惠普(HP)公司目标的陈述

惠普（HP）公司目标的陈述

一个组织所取得的成就是组织中每一个人为共同目标而联合努力的结果。这些目标应该是现实的，应该被组织中的每一个人明确理解，并且应该反映组织的基本特征和个性。

如果组织要实现其目标，它就应力图满足其他一些基本要求

第一、在组织中的每项任命应该选择所能找到的最能干的人。而且，这些人应该有机会----通过持续的教育和训练计划----来提高他们的技术和能力。这对于一个技术发展速度很快的技术性企业来说，是特别重要的。目前有用的技术，将来就会过时。企业中的所有人员都应该持续地寻求新的和更好的工作方法。

第二，各级人员都应该有热情。担任重要管理职务的人员不仅应该自己有热情，而且应该有能力鼓起他们同事的热情。不允许存在、特别是不允许在负有管理责任的人员之中存在半心半意的关心和努力。

第三，即使一个组织是由符合于上述两个要求的人员所组成的，为了得到最大的效率和工作成就，各级人员都应朝着共同目标一致工作而避免互相冲突。

我们休利特一帕卡德（HP）公司的政策是，不采取严格的、军队型的措施，而是制定通过明确陈述而得到大家同意的全面目标，并使人们在他们自己负责的领域内自由地采用最好的方法来实现这些目标。

我们休利特一帕卡德（HP）公司的目标最初公布于1957年，以后不时地予以修订，以便反映我们企业和社会环境的变化。这本小册子中所表明的是我们最新的目标。我们希望这些目标将向你提供有关情况并对你有用。

一、利润

目标：为了支付我们公司发展所需的资金，并提供达到我们公司的其他目标所需的各种资源，我们必须获得足够的利润。

在我们的经济制度中，我们从营业中获得的利润是我们繁荣和发展所需资金的最终源泉，它是衡量我们公司长期成绩的一个极为基本的尺度。只有我们持续地实现了利润目标，我们才能实现我们公司的其他目标。

我们的长期政策是我们利润中的绝大部分重新投资，并依靠这种重新投资，再加上从雇员购买股票方面所得到的资金，以及其他现金流入项目，来为我们的发展提供资金。如果我们的净值利润率大致上等于我们的销售增长率，我们就可以做到这一点。我们必须在不使我们在达到其他目标方面的努力受到限制的情况下，每年力图达到这个目标。

每一年的利润是不同的，这反映了经济情况和对我们产品的需求的变化。我们所需要的资本也在变化。当我们的利润或其他现金来源不能满足我们的资本需要时，我们就依靠短期的银行贷款来弥补。但是，贷款的成本较高而且必须归还。所以，我们的目标是把利润的再投资作为资本的主要来源。

为了实现我们的利润目标，我们就要使我们的顾客认为我们的每一项产品设计和发展都有良好的价值，并在产品定价时包括适当的利润。为了在市场上维持这种竞争力，我们还要尽可能经济地执行我们的制造、销售和管理职能。

利润不是某种可以推迟到明天再去获得的事物，而是在今天就必须获得的。这就意味着要正确而有效率地去做无数的工作。每个人的日常工作成绩将使我们的利润增加或减少。我们大家都对利润负有责任。

二、顾客

目标：向我们的顾客提供价值尽可能大的物品和服务，从而获得并保持他们的尊重和忠诚。

我们公司的成功和发达只有我们做到以下一点时才能得到保证，即我们要向我们的顾客提供他们确实需要而又有持久价值的优良产品，并在销售以前和以后提供各种有用的服务。

我们对顾客的责任开始于产品发展阶段。产品必须设计得有优良的性能并能持久而不出故障的服务。这些产品在投入生产以后，必须以合理的成本和出色的工艺来制造。

我们销售部门的一项主要目标是要使成品能有及时的、有效率的服务来支持。此外，在我们同顾客之间以及休利特--帕卡德公司的各种不同销售队伍之间，必须有良好的信息交流。

由于我们的各种产品极为广泛而且不断扩大，常常会有几个销售队伍和同一个顾客打交道。这些销售队伍中的每一个都有高度的技术知识和销售技巧。在这些销售队伍中必须有相当的协作，以保证向顾客推荐的产品能最好地满足顾客全面的、长期的需要。

必须使休利特--帕卡德公司的顾客感到，他们是在同一个有着共同的政策和服务的公司打交道，而且这个公司在真诚地关心并恰当而有效率地解决他们的问题。必须明确地在我们的各个销售队伍之间分配销售任务，并使公司的销售人员明智地理解顾客的需要和我们公司的目标，从而避免在各个销售队伍之间的混乱和竞争。

三、利益领域

目标：只有当我们有新的想法，而我们的技术、制造和销售能力又能保证我们在该领域中作出为人所需而又有利可图的贡献是，才进入新的领域。

休利特--帕卡德公司原初的产品是电子计量仪器。现在，我们的产品线已扩展到包括化学和生物医学计量和分析仪器、自动计量和处理资料的计算机以及电子计数器和整套计算机系统。这样，我们的发展使得我们的利益领域不断地扩展。我们产品的多样化在很大程度上是由于把我们的资源和技术应用于同我们的传统产品技术上有关的领域。

对于休利特--帕卡德公司来说，是否进入新的领域的关键是贡献。这意味着向顾客提供新的并为他们所需要的东西，而不是他们已买到的东西的另一种牌子。为了实现这个目标，我们必须持续地生产出更好产品的新思想。极为重要的是，在最终决定进入一个新领域之前，充分考虑到同这些产品的制造和销售有关的各种问题。

四、成长

目标：要使我们的成长只是受到我们的利润和我们发展及制造真能满足顾客需要的技术产品的能力的限制。

一家公司应该有多大呢？有些人认为当它达到一定的规模以后，就没有什么理由使它继续扩大。另有些人认为规模大本身就是一个目标。我们并不认为规模大本身有什么重要意义。但是，至少有两

个基本理由使得继续成长对于我们实现其他目标是极为重要的。

首先，我们是在为我们技术社会中迅速成长和扩展的那一部分服务。如果静止不动就会丧失阵地。我们如果不继续成长就不能在我们的领域中维持一个有力而领先的地位。

其次，成长对于吸引能力强的人是重要的。那些能力强的人只愿把自己的未来同那个能为他们的个人进步提供很大机会的公司联系在一起。在一个成长的公司中，机会更大并更具挑战性。

五、我们的人员

目标：帮助休利特--帕卡德人员分享公司的成功。正是他们才使得这种成功得以实现；以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们的个人成就；保证他们由于完成工作而产生的个人满足感。

我们为我们组织所拥有的人员、他们的工作成绩、他们对待工作和公司的态度而感到骄傲。公司建立起来的依据就是个人、每个人的个人尊严以及对个人成就的承认。

我们感到，一般政策和经理对其人员的态度远较人事计划的具体细节为重要。只有在人员对其上级和公司的动机和正直有信心时，人事关系才会良好。否则，人事关系就不会好。

有机会分享公司成功的证据是：我们的高于平均水平的工资和薪水，我们的利润分享计划和股票购买计划，以及我们的公司福利。

在一个正在发展的公司中，可以提升的机会往往多于可以提升的合格人员。在休利特一帕卡德公司的确就是这种情况，机会是很多的，个人必须通过培训和自己的成长来利用这些机会。

我们希望，职工们感到他们在休利特一帕卡德公司的工作相当愉快，为他们的成就感到骄傲。这意味着，我们必须保证每个人得到他所需要和应得的评价。归根结底，各级人员决定着我们的公司的性格和力量。

六、管理

目标：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。

我们在讨论休利特--帕卡德公司的经营政策时，经常提到"目标管理"的概念。这意味着：组织中每一级的每一个人应该自己制定他实现公司目标的计划，在经过上级批准以后，在这些计划及我们公司的一般政策规定的范围以内，每一个人应该有广泛的工作自由；最后，每一个人的工作成绩应该由他实现自己所确定的目标的程度来评定。

"目标管理"的成功实施是一个双向的衢道。管理当局必须保证使每一个人理解当前的目标和公司的目标及政策。所以，休利特--帕卡德公司的一项首要的管理责任就是信息交流和互相理解。另一方面，雇员必须充分关心他们的需要进行计划的工作，对老问题提出新的解决办法，竭尽全力作出他们的贡献。"目标管理"不同于命令管理，它为每个人提供了自由和作出贡献的机会。它又使每一个人有义务发挥主动性热情。

在这种情况下，特别重要的是，要经常记住整个公司的力量，并认识到各个人和各个经营单位之间的协作对我们有利可图的成长是至关重要的。

对每一个人都很重要的是认识到这一点，即必须在全公司范围内制定并严格执行某些政策。我们欢

迎各级人员对这些全公司范围的政策提出建议，同时我们希望各级人员在任何时候都贯彻这些政策。

七、公民身份

目标：我们尊重我们对社会所承担的义务，我们要成为我们经营所在的每一个国家和每一个社区的一项经济、智力和社会财富。

我们必须努力改进我们生活于其中的环境。作为一个在世界上许多不同的社区中经营的公司，我们必须向自己保证，这些社区中的每一方面都由于我们的存在而有所改进。这就意味着：我们要建立一些对社区有吸引力并和谐相处的工厂和事务所；解决而不是增加一些交通和污染问题；从金钱和时间方面对社区计划作出贡献。

每一个社区都有它特有的社会问题。我们的公司必须帮助解决这些问题。作为朝这个方向发展的一个重要步骤，我们必须努力向具有广泛不同背景的人们提供有价值的就业机会。这就要求我们做许多事情，其中包括采取积极的行动去找出并雇用处境不利的集团的人们，并鼓励和引导他们在充分参与各级管理方面取得进展。

休利特--帕卡德公司的人员作为他们所在社区的公民，可以而且应该做很多事来改进社区----这或者是作为个人做工作，或者是通过教会、学校、市民团体或慈善团体等。从国家范围来讲，极为重要的是，公司要成为它经营所在的每一个国家的一个好的团体公民。此外，还应鼓励我们的雇员，作为个人，对国民问题的解决作出贡献。

改进我们的社会不是少数人的工作，而是所有的人都应分担的职责。

12个知识管理的公司案例

12个知识管理的公司案例 案例1：罗彻姆XX 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆XX是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：

问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所采用的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。 下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1．1．营销经理 今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模，其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品，竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。 将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩（从需求量看），最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑（按当前价格计算）。然而，有些业内人士认为，如果考虑到食品防腐的潜力，当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。 利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而，尽管比较复杂，价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如，今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然，根据订货量朱同价格也会有所变动。 目前，我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量，虽然生产部门从未让我失望过，但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器，否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产，而且产品的质量会更好。而且，如果需求增加，我不是说需求一定增加，德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算，我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后，我们再回头来关注防腐剂问题。2．2．首席化学家 首席化学家是罗德兹的一个老朋友，每种新产品的研制，大体上由他俩共同负责。目前，他的主要预算用于改进基本的利兰太，它主要用于酸性丰富的食品，譬如水果。这并不容易，至今仍未有什么结果，但这位首席化学家仍保持乐观。 如果我们成功改进了利兰太，市场需求一夜之间就会翻番，我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险，但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来，我们必须继续表现出信心。 3．3．生产经理 利兰太部是一个独立的生产部门，实际上，它从实体上是分离的，位于离工厂其他部门

他山之石企业知识管理案例分析完整篇.doc

他山之石企业知识管理案例分析1 他山之石——企业知识管理案例分析 案例１ 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ●知识与学习密切相关； ●在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ●知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ●帮助员工表达他们的思想； ●帮助知识经理们更好地组织知识； ●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；

●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ●CIO与CKO的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ●技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用 的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种： ①Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播； ②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。

第四章 管理的基本方法

欢迎光临淘宝网店：贰囧铺子、https://www.sodocs.net/doc/365853532.html, 第四章管理的基本方法 (一)填充题 1.作为管理方法体系前提的是管理方法论，也就是________________问题。 2.管理哲学由_________，__________，__________，_________这些方面构成。 3.管理方法一般可分为_________，________，_________，________，________。 4.管理的经济方法的实质是围绕着_____________，运用各种经济手段处理好国家、集体与个人三者之间的经济关系。 5.经济仲裁分为____________和______________。 6.按照管理对象的范围，管理方法可以分成____________，____________，____________。 7.按照运用方法的量化程度，管理方法可以划分为___________和____________。 8.建立健全各种法律法规，最根本的一点是要_____________________。 9.行政方法是只依靠组织的_______，运用各种行政手段，按照行政系统和层次，以______和______为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 10.奖励与惩罚最重要的是要___________。 (二)选择题 1.下列关于法律方法，说法正确的是________________。 A.仲裁是一种司法活动，其判定可以强制执行 B.法律方法只有积极作用，不存在消极影响 C.就企业管理而言，只要掌握与企业生产经营活动直接相关的法律就可以了 D.法律具有严肃性 2.行政方法的运用，一般是_________________。 A.自上而下 B.自下而上 C.横向 D.纵横结合. 3.下列说法中正确的是__________________。 A.行政方法的管理效果与领导者水平无关 B.经济方法的运用由于借助了职位的权力，因此对下属来说有较强的约束力 C.法律方法要求有一个灵敏、有效的信息管理系统 D.行政方法的运用有助于组织内部统一目标 4.关于奖金的说法不正确的是________________。 A. 奖金的名目应尽量多，以最大地提高职工积极性 B.奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价 C.奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值 D.奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益 5. 管理的技术方法具有哪些特点_______________________。 A.客观性 B.强制性 C.规律性 D.精确性 E.动态性 6.某公司在年终时向职员发放了优厚的奖金，这是运用了________________。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 7.下列方法中，客观性与精确性最强的是____________________。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 8.下列方法中，________是实施其他各类管理方法的必要手段。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 9.下列说法中正确的是_____________。 A.每个企业都应该选择一种最适合自己的管理方法 B.多劳多得，经济方法是不承认平等性的 C.罚款是一种很好的经济约束，企业应该多使用这种方法 D.行政方法的运用有助于企业内部统一目标 10.下列方法中具有垂直性和强制性的是_______________。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 11.某化工企业的目标是追求尽可能大的长期利润，下列哪项可能削弱这一目标？________ A.资助教育事业

HP Compaq 6520s刷F0.D版BOIS通过SLIC2.1装OEM Win7办法

HP Compaq 6520s F0.D?BOIS??SLIC2.1?OEM Win7 ? HP Compaq 6520s?Win7??? ? ??кн ????ㄏ08 ? ?? н ? ? ? ? ??6520S ?KS261PA??? BOIS ??OEM Win7 ? ?? ? ? ? о 6520s? ??傼? 6520s? ? 亴?Vista Lunix???? ? Lunix?? ?? ??? Lunix ?? 哫???? ? ??SLIC ?? ? ???н? ??? ↓仈~ A? ??BOIS? ?а? ? ????н ?? ? ?? ? ?? ??Windows ? л? 1.л? SILC 2.1?BOIS?? ?BOIS? ? ? B? SLIC2.1? 1.л? ?? ?BOIS? ?

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知识管理案例分析文档

知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02

1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计

划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择

惠普HP541_HP540_拆机图_最最详细版

拆机工具：老传统，合影，点卡是用来探明卡子的，然后缝纫机油用来给风扇加油，但是…… 机器，正面看着很新，但是 键盘，购于淘宝

下面的全部解释都会围 绕这张大图进行讲解，大家对号入座一看便知 首先第一步，大家一定记住，在拆机之前去用手摸一下暖气管等器物，放掉身上的静电，因为无视 这一步在冬季拆机损坏硬件的数不胜数 然后给机器断电，同时拔去电源线以及电池，见图中绿色标注 取下所有的盖板，共有三个，分别是内存、硬盘和无线网卡，盖板上的螺丝可以留在上面，省的弄 乱，螺丝共4颗，见图中大红色标注 拆下边框以及底壳和键盘的固定螺丝，这些螺丝规格一样，完全可以放在一起，见图中天蓝色标注， 同时取下这些螺丝后，就可以无阻力拔下光驱 最后，取下3刻平面螺丝，这里大家都会郁闷，因为有两颗……是六角的……见图中橙色标注下面是各仓特写：内存，共两个插槽，1颗螺丝，无暗藏螺丝

硬盘，共4颗螺丝，盖板两颗，固定硬盘一颗，这个极长极细，且上有一个弹簧，大家注意保存，同时在硬盘下还有一个银色的暗藏螺丝，全部见图，暗藏螺丝见箭头 无线网卡，共4颗螺丝，盖板一颗，固定无线网卡两颗，且转角处有一颗，无线网卡螺丝较小，上有两颗天线，暗藏的与主板有关，因为是后面才发现，图中只标出位置，图中蓝色那颗后来发现是固 定散热器的，现在不用拆

光驱，取下螺丝，同时推动途中箭头所指的卡子，即搞定 这就是最关键的了……没想到HP阴到加入六角螺丝……直接耽搁很久，网上说可以用女友的夹子弄开，我们尝试了钳子……除了弄花没什么好处，只得加入了以下两个工具……

接下来是取下盖板，就是正面的那个涉及开关和无线网卡的东西，在前面已经取下了所有螺丝后，我们要做的是，撬！ 很多帖子都建议从图中绿色圈处开始下手，实际观察很难完成，我个人认为最佳位置已用橙色标出 本部分设定了隐藏,您已回复过了,以下是隐藏的内容

企业知识管理经典案例分析

企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台

安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的

管理的基本方法

第四章管理的基本方法 一、教学要点 1、管理的法律方法的内容与实质。 2、管理的法律方法的特点与作用。 3、如何正确运用法律方法？ 4、管理的行政方法的内容与实质。 5、管理的行政方法的特点与作用。 6、如何正确运用行政方法？ 7、管理的经济方法的内容与实质。 8、管理的经济方法的特点。 9、如何正确运用经济方法？ 10、管理的教育方法的实质与内容。 11、管理的技术方法的内容与实质。 12、管理的技术方法的特点与作用。 13、如何正确运用行政方法？ 14、关键名词：管理方法、管理哲学、管理辩证法、管理认识论、管理文化、管理价值观、法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法 二、习题 (一)填充题 1.作为管理方法体系前提的是管理方法论，也就是________________问题。 2.管理哲学由_________，__________，__________，_________这些方面构成。 3.管理方法一般可分为_________，________，_________，________，________。 4.管理的经济方法的实质是围绕着_____________，运用各种经济手段处理好国家、集体与个人三者之间的经济关系。 5.经济仲裁分为____________和______________。 6.按照管理对象的范围，管理方法可以分成____________，____________，____________。 7.按照运用方法的量化程度，管理方法可以划分为___________和____________。 8.建立健全各种法律法规，最根本的一点是要_____________________。 9.行政方法是只依靠组织的_______，运用各种行政手段，按照行政系统和层次，以______和______为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 10.奖励与惩罚最重要的是要___________。 (二)选择题 1.下列关于法律方法，说法正确的是________________。 A.仲裁是一种司法活动，其判定可以强制执行 B.法律方法只有积极作用，不存在消极影响 C.就企业管理而言，只要掌握与企业生产经营活动直接相关的法律就可以了 D.法律具有严肃性 2.行政方法的运用，一般是_________________。 A.自上而下 B.自下而上 C.横向 D.纵横结合. 3.下列说法中正确的是__________________。 A.行政方法的管理效果与领导者水平无关 B.经济方法的运用由于借助了职位的权力，因此对下属来说有较强的约束力 C.法律方法要求有一个灵敏、有效的信息管理系统 D.行政方法的运用有助于组织内部统一目标 4.关于奖金的说法不正确的是________________。 A. 奖金的名目应尽量多，以最大地提高职工积极性 B.奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价 C.奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值 D.奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益 5. 管理的技术方法具有哪些特点_______________________。 A.客观性 B.强制性 C.规律性 D.精确性 E.动态性 6.某公司在年终时向职员发放了优厚的奖金，这是运用了________________。

惠普(Hp)笔记本型号解析

首先，惠普笔记本分为家用和商用两大产品线，而在这两大产品线中，又都有自己的中高端和中低端型号。 家用产品线的中高端型号是HP Pavilion（畅游人）系列，中低端则是HP Compaq Presario（自由人）系列。 值得一提的是，原本属于Pavilion系列中的HDX近期被独立出来，成为家用产品线的第三大系列，定位高端市场。 商用产品线的中高端型号是HP EliteBook系列，中低端则是HP Compaq系列。综上所述，我们制作了下面的表格： 下面，我们先对家用产品线的命名方式做进一步分析。 HP Pavilion 目前HP Pavilion系列的主力机型是dv3000（13.3英寸）、dv4-1100（14.1英寸）和dv5-1100系列（15.4英寸）。其中dv4-1100正是大家熟悉的dv2000系列的接替者，它在散热方面有所进步，USB接口也增至3个。 dv后面的第一位数字代表屏幕尺寸，后面的几位数字则代表配置的更替，但需要注意的是，数字越高并不一定代表配置更好。同理，其它系列也是如此。 HP Pavilion dv4-1100TX 系列笔记本

根据具体型号的不同，这些本本在处理器、内存和硬盘等方面会有区别，但显卡往往都是相同的。比如dv3都采用了9300M GS显卡、dv4都采用了9200M GS显卡、而dv5则都是9600M GT。显然，dv5更适合玩游戏，但它的发热量也比较大。 HP Compaq Presario 目前HP Compaq Presario系列的主力机型是CQ4系列（14.1英寸），也就是V3000系列的接替者，其中CQ45属于主流机型，而CQ40的定位则更低一些。 HP Compaq Presario CQ4 系列笔记本 现在要说重点了。无论是HP Pavilion系列还是HP Compaq Presario系列，型号末位都会有两位字母。请注意：第一个字母中的T代表英特尔平台、A则代表AMD平台，第二个字母中的U代表集成显卡、X则代表独立显卡。请见下表： 记得以前中关村里有一种常见的骗术：消费者想买的是惠普3742T U（7000元），但奸商卖给他的却是惠普3742A U（5000元），一字之差，就让奸商牟取了两千元的巨额利润。 当消费者回家后发现上当受骗，再回去找奸商时，才发现发票上写的仅仅是“惠普3742”，并没有写清具体的后缀字母，只能自认倒霉。 因此，我们建议您在购买惠普笔记本时，一定要牢记完整型号中的每一位数字和字母，才能避开奸商的重重陷阱（点击这里了解更多）。 下面，我们再来看看惠普商用产品线的命名方式。

6520s拆机

拆机】HP 6520s史上最全拆机教程+风扇上油+换键盘 拆机】HP 6520s史上最全拆机教程+风扇上油+换键盘 下铺的电脑购于07年11月，至今已经过了2年的保修期，这台电脑没少出大力，”重视操作“的下铺在使用两年之后，风扇已经变成了拖拉机的声响，键盘也被敲下了一个A键，考虑到去客服进行除尘和换键盘实在是成本过高，故打算自己动手。 大前天，在淘宝购入一个北京本地的新键盘，很快到货。今天正式开工，没想到一波三折。 之前是拆过自己的M2009的，感觉HP的机器拆机难度属于中等偏上，最简单的算是联想、神舟、华硕等只需取下背板就一览无余的机型，中等偏下的算是Thinkpad，虽然需要拆掌托，U形框什么的，但好歹有拆机手册，螺丝也是一致的，最难拆的算是日系机型，结果没想到，这次6520s荣膺个人最难拆机型，所以写了这篇文章。 因为当中心急，光线也不好，所以图片不是太全，但是我尽量用自己的文字和标识把它展示清楚。 拆机工具：老传统，合影，点卡是用来探明卡子的，然后缝纫机油用来给风扇加油，但是…… 机器，正面看着很新，但是

键盘，购于淘宝 下面的全部解释都会围绕这张大图进行讲解，大家对号入座一看便知

首先第一步，大家一定记住，在拆机之前去用手摸一下暖气管等器物，放掉身上的静电，因为无视这一步在冬季拆机损坏硬件的数不胜数 然后给机器断电，同时拔去电源线以及电池，见图中绿色标注 取下所有的盖板，共有三个，分别是内存、硬盘和无线网卡，盖板上的螺丝可以留在上面，省的弄乱，螺丝共4颗，见图中大红色标注 拆下边框以及底壳和键盘的固定螺丝，这些螺丝规格一样，完全可以放在一起，见图中天蓝色标注，同时取下这些螺丝后，就可以无阻力拔下光驱 最后，取下3刻平面螺丝，这里大家都会郁闷，因为有两颗……是六角的……见图中橙色标注 下面是各仓特写：内存，共两个插槽，1颗螺丝，无暗藏螺丝

目标管理是一种科学的管理方法

目标管理是一种科学的管理方法，它不但目标明确，确定有具体的目标、目标值、挑战值、预警值；责任明确，确定有具体的负责人，时间明确，确定有具体的时间要求；而且有对现状的具体分析，突出了重点，有具体实施措施，做到了有的放矢，对症下药。认真推行目标管理，可以促进企业系统管理法在企业的实行，强化了现场执行力管理和过程监察，创造了较好的企业运营环境，促进了企业的管理举措落实。实践证明，利用目标管理来抓企业的生产、销售、市场都是好办法。 1、目标管理便于各负其责 不管干什么工作，都必须有明确的目标和明确的责任，搞企业管理也不例外。对于企业管理，公司制定有明确的奋斗目标，全公司职工为此而努力奋斗，这是毫无疑问的。但如何奋斗？各部门具体应该干什么？干到什么程度？达到什么目标？不明确这些，没有具体的奋斗目标和努力方向，不知道或不清楚自己具体应该干什么，干到什么程度，是很难干好自己的本职工作的，也就很难保证全公司利润目标的实现。只有明确这些目标和责任，人们才能各司其职，各尽其责，干好自己应该干的工作，从而保证全公司管理目标的实现。而把这些内容纳入“目标管理卡”无疑是一种有益的尝试。 某公司推行目标管理以来，就较好地解决了这个问题。结合全公司的经营奋斗目标，制定出了创造良好的企业经营环境的近期目标，并把它分解成7个具体目标：一是推行管理系统管理法，二是推行管理系统工程，三是强化管理，四是搞好现场管理监察，五是搞好管理技术监察，六是加强班组建设，七是组织开展标杆项目竞赛活动。在具体的实行过程中，首先明确责任单位和责任人，其次确定了目标值，使各级领导各司其职，各尽其责，减少了推诿和扯皮，提高了工作责任心，认真负责地开展工作。如：推行管理系统管理法，安监科长就责无旁贷，每月要检查督促各区队召开工作例会，每月要组织召开一次管理工作办公会议，检查、总结、布置6个体系的工作，并将6个体系的工作情况、工作计划编印成简报，及时通报全公司各单位，促进了6个体系管理工作的开展，促进了6 个体系的齐抓共管。又如加强班组建设，调度室主任会不定期地组织各部门人员深入队组、深入生产了解情况，精心组织班组达标竞赛活动，成立班组长协会，提高班组长的地位，把班组长纳入到干部阶层，认真进行班组长教育和培训，加强了班组的建设、管理和考核，促进了班组长的职能转变，促进了班组建设。 2方针目标管理的工作现状 唯物辩证法告诉我们，在事物的诸多矛盾中，应该抓住主要矛盾，主要矛盾解决好了，其他矛盾就会迎刃而解，这是瓶颈管理法在企业中的应用。目标管理好在对工作现状的分析，使人们在工作中容易突出重点，抓住重点，从而更好地带动全面，搞好管理工作。

知识管理案例分析

知识管理案例分析 摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。 一、客户的背景以及面临的挑战 我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。 由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。 然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。 之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此， 如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效 的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行 整理，难以查找

惠普(HP)公司目标的陈述

惠普（HP）公司目标的陈述 一个组织所取得的成就是组织中每一个人为共同目标而联合努力的结果。这些目标应该是现实的，应该被组织中的每一个人明确理解，并且应该反映组织的基本特征和个性。 如果组织要实现其目标，它就应力图满足其他一些基本要求 第一、在组织中的每项任命应该选择所能找到的最能干的人。而且，这些人应该有机会----通过持续的教育和训练计划----来提高他们的技术和能力。这对于一个技术发展速度很快的技术性企业来说，是特别重要的。目前有用的技术，将来就会过时。企业中的所有人员都应该持续地寻求新的和更好的工作方法。 第二，各级人员都应该有热情。担任重要管理职务的人员不仅应该自己有热情，而且应该有能力鼓起他们同事的热情。不允许存在、特别是不允许在负有管理责任的人员之中存在半心半意的关心和努力。 第三，即使一个组织是由符合于上述两个要求的人员所组成的，为了得到最大的效率和工作成就，各级人员都应朝着共同目标一致工作而避免互相冲突。 我们休利特一帕卡德（HP）公司的政策是，不采取严格的、军队型的措施，而是制定通过明确陈述而得到大家同意的全面目标，并使人们在他们自己负责的领域内自由地采用最好的方法来实现这些目标。 我们休利特一帕卡德（HP）公司的目标最初公布于1957年，以后不时地予以修订，以便反映我们企业和社会环境的变化。这本小册子中所表明的是我们最新的目标。我们希望这些目标将向你提供有关情况并对你有用。 一、利润 目标：为了支付我们公司发展所需的资金，并提供达到我们公司的其他目标所需的各种资源，我们必须获得足够的利润。 在我们的经济制度中，我们从营业中获得的利润是我们繁荣和发展所需资金的最终源泉，它是衡量我们公司长期成绩的一个极为基本的尺度。只有我们持续地实现了利润目标，我们才能实现我们公司的其他目标。 我们的长期政策是我们利润中的绝大部分重新投资，并依靠这种重新投资，再加上从雇员购买股票方面所得到的资金，以及其他现金流入项目，来为我们的发展提供资金。如果我们的净值利润率大致上等于我们的销售增长率，我们就可以做到这一点。我们必须在不使我们在达到其他目标方面的努力受到限制的情况下，每年力图达到这个目标。 每一年的利润是不同的，这反映了经济情况和对我们产品的需求的变化。我们所需要的资本也在变化。当我们的利润或其他现金来源不能满足我们的资本需要时，我们就依靠短期的银行贷款来弥补。但是，贷款的成本较高而且必须归还。所以，我们的目标是把利润的再投资作为资本的主要来源。 为了实现我们的利润目标，我们就要使我们的顾客认为我们的每一项产品设计和发展都有良好的价值，并在产品定价时包括适当的利润。为了在市场上维持这种竞争力，我们还要尽可能经济地执行我们的制造、销售和管理职能。

企业知识管理的案例

企业知识管理的案例 ------联想集团的知识管理 1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体） 联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。 2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度） 2.1 知识采集与组织 联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。 2.2 知识共享 知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。 2.2.1知识共享方式——团队学习 知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。 进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实

惠普(HP)各型号打印机冷复位,清零,恢复出厂设置方法

惠普（HP）各型号打印机冷复位，清零，回复出厂设置方法 HP 2100 ：按住job cancel 键开机直到3灯全 HP 1320：关机状态按住机身后网卡上RESET键开机，等5-30秒松手，网卡冷复位。5分钟后打印配置页。 HP 5000：按住GO开机，持续按住直到出现COLD RESET。 HP Jetdirect 内置网络打印服务器冷复位步骤 1 、关闭打印机的电源并取下网线； 2 、给打印机作冷复位（具体步骤请参考下表）； 3 、将打印机静置静置3-5 分钟后插上网线，并再静置约3 分钟。 以下为可连接HP Jetdirect 内置网络打印服务器的打印机作冷复位的步骤，HP Jetdirect 内置网络打印服务器在给打印机作冷复位的过程中也同时被复位。 HP Color LaserJet 1500 series 按住GO 键开机，持续按住到三灯齐亮，大约5 秒后，注意灯熄灭，松手，但注意不要超过15 秒。 N/A HP Color LaserJet 2550 series 同时按下滚动滚筒键和粉红色键，但注意这个冷复位在指示灯上没有任何反映。 N/A HP Color LaserJet 2500 series 按住GO 键开机，持续按住到三灯齐亮，大约5 秒后，注意灯熄灭，松手，但注意不要超过15 秒。 N/A HP Color LaserJet 2600 series and 2605 series 再Ready 的状态下，按“对钩”，再向右找到“Service ”，再按三下“对钩”键。

Restore default HP Color LaserJet 3000/3600/3800 series and 3500/3550/3700 series and 4650/5550 series and 9500 series 开机后当出现内存检测时迅速按下√键，直到 3 灯齐亮，松手，面板显示select language ，选到cold reset ，按下√键。 Cold Reset HP Color LaserJet 4600 series HP Color LaserJet 5500 series 开机后当出现内存检测时迅速按下√键，直到三灯齐亮，松开按钮；面板显示“select language ”即可进行语言选择；如需冷复位，当面板显示“select language ”时按“向下”键，面板出现“cold reset ”按√键确认。 Cold Reset HP Color LaserJet 4500 and 4550 series HP Color LaserJet 8500 and 8550 series 按住GO 键开机，持续按住出现“cold reset ”。 Cold Reset HP LaserJet 9000 series HP LaserJet 4200, 4300 series HP LaserJet 4100mfp HP LaserJet 2300 series 关闭打印机的电源； 按住SELECT ( 选择) 键，打开打印机的电源；持续按住SELECT ( 选择) 键直到控制面板上三灯全亮时松手；