新生代员工的幸福诉求
新生代员工的幸福诉求
2011年05月刊主题文章
随着新生代员工成为公司主要人群，许多企业开始有意识地调整管理新生代员工的方式。新生代员工与以往员工在对待生活和工作的态度方面存在着很大的差异，其价值观、思维方式等的独特性导致他们对工作的要求和期望与以往的员工相比有明显的差异，在员工满意度方面也表现出不一样的特点，从而表现出不同的离职倾向。企业需要对新生代员工的个性特征进行研究，找出产生不满的意向和原因，从而尽早采取措施，减少离职率，保持企业经营的稳定性。
新生代员工主要指出生于上世纪80、90年代的员工。目前，80后基本已经步入职场，渐成主流；而在一些企业尤其是制造企业中，90后员工也已经屡见不鲜。
新生代员工由于其特殊的成长背景，一般呈现出个性鲜明、崇尚自我、追求创新、思维灵活的特点。但是，这些特点也往往成为企业管理的难点：过于坚持个性，导致集体意识淡薄，缺乏对组织的责任心；对创新和变化的过度追求会使其心态不够稳定，跳槽比较频繁；灵活性过高也会导致他们心态浮躁，缺乏积累。
新生代员工不是一个管理难题，而是企业发展过程中管理者必须面对的新课题。新生代员工的满意度极大地影响着他们的工作绩效，管理者必须接受新生代员工的各种特质，思考他们的成长环境、社会背景与人文思潮、心理特点等因素，找到适合他们的管理之道。不要给新生代员工贴标签”
有些人把80、90后称为垮掉的一代”，这种认知或多或少影响了企业管理者的思维。事实上，管理好新生代员工应该建立在切实了解这一群体特点的基础之上，随意给他们贴标签的思维方式非常危险。
新生代员工作为一个特殊群体，身上有明显的时代烙印，成长的特殊背景使得他们本身就是一个矛盾共同体。因而，新生代员工在职场上更容易表现出种种问题。作为企业的人力资源管理者，一味抱怨新生代员工的缺点没有任何意义。要管理好新生代员工，了解新生代员工是最基本的要求，然而这正是企业管理者所缺乏的。
谈到新生代员工，大部分管理者会不由自主地认为：个性强、任性、自私自利、回避压力、独立性差、不善合作等，似乎新生代员工在组织内部始终扮演问题
员工”的角色。但是，他们身上存在的诸多优点是不可抹杀的：学习能力特别强、富有创
造力和想象力、更乐观、对新鲜的事物更加开放、大多数多才多艺。
只有管理者放下成见，以新鲜澄澈的心态面对这些年轻人，才可能完全摈弃刻板印象，激发他们无穷的潜能。
新生代员工挑战管理者风格
不可否认，一个全新的时代已经开启，面对80、90后”这样的新新人类”管理者需要采取有别于传统的管理方法和策略。
一方面，新生代员工普遍存在的问题就是忠诚度缺失，在工作中即表现为跳槽频繁、责任心不强、敬业度不够。在企业看来，新生代员工往往把自己与企业想成一种简单的雇佣关系，感觉不爽，说跳槽就跳槽，毫无顾忌。但是，从另一种角度来看，他们树立了一种全新的生活模式，敢于挑战任何领域先定的权威。他们选择公司的标准，主要看一家公司对于自身未来的职业发展提供多大的空间。在其职业生涯中，很难找到将就”的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。在一个事事讲求平等和尊重的社会里，企业与新生代员工不再是传统的雇佣关系，而更多地表现为新型的合作伙伴，管理者们必须接受这种现实。
另一方面，对于新生代员工来说，薪酬”在某种程度上决定执行力。企业的普遍观点是，新生代员工工作效率低、缺少团队精神、抗压能力差、缺乏耐心。这些现象确实存在，但这些与工作环境和管理制度息息相关。他们喜欢随性的工作方式，最好是边听音乐边聊天边工作。他们认为，员工不再单纯为企业创造价值，更加重视企业的薪酬制度是否得到严格执行，更在意做出成绩之后，及时予以激励，即对其个人价值的认可。
沟通消除代沟”
了解新生代员工的性格特征、需求，进行一定的管理创新，是有效管理新生代员工，让其为企业发展提供助力的基础。
在管理上，对新生代员工而言，建立开放、民主的管理平台，把问题敞开交流, 更容易解决问题。
新生代员工是乐于沟通的一代人，企业管理者应当注意他们习惯的表达和沟通方式，适时转换沟通策略。他们不喜欢过于古板、严苛、与自己有心理距离的领导，比较喜欢心态年轻、语言生动、有幽默感的主管，喜欢直截了当的沟通。
同时，新生代员工讨厌以权势压人、居高自傲，他们敢于质疑权威，不喜欢被管理”，但接受被引导”。传统的家长式管理会给具备逆反心理的新生代员工管理带来障碍。因此，转化家长式管理为人性化管理是留住新生代员工的关键。如此，参与式决策更适合对其进行管理，他们会感到备受尊重和认可，管理者也将得到更多的工作灵感和创新思路。在具体工作实施中，为他们提供更多自由发挥的空间与自主权，可以提升其积极性、参与度和责任感。
另外，新生代员工普遍成长在独生子女家庭，个人自尊心强且敏感度较高，因此多采取鼓励和引导的方式，更易为新生代员工所接受。在这种情况下，管理者在沟通过程中不以居高临下的姿态讲话；允许争辩，不过分控制谈话；陈述观点符合逻辑，表达方式讲求效率，轻易不运用命令的方式，将会带来更好的管理效果。
重塑新生代员工
在对新生代员工的特点和需求进行清晰的了解之后，企业需要推出有针对性的管理措施和手段。对此，管理者首先要信任新生代员工，才能赢得他们的信任。
在招聘环节，企业首先应该考虑员工的稳定性及与岗位匹配度。新生代员工兴趣广泛，因此招聘时，人力资源管理者首先要注意观察新生代员工是否热爱既定的职位，其次才考虑其他因素，否则即便招聘进来，也难以留住他们。
在培训环节，人力资源管理者在培训内容的制定和执行上，不能只是强调技术和知识的培训，重要的是对这一群体进行相关的企业文化、责任心、忠诚度、操守等层面的培训，更多地加强他们的社会化能力。鉴于新生代员工的自我意识较强，企业应该努力让新生代员工自己学会管理自己。对此，符合新生代员工学习习惯的培训形式必不可少。具体来看：第一，充分授权。新生代员工不喜欢企业对他们的工作方式进行太多干涉，即使要进行制度层面的约束，也必须是他们认可的。他们希望知道清晰的目标和达成目标的奖励方式，由其决定如何达成目标，主管只要在他们需要的时候提供必要的指导和帮助即可。
在微软，管理者把那些不喜欢大量规则、组织、计划、强烈反对官僚主义的PC
程序员团结在一起，遵循组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专门部门定义他们的工作，招聘并培养新员工，使工作种类灵活机动，让员工保持思想的独立性；没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训，没有职业化”的管理人员，没有耍政治
手腕搞官僚主义的风气。这种团队文化使得微软成为新生代员工心目中的最佳雇主”
第二，弹性工作制。新生代员工最关心的激励指标就是更弹性的工作方式。要有灵活的上下班时间，不一定非得朝九晚五”管理者可以根据工作岗位和职能的需求设定几个工作时段，让员工自主选择。新生代员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。IBM公司最早实行弹性工作制，工作时间按月来计算。每个月不需要日日朝九晚五，完成上级给的工作项目就行，否则要完成最低规定的工作时间，无法完成则按违反公司规章处理。
第三，透明的激励机制。新生代员工希望在付出努力后能及时看到反馈，这是他们继续努力的动力。也许奖励什么并不重要，但管理者要给予及时的奖励。
老板付钱，我们工作，就这么简单。在新生代员工看来，企业与员工之间只是一种纯粹的雇佣关系，用不着存在所谓的忠诚度。而对于企业来说，并不能只拿钱来培养他们的忠诚度，更重要的是文化的引导，制定出一套能吸引他们的游戏规则。
另外，新生代员工有强烈的竞争意识和上进心，他们比以往的前辈更加重视职业发展规划，他们频繁跳槽的重要原因就是迫切希望修正职业道路。公司的人力资源部门需要开始为新生代运功制定更为详尽的培训计划和有效的激励政策，根据新生代员工的特点设计更人性化的福利项目，比如旅游、教育等项目更受他们的欢迎。
第四，参与式管理。新生代员工不迷信权威，且有着浓厚的参与意识，公司管理者应尽可能为其提供淡化层级观念的团队架构。让员工参与到企业规章制度的制定过程中，将大大提升他们遵守制度的意愿，也有利于提升对企业的归属感。
企业员工的特点以及管理策略
企业员工的特点以及管理策略 【摘要】：在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的信息经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。如何有效地管理知识型员工，激发其工作的积极性、创造性，已成为企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。本文对知识型员工的概念、特征及劳动特点进资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的信息经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。如何有效地管理知识型员工，激发其工作的积极性、创造性，已成为企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。本文对知识型员工的概念、特征及劳动特点进行了概述，并结合实际情况，对我国企业知识型员工管理中存在的问题和成因进行了分析，最后在此基础上提出了对知识型员工实行全面管理的对策。 【关键词】：知识型管理激励 【正文】： 信息经济时代，知识取代资本等要素成为经济发展的决定性因素，而任何对知识资源的创造、利用、增值和配置，最终都要靠知识型员工来实现。因此，如何针对知识型员工的特点和需求设计并实施有效的激励策略，调动知识型员工的工作主动性和积极性，成为许多企业亟待解决的现实问题。 一、知识型员工的特点 （一）知识型员工 “知识型员工”的概念由美国学者彼得?德鲁克首先提出，是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在本文中，我们把知识型员工定义为在组织中具备一定知识和技术，从事获取、创造、整理和应用知识工作的员工，根据劳动分工不同我们把企业中的知识型员工分为专业技术型员工、管理型员工和资源配置型员工(企业家)。 （二）知识型员工的特点
新生代员工管理培训心得
沟通式管理 新生代员工管理八步法 俗话说：“知己知彼，百战不殆”。员工和领导之间的沟通亦如此。作为领导，针对现在的新生代员工，应该迎合他们的理念和思想，针对他们的心态及成因进行分析，用教练技术教导他们。而作为一名员工，我们不能以自我为中心，在工作任务中，要针对领导要的是什么做出深刻的体会和思考。 现今社会大多工作群体集中在80、90后，在他们的成长中，他们缺少真正的偶像，学习压力大，朋友少，信息多来不及消化；90后更是过着奢侈的生活。他们具有统一的“六高六低”现象： 神。 他们渴望实现自我价值，但往往缺乏自信和技能、 缺乏吃苦耐劳的精 作为管理者，我们要包容、要鼓励，要用发展的眼光，对他们有 耐心，用心倾听他们的需求。但是怎么样才能消除这种代沟呢？定位很重要，同事更要了解领导的期望值，俗话说“做人要有眼力”，领导想要什么样的结果，我们把一定要选对时机。而作为领导，应该能够迎合员工的思想，不能以自我为中心，应加强对话，塑造共同目标。 记得胖东来老总于东来，有次让员工写方案，当递交上来时实际上只有40%的人合格，可是于总却100%的通过。助理很不解，于总说“他们都很有自信，这是他们的工作结果，我们不应该立即给予否认，应该加以指导，慢慢走向自己期望的。”同时他还有“四必访”：生病换休必访，家属生病住院毕访，家有矛盾毕访，家有红白喜事毕访。他说：“经营企业无非是舍与得的关系！”这样一个智者，他的思想是每一个领导人学习的榜样。 在沟通环节中，要记得所有的沟通都是有目的。所谓“沟”，即手段，所谓“通”，即目的。在这里不得不提的是沟通的七步骤： 一直要跟对 方领导约见，但是领导只一句话：“把方案发我邮箱吧！”后来王总经过打听，知道对方跟自己是老乡，结果又打一通电话，成功的约见了，并且很快的签了协议。 此次培训让我学到好多，也为我今后的职业发展打了一个基础。篇二：新生代培训新生代培训 随着新生代员工在职场中所占比例的迅速增长，其在职场中发挥的作用也越来越大。能否建立有效的沟通渠道并做好员工管理工作是现阶段管理者关心的问题。 某医药企业同样面临严峻的新生代员工管理问题，通过前期调研，我提炼出该企业新生代员工的代表性行为，以及他们在职场中的27条典型行为，以下是部分描述： 1.年轻的医药代表刚接受工作任务时，工作态度积极且干劲十足，但后期就松懈下来。领导与之谈话后，他们就表示压力太大，想要辞职。 2.平时拜访客户经常见不到人，周末需要拜访客户时，医药代表却不愿意加班。 3.填写周报表经常遗漏重要事项，与之多次沟通仍不见改善。 …… 该企业的管理者对新生代员工的职场表现也颇有微词，主要认为他们的执行力差、责任意识差、抗压能力不足，对自己要求不严格、固执己见、团队意识差。因此，做好新生代员工的管理工作势在必行。 做好需求调研 为了深度把握企业对参训学员目前的管理状况，理清管理问题，我设计了电话访谈、需求调查表、案例采集三级需求调研方式（见图表1）。
20190624新生代员工管理培训心得体会
新生代员工培训 心得体会走进课堂，映入眼帘的是一些激励文字，配以弥撒战歌，引出今天的学习，慷慨激昂。 现阶段，部门基本都是90后，对于新生代员工的管理缺乏经验和方法，今天的学习是一个开始，也是在探索合适的管理方向。最初的管理是把工作分工安排下去，督导他们完成并逐一核实，部门的所有工作过程，都有种亲力亲为的感觉。经过近2年半的部门工作任务安排，从学着管理，到现在逐步走向正轨，对于新生代员工管理经验提高是必然也是趋势。 走进新生代，张老师先让我们分组写出90后的优缺点。写缺点时，张口就来，写优点时各组员都有些犹豫，感觉这对他们有点不公平。从管理者内心就认为90后存在诸多问题点，各种标签。通过老师的授课，我们了解到，新生代员工的特征，是时代的烙印，也是发展的必然过程。他们这一代学习能力强，接收新事物快，独立性强。所以如老师所说，用人之长,天下无不用之人,用人之短,天下无可用之人.用人所长,必容人所短，用发展的眼光看待90后，承认他们是有缺点的，学者包容，多看多发现他们身上的优点、闪光点，加以培养。 是时代附于他们的特征，总是想着改变他们，可能适得其反，新生代渴望自由，这是不争的事实，想要束缚他们，顺应潮流管理也应该为新生代员工而改变。现阶段的矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，90后的工作意愿不只是为了满足生活。能够正确识别他们的职场期许，调动他们的积极性，変被
动接受任务为主动接受任务。 管好新生代，我认为现在新生代员工带来的管理挑战主要是规则是用来打破的，眼高手低，不按要求执行，浮躁。你所下达的任务，要求明确，他们可能想着打破规矩，按自己的想法去做，这时候往往会不符合要求。这种情况应对措施就是让他们参与，不符合的及时调整。员工的管理禁忌主要是对于员工提出挑战时采取强势管理，应该懂得引导员工，发挥其创造力。给他们明确目标，过程放权，验证结果。 带领新生代，90后找工作关注薪资待遇、发展前景、兴趣爱好。管理好新生代员工，需要给他们做规划和在公司的成长计划，因为他们看中的是自己几年后变得更值钱，重点在培养。部门管理提倡开放平等，加强沟通多给与他们信任放权，尊重他们。做到“以心换心”，经常与员工交流，全面认知，挖掘出员工更多的潜力促使他们在工作中发挥各种能力和特长。作为管理者，应有亲和力，界定好严格与善待的尺度，放权，给员工更多活动空间。作为管理者，如何提高员工的满意度，做到制度透明、激励及时、绩效明确、定期沟通、加强内训。 赢得新生代，跟新生代员工沟通的原则，先表扬特定的成就，给予鼓励，然后在提出需要改进的行为表现，最后以肯定和支持结束。学会并应用，能够给员工一种亲和感，这样能让他们欣然接受，能达到预想效果。 通过这次培训，是我更加了解新生代员工，知道从哪些方面去管
员工管理-新入职员工留人策略之思考
新入职员工留人策略之思考 新员工招进来以后，没干多久就走了，给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本，还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。 对于新员工，企业如何能让其快速融入团队？通过什么手段为新员工创造更好的成长环境？如何通过培训，使员工技能更完善，潜力更大程度地发挥…… 新员工流失，尽管有种种所谓的个人原因，但很多还是因为不能尽快适应岗位工作，没有成就感、不能很好地融入团队等原因造成的。但是，是什么导致新员工不能很快适应工作岗位，没有成就感，不能很快融入团队呢？是我们的招聘工作没有把好关，把不合适的人才招进来了？还是我们的培训工作没有做到位，造成新员工对自己的工作不了解？企业应从新员工招聘、新员工培训、职业生涯规划三个方面来杜绝新员工流失，让新员工更快地适应工作、融入团队、发挥自身的价值。 招聘合适的人才 新员工能不能很快地适应工作岗位并融入团队，这很大程度上取决于招聘工作的好与坏。如果新招进来的人才都是合适的人才，那么他就能够很快地适应工作，反之则不然。怎样确保企业
能够招聘到合适的人才呢？可以从以下几个方面着手： 1、对企业文化的适应与认同的评估 不认同企业文化的员工是不可能积极地为企业创造价值的，也是很难在企业中稳定下来的。作为企业的招聘人员必须要对企业的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。 一般我们可以通过模拟的场景和集体讨论，对不同群体的创意能力、分析能力、控制能力（即推动变革的能力）和服务意识进行测试。这种群体的划分，我们可以按照绩效的标准来进行。通过测试，就能很明显地看出企业文化的偏向，找出适合企业发展的员工类型。 2、对应聘者的岗位胜任力评估 在招聘过程中，招聘经理一般都是以职位说明书中岗位所对应的专业知识及所需要的专业技能进行招聘流程设计，通常专业不对口的应聘者会在第一时间被淘汰出局，而岗位技能与经验对刚出校门的应聘者来讲几乎是一张白纸，此时只能看一些能够表现出来的通用能力的差异，如：表达能力、写作能力等；但能说不代表能干，因此，当选拔了一些不能胜任岗位工作的人，流失便是迟早的事。专业固然重要，但不可忽视的是岗位所需要的各种素质，如良好的心态、认真负责、恒心与毅力等关键素质甚至比专业还重要。 招聘甄选后，接下来就是合理的配置，如何把合适的人放在
企业新生代员工管理问题及策略探讨
内容摘要：企业新生代员工管理问题及策略探讨，摘要：随着新生代员工大规模走进职场，如何更好地管理新生代员工，已成为企业倍感困扰的重要问题。本文主要就企业新生代员工的主要特征阐述，通过企业新生代员工的管理问题进行分析，最后结合实际探究企业新生代员工的优化管理策略，希望对企业的人力资源管理水平提升起到促进作用。 企业新生代员工管理问题及策略探讨，摘要：随着新生代员工大规模走进职场，如何更好地管理新生代员工，已成为企业倍感困扰的重要问题。本文主要就企业新生代员工的主要特征阐述，通过企业新生代员工的管理问题进行分析，最后结合实际探究企业新生代员工的优化管理策略，希望对企业的人力资源管理水平提升起到促进作用。 关键词: 新生代员工；管理问题；对策 一、新生代员工的界定 二、新生代员工的特征 (一)价值取向：多元化、多样化、重物质 新生代员工出生在改革开放的新形势下，他们见多识广，价值取向多元，加上教育环境的优越性、教育资源的丰富性，使得他们比前几代人拥有更多的资源、学习机会和学习渠道。与上一辈人追求奉献、不求回报的价值观相比，新生代全然不同，他们在工作中敢于争取自己的利益，也更加的热爱物质生活。 (二)性格特质：敢于表达、自信、自我 新生代们的自我意识比较高。由于大多数新生代都是独生子女，这种生长环境使他们在成长过程中习惯以自己为中心，从自己的角度考虑问题，而不懂得照顾别人的感受。新生代员工心智比较简单，以自我为中心的特点使他们的社会共感能力、移情能力较低。这可能导致新生代员工难以适应工作场所复杂的人际关系。 (三)心理特征：抗压能力弱、相对浮躁 新生代员工的物质生活相对丰富，教育背景相对较好，他们眼界较高，但缺乏实践的机会。这些因素导致新生代在组织中容易对自身定位过高，并采取以自我为中心的思维模式，一旦对组织有不满，容易抱怨。他们情绪变化大，生活压力大，但抗压能力差。 三、对新生代员工的管理难题 （一）企业的命令式管理难以有效约束新生代员工 面对新生代员工，作为管理人员，如果采用命令式管理，新生代员工不会因为管理者的年龄、职务而绝对服从，他们会根据自己的判断决定是否去接受管理者的思想。新生代员工喜欢追求个性、藐视权威，这在工作上表现为他们按自己的方式工作，不服从领导安排，缺乏合作和团队意识。 （二）企业难以满足新生代员工多元化的心理需求 新生代员工非常重视自我心理需求的满足，更渴望得到认可、尊重。希望在工作中能够得到成就感和乐趣，但不少企业没有根据新生代员工的兴趣爱好去为之安排工作岗位，在日程管理中忽略了员工的心理需求，新生代员工就会感到压抑甚至是反感，这就造成了企业难以满足新生代员工多元化心理诉求的局面。 （三）企业难以留住忠诚度不高的新生代员工 新生代员工与老一代员工相比，跳槽比较频繁。员工忠诚度不高成为了新生代员工管理者头痛的问题，这造成了企业难以留住易跳槽新生代员工的局面。尤其是新入职的新生代员工，离职率更高。强烈的期望落差会给新入职的新生代员工带来很大的心理压力，导致新员工自我否定、沮丧及焦虑等消极的情绪体验，这样会影响新员工去适应新环境。 四、新生代员工的管理对策
《新生代员工管理与激励》
新生代员工管理与激励 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以
浅谈新生代员工的管理
浅谈新生代员工的管理 现如今,伴随着计算机以及互联网的成长而成长起来的“80后”一代已经作为创造社会财富的生力军。“新生代员工”成为了这些人群的代名词。他们在改革开放的思想解放影响下，喜欢个性张扬，自信心暴涨，崇尚自由平等民主，表现出推陈出新、不拘一格的形象，面对复杂多变、不稳定的社会环境难以一如既往地固守职业道德操守。他们流动率、跳槽率高，组织归属感不深刻。经调查显示,新生代职工人 群在企业职工队伍中的比例已占30%左右,少部分人还在重 要的管理、技术岗位任职。面对价值取向多元化,新生代职 工居高不下的离职率困扰着大多数企业。富士康频频发生跳楼门，跳楼的都是80后、90后新生代员工。新生代员工管 理已成为企业倍感困扰的一个问题。 一、新生代员工管理所出现的问题 1、环境因素 在面对家庭环境、教育环境、社会环境等诸多因素的影响下，娇生惯养的“80后由于应试教育的社会导向作用，对中国传统文化精髓的承袭出现了断层。“书呆子”也随之成为了“80后”的冠名词。同时，由于在传统文化的继承上出现了断层，又缺乏对新事物、新观念的辨别和甄选能力，80后索性对自己感兴趣的东西全盘接收。勤俭节约、艰苦奋斗
等生活传统已很难被他们认可和接受。2008年金融危机造成的严峻的就业形势、激烈的人才竞争和教育导向的背离导致学无所用的年代困境，给80后带来了巨大的压力。 2、价值观的多元化 多数为独生子女的这代80后，正好成长在中国开始进行改革开放的初期，对企业和商业社会有了较早的认识。互联网的快速普及让这代人接触到了大量来自不同社会的文 化和知识。新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响，更为复杂和多元化。 3、注重自我价值的实现 新生代员工将自身与企业的关系看做纯粹的雇佣关系，他们注重的是工作是否能够帮助自我成长和自我目标的实现，在遇到困惑时可能会为了自身目标而牺牲企业利益。因此华为的“床垫文化”、“富士康”的“半军事化管理”在面对新生代员工时出现了众多前所未有的问题。一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需要和个性。但新生代员工更在乎自己的得失。因此这代人的工作流动性比较大，稳定性差，跳槽频繁。 二、新生代员工职场特质的分析 1、强调现实需要。 他们的价值观由“理想型”向“现实型”转变。他们热爱物质生活，急功近利、少付出多得到。他们强调提前消费，
新员工培训存在的问题与对策
【摘要】及时、规范、全面的新员工入职培训是企业人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。但有一部分企业在新员工入职培训实践中，存在培训缺乏系统性、规范性、培训内容简单及培训效果缺乏反馈和评估等误区。现代企业可通过树立以战略为导向的培训理念、加强新员工入职培训过程管理、确定针对性的新员工入职培训内容、选择灵活多样的新员工培训形式和建立完善的新员工入职培训效果反馈及评估体系等措施来提高培训的效果。 【关键词】新员工入职培训误区策略 新员工入职培训是企业为新进员工所专门设计并实施的培训，它在为企业塑造合格员工、传承企业文化、建设成功团队、赢得竞争优势等方面有着十分重要和独特的作用。新员工入职培训是一个企业录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体融入到另一个团体的过程，是员工逐渐熟悉、适应企业环境并开始初步规划职业生涯、定位自己的角色、开始发挥才能的过程。及时、规范、全面的新员工入职培训是企业人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。日本松下电器公司的“入社教育”，联想集团的“入模子培训”，无不体现了对新员工入职培训的重视。研究新员工入职培训的误区及改进策略，有着重要的实践意义。 一、新员工入职培训中存在的误区 德隆商务咨询公司一项针对企业培训状况的调查显示在我国12个行业的百家企业中，有32%的企业根本不提供任何员工培训，有15%的企业只为员工提供最简单的入职培训。而在员工培训的满意度调查中，员工对入职培训的不满意高达67%。另据有统计表明，国内有近78%的企业没有对新进员工进行有效的培训，往往把新员工入职培训当作一个简单“行政步骤”。很多企业在新员工入职培训中存在一些误区。 1.新员工入职培训缺乏系统性和规范性 主要表现为：（1）很多企业在培训的时间安排上，随意性很大。如由于企业营业的需要，有些企业以工作忙，人手不足为借口，马上分配新招到的员工到相关部门开始工作，而不顾及对新员工的培训，只等有时间了再派新员工参加培训。这种无序的培训给培训部门带来了不必要的协调工作量，增加了培训的次数与时间成本，并且新员工没参加培训既增加了企业用人的风险性，又不利于新员工角色的迅速转换；（2）企业缺乏规范性的培训文本或讲义。为了维护企业培训水平，企业都应有自己的培训资料，对新员工入职培训必须掌握的知识、技能和态度都必须设定目标进行考核，只有这样才能使培训工作有持续性，并且能避免企业的后续培训的内容重叠和资源的浪费把新员工培训变成新员工欢迎典礼。许多企业在培训形式上，主要是领导发言、代表致辞、体检聚餐。 2.新员工入职培训内容简单 很多企业把新员工入职培训当作一个简单“行政步骤”，认为新员工培训只要了解一些企业基本情况则可，所谓的培训也就是安排一天或两天时间，在内容安排上主要是参观企业、讲解员工手册与企业的一些基本规章制度等培
90后新生代员工管理的特点
新生代员工的特点 1、心理承受力差，吃苦耐劳的精神远低于上几代人 “90后”是在父母亲人万般宠爱甚至是溺爱下长大的一代。他们大多没有经济的困扰和生活的压力,加上我国一些中高职学校为扩大招生而采取的“免试入学包分配”政策,又使他们无法体验求职失败的滋味。挫折教育的缺失,物质条件的优越,家庭的过分娇宠,导致“90后”员工心理承受能力很差,在工作中极容易因为这样那样的事情而产生情绪，同时对吃苦耐劳和战胜困难的勇气也远低于上几代人。 2、缺少理想和信仰 很多“90后”员工处于一种精神迷茫状态,他们既没有形成自己的正确价值观,又没有继承前人的优良传统。同那些将工作当作事业、下班后仍能够刻苦钻研、不断充实自己的前几个年代的同事相比,很多“90后”员工仅仅把工作看作是离开学校的必然归宿。相对于薪酬的高低,他们更在乎的是工作是否开心,工作环境是否舒服。他们不愿意做踏踏实实的老黄牛,更不愿意做勤勤恳恳的工作狂,他们愿意选择工作并玩着的生活方式（曾经以班组长为奋斗目标，一个阶段一个目标）。 3、棱角突出个性张扬 “90后以独生子女偏多”更是远离家乡到外面求学工作,正处于青春期的他们有着尖锐的棱角,张扬的个性,自信又自私,敏感又脆弱,因为没有亲人在身旁,他们的内心会较为空虚,如果交友不当,很容易做出消极颓废的事情。这部分率先走上工作岗位的“90后”大多在读书的时候因为成绩不突出而得不到重视和偏爱,于是会选择穿奇装异服、调皮捣蛋等行为来引起周围人的关注,以寻求心理平衡。他们有可能在步入职场后因无法在工作上做到出类拔萃而故伎重演,通过另类的行为去表现自己,以期获得领导同事的注意。 4、职业素质偏差 很多“90后”员工在工作中缺乏责任心,不能够以大局为重,总是考虑自己在先。不管工作任务多紧急,只要自己不高兴或者有事就请假不来,找各种理由逃避加班,还有的“90后”自视清高,眼高手低。大事做不了,小事不愿做,工作既没效率也没质量,却总有理由、总找借口,总觉得自己被企业“大材小用” 注：这是一些90后人员存在的现象，强调是部分，也有很多优秀的新生代员工。 管好新生代员工之管理创新 1、开展关怀计划，针对员工的特点，特别是新员工，在入职起就开展关怀计划，让员工感到集体的关心与尊重，增加员工对集体的认同与凝聚力，降低员工的流失。
企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析(正稿)
企业不同发展阶段人力资源管理策略分析 一、企业发展的不同阶段 在该四个阶段，企业的发展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部管理、财务状况、员工五个方面对处于四个不同阶段企业的基本特征，如下表所示。 （一）初创阶段 第一，经营者行使主要的人力资源管理职能，不必成立专门部门。 处于初创阶企业人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2—3个垂直层次，决策权主要集中在经营者手上，组织结构非常简单。这种简单的组织结构简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。初创阶段的企业宜维持这种简单的组织结构，不必设立正式的人力资源管理部门，也没有必要聘用专职的人力资源管理人员，人力资源管理职能可由经营者来行使。 第二，吸引关键人才，刺激创业。 在初创阶段，企业刚进入某一生产经营领域，原有厂家为了维护自己的市场地位和市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入，企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，此外在生产技术上也存在着一些障碍。要克服各种障碍，开发新产品，占领市场，必须先有人才。这就要求经营者必须树立“以人为本”
的观念，抓人才的引进和培育。是否拥有关键性的技术人才、管理人才和营销人才，事关企业能否创办成功。 关键性人才到企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、发展机会等多方面的需求，他们往往把具有挑战性的工作看得很重，希望成就一番事业，以满足自己的成就需求和创造需求。经营者可通过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在一开始就增加其工作的挑战性，以激发其创业热情。 第三，实施低于市场平均水平的薪酬策略，采取股份奖励等激励措施。 处于初创阶段企业创业资本往往很有限，要实现其快速扩张的愿望，可推行高积累低分配的政策，实施并维持一种低水平的薪酬策略，以降低企业的工资成本，提高企业盈利水平，增强企业再投入能力。 在企业薪酬水平低于市场平均水平的情况下，不采取有效的激励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素质员工。此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利益共同体，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，提升员工对企业的认同感，以增强企业的凝聚力。 第四，绩效考核以结果为导向 创立初期，在生存还是死亡的环境压力下，经营者是无法主动地去系统性考虑绩效管理的。即使设定了下一年度的绩效指标，通常也是以销售额、利润、产值等财务指标为主，根本无法按按照教科书上所讲述的“平衡积分卡”来从若干方面确定所谓的战略指标。这个阶段的绩效管理，主要关注的是结果，对过程不太注意，因为只有良好的结果才能使企业生存下去。 （二）成长阶段 第一，设立独立的人力资源管理部门。 在增长阶段，随着企业规模的不断扩大，人力资源管理事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要设立独立的人力资源管理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利管理人力资源开发和劳动关系管理等等。此阶段，人力资源管理部门需要在企业内部逐步建立科学的人力资源管理体系。 第二，加强员工的招聘和培训工作。 这是增长阶段企业人力资源管理的重点。随着企业规模的不断扩张，企业对
新生代员工的激励研究
新生代员工的激励研究 --明阳天下拓展培训时过境迁，来自农村的60后和70后农民工逐渐返乡，他们饱受背井离乡，骨肉分离之苦，拿着比较微薄的劳动报酬，无法在城市中安家生活。同时，80后和90后作为新生代成为企业劳动用工的重要资源和主导力量，他们向往发达城市的生活，但又要面对期望与现实的矛盾，处于不断的调整和适合阶段。笔者认为，企业针对新生代员工的激励有必要全方面的探索，有利于关注其成长、自主、尊严和成就。 80后和90后已是社会上的热门词，在企业里通常称为“新生代”，国务院发布的2010年中央一号文件中首次使用了“新生代农民工”的提法，并要求采取有针对性的措施，着力解决新生代农民工问题，让新生代农民工市民化。有一项调查显示，大约9000万人80后和900万90后来自农村，可见新生代员工已经成为务工主力。“新生代员工”已经展现出不同上代农民工的特点，这些要求企业重新审视，因利势导，做好新生代员工的激励管理。 一、新生代员工的特点分析 新生代员工已经彻底脱离农业，掌握了一些文化知识，不再想回归农村，而是梦想融入城市，闯出自己的一片天地。虽然他们的户籍出身没有改变，贴切地讲，他们确不再是农民工，而新生代产业工人，由于教育基础和成长环境的变化，他们更加重视自身合法权益的保护，追求公平和正义，反对社会歧视。一方面能充分利用现代科学技
术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。新生代员工在个人特质、工作特点、心理需求和价值观念等方面的特殊性使得企业管理者激励新生代员工的难度增大。他们的特点不同于一般员工，主要表现在以下方面。 他们出生以后就上学，毕业后就进城打工，相对来讲新生代员工，对三农等不熟悉。另一方面，他们渴望进入、融入城市社会，而我们在很多方面还没有完全做好接纳他们的准备。新生代员工年龄18岁到25岁，以“三高一低”为特征：受教育程度较高，职业期望值较高，物质和精神享受要求较高，工作忍受力特低。他们在文化程度、人格特征、打工的主要目的、城市认同感、生活方式、工作期望、与农村家庭的经济联系等方面与第一代农民工也迥然不同，新生代员工绝大多数受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握着一定的专业知识和技能。借此会对上级、同级和下属产生一定影响，使得传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。他们不随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。新生代员工还具有较强的学习能力和创新能力。 期望较高，注重自我实现。新生代农民工年龄18岁到25岁，具有高的报酬期望和成就期望。新生代员工受到的教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，付出的成本较大，自然要求更多的补偿，所以对工资收入要求很高。事业心较强，自主意识较高，这就决定了新生代员工有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的求胜心理。同时，新生代员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识
如何管理新生代员工
如何管理新生代员工 “60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。对80后、90后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。究其原因，“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。 要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。 新生代员工的管理频频出问题 随着80后员工渐成职场主力，管理问题随之涌现。根据《中国统计年鉴》，在1980至1989年之间出生的人约为2.04亿，按照22岁大学毕业这个年龄计算，80后基本都已完成高等教育走入职场渐成主流。80后里的第一批人在2010年正式步入“而立之年”，智联招聘的职场调查表明，其中三成1980年出生的职场人已经担任主管以上管理岗位，在企业中发挥越来越重要的作用。 80后由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同，成为企业管理新挑战。目前，大部分企业的核心领导为50后、60后，他们采取的传统管理哲学和管理方式在招人、留人、激励人方面表现欠佳。 新一代员工在工作中表现出一系列忠诚度缺失的现象，例如频繁跳槽、缺乏责任心、不够敬业。对80年出生的职场人的调查显示，将近八成都有过跳槽经历；其中，两成人表示自己换过一次工作，两成人表示自己换过两三次工作，还有一成人表示自己曾经换过6份以上工作。而当两者之间矛盾不断升级，甚至还屡屡导致员工自杀事件。原惠普大中华区CEO孙振耀认为，意气风发的80后，负担少，跳槽也频繁。海信集团副总裁王志浩认为，80后自我意识很强，以自我意识为中心活着，有独立的思考能力，知识面宽，很讨厌虚伪、说教，喜欢真实的东西，生活优越，但却却反耐心和韧性。 80后为何难管？ “80后”新生代与“60后”管理层价值观念的巨大差异必然导致矛
新生代员工管理存在的问题与对策
新生代员工管理存在的问题与对策 摘要：在改革开放的春潮中出生,在新世纪的起点跨越的新生代[1]职工,有着自身独特的性格特质和职业特质。随着时间的推移和社会的发展，他们已经或正在成为很多企业中的中坚力量。如何更好的引进和培养新生代员工，取长补短，降低流失率，使其在组织的发展发挥更大的作用，对于企业传统的人才管理模式带来了很大的挑战。本文在系统分析新生代职工职场特质的基础上，深刻剖析新生代员工管理中出现的问题，结合实际，针对性地探讨了新生代员工的管理之道。 关键词: 新生代员工特征分析管理策略 一、引言 现如今,新生代职工已经作为创造社会财富的生力军。经调查显示,新生代职工人群在企业职工队伍中的比例已占30%左右,少部分人还在重要的管理、技术岗位任职。面对价值取向多元化,新生代职工居高不下的离职率困扰着大多数企业。富士康频频发生跳楼门，跳楼的都是80后、90后新生代员工。新生代员工管理已成为企业倍感困扰的一个问题。2005年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了……总体来看，对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。如何根据新生代员工的性格特点与工作需求,寻求适当的管理模式,已经成为企业人力资源开发的重中之重。本文通过对新生代员工独特的职场特质、性格和社会环境背景分析,结合集团和其他企业的具体实践，针对性地提出了新生代员工管理策略。 二、新生代职工基本特征分析 新生代职工是中国改革开放的“完整产儿”,是中国计划生育政策下催生的新一代。这个群体多为独生子女，一出生便搭上了现代化的高速列车，他们享受到物质文明的成果，对企业和商业社会有了较早的认识。而互联网快速普及则让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。同时，他们也遇到了许多父辈年轻时不曾遇到的新问题，譬如社会流动加剧，结构转型，分化明显，多元文化冲突……这种特殊的时代背景造就了他们与其他时代的人在性格特点、价值观、人生观方面有诸多不同，如图1所示。
新形势下的员工关系管理策略
新形势下的员工关系管理策略 一、精细化的人事管理 随着企业的发展，企业将由粗放型人事管理过渡到精细化人事管理、从单一的用工制度过渡到复合式的用工制度。 1.从粗放型人事管理到精细化人事管理 【案例】 企业管理中的粗放之处 某公司的人力资源总监向专家请教，其公司的各种规章制度都是通过公司OA系统公示的，OA系统是其公司内部的一个 办公系统，这样做在法律上是否有效。 专家表示，通过内部办公系统公示，在法律上是认可的，但一旦发生劳动争议，企业举证很困难。因为员工的律师可能 辩解：员工不知道有OA系统，从来没有看过；或是员工浏览 过OA系统，但在上面并没有XX规章；或是员工说在OA系统 上看过这项制度，但上面规定的是连续旷工5天予以解雇，打 官司之后企业针对自己将规定改为连续旷工3天予以解雇等。 此时公司很容易处于举证困难的局面。 案例中的企业的管理比较粗放，最后给企业带来了本可以避免的烦恼。对于案例中的企业遇到的问题，如果企业进行精细化管理，可以这样办理： 首先，企业在和员工签订的《劳动合同》中要有这样的条款：其一，公司通过OA系统公布公司的通知、文件、各项规章制度等；其
二，公司OA系统的网址为×××；其三，员工登陆系统的用户名为×××，密码为×××，登陆后请修改密码。 其次，公司规定员工每周必须登陆一次OA系统。如果员工的账号或密码发生丢失，必须在两个工作日内书面告之公司。 此外，公司要和OA系统设计公司协商，请设计公司通过技术上的鉴定，为企业证明是否修改过通知内容或何时修改了哪些内容。 通过这些改进措施，公司就可以避免案例中的烦恼。同时，公司也可以将在OA系统上的公示改为给员工发送电子邮件的方式：首先要求员工将电子邮箱的地址告诉公司，如果发生更改，必须在两个工作日内书面告之公司，然后，要求员工每天上班必须最少登陆一次邮箱。这样公司发送过的邮件都保存在发件箱中，日后出现纠纷，企业可以随时将记录调出。这些就属于企业的精细化管理。 【案例】 工资发放从粗放到精细管理 某企业计划用给予员工报销费用的方式取代工资发放。 企业粗放管理的做法：发一个通知，告诉员工从本月起用发票报销原来的工资。日后如果员工起诉公司，说报销的金额 就是工资，企业没有办法不承认。 企业精细的做法：制定完善的报销流程，给员工一个年报销总额，要求每个月报销的金额相同，每月报销的金额设有上 限和下限，这样就不容易被认定是发给员工的工资。 员工离职从粗放到精细化管理 某员工离职，双方已协商一致，没有问题。
《9500后新生代员工管理》
《9500后新生代员工管理》课程大纲 【课程介绍】 代沟和代际冲突是当今职场令人瞩目的话题之一. 面对大批“9500后”不可逆转的涌入企业，构成企业发展的主力军，他们不仅已逐渐成为企业主力员工,部分人员还走上了管理岗位. 这些新生代的员工和管理者在很多方面显现出不同的职业价值观和行为模式. 管理者在头痛，社会在忧心，我们该如何适从？其实“9500后”并不是洪水猛兽。自信、进取、有抱负、重视学习是很多企业在他们身上看到的优点。只要引导得法，激励有方，“9500后”所发挥的作用将是不可估量的！ “7080后”管理层的“英雄式领导”和“9500后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。针对企业新生代员工队伍不稳定，流失率较高，而7080后管理干部与员工的沟通以及对员工的管理方式存在这样那样的不足的特点，本课程将带领相关的7080后的管理者，对9500后员工的行为特征进行深入的剖析，了解他们的人格特点, 他们的价值观和生活方式, 他们在职场上拥有的优势和面临的不足,管理上的应对策略……这为企业管理层针对新生代如何量才用人,如何因势利导将起到决定性的作用! 物换星移,推陈出新,领导和管理需要与时俱进。并且提供有效的管理方式，使管理者与其部属和谐相处，提升员工的主人翁意识与归属感，最大限度降低流失率，为企业创造更大价值。 【课程收益】 管理者自我觉察与管理能力测评，了解自己管理理念风格与潜力发展区；
?理解、掌握现代员工心理特点，把握自身面对新生代员工管理的特色； ?学会设计9500后员工的工作绩效，掌握与新生代员工的沟通技巧； ?掌握员工激励技巧，帮助新生代员工重塑责任心，激发员工内在动力； ?了解新生代群体的现象和特征，熟练对新生代的工作教导与培养技巧； ?分析职场9500后行为特点，探索代际管理上面临的挑战和应对之道； ?打造职业阳光心态，激发工作激情和士气；增强责任感和团队合作精神； ?做一个员工认同的领导，营造和谐团队氛围，提升新生代团队管理技巧。 【课程特点】 课程具有极强的实用性，带领学员现场实践操作，真正学会企业管理问题高效解决方法，30%的理论+40%的方法+30%的实例 培训课程提倡以人为本、感悟为宗、实操为要、效果为王 体验式培训：互动性强、幽默、生动、亲切 专业的背景、前瞻的理念、独到的观点、丰富的实践经验构成独特课程体验。 【授课对象】：公司中高层管理人员、职业经理人 【课程时长】：1-2天 【课程大纲】 第一单元：代际差异大不同 一、管理者自我觉察 1、暖场游戏：抓小奴 2、团建展示PK：《旗人旗语》 3、7080后管理能力测评 4、乔哈里视窗：自我意识的发现——反馈模型 ◆开放区 ◆盲目区 ◆隐藏区 ◆未知区 二、新生代的成长环境 1、独生子女家庭环境
新生代员工管理与激励
新生代员工管理与激励 课程背景： “只有落后的员工管理，没有永远落后的员工!”他们是新生代，你可以不理解他们，却不可以视而不见;你可以不欣赏他们，却不可以回避，因为,当今新生代一代新型员工敢于挑战权威和传统理念，许多管理规则被他们打破。当今新生代一代新型员工涌入企业班组，他们具有鲜明的群体特征，新思维和新观念正在挑战传统的管理模式，基层管理者们如何应对新生代员工的挑战?这是管理者不得不面对和思考的新问题，也是必须交的答卷…… 应对挑战首先要打破以往管理工作的常规。新生代是伴着物质充裕成长起来的，经济处境的变化，自然影响到新生代一线员工对工作的看法和价值观，新生代员工以自我为中心、崇尚自由。但是，新生代员工又具有可塑性强、容易被激发、兴趣涉猎广泛、学习能力强、自信和创新这些特质。不断打破常规，给予新生代激励、平等、尊重，创新管理，才能打造“精品”新生代团队。 课程收益： 1、认识：新生代员工成长的社会背景； 2、学会：针对不同的新生代员工进行领导； 3、掌握：与新生代员工的沟通技巧； 4、提高：新生代员工的工作积极性、组织绩效；
5、打造：一支充满活力、奋发向上的团队。 课程特色： 1、理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上； 2、操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的； 3、生动活泼：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。 授课方式： 1、讲课方式多元化，70/30原则(70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象。 2、理论讲授+ 案例剖析+ 小组互动研讨+ 情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。 3、透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。 课程时间：1-2天，6小时/天（课程标准版2天，精讲版1天） 授课对象：企业中层管理者、部门主管、后备干部、核心骨干等。 课程大纲：
新生代员工管理
新生代员工管理，摒弃标签化提升领导力 2011年02月25日13:02 文/ 《培训》杂志编辑部培训杂志已有662位网友访问本文曾几何时，人们把上世纪60—70年代出生的美国人称为“垮掉的一代”：他们喜穿奇装异服，以浪迹天涯为乐，厌恶工作和学业，向传统价值标准发出了强烈的挑战。 现如今，美国所谓“垮掉的一代”已经成为领导全球新经济的主流群体，现任总统奥巴马、Google 创始人谢尔盖·布林、戴尔电脑的创始人戴尔均出自这个群体。 正基于此，当中国国内有管理者把80、90后的新生代员工也称为“垮掉的一代”时，韬睿惠悦上海分公司副总经理、中国区人才管理咨询负责人王少晖表示非常不认同：“管理好新生代员工应该建立在切实了解这一群体特点的基础之上，随意给他们贴标签的思维方式是必须首先摈弃的。” 新生代员工为何难管 在美国，人们一般把出生于1978—2000年的人群称为“Y世代”；而在中国，越来越多的人把出生于1980年以后的80后、90后人群统称为“新生代”。据《中国统计年鉴》显示，中国在1980—1989年出生的人就达2.04亿，按照22岁大学毕业来计算，80后基本已经步入职场，渐成主流；而在中国制造业的一线工厂中，90后的新一代工人也已经屡见不鲜。这些新生代员工的共同特征是：多为独生子女，在家庭中倍受宠爱； 成长于改革开放的年代，对企业和商业社会有了较早的认识； 互联网的快速普及让他们接触到大量来自不同社会的知识和资讯。 基于这样的成长背景，新生代员工一般呈现出个性鲜明、崇尚自我、追求创新、思维灵活的特点。在王少晖看来，这些特点就好比一枚硬币的正反两面，发挥适当就是优点，使用过度就是缺点。“比如个性鲜明是新生代员工的优点，可如果过于坚持个性，就会导致集体意识淡薄，缺乏对组织的责任心。创新和灵活同样如此，对创新和变化的过度追求会使其心态不够稳定，跳槽比较频繁；灵活性过高也会导致他们心态浮躁，缺乏积累。” 智联招聘今年年初推出的一项调查显示，1980年出生的职场人将近八成都有过跳槽经历，其中两成人表示自己换过两三次工作，还有一成人表示自己曾经换过6份以上工作。 王少晖表示，新生代员工的跳槽频繁、心态不稳有其自身的原因，但应该看到，这与社会经济快速发展时期，商业组织的浮躁心理有很大关系。同时，管理者在价值观念上与新生代员工的差异也是造成这一状况的重要因素。“现在管理新生代员工的大多是50/60后人群，这代人往往沿袭上一代人的做法，倾向于采取权威式、甚至英雄式的领导风格，这与新生代员工强烈的个体化倾向形成了明显冲突。”王少晖说。 如图表1所示，新生代员工注重实现自我目标，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。而50/60后管理者秉承的价值观倡导以组织目标为核心，“牺牲小我，成就大我”，这已经不再符合新生代员工的需求。“华为的…床垫文化?、富士康的…半军事化管理?，在面对新生代员工时出现了那么多前所未有的问题，很大的原因在于这些管理方式强调对组织规则的遵守，而忽略了新生代员工个体的需求和个性。”中国三星经济研究院宏观组首席研究员邱静说。