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大象起舞正当时中国银行业踏上敏捷转型之路麦肯锡

大象起舞正当时中国银行业踏上敏捷转型之路麦肯锡
大象起舞正当时中国银行业踏上敏捷转型之路麦肯锡

《大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路》麦肯锡3月大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路倪以理(JosephLucNgai)|香港张海濛(HaimengZhang)|香港钟惠馨(VioletChung)|香港唐蓓(VeraTang)|上海陈鸿铭(HongmingChen)|香港储楠(NatalieChu)|深圳潘浩(KentPan)|上海潘雨辰(YuchenPan)|上海揣姝茵(ShuyinChuai)|上海大

象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路大象起舞正当时:

中国银行业踏上敏捷转型之路1序尽管“敏捷组织转型”近年来在中外企业管理实践中屡被提及,然而国内除了领先的科技公司,以银行为代表的绝大多数传统企业尚未规模化实施,即使是领先的试水者大多也浅尝辄止,鲜有成功的案例。

从近年来国内外实践案例从近年来国内外实践案例(以荷兰(以荷兰ING银行和平安银行为例银行和平安银行为例))来来看,全面的敏看,全面的敏捷组织转型可以有效激发业务活力,提升工作效率,加快市场反应速度,以及捷组织转型可以有效激发业务活力,提升工作效率,加快市场反应速度,以及提升客户满意度。

提升客户满意度。

ING银行的敏捷变革取得了多项实效:产品上线周期从每年

2~3次缩短到2~3周一次,员工效率提高30%,客户净推荐值(NPS)大幅提升。

平安银行通过推行跨条线集中办公、授权优化、流程精简等

举措,将信用卡新产品开发周期从23周缩短至9周,同时仅用

8周时间就完成了新业务模式设计、开发和实施落地,横跨对公和零售板块的10余个部门、涉及近来固化的组织运作模式形成

了极大挑战,如打破部门壁垒和组织“孤岛”、弱化等级制度、

重新设计汇报以及绩效考核机制等。

这样大规模且动辄牵涉全员的改革尝试,即使那些最具远见

的银行业变革者,心中也多有疑虑。

源于西方商界的敏捷概念,能否在中国落地生根?打破部门

职责边界和协同模式,是否会造成管理混乱?在中国日益加强的监管环境下,风控、合规等职能部门的独立性是否会受到影响?然而,今天的中国银行业,面临的已经不仅仅是同业的竞争,更有来自快速崛起的金融科技巨头的挑战。

敏捷转型的“变与不变”已经不是银行高管的可选项,而是

决定生死的必选项。

传统银行需要执行更快速、运营更灵活、业务更创新,决策

者需要大胆果断地采取行动,给组织插上“敏捷的翅膀”,让大

象起舞!大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路2目录第一章第一章:敏捷转型:敏捷转型给给银行、管理者和员工带来哪些变化?银行、管理者和员工带来哪些变化?第二章第二章:中国银行业为何亟需敏捷转型?:中国银行业为何亟需敏捷转型?第三章第三章:中国银行业领袖对敏捷转型有哪些困惑:中需要

重点关国银行业领袖对敏捷转型有哪些困惑第四章第四章:

注敏捷转型的哪些关键领域?:需要重点关注敏捷转型的哪些关键领域?第五章第五章:应该掌握哪些关键成功要素?:应该掌握哪些关键成功要素?第六章第六章:银行:银行CEO应如何推动敏捷转型?应如何推动敏捷转型?第七章第七章:中国银行业实施敏捷转型应遵循何种路径?:中国银行业实施敏捷转型应遵循何种路径?大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路3第一章转型启程,敏捷英雄长成记敏捷组织,名在形,而意在人。

其根本要义在于通过对组织架构、决策授权、人事制度和工作机制的优化,充分释放组织和团队的灵活性、创造力和进取心。

敏捷转型根本目标是实现人的转变,让员工既精于执行,又敢于创造,以创业者的主人翁心态去对待工作。

麦肯锡协助了平安银行零售银行进行敏捷组织转型,在组织“形敏捷”转型的背后,惊喜地观察到“人敏捷”被激发的潜力。

我们用该银行不同层级员工的三个真实故事,开启中国银行业敏捷转型的探索之旅。

敏捷转型故事之一:核心高管层的转变敏捷转型故事之一:核心高管层的转变某业务某业务高管高管Y总:从最初的怀疑到接受,再到亲自推动敏捷转型试点,打造了总:从最初的怀疑到接受,再到亲自推动敏捷转型试点,打造了鼓励员工鼓励员工“自动、自决、自治自动、自决、自治”的敏捷组织和工作模式,

进而带领部门从进而带领部门从容应对的敏捷组织和工作模式,容应对更大挑战。

更大挑战。

图1大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路4图2

试点前:试点前:Y总对敏捷转型的想法:好像就是梳理流程、搭建跨部门小组,这我们自己也能做。

何况我们的业绩在市场上很优秀了,敏捷程度已经很高了。

试点后:试点后:敏捷试点的两个变化让Y总兴奋地发现部门原来可以做得更好。

第一,团队正在变得更加快速和高效,各项工作无缝衔接,

心态也变得更加积极主动,现有的团队能创造出更多的价值,何乐而不为?第二,敏捷团队主人翁意识更强,主动提出并执行诸多有价值、有创意的举措。

“在激烈的竞争中,鬼思怪招层出不穷,总是老人们的老脑筋,怕是跟不上时代的。

”Y总感慨于敏捷试点带来的积极变化,于是亲自推动更大

范围的敏捷转型,向更高目标进军。

敏捷转型故事之二:中层管理者的转变敏捷转型故事之二:

中层管理者的转变产品经理小产品经理小C:从起初的事事求人,到拥有更多的决策权力和责任。

作为银行:从起初的事事求人,到拥有更多的决策权力和责任。

作为银行敏捷转型的中坚力量,项目经理通过跨条线团队管

理和敏捷转型的中坚力量,项目经理通过跨条线团队管理和“端到端端到端”负责制,更具负责制,更具全局意识和创业精神,加快成长为部门骨干。

全局意识和创业精神,加快成长为部门骨干。

大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路5图3图4大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路6试点前:试点前:“最初被通知参加敏捷试点的时候,我其实内心有些抗拒,一个半月开发一张联名信用卡,时间如此紧张,难免跟各部门工作中发生冲突,这事儿太不轻松。

”小C的不情愿,不仅是对被额外增加工作的抵触,更是对开发流程中冗长的审批手续和跨部门协调感到恐惧和无助。

试点后:试点后:在新的工作模式下,小C从产品经理变身为项目经理,以创业者的心态带领跨部门团队顺利完成挑战。

敏捷试点项目授予了小C三件利器:第一件是流程梳理和授权优化,通过诊断和优化原本冗长的审批链条,下放部分决策授权,直接缩短了轻一代热衷于社交分享和酷炫科技的时代趋势。

此外,客户对日益复杂、快速迭代的金融产品和服务的需求,对银行在科技化、线上化等多维度实现大跨度飞跃提出了全新的要求。

银行业作为过去40年中国经济飞速发展的获益者,习惯了依托自身规模优势赚取“容易钱”。

加之受制于复杂的部门和层级结构,当新的挑战出现时缺乏

足够的“变革精神”。

此外,相较于互联网行业以客户数、流量等方式估值,资本市场仍然主要以营收、利润等传统估值方式审视上市银行,而满足不断变化的客户需求意味着在人才、科技等方面要做大量的前期投入,这也让传统银行在关键决策时迟疑不决。

新兴互联网企业得益于自身的敏捷机制,可以快速准确地应对市场变化,捕捉潜在商机,深度挖掘客户价值。

近年来,他们以领先科技和庞大客群为基础,逐步进入支付、财富管理、消费信贷等领域,吞食着传统银行的市场份额。

传统银行如何守住现有优势,进而紧跟时代大潮,激流勇进,是一个关乎银行未来生存发展的问题。

对此,国内外一些最具变革精神的银行已经勇敢地跨出了第一步:■荷兰的ING银行通过敏捷变革实现了管理层级扁平化,原有6个层级、30多个独立部门、近3500名员工缩减到了3个层级、13个敏捷部落和2500名员工。

在新的敏捷组织和工作机制下,产品上线周期从每年2~3次缩短到2~3周一次,员工效率提高30%,客户净推荐值(NPS)大幅提升,客户参与程度提高都无法完成。

大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路9无论是互联网企业的闪电突击,还是领先传统银行的敏捷试水,都凸显了快速的市场反应和灵活的组织形式对于企业的重要性。

敏捷转型突破惯性思维,在严密的组织系统内,梳理纵向条

线隔阂,打通横向关节,为业务运营提供了新的思路和方法。

根据大量的成功案例统计,组织敏捷性和经营业绩间存在着明显的正向关系:根据大量的成功案例统计,组织敏捷性和经营业绩间存在着明显的正向关系:麦肯锡麦肯锡组织健康调研组织健康调研调研结果调研结果指出指出,数据库中,数据库中70%“最健康最健康”的企业属于敏捷型的企业属于敏捷型组织,并有组织,并有2倍的可能性取得优于同业的经营绩效。

倍的可能性取得优于同业的经营绩效。

大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路10第三章转型困惑,束缚银行高管的心魔面对急速变化的环境,传统银行亟须认清其面临的严峻局势与组织困境,主动寻求“组织悖论”的答案——如何在保持“稳定运转”的同时兼顾“快速反应”?部分传统银领先者已尝试采用敏捷机制进行组织架构和运作方式变革,有效提高了决策执行速度、员工工作效率、客户经营和服务水平。

但在敏捷转型试水过程中,麦肯锡观察到中国银行家们对于敏捷转型的普遍困惑,我们希望通过对实践经验的总结,提出针对性的破局良策以供思考。

困惑一:文化冲击?困惑一:文化冲击?敏捷概念来自西方,是否适用于中国的商界文化。

以银行为代表的中国传统企敏捷概念来自西方,是否适用于

(完整版)麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S 模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。 在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重

麦肯锡—中信银行—App 3定量评级系统使用准则

附录3 定量评级系统使用准则 客户风险定量评级系统是利用客户的年度财务报表对客户财务状况进行定量评级的自动评级系统。申请贷款的客户进入定量评级系统的准则如下: 一.客户必须有完整真实的年度财务报表 1.年度财务报表包括资产负债表、损益表和现金流量表,缺一不可。 2.财务报表应为上一年的年度报表,不可用季报表或月报表代替。在特殊情况下,经总行信审中心批准后,可以把季(月)报表折算成年度报表后使用。 3.财务报表的格式和科目应符合国家制定的会计规范,应有清晰的单位公章和单位财务主管签字盖章。如系手工书写,应字迹工整,不得有涂改之处。 4.报表合计项均应完整填写,报表的平衡关系和合计项等均应校核无误。 5.对未经外部审计的报表应仔细核查其真实性。 二.客户的类型 1.客户的所有制形式必须清楚明确。经历所有制转变的企业必须在转制一年以上后才可使用本评级系统。 2.客户在上一年度必须有稳定的销售收入。正式成立并开始有销售收入的时间不满一年的新建企业,工程在建尚未开始营业的企业,或销售趋于停滞的企业都不进入本评级系统。 3.房地产业务经营使用的资产或产生的销售收入占总资产或总销售收入的30%以上的企业不进入本评级系统。 4.以集团或控股公司的母公司为直接借款人时,必须提供整个集团的合并报表,无合并报表的企业不进入本评级系统。 5.无独立经营能力,不自负盈亏的国家企事业单位不进入本评级系统。 6.进入本评级系统的客户除了有一年以上稳定的销售收入和明确的所有制形式外,还应具备完全独立的法人地位,产权责任无任何模糊之处。 三.经过初选和初审,但不进入本评级系统的企业进入现金流预测程序 Page 1 of 1

中信银行私人银行流失一半客户 降门槛仍无济于事

中信银行私人银行流失一半客户降门槛仍无济于事 2013年04月13日14:02 马蔚华说,不是客户潜力不够,而是符合资格的客户经理数量很难增长 几家欢喜几家愁。 2012年,中信银行私人银行客户流失50%,民生私人银行客户增长101.91%,中国银行人银行客户数突破4万户,超过“巨无霸”工商银行的2.32万户…… 经历5年初步发展后,国内私人银行客户数量和资产规模增长速度开始放缓,竞争加剧。 波士顿咨询公司(BCG)出具的《2012年中国财富报告》显示,2012年中国高净值家庭(可投资资产在600万元人民币及以上)数量达到174万户,同比增长17%,但相对于2009-2011年38%的复合增长率,增速有较大放缓。且高净值客户资产有所缩水,尤其是在东部沿海等发达地区。 “与获取新客户相比,我们更重视老客户的流失。”招商银行零售银行部财富管理业务总监陈昆德向本报记者称,“我们不但计算客户流失率,还把它作为重要指标考核,反馈客户流失的原因。” 与前几年“跑马圈地”做大规模相比,国内私人银行已经着手通过精细、特色的服务留住客户,提高客户忠诚度。 门槛下调客户仍在流失 年报数据显示,截至2012年底,中信银行私人银行标准客户1.17万户,管理资产余额1053.53亿,客户数量相比2011年的2.3万户流

失49.13%。2012年,中信银行曾把私人银行客户资产门槛从800万下调至600万,考虑这个因素,该行私人银行客户实际流失率更高。 接近中信私人银行部人士向本报记者透露,中信银行私人银行客户流失的主要原因是调整组织架构,私人银行部将变为事业部制独立运营。架构调整导致人员变动或流失也是重要原因。 “事业部制有它的优势,但很难调动起分行的动力。”招行私人银行部常务副总经理王菁透露,招行的私人银行裁去准事业部制做法,独立运营,但利润核算同时也划归各地分行,以解决因利益分配导致银行内部竞争问题。 “事业部制肯定是私人银行未来的发展方向,但与银行现有利益格局相冲突会导致短期的不适应。”中央财经大学教授郭田勇向本报记者表示。 波士顿咨询公司上述报告显示,有24%的私人银行客户在过去一年中更换过私人银行,且随着客户金融资产的提升,客户私人银行主办行转换率有上升趋势。 陈昆德称,“高端客户对安全性考虑非常周到,一般都习惯于将资产分散于多家银行,在银行的相互竞争中争取更多的短期利益。银行只能通过提供各种服务满足客户需求,让客户把更多的资产放在自家银行,时间放得更长。” 据华润信托财富管理中心某人士透露,中国高净值客户可供管理资产平均交由2.8家包括私人银行、信托、第三方理财等财富管理机构管理。

麦肯锡2019中国报告(完整收藏版)

麦肯锡2019中国报告(完整收藏版) 导读: 自从中国开始建立与世界各国的经济往来、拥抱市场机制,并积极接纳全球最佳实践以后,中国经济便迈入了腾飞阶段。如今,中国已凭借其庞大的经济体量跻身全球大国之列。中国在2013年跃居全球第一大商品贸易国,拥有110家《财富》世界500强上榜企业(与美国的数量相当),而且无论作为外商直接投资(FDI)的目的国还是对外投资来源国,中国都已跻身全球前两位。然而,中国经济尚未实现与世界的全方位融合。中国企业的绝大部分营收仍然来自本国市场。国际企业进入中国金融市场时,依然要面对运营与监管方面冗杂的掣肘因素。尽管中国蓬勃的数字经济产生了海量数据,但跨境数据流的规模仍然较为有限。 中国的改革开放使全球其他经济体受益良多——消费者得以享受中国出口的低价商品,跨国企业也从迅猛扩张、活力四射的中国市场中捕获了新的增长来源。但在此过程中也难免要付出某些代价,首先便是中等收入就业岗位的流失,这在发达经济体中表现得尤为明显。 中国与世界之间的经济联系正在悄然改变。麦肯锡全球研究院最新发布的“MGI中国-世界经济依存度指数”显示,世界对中国经济的依存度相对有所上升,中国对世界经济的依存度则相对降低。世界各国也随之开始重新审视这种关系。于是,贸易争端时常见诸媒体头条,

技术流动面临新规审查,保护主义日渐抬头,地缘政治局势越发紧张。经过了若干年的深化合作之后,中国与世界的经济联系是否将逐步走向弱化?我们是否会见证中国与世界的融合程度已达到顶峰?反之,如果双方的经济联系进一步加深,将催生哪些机会?将对双方带来多少经济价值?在这种不确定性日益增强的环境中企业又该如何自处? 本报告分为6章,首先我们将从8个维度审视中国经济与世界融合的现状(第一章),探讨中国与世界经济依存度的变化,并根据具体行业和国家展开详细分析(第二章)。随后将针对技术领域(第三章)以及消费市场(第四章)展开详细分析——技术创新是所有经济体的发展关键,中国也不例外;而消费市场更是中国乃至全球目前主要的经济增长来源。在第五章中,我们将探讨中国与世界经济联系的发展方向将在多大程度上影响经济价值的变动。最后,我们将在第六章中探索企业高管面对这种变化应如何调整经营方式。本研究的基础是麦肯锡全球研究院早先对于全球价值链变动的研究,特别是对于其中“新中国效应”正驱动全球需求增长及提升行业成熟度的研究。 正文: 虽然中国作为全球大国,拥有庞大的经济体量,但中国经济尚未全方位实现与世界融合。

麦肯锡案例分析全集

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(保密) 销售协议和覆盖服务协议 原则:任何一方违反协议的规定都必须承担责任。因此,我们必须遵守协议的规定。 一、针对销售协议和覆盖服务协议的一般问答: 1.什么是协议方? 答:宝洁(中国)有限公司(以下简称宝洁中国或我方)及其附属公司是协议一方。宝洁中国是广州宝洁有限公司、广州宝洁纸品有限公司、广州宝洁口腔保健用品有限公司及广州宝洁(浪奇)有限公司等公司的控股公司。协议的另一方是分销商,它是一家法人公司或有能力独立地承担责任的公司。 2.为什么分销商不是我们的代现商? 答:从法律的角度上看,代理商会拥有委托授予的很多的权力,有时甚至无需得到委托方的授权委托书而充当委托方的角色。因此,分销商不是我们的代理商。 3.为什么要加入冲帐条款? 答:因为加入了冲帐条款,我们便权在应付而末付给分销商的款额中扣除分销商欠我们的款额。 4.合同中“知识产权“条款的意义? 答:本条款主要阐明分销商不能使用、注册宝洁公司的商标和侵犯宝洁公司的商标权利。分销商不能进行任何假冒活动。分销商一旦获悉任何有关宝洁公司的侵权和假冒的信息,应尽快知会宝洁中国。 5.为什么需要在协议中订立“2000年担保”条款? 答:本条款是应用于所有有关电脑、设备和系统的协议中的一项标准条款。目的在于确保在1999年后,协议双方所有的电脑、设备和系统不会受到任何影响,使我们的业务顺利进行。 6.什么是协议期限? 答:协议期限为一年。如果轩议的任何一方没有提前30天发出终止协议的书面通知,那么协议将于每年终止日时自动延展。所以我们以协议的延展不需要做任何工作。 7.我们需要订立一个弹性的终止期限么? 答:是的,弹性的终止期限对我们十分重要。我们可能因为业务需要,而随时终止与分销商的协议。 8.“弃权声明“条款的意义是什么? 答:本条款阐述如果协议方不行使协议的权利,那么他可以随后行使这权利。如果协议方只行使权利的一部分,那么他可以随后行使全部的权利。 8.如何对协议进行修改? 答:如果欲对协议的条款进行修改,那么必须经对方同意由双方共同签订协议的修改协议。例如:如果我方欲对付款条款进行修改,那么我们必须与所有分销商签订修改协议去修订原有的付款条款。否则,分销商将不受新的付款条款限制。 9.哪里是协议签署地? 答:协议的签署地是广州市。根据法律有关规定,当发生纠纷时,协议一方可将案件递交到协议签署地的法院处理。如果我们与分销商发生纠纷时,我们可在公司总地所在地——广州对其进行起诉。 10.我们应在何时与分销商重新签订协议? 答:当分销商将有关业务(如权利和责任)转让给另一家法人公司时,我们必须重新与新的这家公司签订协议。虽然当一家公司变更其名称时,协议不必重新签订。但是,由于销售人员难于分辨“协议转让”与“公司名称变更”之间的差别,因此建议在遇到上述两种情况时都应该重新签订协议。 二、有关销售协议的具体问答: 1.分销商下定单时应注意什么问题? 答:分销商应在充分了解了我们提供的产品价格表后,按我们规定的最低起订量下订单。订单经我们审阅和接收后才可生效,即我们有权拒绝分销商所下的订单。 2.我们应在何进、何地交付产品给分销商? 答:我们应在商定的日期交付给产品给分销商。一旦日期商定后,我们应该如期执行,否则就造成违约,交付地点则由分销商指定并且经我方同意。

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