动中的地位和作用，充分调动、发挥好副职的工作积极性。作风应民主，有亲和力，经常与副职通气，加强感情上的交流，凡事尽量征求、考虑、尊重副职的意见，大力支持、肯定副职的工作，使副职有职、有权、有责、有威、有干劲。有的经理人在部门(单位)非常强势，凡事搞“一言堂，独断专行、盛气凌人，从不虚心听取班子其他成员的意见，搞得班子内部关系紧张，难以合作共事，更不能同舟共济。部门(单位)领导班子不团结、关系不融洽，明争暗斗、相互拆台，多半是由于经理人凡事抓权推责、不尊重副职意见所致。更有的经理人把各种好处留给自己，各种责任让副职承担，丧失了在副职心中的威信和号召力，副职们则虚与委蛇、明哲保身，谁也不肯尽心尽力。这样涣散的班子，哪来的战斗力?方法之四：选人用人要公平。经理人在选人用人方面一定要一碗水端平，把公道正派、想干事、敢干事、能干事、会干事、干成事、群众信得过的干部选拔到重要岗位上。尤其是对那些长期踏实干事、努力工作的干部，对那些默默无闻为单位长远发展打基础的干部，要高看一眼，不能亏待。如果经理人在部门(单位)选人用人问题上不能坚持原则，拉帮结派，

领导力与组织行为能力(1)

精心整理《领导力与组织行为能力》职业测评测量控制点测量对以下10个问题中的每一个，用以下的量表对其内容作出同意或不同意的表示。其中，1=非常不同意，2=不同意，3=有些不同意，4=无所谓，5=有些同意，6=同意，7=非常同意。

计分：其中第3、6、7、8、10是反向记分题。（l=7，2=6．3=5，4=4，5=3，6=2，7=1）。如第3题您是“非常不同意”您可得“l”分，由于该题是反向题。因此将“1”分改成“7”分。对第6、7、8、10题可用同样方法作反向记分。将10道题得分相加即为量表总分。您的得分:________ 52.2。 1．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第1排＋第6排－第11排＋第16排＋第21排=＿）。这是你的“适应性”原始分。圈出转换表中“适应性”一列对应于原始分的标准分。

2．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第2排＋第7排＋第12排＋第17排＋第22排＝＿）。这是你的“社交性”原始分。圈出特换表中“社交性”一列对应于原始分的标准分。 3．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的歌字，并求和（第3排＋第8排＋第13排＋第18排＋第23排=＿）。这是你的“开放性” 4．找出每组（用线分隔的）（第4排＋第9排＋第14排＋第19 5．找出每组（用线分隔的）（第 5 6 中。 7 A型—B型人格自测为了考察您属于A型人格还是B型人格，请在下面各个维度的连续数字中最能代表您的行为数字上面画圈（其中两端的语言描述极端的情况）

将各个选项分数相加，您的总分是______，乘以3之后等于______。对您的分数的解释如下：个体需要类型调查问卷人的需要。各个陈述有7 3”那儿画一个圈。要求大约在10 1，4，16，20）、安全需要（2，7，12，15）、自尊需要（6，8，14，1713，18）。将各个题项的得分相加洛需要层次理论中的5种需要的相对重视程度。情商（EQ）测试指导语：根据自身实际情况选择对以下的十个陈述作回答。其中：1=非常不同意2=有些不同意3=有些同意4=非常同意

创意型领导人的五种行为

创意型领导人的五种行为 --明阳天下拓展培训当今，不少企业已经充分意识到创新是生存和发展的关键。因此，如何打造自身的创新能力就成了每个企业关注的话题。一般而言，人才、资金、创新文化与合理的创新策略是一个企业形成创新能力的要素。但近期的一项研究表明，一个具有创意的领导人才是决定企业创新能力的关键。哈佛商学院克里斯顿森教授经过对全球型企业的六年跟踪后发现，一般企业的高管认为他们的责任并不是自己参与创新，而是提供良好的环境以促进员工们去创新。与此相反的是，最具创新能力企业的高管则认为创新本身就是他们最重要的工作内容。所以，他们并不只是把创新任务分派给手下去完成，而是亲力亲为。这样的高管就称为创意型领导人(creative leader)，他们才是一个企业具有强大创新能力的关键。当然，创意型领导人并非技术研发人员，他们直接参与的不是去实验室搞科研，而是从事产生企业战略性创意的五种行为，即关联(associating)，发问(questioning)，观察(observing)，试验(experimenting)及交流(networking)。关联就是将不同领域的表面上毫不相关的知识，经验及解决方案成功地融合在一起，形成对一个问题的崭新理解和视角，即知识的杂交。这是创意的最核心步骤，其他四项创意行为都以其为基础而展开。最具有创意的想法，往往都是从多学科跨领域的杂交过程中产生的，这种现象被称为麦帝地奇效应(Medici Effect)。

易贝(eBay)的创建人奥密达和苹果已故总裁乔布斯都是运用关联方法产生新创意的能手。易贝本身就是网络公司、虚拟市场、普通日用品和报纸广告的融合。乔布斯则将书写艺术、电脑、奔驰汽车的完美技术细节和东方内观哲学巧妙结合，构思出美观高效令人惊叹的iMac。乔布斯一生都在探求由这种多元融合而产生新产品的方法。他也曾说，创意就是把看似不相关的事联为一体。正是因为他的这种创新理念，苹果特立独行，虽然是全球大型企业，但它从来不设置事业部(SBU)，就是为了促进各部门之间的交流和碰撞，通过杂交产生优异的创新。 CEO创意行为的第二项“发问”(questioning)，是指不断提出用来挑战现有定论、惯常思维和行为的问题。这样的CEO不断给自己和员工提出的问题就是：如果我们不照常理为之，会有什么结果?正因为他们积极摧毁旧的思维方式和行为方法，才令企业不断推出让人耳目一新的创新。这些创意型CEO 关心的主要问题不是如何让现有的过程更好，而是为什么要采用现有的这个过程。也就是说，他们深入地挑战现有过程下的最基本假设和运作条件。他们问的不是怎样(How)而是为什么(Why)和为什么不(Why Not)。正是因为这种发问方式使得戴尔(Dell)看到原有电脑行业的缺陷，而创立了电脑直销的新商业模式，从而异军突起，成为电脑业的领军人物。创意型总裁还善于观察(observing)。他们不但可以高瞻远瞩，而且极其关注细节。他们尤其善于深入地观察表面平常的现象，比如用户行为的特征，并从中看出旁人忽略的关键细节。从这个意义上说，

领导力的五个层次

领导力的五个层次国内著名管理大师、领导力专家林正纳先生把领导力分为三个层次：个人领导力、团队领导力、面对组织和外界变化的变革领导力。其中，个人领导力还可以划分为五个层次，如图1所示，这五个层次的进阶过程实际上就是领导者的修炼过程。图1 个人领导力的五个层次一、职位在个人领导力方面，第一个层次是职位所带来的硬权力。所谓“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威源于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力。这个层次的领导力具有的特征是：通常因指派而获得；影响力不会超过领导者的正式权威；处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 1.职位硬权力的重要性尽管整个层次是属于相对低的水平，但并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力形成所必经的阶段。例如，领导并不一定都爱护自己的下属，但相对下属的父亲、母亲，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍。这就是硬权力在起作用。 2.职位硬权力的内容韩非子认为，硬权力的内容主要包括两个方面：奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。关于硬权力的认识有以下几个关键点是需要充分掌握的：领导者应掌控奖励和惩罚权如果领导者丧失了对奖励和惩罚权的掌控，就很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数抢班夺权的事件所充分证明了的。奖惩分明并严格执行

不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能马虎，否则只会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信。【案例】姜太公的严惩决定姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由。姜太公指出，这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足。即使是为国家作战也不称之为做贡献，这样的人却还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一位非常出色的领导人送进了监狱。此举动实际上是对那些不可违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。严慈力涉于小事严慈力涉于小事是指领导人的硬权力应该在组织的小事上予以体现。【案例】历史名人对“酷刑”的理解周朝是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为，如果稻草的灰烬扬到马路上，很容易引起火灾或者对百姓造成伤害，看起来是小事，但后果是严重的，因此有必要进行严惩，进而也算不上是酷刑。韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是很容易就能做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。在上述案例中，孔子和韩非子对“酷刑”的理解充分表明了“严慈力涉于小事”的思想主张。 “严慈力涉于小事”的原则，应用在现代社会生活及管理中的例子也不胜枚举。【案例】新加坡的“鞭刑” 新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。它之所以能够秩序井然，主要在于对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不