外部因素分析矩阵

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得 成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备 和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要 发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发 展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过 下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

内部因素评价矩阵(IFE矩阵)

内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) IFE矩阵简介 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵 内部优势 权数 评分 加权分数 1、美国最大的赌场公司 0.05 4 0.20 2、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上 0.10 4 0.40

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的

外部因素评价矩阵(EFE)

外部因素评价矩阵（EFE） 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE的不足：关键性因素的选择很难保证其客观性。 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁，首先列举机会，然后列举威胁- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识- 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 - 步骤2的权重是以产业为基准的

(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

swot分析和战略矩阵选择

SWOT矩阵分析及组合策略制定一、SWOT矩阵分析： 外部因素 (External Factors) 内部因素 (Internal Factors) 机会(Opportunities) 1 作为一家具有很高社会责任的企业，主动安置40、50再就业人员，政府也给予了一定支持。 2我国经济正处在一种快速发展时期和经济建设时期，我国医疗体制的改革带来了更多的商机。 3社会经济的发展，居民对健康的关注带动医疗器械的需求增长。 优势(Strengths) 1 代理产品多为知名品牌，具有较高的信誉度和售后保证。 2 具有可靠的货源保证和经费支持。 3 优质的服务在广大客户中赢得良好的口碑,便于扩大市场,降低营销成本. 4 潜在目标市场规模相对较大。 5 拥有一批经验丰富的推销人员，与关系企业具有良好的关系。 威胁(Threats) 1 大型代理商进入市场早，占有份额多，且不易夺取。 2 由于较低的进入壁垒，陆续有新的医药用品代理商进入市场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。 3 集团客户的交易量大，会惯性的选择有一定了解的可靠的代理商作为供货源头。 劣势(Weaknesses) 1 由于医药用品的主要销售对象是集团购买，客户的转移成本较大。 2作为一家规模较小的代理商，在价格上缺乏自主权，很难以低价格打开市场。 图6 SWOT分析图 通过SWOT分析可以看出，“**医药”ABC代理的产品类产品属于“新兴类产品”，但**医药ABC自身发展成熟，资金实力较强，客户资源多。因此，这都为**医药开发新市场打下了坚实的基础，要在市场中寻求发展，不断开发新客户、保持老客户，一定能够将PMD肺功能监测仪在中国推广开来，成为中国医疗器械行业的知名品牌。

波士顿矩阵分析法----项目

波士顿矩阵 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 目录 [隐藏] ? 1 模型介绍 ? 2 模型的重要假设 ? 3 如何用模型来分析 ? 4 波士顿矩阵的优点 ? 5 BCG矩阵的局限性 ? 6 波士顿咨询集团法的应用法则 ?7 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用 [1] ?8 波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2] ?9 参考文献 ?10 相关链接 [编辑] 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常

贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （2）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业

外部因素评价矩阵

外部因素评价矩阵 外部因素评价矩阵(EFE矩阵) EFE矩阵简介 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 - 首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由(不重要)到(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 - 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的

- 步骤2的权重是以产业为基准的 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。高于则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 [编辑] 外部因素评价矩阵案例分析 [编辑] 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE 矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。 一、影响某移动增值服务公司的外部因素 机会： 1、移动增值服务市场增长迅速 2、年轻人不断增加的消费能力 3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加 4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间 5、内容提供商大量涌入 6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持 威胁： 1、移动运营商的产业链延伸

MATLAB教程2012a第3章习题解答 张志涌

第3章 数值阵列及其运算 习题3及解答 1 在MATLAB 中，先运行指令A=magic(3), B=[1,2,1;3,4,3;5,6,7]生成阵列33?A ，33?B ，然后根据运行结果回答以下问题： 〖目的〗 ● 体验矩阵乘法次序不可交换； ● 体验矩阵左除、右除的不同； ● 体验数组乘法次序可交换； ● 体验数组左除、右除的相同性； ● 体验矩阵乘法与数组乘法的根本性差别 ● 体验矩阵求逆的两种方法； ● 体验数组“逆”概念 〖解答〗 A=magic(3), B=[1,2,1;3,4,3;5,6,7] %创建阵列 A = 8 1 6 3 5 7 4 9 2 B = 1 2 1 3 4 3 5 6 7 （1） C1amb=A*B %相乘矩阵的次序不可交换 C1bma=B*A C1amb = 41 56 53 53 68 67 41 56 45 C1bma = 18 20 22 48 50 52 86 98 86 （2） C2adb=A\B %矩阵左除和右除根本不同 C2bda=B/A C2adb = 0.0333 0.1000 0.1611 0.5333 0.6000 0.7444 0.0333 0.1000 -0.1722 C2bda = 0.0056 0.0889 0.1722 0.1389 0.2222 0.3056

0.2333 0.7333 0.2333 （3） C3amb=A.*B %数组乘法不分左、右乘，因为是“元素对元素的运算”C3bma=B.*A C3amb = 8 2 6 9 20 21 20 54 14 C3bma = 8 2 6 9 20 21 20 54 14 （4） C4adb=A.\B %数组除法不分左、右除，因为是“元素对元素的运算”C4bda=B./A C4adb = 0.1250 2.0000 0.1667 1.0000 0.8000 0.4286 1.2500 0.6667 3.5000 C4bda = 0.1250 2.0000 0.1667 1.0000 0.8000 0.4286 1.2500 0.6667 3.5000 （5） C5ada=A\A %相当于inv(A)*A，所以得到“单位阵” C5adda=A.\A %相当于“数组逆”乘数组，得到“单位数组” C5ada = 1 0 0 0 1 0 0 0 1 C5adda = 1 1 1 1 1 1 1 1 1 （6） C6ade=A\eye(3) %矩阵求逆的代数方程法 C6inv=inv(A) %直接利用求逆指令。两者结果相同 C6ade = 0.1472 -0.1444 0.0639 -0.0611 0.0222 0.1056 -0.0194 0.1889 -0.1028 C6inv = 0.1472 -0.1444 0.0639 -0.0611 0.0222 0.1056 -0.0194 0.1889 -0.1028 （7） A C7add1=A.\1 %求“数组逆” C7ade=A\eye(3) %求“矩阵逆” A = 8 1 6 3 5 7 4 9 2 C7add1 = 0.1250 1.0000 0.1667 0.3333 0.2000 0.1429 0.2500 0.1111 0.5000

波士顿矩阵分析在实际案例中的运用

波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1] 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。 和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析 A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。 B 明星型业务(8tsx8，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司

(完整版)内部因素评价规范

XXXXXXX有限公司 XXX-M103-2017-A 内部因素评价规范 (版本：A/0) 发放号： 编制： 审核： 批准： 受控状态： 2017-03-10发布 2017-03-10实施

内部因素评价规范 1. 目的 用于指导公司采用IFE矩阵进行内部因素评价，确定组织判断其内部环境的强弱程度，以便组织采取措施改善劣势。 2. 适用范围 适用于组织内部因素分析评价。 3. 说明 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最後算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 4. 职责 4.1 办公室负责识别内部分析过程中确认的关键因素，并赋予权重； 4.2 办公室负责对关键因素进行评分并对评价结果进行分析。 4. 工作流程 4.1 列出在内部分析过程中确认的关键因素，应注意以下几点： a）因素总数在 10-20 个之间； b）因素包括企业优势和弱点两方面； c）首先列出优势，然後列出弱点； d）要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 4.2 赋予每个因素以权重，权重应以产业为基准。 4.2.1 数值由 0.0(不重要)到 1.0(非常重要)。 4.2.2 权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。 4.2.3 无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。 4.2.4 所有权重之和等于1.0。

差分码ASK信号抽样仿真

长沙理工大学 《通信原理》课程设计报告 李秉坤 学 院 城南学院 专 业 通信工程 班 级 通信1104 学 号 201185250429 学生姓名 李秉坤 指导教师 黄红兵 课程成绩 完成日期 2014年1月9日

课程设计成绩评定 学院城南学院专业通信工程 班级通信1104 学号20118525042 学生姓名李秉坤指导教师黄红兵 课程成绩完成日期2014年1月9日指导教师对学生在课程设计中的评价 指导教师对课程设计的评定意见

课程设计任务书 城南学院通信工程专业

差分码ASK信号PAM调制仿真 学生姓名：李秉坤指导老师：黄红兵 摘要本课程设计主要用matlab/Simulink平台仿真一个差分码ASK信号抽样仿真系统，利用图形输入法设计相关电路，用示波器和频谱模块分析系统性能。首先根据原理画出图形，构建调制解调电路，在Simulink中调出各模块组成电路，设置调制解调电路各模块的参数值并运行，把运行仿真结果输入显示器，根据显示结果分析所设计的系统性能。通过波形分析，达到仿真的目的。 关键词抽样仿真；差分码；Matlab/Simulink 1 引言 MATLAB的名称源自Matrix Laboratory，它是一种科学计算软件，专门以矩阵的形式处理数据[1]。MATLAB将高性能的数值计算和可视化集成在一起，并提供了大量的内置函数，从而被广泛地应用于科学计算、控制系统、信息处理等领域的分析、仿真和设计工作。本课程设计主要用matlab中的Simulink平台仿真一个差分码ASK信号抽样仿真系统分别在理想信道和非理想信道中运行，并把运行仿真结果输入显示器，根据显示结果分析所设计的系统性能。 1.1 课程设计目的 通信原理课程设计是《通信原理》理论课程的辅助实践环节。着重体现学生对通信原理教学知识的应用，培养学生理论与实际工程相结合的能力。以小课题的方式来加深、扩展通信原理知识[3]。通过设计差分码ASK信号抽样仿真系统，并使其在不同的噪声信道中运行，让学生进一步理解通信系统的基本组成、模拟通信和数字通信的基础理论、通信系统发射端信号的形成原理、通信系统信号传输质量的检测等方面的相关知识，并学会运用这些知识。 1.2 课程设计的步骤 学习MATLAB的基本知识，熟悉MATLAB集成环境下的Simulink仿真平台。 利用通信原理中所学到的相关知识，在Simulink仿真平台中设计差分码ASK信号

LMS算法

N=31; % 滤波器阶数 sample_N=500; % 总采样次数 d=sin(2*pi*0.02* [0:sample_N-1]); % 期望的输入信号figure ; % 滤波器的权值矩阵 subplot(2,1,1); plot(d,'r'); grid on; xlabel('样本'); ylabel('幅值'); title('自适应滤波器的理想输入'); x=awgn(d,10); % 经过信道加入高斯噪声信噪比为10dB M=length(d); % 接受信号长度 wn=randn(M,1); hn=zeros(N,1); rxx=zeros(N,N); rxd=zeros(1,N); y=zeros(M,1); xt=zeros(M+N,1); % 生成输入信号与理想信号的互相关矩阵 for i=1:N, for m=i:1:M, rxd(1,i)=rxd(1,i)+x(1,m)*d(1,m-i+1); end end % 生成输入信号的自相关矩阵 for i=1:N, for m=i:1:M, rxx(1,i)=rxx(1,i)+x(1,m)*x(1,m-i+1); end end for i=2:N, for m=2:N,

rxx(i,m)=rxx(i-1,m-1); end end rxt=rxx'; for i=1:N rxt(i,i)=0; end rxx=rxx+rxt; irxx=inv(rxx); % RLS算法 randn('seed', 0) ; rand('seed', 0) ; NoOfData = 8000 ; % Set no of data points used for training Order = 32 ; % 自适应滤波权数 Lambda = 0.98 ; % 遗忘因子 Delta = 0.001 ; % 相关矩阵R的初始化 x = randn(NoOfData, 1) ;%高斯随机系列 h = rand(Order, 1) ; % 系统随机抽样 d = filter(h, 1, x) ; % 期望输出 % RLS算法的初始化 P = Delta * eye ( Order, Order ) ;%相关矩阵 w = zeros ( Order, 1 ) ;%滤波系数矢量的初始化 % RLS Adaptation for n = Order : NoOfData ; u = x(n:-1:n-Order+1) ;%延时函数 pi_ = u' * P ;%互相关函数 k = Lambda + pi_ * u ; K = pi_'/k;%增益矢量 e(n) = d(n) - w' * u ;%误差函数 w = w + K * e(n) ;%递归公式 PPrime = K * pi_ ; P = ( P - PPrime ) / Lambda ;%误差相关矩阵

外部因素评价矩阵(EFE矩阵)

外部因素评价矩阵(EFE矩阵) 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 - 首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 - 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 - 步骤2的权重是以产业为基准的 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对吉林省民营图书行业发展进行外部评价的例子。 吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵

关键成功因素-两个分析矩阵

六、关键成功因素 对于非学历教育培训实体机构，顾客在其各个竞争品牌中的选择基础是机构的师资力量，师资力量反映了整个机构的培训水平，很大程度上，顾客是因为喜欢某个老师的讲课风格，或者某个老师的能力出色，在他的培训下，考试通过率颇高，从而选择这个教育机构的。所以，该行业要有足够的竞争力，就必须有雄厚的师资力量，这是进入该行业，并且能立足的基础。同时，想要在该行业的竞争中有更长久的发展，除了有雄厚的师资力量外，还要有独特的教学方法、良好的群众口碑、完善的硬件设施等作为支撑，才能取得持久的竞争优势。 （一）全行业分析 职业教育培训市场根据服务对象划分为面向个人的2C市场与面向企业机构的2B市场。2C市场的职业教育培训涵盖中职、高职等学历教育，以及针对财会/IT/公务员、考研、留学等考试培训、汽修/烹饪/美容美发/电脑/数控等职业技能培训、职场素养/兴趣爱好等素质发展的职业技能培训及继续教育。2B市场的职业培训则满足企业对员工的专业技术培训、中高层领导力等管理培训、拓展及体验咨询式培训等需求。目前国内大中城市就业竞争趋激烈，且企业结构性人才短缺的问题始终突出；职业教育培训无论在2C市场还是2B市场都有巨大的需求空间。

2010-2014 年中国取得等级职业资格证书人数趋势 中国产业结构处于转型升级中，且国际竞争日益激烈，企业发展对人力资源 的专业知识与实践技能要求不断提升。 虽然大中城市就业竞争已趋于白热化， 但 对企业而言，专业能力与从业素质较高的人才仍然十分短缺。 大中城市就业竞争 趋激 企百世训 雀悟21勻 台吐A 才tft 料 鬼谒尊筑腺业頂棒证丹人散（万人】 ■甲眾靜进駅业蛍辂if 节

内部因素评价矩阵

内部因素评价矩阵 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix , IFE 矩阵) IFE矩阵简介 内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix , IFE矩阵)，是一种对内 部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关 键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势 与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤k l IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： l 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点 两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0 (不重要)到1.0 (非常重要)。权重标志 着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对 企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于 1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4 分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评 分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 1.0到最高的4.0，平均 分为2.5。总加权分数大大低于 2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于 2.5的企 业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司(Civcus-civcus Enterprises )进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵 案例一：蒙牛走出特仑苏危机策略分析[2] 三聚氰胺事件在整个中国乳制品行业引起强烈震荡，特仑苏OMF事件又给蒙牛带来了

基于矩阵分解的对角加载波束形成算法

基于矩阵分解的对角加载波束形成算法 （西安科技大学通信与信息工程学院BEAMFORMING ALGORITHM OF DIAGONAL LOADING BASED ON MATRIX DECOMPOSITION） 在矩阵分解的波束形成算法中，通过对数据矩阵的QR分解，将求解加权向量的问题转化为求解三角线性方程组的问题，避免了阵列信号协方差矩阵的 估计和反演，提高了数据的鲁棒性，但当样本数越小，样本协方差矩阵的噪声 特征值频散导致波束形成算法性能下降，QR算法性能下降。针对这一缺点，本文提出了对角加载的SVD算法，仿真结果表明，DL-SVD算法不仅提高了算法的性能，而且降低了算法的复杂度。 目前，在个人手持电话系统（PHS）和TDSCDMA智能天线中，采用下行波束形成技术来提高下行载频干扰比和增加覆盖面积[1]，波束形成技术具有良好的应用前景，必须进行深入研究。 传统的采样矩阵反演算法（SMI）需要计算并显示样本协方差矩阵，这相当于计算采样的平方数据。It使得协方差矩阵在许多实际情况下显得病态，严重影响了算法的数值性质，更重要的是，这一点实现不利于系统的并行实现，极大地限制了系统的工程化应用程序。基于针对SMI的不足，QR分解算法越来越受到关注，输入数据矩阵通过QR分解完成协方差矩阵的估计，从而得到权重向量。QR分解算法具有较好的数值特性和固有的高度并行性，因此在各种实际系统中得到了广泛的应用[2]。 在QR分解算法[3]的基础上，由于样本数较少，样本协方差矩阵估计值的噪声特征值离散会导致波束形成性能下降，本文提出了对角加载的SVD算法（DL-SVD）。该算法首先对采样数据矩阵进行奇异值分解，然后进行对角加载。利用奇异值和奇异值向量计算加权向量，然后完成波束形成.DL-SVD算法避免了阵列协方差矩阵的估计和反演，减少了估计计算和估计误差，提高了数值稳 定性，可以在复杂度和性能之间进行权衡。 在基于矩阵分解的波束形成算法中，QR分解算法避免了对阵列信号协方差矩阵的估计和求逆，提高了数据的鲁棒性和固有的高度并行性。但随着样本数 的减少，样本协方差矩阵估计值的噪声特征值离散会导致波束形成性能的下降，从而降低算法的性能。在此基础上，本文提出了DL-SVD算法，不仅提高了算法的性能，而且降低了算法的复杂度。

外部因素评价矩阵讲课稿

外部因素评价矩阵

外部因素评价矩阵 外部因素评价矩阵(EFE矩阵) EFE矩阵简介 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 - 首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 - 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的

- 步骤2的权重是以产业为基准的 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 [编辑] 外部因素评价矩阵案例分析 [编辑] 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。 一、影响某移动增值服务公司的外部因素 机会： 1、移动增值服务市场增长迅速 2、年轻人不断增加的消费能力 3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加 4、3G网络为移动增值服务提供更多市场开拓空间 5、内容提供商大量涌入 6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持 威胁： 1、移动运营商的产业链延伸

内部外部矩阵

内部外部矩阵 内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵) [编辑] IE矩阵简介 IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。 在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。如图所示： 在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0～1.99代表企业内部的劣势地位,2.0～2.99代表企业内部的中等地位,而3.0～4.0代表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.0～1.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.0～2.99代表企业面临中等的外部威胁,3.0～3.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。 可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一，IE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；第二，IE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，IE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。 对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略： (1) 落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。

(2) 落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。 (3) 落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获／放弃战略。 [编辑] IE矩阵详细说明 1.该分析方法是把战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果分成高、中、低三个等级，从而组成了有九个象限的内部-外部矩阵 2.在内部-外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值及企业对外部环境所作出反映的程度。EFE加权值越高，说明企业越能利用外部有利的市场机会和减少外部竞争威胁的不良影响，即企业在外部环境方面处于优势。EFE加权值越低，说明企业越是面临着严峻的竞争威胁，而且企业不能有效地利用有利的市场机会和消除竞争威胁的不利影响，即企业在外部环境方面处于劣势。 3.在IE矩阵中，横坐标（IFE）是对企业内部各因素综合分析得出的加权值。它反映了企业内部的综合实力和竞争能力。IFE加权值越高，说明企业的综合实力和竞争能力比较强，即企业在内部状况方面处于强势。IFE加权值越低，说明企业的综合实力和竞争能力比较低，即企业在内部状况方面处于弱势。 4.IE矩阵用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。 5.IE矩阵与BCG矩阵相似的地方有：它们都是用矩阵的方式对企业的所有产品或业务进行分类；它们分析的思路都是从内部和外部两个方面对企业的产品或业务进行评价；它们都是一种组合矩阵分析法。即可用于分析企业最佳的业务组合战略和确定企业每项业务的发展战略。 6.IE矩阵与BCG矩阵也有区别：虽然两个矩阵都是从内部和外部两个方面进行分析，但IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的。即IE矩阵比BCG矩阵需要有更多的企业内部和外部的信息；两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成四个象限进行分析，IE矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九个象限后又分成三个战略区间进行分析的。 s