中忆重庆企业管理,企业管理者如何发挥价值

让企业管理者发挥最大的价值

一个人长时间待在同一个岗位上且不学习，其思想易封闭僵化，个人价值急剧下降。尤其是对于企业管理者来说，作为企业的引领者，如何保持自我革新的意识和能力尤为重要。一个错误的决策则有可能致使企业迈向万劫不复的境地。什么样的企业管理者才是最有潜力的呢?“活到老、学到老”，一直在学习的路上，具有灵活变化空间的企业管理者才是更有潜力的那一类人。那么，企业管理者如何发挥最大价值呢?

自我改变

改变，是一个经久不衰的十分具有讨论意义的话题。在年少时意气风发觉得自己未来拥有无限可能，但随着年龄的增长、工作经验的累积，有些人会慢慢开始意识到能力有限，与此同时却怨天尤人，从不思考问题出在哪，这是最糟糕的情况。在人的成长过程中，一定要求变，在现有的环境、基础、资源上，将自己变得更好、更符合当下的市场人才需求才是根本大计。

自主学习

“活到老、学到老”，除了工作经验的累积，企业管理者还应坚持学习、阅读其他领域的书籍，多参与行业会议，与不同的人交朋友，开拓自身视野与人脉资源，将自己变为全才等。通过多种自我激发的计划将自己的价值提得更高。

慎重交友

企业管理者有时会迷茫或苦恼，不知如何对情况进行判断，如何采取行动。虽然这种经历最终非常有助于提高管理者本身的水平，但身处其中时，会感到心情沉重、烦躁。这种时候，如果有一个人可以聆听自己的想法，或者可以商量一下，那对于自我革新很重要。管理者的交友范围是决定其水平的一个重要因素。如果与思维能力差、非建设性的人为伍，管理者的能力会下降。相反，如果与比自己高瞻远瞩的人相往来，管理者也必然会看得更深、更远。

保持身心健康

拥有一个健康的身体，才是革命的本钱。对于企业管理者来说，随着企业的发展壮大，工作日益繁重，将耗费更多心力。身心出现问题，极易造成管理决策的判断失误，而企业有一个正确的发展方向才是企业的重中之重。。因此，管理者必须加强精神锤炼，增强体质，管理好自己的健康。

企业管理常见的37个问题

企业管理常见的37个问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

2020年中国企业三大经典管理症状解析及对策

只要大家细心观察,国内企业大部分都存在三大显著的管理症状：一是企业与雇员之间关系含糊；二是普遍存在执行乏力的问题；三是普遍缺乏管理伦理的约束。要彻底治治疗这三大症状的话,也非一朝一夕之功可以达成,因为它们是由“软故障”所造成。要彻底解决的话,要容易也容易,要不容易也不容易。要改变的话,往往都必须由高层领导的管理思想和管理习惯开始,这需要一场来自于中国企业管理高层的自我革命。如果上述三种管理症状不解决的话,必然会让中国企业在融入全球化市场竞争中处于不利的地位。我们必须迅速建立起适合于全球化背景下的企业文化和企业伦理,否则我们将长期处于蓄势突破的阶段。 有人说,阻止成功的最大敌人是自己。对于企业来说,它的最大敌人也是来自于自己内部。孙子兵法说“上下同欲者胜”,那么我们如何才能做到上下同欲呢？是不是做做表面文章就可以呢？做表面文章肯定是不可以的,大家都非常清楚。表面文章只能骗自己,而老板其实是最了解自己企业的命门在哪里,只是他们看着越来越庞大的队伍,越来越大的规模,控制起来会感觉“心有余而力不足”。 或许,中国企业的老板们,中国企业的高层管理者们,都应该给自己的管理思想和观念来一场革命了。下面,我针对中国企业存在的三大显著管理症状进行分析研究,希望能够为国内企业的高层管理者提供一定的参考价值。 一、现代企业与雇员之间应建立合同契约关系 大家都知道,在管理规范的现代企业,老板或董事会不要求职业经理人和职员对于企业的绝对忠诚,企业和雇员之间是合同契约关系,它们开出的薪水一般都比较有吸引力,至少能够做到或略高于行业同类职位的水准。它们不过于关注个人的“良心”及对于组织的“忠心”,因为人的内心世界是无法直接掌控的,人不是软件程序里的某个部件,会自动按照程序要求运行。如果一个企业将企业的经营管理放在对人的良心依靠上,那么必然会造成管理的失控。 我认为,人类不能被商业社会和商业组织工具化或物化,应允许他们保持个人在精神和物质上的独立地位。企业对于人的管理,应该关注的是他能否满足企业工作的要求,能否胜任这份工作。雇员的责任止步于正常的工作时间,下班之后个人与企业的合同契约关系就已经不存在了,那是属于个人的时间,个人有自由支配的权利,任何人都不得任意剥夺。企业要求雇员更多地依附于自己时,必然会让企业成员沦为组织的附庸,从而丧失个人在社会中的创造力和自由个性,这显然会导致人类社会的历史倒退。 国内企业在制定规章制度时,应严格遵守现代合同契约伦理,不应利用自己的优势地位,制定对于雇员显失公正的条款。我们应该以尊重个人和不触犯法律为制定企业根本法的核心原则,否则的话,企业的运营越来越难以适应法治和民主社会,会为自己的作为付出惨重的代价。 现代企业管理理论认为,在现代商业环境下,如果不支出同等薪水,那么肯定难以招到能力相等的人,甚至于在未来,企业为补偿他们对于企业的忠诚和奉献,其在过去所多付出的努力,必然要通过提供更大平台、更多福利补偿以及潜在的机会来达到雇员的收支平衡。甚至有可能,在未来的公司职位上,难以有称职的干部,而占据职位的人,则由于过去的贡献,又不可能把他换下来,换下来的话,必然会遇到许多不可想象的阻力,形成“内部人控制”的现象,而这种“内部人控制”现象,其实就是“内部人之间”利益相对平衡的妥协机制。如果企业承诺无法兑现的话,那么,企业的干部和员工都会离德离心,无法形成合力,从而与现代企业成立的宗旨相违背。 我更赞同企业与雇员之间是合同契约关系,企业给你这个职位,你就按照约定把它做好,然后企业自动给你相应的待遇和机会,每个人都知道,通过自己的工作和努力,可以在企业里得到哪些东西,你的所得只与你的能力和业绩有关。如果过份强调雇员对于企业的依附和顺从,那么势必造成企业运作机制的不透明,造成企业各类规则的不合理。这样,必然会损害企业组织内公平环境和透明机制的建立,那么对于企业的发展来说,国内企业强调的所谓“忠诚”,反而创造了中国企业群体进化缓慢的巨大阻力。 我认为,国内企业所谓的“忠诚”,强调的其实是对老板和企业的“从一而终”,是中国封建文化残余和国人习惯思维在现代企业管理中的复制和运用。以前我们经常讲的美国王安电脑公司,本来组织内部有更好的接班人,但王安受中国文化影响太深,过份强调忠诚和世袭制,过于强调控制权要转移到自己的儿子手里,而不顾儿子的能力是否称职,结果必然导致企业离德离心,其失败当然是不可避免的。 国内企业要实现突破的话,必须要坚决打破中国传统控制文化的影响。我们要从老板开始,就要理解现

面试中十大效应(鲶鱼效应+刺猬法则等下)

管理应用类公务员面试题解答--“马特莱法则” “马特莱法则”，二八法则。你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果。谈谈你对“马特莱法则”的理解和运用？ 国际上有一条公认的企业经营法则，叫“马特莱法则”，又称80∶20法则。它的要旨在于将20％的经营要务，明确为企业经营应该倾斜的重点方面，从而，指导企业家在经营中收拢五指捏成拳，突出重点，全力倾斜，以此来牵住经营“牛鼻子”，带动企业经营各项工作顺势而上，取得更好成效。国外许多知名的大公司借鉴马特莱法则，指导企业倾斜性经营实践，都获得了很大成功。我国企业在经营中运用马特莱法则的目前还很少，应该将这一他山之石，迅速引来攻玉。 应当看到，马特莱法则所提倡的经营指导思想，就是“有所为，有所不为”的经营方略。马特莱法则将80∶20作为确定比值，本身就说明经营企业不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。这一企业经营法则之所以得到国际企业界的普遍推崇，就在于它用20％的比例，确定了经营者管理的大视野，让企业家们知道，要想使自己的经营管理能突出重点，抓出成效，就必须首先弄清楚企业中20％经营骨干力量、20％的重点产品、20％的重点用户、20％的重点信息、20％的重点项目到底是哪些，从而，将自己经营管理的注意力集中到这些20％的重点经营要务上来，采取有效的倾斜性措施，确保重点方面得到重点突破，进而以重点带全面，取得企业经营整体进步。美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用马特莱法则进行企业经营管理运作，不断调整和适时确定企业阶段性20％的重点经营要务，注重从马特莱法则这一入木三分的经营法则中，体会如何采用得当的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手，抓到位，抓出成效。正因为他们成功地运用了马特莱法则，所以，总能将一个规模很大的企业管理得有条不紊，并使那些重点经营要务在倾斜性管理中得到突出，并有效发挥带动企业整体性经营全面发展的“龙头”性作用。从他们成功运用马特莱法则的经营实践中，我们的企业家起码应该得到两点教益：其一，明确自己企业的20％的经营要务是哪些；其二，明确应该采取什么样的倾性性措施以确保20％的重点经营要务取得重大突破。这两条明确了，抓住了，抓好了，马特莱法则的应用就能获得成功，突出重点抓经营才能不流于空谈，并真正贯彻于企业经营实践。 马特莱法则主张企业经营者管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20％。从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在占员工总数20％的业务骨干身上，抓企业发展的骨干力量，再以这20％的少数带动占80％的多数，以提高企业效率。从决策的角度来看，马特莱法则就是要抓住企业中存在的关键问题进行决策。从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20％的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。 马特莱法则的神奇之处，就在于它确定了经营者的大视野：侧重抓各占总数20％的骨干力量、重点产品、重点用户等。抓任了这几个20％，就牵住了“牛鼻子”，整个工作就会顺势而上。掌握了马特莱法则，管理者就能找准工作的着力点，就能从繁忙的事务中解脱出来，去干自己最想干又最需要干的事情。 马特莱法则在实际生活中的运用：第一，对国家来说，要抓好工作重心（经济建设）；第二，对一个地区来说，要确定本地区的重点工作目标；第三，对一个单位来说，要抓好主要职责工作和每一时期的工作中心；第四，对个人来说，要围绕个人的主要目标努力，每个奋斗时期重点有所不同。 管理应用类公务员面试题解答--“木桶”法则 “木桶”法则。“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。谈谈你对“木桶”法则的理解和运用？参考答案：“木桶”法则的寓意是：水桶要想多盛水必须提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。 “木桶”法则在实际生活中的运用：第一，构建和谐社会要注重关注社会存在的不和谐因素，以人为本要注意克服侵犯人权、侵害人的各种权益的现象；第二，告诉领导者：在管理过程中要下功夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长

信息管理系统模板

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?会员类型管理 - 可创建多种会员类型，设置不同的注册参数和权限 ?会员管理系统 - 会员注册、登录、重设密码、会员资料修改?权限控制系统 - 针对会员类型或单个会员设置各种阅读、发布权限和操作数量 ?栏目管理系统 - 自由创建栏目频道，可设置频道使用不同模版?新闻文章系统 - 任意创建多个文章频道，灵活设置频道首页，支持会员投稿 ?图文发布系统 - 任意创建多个图文频道，灵活设置频道首页?下载管理系统 - 任意创建多个下载频道，灵活设置频道首页?互动交流社区 - 内置小型互动BBS，也可使用DISCUZ!论坛会员接口 ?网站广告系统 - 具有轮播广告、页内广告、浮动广告、弹出窗口、挂角广告等多种形式 ?访问统计系统 - 网页访问统计分析 ?邮件群发系统 - 邮件组设置，会员邮件群发 ?投票调查系统 - 设置投票组，任意插入模版 ?友情链接系统 - 支持文本和图片链接 ?模版插件设置 - 通过后台设置模版插件的显示参数 ?管理权限设置 - 可设多个管理员，自由分配各种管理权限 信息管理系统模板系统特点和优越性

企业管理不良现象分析

当前服装、鞋帽类企业生产管理不良现象: 1. 从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是是懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。 2. 班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是等问题出现后去补救，每天忙于“救火”工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动回报工作的好习惯。 3. 经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。 4. 关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。 5. 品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。 6. 部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。 7. 大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。品质第一的意识十分浅。 8. 厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。 9. 部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。 10. 现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。 11.生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都会找不到。 12. 面辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。 13.部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。 14. 员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。15. 外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。 16. 高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度

企业管理十大定律

1、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家h.卢维斯。 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家h.m.托利得。 点评：思可相反，得须相成。 2、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特。 点评： 1、下属的悲剧总是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误。 2、最重要的七个字是：你干了一件好事！ 3、最重要的六个字是：你的看法如何？ 4、最重要的五个字是：咱们一起干！ 5、最重要的四个字是：不妨试试！ 6、最重要的三个字是：谢谢您！ 7、最重要的两个字是：咱们。 8、最重要的一个字是：您。提出者：美国管理学家雷鲍夫。 点评：记住经常使用，它会让你事半功倍。 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家r.洛伯。 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 3、沟通

2019公司管理体系运行情况汇报

2019年公司质量、环境、职业健康安全管理体系 运行情况汇报 公司管理层： 按照质量、环境、职业健康安全管理体系运行的要求和公司《管理评审计划》的规定，经董事长**批准，今天召开公司管理评审会议。在此，我向管理层报告2019年度公司质量、环境、职业健康安全管理体系运行情况，提交管理评审会议进行审议。 由于本次将管理体系运行的部分内容由主控部室分开汇报，如工程质量纠正预防措施报告、工程组织设计施工方案及特殊过程控制报告、环境监测自我评价报告等11个报告，以上报告中涉及的内容本汇报材料将不再累述。 1、管理方针的适宜性和目标的实现情况 、管理方针的适宜性 公司质量、环境、职业健康安全管理体系的建设与运行时，立足于企业实际情况及发展的要求，体现公司的经营特点。公司“遵守法规、***”的质量方针，体现了公司用精益求精的管理理念制造出感动顾客产品的承诺；公司“节约资源、****”的环境方针，体现了公司在环境方面遵规守法、持续改善，最终达到绿色生产和施工的承诺；公司“关爱健康、****”的职业健康安全方针，体现了预防为主的管理思想，满足持续改进职业健康安全管理和安全绩效的承诺。 、管理目标的完成情况

、质量目标的完成情况 （1）2019年办理工程竣工项目 13项，实现单位工程一次竣工验收合格率100%的目标； （2）紧抓质量对标要素，工程观感质量进一步提高，具体表现在***成品库的墙瓦、屋面瓦的安装规范、横平竖直、墙角方正，***展示中心、***食堂装饰装修施工质量相比之前同类工程，均有所提高。 、环境管理目标的完成情况 2019年，公司投入一百多万元对***厂砂石生产线、***打砂房进行环保升级改造，粉尘回收率，粉尘达标率均达到年初计划目标。为改善施工环境，***工地采用喷雾系统，降低了粉尘排放，改善了职工工作环境。 、职业健康安全管理目标的完成情况 （1）工亡事故为零； （2）重大设备事故为零； （3）较大生产火灾事故为零； （4）重大交通责任事故为零； （5）急性职业病危害事故为零； （6）年度千人负伤率（‰）控制在2‰内。 2、体系审核 、管理体系监督审核情况

大型企业管理中存在的问题

大型企业管理中存在的问题和根源 大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。成本的优势运用得好，就会转化为效益。一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。 什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。 1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。 现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决

策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。 “大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。“大企业病”的病症往往表现为： 1．身躯肥胖。表现出：企业机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；企业内部壁垒严重，部门间协同松散，信息传递较慢，或信息传递失真失效；企业制度繁琐，职责不明，扯皮增多，办事程序复杂，官僚习气十足。 2．心动无力。表现出：重大决策不能得到有效执行，或实施不力，达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中，企业缺乏有效的中长期计划。 3．步履艰难。表现出：员工不计成本，不讲实效导致成本居高不下，效益下滑；企业生产与市场严重脱节，畅销的供不上，滞销的大积压，技术创新不足；不注重客户关系管理，客户对企业产生信任危机。 4．缺乏激情。表现出：企业从上到下看不到危机，沉浸在泡沫式的繁荣之中。以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们，仍然在公司内部拥有巨大的势力，阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才，企业各个层面出现后备人才“短缺”现象，人才流失现象严重。 为什么中小企业不会患上“大企业病”，而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢？我们知道，决定管理行为好坏的要素就是组织要素。从组织的构成要素来看，企业是组织的一种类型，在构成组织的四个要素中，组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的。因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争，所追求的共同的目的都是获得最大的利润，不

财务管理学串讲

财务管理学（串讲） 第一章财务管理总论 一、企业财务管理的概念： 1、企业资金运动存在的客观必然性：社会主义经济从经济形态上看是商品经济。企业的再生产过程是使用价值的 生产和交换过程。价值具有相对独立性，通过一定数额的货币表现出来。 2、企业资金运动的过程：筹集——投放——耗费——收入——分配 3、企业资金运动形成的财务关系：⑴企业与投资者和受益者之间的财务关系； ⑵企业与债权人、债务人、往来客户之间的财务关系； ⑶企业与税务机关之间的关系； ⑷企业内部各单位之间的财务关系； ⑸企业与职工之间的财务关系。 4、财务管理的内容和特点：内容包括：资金筹集管理、资金投放管理、资金耗费管理、资金收入和资金分配管 理。 特点：在于它是一种价值管理，是对企业再生产过程中的价值运动所进行的管理。 二、企业资金运动的规律： 1、各种资金形态具有空间上的并存性和时间上的继起性； 2、资金的收支要求在数量上和时间上协调平衡； 3、不同性质的资金支出各具特点，并与相应的收入来源相匹配； 4、资金运动同物质运动存在着即相一致又相背离的辩证关系； 5、企业资金运动同社会总资金运动存在着依存关系。 三、企业财务管理的目标： 1、财务管理目标概述：财务管理目标：又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，他决定着企 业财务管理的基本方向。 财务管理目标作用：⑴导向作用； ⑵激励作用； ⑶凝聚作用； ⑷考核作用。 财务管理目标特征：⑴财务管理目标具有相对稳定性； ⑵财务管理目标具有可操作性； ⑶财务管理目标具有层次性。 总体目标与分部目标具体目标的比较：总体目标：经济效益最大化； 分部目标：筹资、投资、收入分配目标等； 具体目标：目标利润、目标成本、目标资金占用量 2、实现财务目标的若干具体问题：⑴利润最大化； ⑵资本利润率最大化和每股利润最大化；

现代管理中常用的14个效应与法则

1、破窗理论。政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”。这个理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。“破窗理论”不仅仅在社会管理中有所应用，而且也被用在了现代企业管理. 2、蝴蝶效应。什么是蝴蝶效应？1979年12月，洛伦兹在华盛顿的 美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混 沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了

一场战斗，亡了一个帝国.。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”，听起来有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一些看似极微小的事情，却有可能造成集体内部的分崩离析，一定要防微杜渐，否则，悔之晚矣。“蝴蝶效应”启示录，古往今来知多少。 3、近因效应。最近、最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素，这就是近因效应。有这样一个例子：面试过程中，主考官告诉考生可以走了，可当考生要离开考场时，主考官又叫住他，对他说，你已回答了我们所提出的问题，评委觉得不怎么样，你对此怎么看？其实，考官做出这么一种设置，是对毕业生的最后一考，想借此考察一下应聘者的心理素质和临场应变能力。如果这一道题回答得精彩，大可弥补此前面试中的缺憾；如果回答得不好，可能会由于这最后的关键性试题而使应聘者前功尽弃。 4、青蛙效应。从前有一则水煮青蛙的寓言：如果把一只青蛙放在沸水中，它便会纵身而出；如果把一只青蛙放进温水中，它会感到舒舒服服的。然后你再慢慢升温，即使升至摄氏80°，青蛙也仍然会若无其事地待在那水里。随着温度的继续上升至90°- 100°时，青蛙就会变得越来越虚弱，在此情况下，青蛙已经失去自我脱险的能力了，直至把它煮熟为止。在第二种状况下，青蛙为什么不能自我摆脱险境呢？这是因为青蛙内部感应自下而上威胁的器官，只能感应出激烈的环境变化，而对缓慢、渐进的环境变化却不能及时做出感应。这就是

采购管理系统模板

采购管理系统 摘要: 随着信息技术的发展及ERP系统的日益普及, 计算机在企业管理中的作用越来越不容忽视。企业之间经过网络交易的趋势越来越明显。在这种环境中, 采购作为企业生产经营的一个重要环节应加强管理, 充分利用外部环境条件, 逐步实现企业物资采购的网络化管理。企业物资采购网络管理系统是针对企业内部而设计的, 应用于企业的局域网, 这样能够使得企业内部管理更有效的联系起来。 本课题就是针对企业的采购管理, 开发一个基于C/S( Client/Server) 构架的管理系统, 我采用了当前流行的Powerbuilder做开发工具, 后台采用SQL Server数据库。其中系统涉及系统管理、基础数据、单据录入三大模块。系统管理模块包括: 用户管理、日志管理、修改密码、注销、退出系统。基础数据模块包括: 产品编码、供应商信息、员工信息、仓库信息、商品信息。单据录入模块包括: 订单管理、外销清单、内销清单、入库单、出库单。论文首先全面而系统地研究了构建一个企业物资采购网络管理系统所必备的各种知识和技术手段, 进行系统可行性分析, 介绍系统开发环境, 设计系统数据库, 规划企业物资采购流程, 接下来进行系统总体设计, 子系统的开发与实现, 最后是测试、安装与发布的说明。 论文在撰写过程中, 力求将理论与实践结合起来, 在对企业物资

采购理论进行阐述的同时, 配合模拟系统从实际应用和操作技巧上加以说明, 以达到对企业物资采购管理系统更深层次的理解和认识。 关键字: C/S; PowerBuilder; SQL Server; 企业物资采购 一、绪论 （一）采购管理系统概述 20世纪90年代以来, 经济全球化的趋势日益增加, 信息技术的发展极为迅速, 市场环境发生了根本性的变化。中国中小企业数量众多, 改进管理、提高中小企业的经济效益对于中国国民经济的发展具有重要意义。采购管理系统体现了当今先进的企业管理思想, 对提高企业的管理水平有着重要的意义。采购管理系统能够保证计划的准确性和采购的合理性, 提升企业的竞争力。传统采购的重点放在与供应商进行商业交易的活动, 特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较, 经过供应商多家竞争, 从中选择价格最低的作为合作者。ERP模式下的采购及其特点是需求拉动模式, 从采购管理向外部资源管理转变, 从一般买卖关系向战略伙伴关系转变。 1、采购管理系统的概念 采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称, 是公司成本控制的重点。采购管理系统, 就是专门服务于企业物资采购的管理系统。 2、传统采购管理的弊端

国有企业管理中存在的主要问题及对策.doc

社会主义市场经济体制的建立和国有企业体制改革的深化,给国有企业带来了蓬勃生机，国企正逐步向现代企业制度转化，成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的经济主体，在社会经济的发展中发挥着重要的作用。 近年来,通过对国有企业资产、负债、损益审计和企业领导人员的任期经济责任审计发现，由于客观体制上还存着一些漏洞，监督体制不科学或监督不力，相关制度得不到落实，导致国有资产流失，国家和人民群众的利益受到损害，加强国有企业监管，防止国有资产流失，成为亟待关注解决的重要问题。 一、存在的主要问题 （一）会计信息失真 企业财务人员不遵守企业会计准则，为了企业利益，随意粉饰财务报表的现象较为突出，导致会计信息失真。主要表现在：一是为达到企业筹资的目的，不按会计准则的要求进行会计核算，没有将负债全部记入账内；二是企业为完成上级下达的有关经济目标考核任务，少计成本费用；三是截留应上缴的财政收入，达到虚增利润的目的。 （二）偷漏国家税收 企业纳税意识淡薄，采取一些违反会计准则和会计制度的办法，以逃避纳税。主要表现在：一是将收入记入往来，以达到少缴税金的目的；二是将商品以低廉的价格销售给关联方，少缴税金；三是未按《中华人民共和增值税暂行条例实施细则》的规定，计缴视同销售行为所涉及的相关税费。 （三）违规发放职工薪酬 一些领导干部的法纪意识淡薄，为满足企业职工要求，维护自己在职工中的威望，不顾工资总额的限制，采用多种形式，超额发放职工薪酬，造成国有资产流失。主要表现在：一是在正常工资外，以发放各种通讯费、交通费、津贴、奖金等形式，超额发放职工薪酬；二是利用下属单位，重复发放职工薪酬。 （四）挪用公款和公款私存等现象较突出 由于企业对货币资金监管不严，致使出现挪用公款和公款私存等违规违纪行为发生。主要表现在：一是对货币资金的盘点间隔时间过长，同时又未实行不定期盘点制度，致使货币资金在盘点间隔期间失去监控，出现公款私存等违规违纪问题；二是企业未对工会和下属单位的货币资金实施监管，致使出现挪用等严重违规违纪行为。 （五）以商务活动等名义浪费国有资产 企业以各种商务活动的名义消耗国有资产，造成国有资产流失的现象尤为突出。主要表现在：一是借洽谈业务、接待参观、考察等名义，搞公费旅游和吃喝、玩一条龙，挥霍资产；

【原创】阿米巴经营模式：树立财务价值导向

https://www.sodocs.net/doc/3f7404400.html, 【原创】阿米巴经营模式：树立财务价值导向 真正发挥财务管理职能的首要条件是树立财务价值导向。所谓财务价值导向，即公司的管理以财务管理为中心，用财务的观念思维打通各大职能部门。 “很多企业都面临这样一个问题：各个职能部门之间都是不连接的，只有财务才能够将其打通。运用财务的价值导向，可以在事先、事中和事后全面贯通公司的运营管理。”史永翔表示。 然而，目前很多企业都是业务导向和职能导向，国有企业亦是如此。从企业管理发展沿革来看，最初是产品导向，后来是销售导向，亦还没做到股东价值导向。好的做法，应当是在价值导向的基础上，用财务思维将业务管理牵引起来，如果没有财务的牵引，业务的膨胀和过度其实是对公司价值的损害，例如过度促销、过分提升销量，导致的结果便是有规模没效益，大而不强。

https://www.sodocs.net/doc/3f7404400.html, “国企最典型的是资产导向，保值增值更多的是从资产的角度来评判，如果要达成这个目标只有尽可能扩充销量，扩充资产规模，创造现金值，而不是价值，因此要重新梳理企业的价值导向。” 做到价值导向的关键，在于领导者观念的转变。“高层领导者和中层都要建立财务价值导向，有成本意识，价值创造意识，关注投入产出比。”这种财务思维不同于业务思维，在总利润的概念下，综合产品、市场、定位、成本、内部管控等各个方面去进行企业的经营管理，在现金——资产——现金的过程中快速地转换和增值。 除此之外，调动员工的积极性极为重要。“我们现在很大的问题是劳动积极性调动不起来，因为算不清楚账，企业本质上要解决赚钱方向和分钱模式这两大问题，外部如何跟股东分和投资者分，内部如何与员工分，有了分钱模式价值导向就能落地。”史永翔说。 用不到一年的时间即让濒临破产的世界第三大航空公司——日本航空公司起死回生、扭亏为盈的稻盛和夫[微博]，便是将财务价值导向运用到极致的企业家。 在其独创的阿米巴经营模式中，稻盛和夫将组织结构进行了细分，并使其独立成为一个核算单位，即“阿米巴”。为了精准地计算投入产出值，阿米巴利用“单位时间核算表”，计算阿米巴的收支情况，以及员工劳动时间的单位附加值，以便与之将业绩目标进行比较。如此一来，市场的价格波动便会在最短时间内精准地传递到公司的每个角落，而且公司能够整体及时地应对市场的变化。

基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/3f7404400.html, 基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素 作者：石晶等 来源：《价值工程》2013年第13期 摘要：基于价值的公司管理作为一种新兴的管理理念和管理模式，称为学术界研究的一个新焦点。而价值驱动因素的确定是关系到价值管理模式成功的关键因素。所以，本文在现有的研究基础上，对企业价值驱动因素的确定因素和主要驱动因素做了系统的概述和总结。 Abstract： As a new management concept and management pattern， Value-based management is known as a new focus in academia. And the determination of value drive-factors is the key factors to the success of the value management mode. This paper， based on the existing research， offers a brief overview of the main driving factors of enterprise. 关键词：基于价值的公司管理；驱动因素 Key words： Value-based management；drive-factors 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0012-02 ———————————— 作者简介：石晶（1988-），女，山东济南人，山东财经大学会计专业研究生，研究方向为财务管理；卢绪昌（1976-），男，山东济南人，积成电子股份有限公司，会计师，研究方向为财务管理；许丽君（1988-），女，山东济南人，济南市第五人民医院，助理会计师，研究方向为财务管理。 0 引言 价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式。它虽然自20 世纪90年代中期以来，基于价值的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可和推崇，但是，价值管理模式在实务应用中存在缺乏理论指导的局限性。特别是从上世纪年代末开始，中国的很多企业开始注意到基于价值的管理理念，也开始意识到公司价值创造的重要性，但是却不知道应该如何发掘自身的价值创造潜力。而企业价值的产生主要来自于驱动因素的刺激，所以，本文在现有基于价值的公司管理的研究基础上，对企业价值的驱动因素进行了系统的概述和总结。 1 企业价值的驱动因素的确定

铱顿公司管理系统组织结构图Word实用模板

初步意见稿，仅供参考！ 一、铱顿电力能源股份组织结构图

二、铱顿电力工程公司组织机构图 1、机构设置说明 根据公司设立宗旨（整合电力行业和大的用电企业良好人脉关系，以取得大型电力工程设计、安装、检修、调试服务为目的，为合作单位提供相关长期服务，同时围绕电力系统主流市场，积极开发适销对路的智能电网和新能源设备，延伸企业产品链，拓展企业利润增长空间），结合公司经营现状（工程项目规模较小、周期长，产品单一，资金周转慢），为了提高公司的市场应变能力，现阶段将公司的组织机构调整为五个部门和若干个临时项目部。随着公司对外业务的扩和产品发展的需要，未来可以将计量柜等产品从临时项目部独立出来，组建为专门的产品生产车间，或将这一块的业务整合到铱顿电气公司。 1、综合管理部：负责行政事务、人力资源业务，考察施工队伍，组织项目部考核等； 2、财务部：负责公司财务核算、资金计划与筹措、报表分析和项目核算等业务； 3、商务部：主要是市场开发、投标报价与签约获取工程项目合同，工程项目预算、催收工程款； 4、工程技术部：配合商务部的工程项目投标与签约，编制项目施工组织设计方案，拟定项目部施工管理团队，对各工程项目实施技术、质量、安全、进度管理，多个作业项目工作动态统计，参与项目部考核；项目主管、专业技术人员等参与项目部施工管理和关键岗位的具体作业。通过项目经理责任制对项目实

施经济责任风险管理。 5、物资采购部：负责电力物资市场信息收集，参与市场调查、项目筛选、工程项目预算、决算，工程项目施工设备、材料供应，投标合同评审；设备、材料供应； 6、公司的非正式编制机构是项目部，项目部是为每个具体项目组织作业实施而组建的一种组织形势，是一个随项目合同和项目经理产生而组建，随项目竣工结算、合同履行完毕而解散的阶段性组织，其主要职能是组织工程项目具体作业实施与作业沟通；组织拟定项目部施工作业目标责任书，参与项目部考核，通过项目经理责任制对项目实施经济责任风险管理；项目部的核心岗位人员配制本着先后外的原则主要由公司工程技术部部产生，非核心岗位根据工作性质可以由项目经理在以往合作过的管理人员中自行选取（征得相关部门同意），也可以在外部劳务市场短期聘用，但必须经过领导同意。 2各部门的主要职能 2.1综合管理部 2.1.1建立/健全各种行政管理规章制度； 2.1.2外文件的收取/编号/传送/催办/归档； 2.1.3文件打印/复印/，图纸晒印，传真/电子的收发； 2.1.4报刊杂志的订阅/函件的发送和通讯系统的畅通保障； 2.1.5通知/安排各种会议，经营班子会议记录； 2.1.6公司外接待工作； 2.1.7公司全部证照/证本/资质的申报获取、保管和使用； 2.1.8收集整理/制作/保管/发放公司对外各种宣传资料； 2.1.9办公室和会议室的布局/标记规/绿化与清洁卫生； 2.1.10车辆管理及出勤安排； 2.1.11办公用低值易耗品的统一申购/登记/核发与管理； 2.1.12人力资源管理规的建立； 2.1.13实施人员招聘/甄选/评估/录用工作； 2.1.14员工离职/解聘管理； 2.1.15组织实施公司员工绩效考核； 2.1.16建立和调整薪酬/福利体系； 2.1.17分析培训要求，拟订培训计划，组织实施培训； 2.1.18计算机网络建设/建设与更新/计算机维护； 2.1.19考察项目经理推选的施工队伍； 2.1.20组织实施项目部考核，测算/拟定项目考核后的分配方案； 2.1.21档案管理； 2.2 财务部 2.2. 1会计核算体系、部控制制度体系的建立与实施； 2.2. 2帐务处理、会计核算； 2.2. 3 成本支出、费用报销； 2.2. 4财务计划、年度决算； 2.2. 5财务报表编制、申税报表编制； 2.2. 6会计档案的整理/保管； 2.2. 7资金计划平衡与融资；