互联网巨头“平台战略”：乐视TV案例分析

互联网巨头“平台战略”：乐视TV案例分析

研究机构：山西证券日期：7月19日

事件概述：

超级电视销售渠道开放。乐视TV.超级电视S40,1万台仅用时82分钟即告售罄。加上此前1万台客厅电视X60，首批2万台超级电视共为乐视TV带来超过1亿元的现金收入。同时，X60与S40销售通道将长期开放，消费者可直接购买。

事件分析：

超级电视市场反响强烈，电视新盈利模式值得期待。公司低价推出“乐视TV超级电视”市场反响强烈，且销售状况良好。依靠公司网站，超级电视营销成本大大降低，同时，利用自身拥有的大量影视版权收取视频服务费以及在电视端的广告收入，使超级电视通过价格优势占领部分市场。随着超级电视销售通道的长期开放，此项业务对公司业绩的贡献有望在下半年得到体现。

上半年净利润继续保持增长，广告业务收入占比增加。公司预计2013年上半年净利润比去年同期增长25%-35%，其中，广告收入占比继续增加。(2013年一季度，实现广告收入1.48亿元，比去年同期增长142%，且在各项业务收入中占比43.31%。)鉴于公司影响力的逐步扩大，以及广告投放渠道的增加，未来公司广告收入有望继续保持高速增长。

盈利预测与投资建议：

维持“增持”评级。随着公司影响力的逐步扩大，广告收入加速增长，同时“乐视TV超级电视”的问世，有望成为公司新的利润增长点。截止到2013年7月17日，公司股价32.13元，对应2013-2014年EPS0.39元和0.54元，市盈率

高于行业平均水平，投资者需注意股价短期的回调风险，研报维持对公司“增持”的投资评级。

风险提示：“乐视TV超级电视”市场竞争较为激烈，若公司“超级电视”达不到预期收益水平，对公司生产经营会产生不利影响；公司开展业务需投入大量资金，除依靠自有业务回笼现金之外，公司采用了多种融资方式，如果现有业务未能达到预期收益水平，公司存在一定的财务风险。

小米案例分析

小米案例分析 自2011年8月16日发布第一款小米手机开始，雷军与他创办的小米就站在了舆论的风口浪尖之上。直到5年后，小米公司旗下不再只有手机，而是增加了电视、路由器、电视盒子、手环、平衡车、空气净化器、净水器、电饭煲、网络摄像机、体重秤、血压仪、智能插座、智能灯泡等共10多款产品。 与小米产品线越来越长同步增长的还有网友、业内人士、媒体对其产品品质、营销策略等诸多方面的批评、建议。小米的前5年完成了从0到1的“创造”，而接下来要实现的是从1到N的“制造”。 彼得·蒂尔的《从0到1》将“创造”描述的十分艰难，然而在许多成功的公司身上，我们却发现从1到N的“制造”似乎更具高难度。对此，小米已经开启了“生态圈”战役，这一次谁是对手？ 踏上风口从0到1 雷军在金山公司时，通过15年的时间，帮助金山上市。但是他并不是从0到1的创造，因为金山并未改变微软等公司开创的软件开发模式。 但2011年8月16日发布的小米手机则是一场从0到1的创造。小米公司改变了传统手机制造商依靠硬件成本定价模式，创造性的将互联网、增值服务收益计算在成本收益中对手机实施定价。小米公司还开创了崭新的粉丝营销、社群营销、饥渴营销模式，大幅降低了公司运营成本。同时，小米公司引入互联网资本玩法，做估值，做预期，让小米一直可以在资本市场上获得融资为企业输血。 而在这些从0到1的“创造”过程中，小米公司飞速发展，仅用3年时间就做到中国手机市场第一。用雷军的话说：“唯快不破。” 在2014年前，小米一直快速奔跑，一路都是鲜花与掌声。我们没有看到从0到1的艰难，反而是屡战屡胜。这就是“顺势而为”的力量，小米崭新的模式如同坐上了和谐号与那些坐在汽车上的传统企业赛跑，迅速冲到了第一名。这也验证了雷军的名言：“站在风口上，猪都能飞！”“飞猪理论”不仅适用在小米身上，那些在时代转折点上，利用新模式颠覆旧模式的企业，在发展初期都是如此。

乐视公司战略分析(修订版)

战略优势
一、差异化经营战略
目前，我国的网络视频行业同质化现象较为严重。绝大部分的视频网站，包括行业龙头优酷
土豆都是靠免费为用户提供视频服务赚取广告费。如上图，优酷的年报显示，2011年度其 广告收入占总收入的比重为94.8%，其它收入主要是付费收入仅占5.2%。而乐视网2011年 度广告收入占比为20%，版权分销收入占比60%，广告收入占比19%，高清播放机收入占 比1%。乐视网的收入结构与行业龙头优酷网相比较呈现明显的差异化特征。优酷仅靠广告 收入一条腿走路，而乐视网却有四个利润来源。乐视网的差异化经营战略可以避免与手握 36亿现金的行业龙头优酷网进行正面的交锋，这是乐视网能够在残酷的市场竞争中得以生 存下来的重要法宝。

二、“三位一体”商业模式优势
自2004年成立以来，乐视网一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模 式。商业模式体现出经营合法性、盈利稳定性和增长持续性等重要特点。公司的商业模式优 势可以概括为如下三个方面： （1）公司坚持“合法版权”的经营思路，可以规避各类诉讼或法律风险，有助于保障和强化 公司经营合法性和稳定性。合法版权是收费类网络视频服务提供商持续运营的基石和保障， 是向付费用户进行影视剧视频观看收费的重要前提，也是吸引广告主投放广告的重要动力。 完全正版化的影视剧储备，保证了公司客户量、营业收入的稳固和增长，规避各类诉讼和法 律纠纷。 反观国内的龙头老大优酷， 由于其采取用户上传的模式即(UCG 模式)， 屡屡侵犯影视权利人 的版权。2011年12月15日，台湾中天电视台指责优酷网盗播《康熙来了》 ，向优酷索赔1.5 亿元；19日，日本东京电视台指控优酷盗播《火影忍者》 《银魂》 《死神》等热播动画片； 21日，乐视网也已经起诉优酷对影视剧《无价之宝》盗版侵权，乐视在 PC 端与手机端各索 赔50万元人民币，共计100万元人民币；同日，因优酷在播出江苏卫视《非诚勿扰》时擅自 剪辑篡改原节目中的广告内容、并在江苏卫视解除合同终止合作后，仍私下录制、上传节目 持续更新，江苏卫视决定起诉优酷。法院最终判决优酷网败诉，虽然最终只是赔付了十几万 元，但是其公开盗版行为使得其声誉遭受重大损害，其与内容提供方的关系也遭受破坏。这 也影响了其在互联网版权市场上的影响力和号召力。 而乐视网一贯坚持正版， 与上游的内容 提供方保持着长期的友好合作关系， 这无疑增加了乐视网在互联网版权市场上的影响力和号 召力。事实上，目前乐视网借此已经形成了自己在网络版权分销市场上的垄断地位。

财务报表案例分析 乐视

2017年6月30日

目录 课程设计（论文） (1) 1公司简介 (2) 2战略分析 (3) 2.1SWOT分析 (3) 2.2网络视频行业分析 (4) 2.3乐视网竞争战略分析 (4) 3会计分析 (5) 3.1识别关键会计政策和会计估计 (5) 3.2分析关键会计政策和会计估计 (7) 4财务分析 (10) 4.1资产负债表分析 (10) 4.1.1资产负债表结构分析 (10) 4.1.2资产负债表各项目分析 (12) 4.1.3短期偿债能力分析 (14) 4.1.4长期偿债能力分析 (15) 4.2利润表分析 (15) 4.2.1根据收入来分析企业的盈利能力 (15) 4.2.2分析股份公司的盈利保障 (16) 4.3现金流量表分析 (18) 4.3.1现金流量总体分析 (18) 4.3.2经营活动现金流量分析 (19) 5前景分析 (21)

基于哈佛分析框架的财务报表分析——以乐视网为例 摘要：乐视网作为唯一一家在境内上市的视频网站，近年来的发展十分迅速，而2016年，乐视网“欠款门”风波愈演愈烈，占据了各大财经版块头条。哈佛分析框架是对传统财务分析的补充和完善，以战略分析为起点，从发展战略、会计政策、财务分析、前景预测四个角度对企业进行全面分析。本文以乐视网为例，以2013～2016年乐视网的财务报表为基本研究资料，将哈佛分析框架运用到新兴互联网行业，全面分析乐视网财务状况，对其近3年的财务状况、经营成果、现金流量状况进行分析，发现其繁荣发展的背后，资本结构、成本控制、无形资产管理等方面均存在着一些问题与隐患，并据此提出了一些建议。 关键词：哈佛分析框架；互联网行业；上市公司；财务分析 1公司简介 乐视公司成立于2004年11月北京中关村高科技产业园区，2010年8月12 日在中国创业板上市，股票代码300104，是行业内全球首家IPO上市公司，是 目前中国A股唯一上市的视频公司，还是全球第一家IPO上市的视频网站。乐 视开创了其独特的发展模式:“平台+内容+终端+应用”的乐视生态。乐视生态即， 公司为顾客提供，从资源、平台到应用、终端的一体化服务。 公司主要从事基于整个网络视频行业的广告业务、终端业务（即公司销售的 智能终端产品的收入）、会员及发行业务（包括付费业务、版权业务及电视剧发 行收入）和其他业务。伴随着智能终端产品乐视超级电视等的推出，在乐视生态 战略的引领下，公司目前已成为基于一云多屏构架、实现全终端覆盖的网络视频 服务商。

乐视网公司战略规划与风险管理报告建议书

乐视网公司战略规划与风险管理 报告建议书

摘要 乐视网是我国网络视频行业内全球首家IPO上市公司.·且在当前激烈白勺の网络视频行业竞争中，始终能够保持高速白勺の发展.·本文通过PEST分析、SWOT分析、波特五力模型等分析对乐视网白勺の内外部环境进行了分析，通过公司层面战略、竞争战略以及职能战略对乐视网白勺の公司战略进行了深入分析.·并且对乐视网白勺の战略进行了风险评估，分析乐视网如何让通过自己白勺の战略定位和施行差异化竞争战略,利用价值链白勺の优势，弥补自己劣势.·以及现有白勺の分销模式给乐视网带来白勺の风险，得出结论为未来白勺の发展提出建议.· 关键词：竞争战略；环境分析；财务数据

目录 一、公司概述 (1) （一）公司发展史 (1) （二）企业使命和战略目标 (1) （三）公司结构 (3) 1.公司内部结构、组织结构框架 (3) 2.股权结构 (3) 3.业务结构 (5) 4.主要经济指标及其分析 (5) 二、公司战略分析 (9) （一）环境分析 (9) 1.PEST分析 (9) 2.五力模型分析 (10) （二）资源能力分析 (12) （三）价值链分析 (13) （四）SWOT分析 (14) 三、公司战略选择 (17) （一）公司层面战略 (17) 1.整体发展战略 (17) 2.商业模式 (18)

（二）竞争战略：差异化经营战略 (19) （三）职能战略 (20) 1.市场开拓模式 (20) 2.市场竞争模式 (21) 四、公司战略实施 (21) （一）通过乐视网主营业务白勺の深入分析看战略实施 (22) （二）通过乐视网资产负债率白勺の深入分析看战略实施 (24) （三）通过乐视网销售净利率白勺の深入分析看战略实施 (25) 四、公司战略评估/风险与控制 (26) 六、公司战略存在问题、对策及建议 (28) 参考文献 (31)

乐视内部审计案例分析

乐视内部审计案例分析 一、案例简介 乐视信息技术（北京）股份有限公司（下称“乐视”）成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。2017年7月7日董事长贾跃亭辞职，公司的五大重量级高管也陆续辞职，乐视股价一路下跌，面临退市风险。 二、内部控制问题分析 （一）内部环境 1、组织架构。2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没

有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。 2、人力资源政策。乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。2016年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。 （二）风险评估。乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。乐视在经营目标设立过程中也存在差异。乐视在经营的有效性，创新业绩跟盈利都没有得到体现反而不断负向发展。这就表明乐视的经营目标在制定的过程中出现不足，未能合理预估企业可承受的风险。乐视在公司资金紧缺的情况下仍然引入合并其他企业，企业发展战略明显不契合公司发展水平。

乐视网营销策略分析

乐视网营销策略分析 乐视TV成立得时间并不长,但却在竞争激烈得行业中脱颖而出飞速得成长,这主要归功于乐视独特得商业模式。 1、收费＋免费得商业模式。期初,付费模式为主,免费模式为辅 目前,付费与免费并重。一方面,网站推出免费得客户端,用户自由上传各种影视视频,并进行视频分享。另一方面,乐视也通过收费使自身得到进一步得发展。其收费模式区别于免费主要就是因为以下几点:①为高清流畅付费②为影视版权付费 ③为零广告付费④为多屏观瞧付费 2、提供差异化得视频服务细分网络视频市场,定位明确,专注于长视频。 3、整合用户资源,形成规模优势线上线下营销方式结合并与国美得合作进一步吸引积累客户,形成规模优势、 4。平台+内容+硬件+服务得产业链模式引领智能电视价值链垂直整合得产业革命在平台端,乐视网致力于打造全球领先得云视频开放平台,为推动中国网站视频化努力,客户覆盖网络视频、电商、教育、门户、旅游等多种企业,除为合作得视频网站提供视频服务外,已经达成与京东、淘宝、当当、金山等多家网站得合作,提供上传、转码、存储、分发、播放等全面视频服务。目前,该平台无论在规模还就是技术方面均居于行业领先位置,并在高品质内容服务保障及多屏融合互动等方面拥有多项专利技术、 在内容端,乐视网建立起行业最全得影视剧版权库,拥有900０0集电视剧、5０00部电影得网络版权,并打造了“乐视自制”这一视频网站自制第一品牌,乐视网兄弟公司乐视影业,每年制作与发行近30部大片,为乐视网提供了丰富得内容支持,并将乐视网得品牌推广至影院大屏,如取得巨大票房成功得《敢死队2》、《消

失得子弹》,极大丰富了乐视网得差异化内容。 在终端,乐视网此前已推出多款高端互联网智能机顶盒,为推出超级电视奠定基础。 在应用端,乐视网专注于构建中国第一得TＶ应用开放平台-—ＬｅTV store,引领万千开发者为智能电视用户提供最优质得TV应用服务,让电视成为家庭娱乐及信息中心,并于年初发布了乐视TV应用市场。 5。PC端,电视端,手机等移动端,三网融合,多屏合一,注重用户得体验。 6.乐视就是一家综合平台服务商 7。电商实体一体化,跨领域营销 8.版权＋技术双轮推动,科技+娱乐双重基因 9.市场推广+广告植入得运营方式。云超清机得市场推广与广告植入 10、合法版权+用户培养+平台增值低价培养用户,极致体验培养用户。 用户培育:坚持“服务于用户”得经营理念,用差异化得视频内容吸引付费与免费两类用户。注重培育付费用户可以凸显乐视网得商业价值与盈利稳定性,注重培育免费用户可以提高人气,提升广告效应,增强公司价值增值服务。 平台增值:注重“增值于平台”得价值挖掘理念,依托互联网得视频平台得聚集效应与媒体传播效应,逐步开发出视频平台广告发布、视频平台用户分流等增值类业务板块,进而提升公司得盈利性与成长性。 合法版权:合法版权就是收费类网站视频服务提供商运营得基石与保障,就是向付费用户进行视频观瞧收费得重要前提。完全正版化得影视剧储备,保证了公司客户量、营业收入得稳固增长,规避各类诉讼与法律纠纷。 1１。正版版权,注重知识产权,减少法律风险

【资料】乐视案例分析

乐视案例分析 【篇一：乐视案例分析】 关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说 明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析一篇是多案例对 比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不 少想法。 今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕——还好我在这两 个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。 我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在 攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我 欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同 意见，但无法接受价值观上攻击。 所以，我想多说几句。 1 我作为研究者 我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的 意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。 在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。 一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此 逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要 的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。 在企业实务中我就是论事。但在研究中我几乎从不就事论事。事情 的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。目前选择的领域也 没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台生态这一横向课题。在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以及强敌环伺的 竞争环境下，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径 之一。大部分企业，无论2b 的还是2c 的，传统的还是新兴的，在 这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值 得研究。 和韩啸聊到最后，我总结到：你可以把乐视看作一个以攻为守的死 囚，要活下去而已，不得不拼命。正如历史学家研究陈胜吴广，是 因为他们成功了么？其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的 道路。

乐视案例分析

眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了 1.病来如山倒，病去如抽丝 ——贾跃亭从“繁荣的顶点”到“为梦想窒息” 2016年11月6日，贾跃亭内部反思，发布一篇题为《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没？还是把海洋煮沸？》当日，一篇名为《贾跃亭突然发内部信反思乐视“大跃进”：该告别烧钱扩张了，愿领一元年薪》的文章被爆出。 舆论一片哗然，乐视股价两天内蒸发80亿，复牌后高点大跌30%以上。 2016年11月7日，乐视微博撕雷军，却暴漏供应链欠款问题。乐视生态”官方微博直接晒截图开撕，讽刺小米“手机被碾压，电视名存实亡”，并直接@雷军称“天在看，做人一定要积德”。40余分钟后，小米公司发言人也通过微博进行回应，回应内容虽然简短但却充满刀光剑影。“1. 请乐视正视自己供应链欠款问题，不要企图用卑劣的手段转移视线。 2.请告知股民和用户到底欠了供应链多少钱。” 2016年11月9日，申请人香港华清电子（集团）有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全申请，请求冻结被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司银行存款人民币6448.5万元或查封、扣押其相应等值财产。 2016年11月16日，申请人瑞声开泰（深圳）科技发展有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全，请求对被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司、乐视控股（北京）有限公司银行存款人民币6977.9万元予以冻结或查封、扣押其相应等值财产。 同日，常州丽声科技有限公司向天津市第二中级人民法院提出财产保全，请求对被申请人乐视致新电子科技（天津）有限公司、乐视移动智能信息技术（北京）有限公司银行存款4758万元予以冻结或查封、扣押其相应等值财产。 2016年11年17日，乐视被指是庞氏骗局。内华达州财政部长丹·施瓦泽在接受媒体采访时，表示“乐视就是一个庞氏骗局”， 2017年3月3日，乐视网股价暴跌8%，贾跃亭质押股票陷入平仓危机。 2017年3月30日，乐视网公告，融创驰援乐视的150亿元资金，已支付125.53亿元。此后乐视便再无公告披露融创支付资金进展情况。这意味着近两个月时间里，融创未有对剩余25亿元支付的举动。

乐视生态圈战略布局剖析

乐视生态————战略布局剖析 在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。 乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台

乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。 LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。(2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 乐视生态的终端战略 乐视在终端平台战略上，笔者将其归纳为三个方向：(1)无内容不硬件;(2)无UI不智能;(3)无生态不化反。 无内容不硬件，是乐视切入智能电视的战略。乐视以内容为核心竞争力，通过硬件免费，切入智能终端电视行业。 无UI不智能，是乐视垂直生态为智能电视护航的战略。在硬件免费的基础上，以“平台+内容+终端+应用”的垂直整合策略，杀入智能电视行业，用“软件+内容+硬件”的垂直生态撼动整个智能电视机行业。UI亦是乐视生态的商业入口，乐视将其硬件免费，亦可通过UI所承载的各商业入口最终变现盈利。 无生态不化反，是乐视基础平台切入到各产业链的战略。借助乐视超级电视所打造得垂直整合生态，将其整套生态复制到“超级手机”，乐视的移动终端。通过“平台+内容+终端+应用”的垂直，不仅将其硬件免费杀入智能手机行业，并且还借助智能电视领域所积累的“终端用户”，“内容优势”，“UI迭代”，“云平台”，用整套生态作为竞争核心，切入移动终端行业，终将形成两大化反：1)硬件协同——超级手机的照片和视频不仅可以同步

乐视内部控制案例分析

北京乐视移动传媒科技有限公司。2018年内部控制自我评价报告。乐视信息技术(北京)有限公司全体股东：根据“企业内部控制基本规范”及其配套指引和其他内部控制监督。要求(以下简称《企业内部控制标准体系》)，结合乐视信息技术(北京)股份。股份有限公司(以下简称“公司”)内部控制制度及评价方法、日常监督和内部控制。 在专项督导的基础上，公司当期管理层对2018年内部控制成效进行了自我评价。现将公司内部控制自我评价情况报告如下： 按照企业内部控制标准体系的规定，建立并有效实施内部控制并对其进行评估。切实有效，如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会设立了董事会。建立和实施内部控制进行监督。管理者负责组织和领导企业内部控制的日常运作。公司董事会、监事会、董事、监事、高级管理人员保证本报告内容无虚假之处。记录、误导性陈述或者重大遗漏，对报告内容的真实性、准确性和完整性负责。不要这样做，并承担连带法律责任。 公司内部控制的目标是合理保证经营管理、资产安全、财务报告和财务管理的合法性和合规性。相关信息真实完整，提高运行效率和效果，促进发展战略实现。由于内部控制存储器。由于其固有的局限性，只能为实现上述目标提供合理的保障。另外，由于具体情况的原因，变更可能会导致内部控制变得不合适，或者降低对控制政策和程序的遵守程度。

根据内部控制评价结果推测，未来内部控制有效性存在一定风险，公司将。及时补充和完善内部控制制度，确保财务报告和公司战事的真实性、完整性。为企业目标的实现提供合理的保障。董事会认为，按照内部控制标准体系和相关规定的要求，公司历史上。内部控制存在重大缺陷，如外部担保审计、与控股股东的资本交易等，需要纠正。 2018年内部控制自我评价报告，根据对公司财务报告和非财务报告内部控制重大缺陷的认定，在评估报告的基准日期，公司在报告期内连续发现两大缺陷。公司将根据自身实际情况不断改进、完善、完善，及时对发现的内部控制进行修正。及时管理缺陷，更新内部控制制度，完善内部控制制度。 根据财务报告和非财务报告内部控制缺陷的认定标准，公司在报告期内发现一项。比如，《财务报告(2017)》在内部控制方面存在重大缺陷，发现非财务报告内部控制存在重大缺失，就会惹上麻烦。

乐视公司财务报表分析报告

运用杜邦分析法分析企业财务状况 —基于2013年至2015年乐视网财务报表的分析 学生姓名：雷子薇 学号： 26 专业：工商管理

1.乐视网简介 乐视网成立于2004年11月中关村高科技产业园区,享有国家级高新技术企业资质，并于2010年8月12日在中国创业板上市，股票简称乐视网，股票代码300104，是行业全球首家IPO上市公司，目前中国A股唯一上市的视频公司，目前流通市值643亿元，是创业板指数的重要股份，在数字行业中是领头公司。乐视网连续三年获得"中国高科技高成长50强""亚太500强"、《互联网周刊》"2008年度成长最快的视频"、计算机世界集团"09中国互联网优秀项目奖"等等一系列奖项与荣誉。 乐视网公司主要从事基于整个网络视频行业的广告业务、终端业务、会员及发行业务以及其他业务。伴随着智能终端产品的推出，公司目前已成为唯一一家基于一云多屏构架、实现全终端覆盖的网络视频服务商。公司在领先的发展战略指引下，不断夯实“平台+容+终端+应用”的生态模式，涵盖了互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、生态农业等。持续提升品牌知名度、扩大用户规模，推动各主营业务快速发展。（注：广告业务即视频平台广告发布业务；终端业务即公司销售的终端产品的收入，不包含缴纳的服务费；其他业务指的是目前收入相对较小、尚未形成规模的业务，如云视频平台业务、技术开发服务等。） 乐视网是中国第一影视剧视频，并在2005年就率先进行影视剧网络的购买，通过6年的积累，乐视网已经拥有国最大的正版影视剧库，超70000多集电视剧、4000多部电影，几乎覆盖了国所有的影视剧网络。乐视网在国首创"收费+免费"模式，截至2011年12月31日已拥有60多万收费用户。公司向收费用户提供清晰度已达720P以及1080P的高清和超高清视频，且无广告干扰的视频资源，以满足用户观赏体验。同时，公司利用免费的正版视频吸引用户免费欣赏，聚集人气，向客户收取广告费用。为了进一步促进三网融合的进程，乐视网经过两三年的技术研发和储备，又率先在行业推出电视端解决方案——1080P的"乐视TV云视频超清机"。乐视网希望通过自主研发最领先的拥有极强编解码能力和超高性能CPU的嵌入式PC，通过不断努力把"革命性"的乐视TV云视频超清机打造成为业最高端的家庭影音智能设备。此外，公司自成立之初即看到了3G手机视频行业的广阔前景，公司推出的乐视网移动版客户端累积下载安装量达上亿次。未来乐视网将坚持专注于网络视频技术的研究、开发和应用，致力于成为全球最大的网络视频服务商，为人类生活更舒适快乐做出贡献！ 乐视网（300104）以2010年上市首日收盘价计算，截至2015年12月11日收盘价为58.80元，其股价已经上涨100%，期间股价最高达到179元。支撑其股价的是迅速成长的互联网视频产业以及企业不断的扩。但是在其欣欣向荣的背后却是越来越难支撑的高昂的运营费用和资金上的捉襟见肘。

乐视网商业模式剖析

题目：商业模式创新案例分析 乐视网商业模式剖析 “乐视生态模式”、“不靠硬件赚钱”、“交年费，送硬件”等等 从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。 乐视始于版权经营——内容电子化 从版权经营到内容自制——Netflix之路只是开始 从视频网站转型到垂直生态搭建——Apple之路只是过程 从垂直生态到开放生态——独创的乐视化反生态 一、乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台 乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。

(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI 层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。 即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。 (2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 二、乐视生态的终端战略

格力战略管理分析案例

格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行

企业战略管理研究——以乐视网为例

企业战略管理研究 —以乐视网为例 摘要：互联网视频行业竞争越来越激烈，行业态势和结构也在发生改变。本文以乐视网的企业战略研究为例，运用波特竞争五力模型、SWOT分析法等方法，分析了乐视网所处的行业环境，最后通过竞争威胁、服务、用户优势等方面对乐视网的战略进行了阐述，并对企业未来的发展提出相应的建议。 关键词：波特竞争五力模型；乐视网；SWOT分析 一、引言 随着电信网、广播网与互联网三网的融合推进，智能终端的普及，宽带网络的扩展，中国互联网进入了高速发展时期，其中互联网运用最热门的互联网视频行业也进入行业整合阶段。2012 年，占领我国最大市场份额的优酷网与土豆网的合并拉开了中国互联网视频行业整合的序幕,竞争格局轮廓也渐渐明朗,逐渐形成了“1-2-3-4”的竞争格局，优酷、土豆将合并为一家综合视频网站，乐视、爱奇艺为两家专业正版长视频网站，迅雷、PPTV、PPS为三家客户端型网站，新浪、搜狐、网易为四家推出视频业务的门户网。整个产业链的竞争态势发生了巨大变化，行业内兼并重组愈加激烈。 视频网站是一个成本高、资金需求高、运营风险高的“三高”行业。通过分析产业环境，制定竞争策略吸引大众，有利于各视频网站借此机遇在复杂的市场中占领一席之地。 二、行业环境分析 企业竞争态势分析是在行业分析的基础上，进一步分析企业竞争压力的来源和强度，从而做好对竞争对手的防范。而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量，五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、供应商议价能力以及现有企业之间的竞争。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终获利潜力，为此，企业要在市场上取得竞争优势，需先对这五种竞争力量进行分析。所以，基于竞争五力模型，本文对网络视频行业进行如下分析： （一）潜在的行业竞争者 潜在的进入者较少，主要原因是在于视频网络行业存在着几方面的壁垒：

乐视网的盈余管理案例研究

乐视网的盈余管理案例研究 自从盈余管理的概念被提出以来,一直被学术界和实务界重点研究和讨论。而随着我国资本市场的竞争越来越激烈,盈余管理问题也开始广泛存在于我国上市公司之间。 由于盈余管理会导致被操纵后的信息不能公允的反映企业真实的经营业绩,投资者无法准确衡量企业的价值可能导致其利益受损。同时一些盈余管理的手段会给企业在未来的运营过程中,带来巨大的风险,因此识别并防范盈余管理非常重要。 乐视网作为互联网视频行业首家在国内上市的公司。上市伊始,利润飞涨,因为发展势头迅猛甚至被称为业界“奇迹”,而如今因为受到资金链短缺、流动性风波等影响,公司声誉和信用度也出现了问题,收入出现大幅度下滑,能否持续经营都存在问题,需要管理层进行大幅度战略调整,充分具有可研究性和代表性。 因此本文采用案例研究法并选取乐视网为研究对象,研究其基本财务情况,并基于财务分析结果研究乐视网盈余管理的动机。从而进一步探讨出乐视网近几年运营过程中所采取的盈余管理手段,总结如下:1.乐视网通过无形资产摊销方式的选择和坏账准备的计提进行无形资产价值的虚增;2.以很高的资本化比例处理研发支出;3.少计提应收账款的坏账准备;4.其以巨额的递延所得税资产使企业的所得税费用连年为负,从而提高净利润;5.依靠少数股东损益分摊亏损从而使归母净利润为正;6.建立乐视电商分摊终端业务亏损;7.利用集团的关系网进行了非常复杂的关联方交易。 虽然这些盈余管理行为使乐视网前期的业绩良好,但这并不是企业真实公允的经营情况,其真实盈利质量逐渐在变差且质量并不高的应收账款数量巨大,这

样的盈余管理行为使其未来经营存在很大的风险。本文最后根据乐视网案例带来的启示,提出相应的防范盈余管理的建议。

企业战略管理分析以乐视网为例

企业战略管理分析—以乐视网为例 摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。 关键词：乐视公司战略网络视频 一、引言 据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。 二、网络视频行业现状分析 （一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛 2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。 2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局 当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。 3.短视频、直播视频平台愈发火热 以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。 （二）行业内竞争对手分布 各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示：

乐视网分析报告

乐视网（300104）财务分析报告 报告要点 公司大股东与董事长、总经理由同一人担任，管理层持股比例高，可能存在大股东与小股东之间得委托代理问题。“成也实际控制人，败也实际控 制人” 终端业务得大量投入并没有取得与成本对称得收益，乐视网在这项业务得成本控制能力有待加强。销售乐视电视成盈利下降得主要原因。会员 财务问题长期偿债能力与短期偿债能力在逐年提高，营运能力方面，需要加强对应收账款得管理，提高收回速度与变现速度。盈利能力方面，公司 毛利率急剧下降，净利润主要依靠所得税补亏以及投资收益，主营业务盈利 能力弱，需要注意。 递延所得税资产计提存在虚增资产、粉饰利润得嫌疑 一、公司简介 乐视网信息技术（北京）股份有限公司就是一家专注于互联网视频及手机电视等网络视频技术得研究、开发与应用得公司。公司主要从事为互联网用户提供网络高清视频服务、网络标清视频服务、个人TV服务、企业TV服务、网络超清播放服务，为手机用户提供手机电视服务，为广告主提供视频平台广告发布服务，为合作方提供网络版权分销服务，为具有相关用户群体得网站提供视频平台用户分流服务。公司经过多年得积累，公司在网络视频服务行业中树立了良好得品牌形象，确立了“乐视网”品牌，已经成为国内领先得互联网高清影视剧视频服务及3G手机电视服务商。 公司主营业务可以分为广告业务、终端业务、会员及发行业务（包括付费业务、版权业务、电视剧发行业务）、技术服务业务、其她业务。其中，前三项业务占比超过了95%。 从2013年至2016年6月乐视网各项业务收入占比得变动趋势瞧，终端业务及会员业

务取代了传统得广告业务、版权业务，成为新得收入增长点。这就是网络视频业得发展趋势与乐视网生态战略布局得共同结果。 从全行业瞧，会员付费收入表现出了强劲得增长趋势，网络视频生态圈正逐步形成，网络视频行业广告收入增长疲软，各大网站都把目标瞄准会员付费等增值服务，通过内容制作及排播模式得创新、VIP会员内容得开拓，积极扩张会员规模；另一方面，以网络视频为核心，辐射直播、电商、游戏、文学、社交、电影票务等多种服务得视频生态圈正逐步形成，为消费者提供一站式得垂直化服务。 从乐视网得发展战略瞧，公司试图构建以用户为核心得“平台+内容+终端+应用”得生态模式。 其盈利得内在逻辑为：以“内容”为起点，通过购买正版影视剧版权、自制网络剧与栏

营销前沿专题 乐视网众筹营销案例

2016年04月

乐视颠覆传统的众筹营销 1 乐视的超级电视 艾瑞咨询数据显示，网络视频用户覆盖率超过90%，视频首次超过搜索，成为第一大互联网应用。与此同时，视频网站不断优胜劣汰，到目前，以搜狐视频、腾讯视频、爱奇艺为代表的富二代，强强联合的优酷土豆，以及同时在网站和硬件两条战线发力、用户规模增长最快的乐视网，形成“五霸”格局，他们抢占了网络视频的主要用户群。 2013年5月7日，五棵松体育馆M空间。备受“乐迷”关注的乐视超级电视乐视TV终于露出真容，在现场数百名“乐粉”的欢呼声中，乐视网董事长兼CEO贾跃亭发布了筹划已久的乐视TV。这款集聚全球唯一的10代线面板厂商夏普的顶级X超晶面板，全球最顶级的智能芯片制造厂商高通的首款智能电视芯片，全球顶尖制造商富士康的精心打造，加上中国最完整的乐视生态和内容的超级电视，毫无疑问的成为人们关注的焦点。而在贾跃亭看来，乐视TV的诞生不仅是一款互联网电视新品的亮相，更是对传统彩电行业的一次彻底颠覆。自从确定乐视超级电视发布日期后，乐视网股价就开始一路走高，从4月16日的26.55元开始一路上升，20天时间涨幅已超过40%。 2 乐视的众筹营销 2.1 众筹营销 所谓众筹营销，英文叫做customer planning to customer(CP2C)，字面上的意思集中大家的智慧来做营销，具体含义是指由消费者发起产品的订购邀约以及提出一些DIY的柔性需求给厂家，而厂家在下单之时起，就可以全程给出生产排期和产品追踪。 而乐视所谓的“众筹营销“，一是让消费者可以提出自己的需求，实现有针对性的生产；二是改变了过去按照批次生产的方式，而由订单来驱动生产。说的通俗点就是，“我们不存在缺货的情况，只要你要，就一定能有，你要什么样的，就有什么样的”。 乐视提出的“众筹营销”实际上是针对小米此前“饥饿营销”的一个相对概念。小米之前的玩法是，用限量预约的方式实现分批销售，打着“缺货”的旗号吊消费者胃口，实际上为了保证回款速度和账期，以此来减少资金链的压力，小米也因此被业内诟病为“卖期货”。

乐视融资和投资分析报告

乐视融资和投资分析报告 一、乐视公司简介 （一）背景介绍 乐视成立于2004年，创始人贾跃亭。旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等。 （二）营销模式 乐视致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等。简单来说，乐视所谓的生态其实就是以内容为主线，串联所有和内容有关系的可能的周边场景。乐视的生态更多是针对内容，比如体育、影视，在硬件方面包括手机、电视、汽车等等，最后将其整合在一起，使体验无缝化，构成其所谓的生态。乐视发展电视，手机都是基于这个出发点，终端只是和用户发生联系的入口，有了入口就能在很多其他方面和用户关联，所以这是一条生态链，用户一旦通过其中一个节点接入这个链条，生态链就可以在内部节点将用户相互转化。

垂直整合的生态型模式，比传统精细分工背景下的横向整合更具竞争能力、更具经济价值。但是生态链的打造需要大规模烧钱来占据各个入口，乐视的资金链一旦断裂，就会发生雪崩效应，这也是乐视最近急需解决的问题。 在乐视生态的完整布局下，乐视控股集团的企业理想是建成一个对产业有巨大影响力的生态系统，要为中国人提供带有明显互联网基因的优质生活和全新消费思维，通过持续创新，给予用户极致体验，改变人们的生活方式。 二、融资历程及分析 在2008年8月，乐视进行了唯一一次PE私募股权融资，共融资5280万元。 乐视选择私募股权融资的原因有三个：第一，乐视当时发展迅速，但与此同时却面临着资金严重缺乏，为了在抓住发展机遇的同时避免因为资金缺乏而造成的生存危机，乐视必须在短期筹集到大量的资金。其次，2008年处于乐视成立的初期，企业存在资产变现能力差、缺乏良好商业信用记录等问题，所以取得银行借款较难。就乐视本身而言，在初创期发展前景不明朗，风险也大，，所以债务融资不太适合此阶段。第三，私募股权融资与其他方式相比更加简单，不需要担保与抵押，降低财务成本，而且融资所得资金也不需要偿还，风险由投资方承担。 此次私募股权融资，增进了乐视的资本实力，降低了乐视的融资成本，而且投资方可以不同程度的参与公司管理，将投资方的优势融入企